管理者的基本工具课案
1、5H1W分析法
Why What Where When Who How
原因对象地点时间人员方法
Why—何故
1）、为什么这项工作（或动作）是必不可少的？
2）、为什么这项工作要以这种方式进行？
3）、为什么完成这项工作需要这些投入？
What—何事
1）、这是一项什么性质的工作？
2）、这项工作的目标是什么？
3）、这项工作的结果是什么？
Where—何处
1）、这项工作是在哪里进行的？
2）、这项工作对工作环境有什么特殊要求？
3）、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？
When—何时
1）、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间？
2）、这项工作为什么持续这么久时间？
Who—何人
应该由谁来从事这项工作？
How—何法
1）、这项工作是怎么进行的？
2）、完成这项工作还有没有更好的方法？
在工作中应用5W1H法，不仅可以简化工作，对问题进行综合分析研究，而且还可以产生更新的创造性设想或决策。
高效团队建设中的“5W1H分析法”
Where—我们在哪里
1）、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距。
2）、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
When—我们什么时候采取行动
1）、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动。
2）、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决。
3）、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除。
4）、在何时与何地取得相应的资源支持，都必须因势利导。
Who—我们是谁
1）、团队成员自我的深入认识。
2）、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
Who—我们怎样行动
1）、怎样行动涉及到团队运行问题，
2）、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
Why—我们为什么
1）、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，以增强团队成员的责任感和使命感。
2）、将激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。What—我们成为什么
1）、以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划。
2）、激发团队成员的激情，树立阶段性里程碑。
“5W1H分析法”—“ECRS技术”
取消—对所研究的工作，首先应当考虑取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消的话，那当然就是一个最大的改善。
合并—当生产过程被划分为许多工序后，由于工序之间生产能力的不平衡，出现人浮于事和忙闲不均等情况，就需要对这些工序进行调整合并，以提高生产过程的比例性、均衡性和连续性。
重排—又称重组，即通过改变工作过程，使工作的先后顺序重新组合，达到改善工作的目的。
简化—简化是指经过取消、合并、改变等改善后，再对该项工作进行更深入的分析研究，使方法的内容、步骤或动作尽量简化，使新的工作方法效率更高。
2、鱼骨图分析法
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可称之为“因果图”。
鱼骨图原本用于质量管理。
鱼骨图分析法的定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象的表示生产车间的流程。
鱼骨图的三种类型
1）、整理问题型鱼骨图
各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系。
2）、原因型鱼骨图
鱼头在右，特性值通常以“为什么。。。。。。”来写。
3）、对策型鱼骨图
鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善。。。。。。”来写。
鱼骨图的制作步骤
分析问题原因/结构--------绘制鱼骨图
1）、针对问题点，选择层别方法。
2）、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因。
3）、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
4）、分析选取重要因素。
5）、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
鱼骨图的制作----分析问题原因/结构
1）、针对问题点，选择层别方法（如5M因素，注：5M是指人、机、料、法、环5个方面：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”是与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。）
确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。
2）、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如。。。。。。不良）
3）、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想状态面着手分析。
4）、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因---问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
5）、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）6）、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
绘制鱼骨图
1）、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨。
2）、画出大骨，填写大要因。
3）、画出中骨、小骨，填写中小要因。
4）、用特殊符号标识重要因素。
要点：绘图时，应保证大骨与主骨程60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨图的使用步骤
1）、查找要解决的问题。
2）、把问题写在鱼骨的头上。
3）、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。
4）、把相同的问题分组，在鱼骨上标出。
5）、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因。
6）、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。
7）、针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）。
8）、当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。
抓住关键的少数，常见工作分析法
3、ABC分类法
1）、ABC工作法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析法、主次因素分析法、ABC 分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、ABC管理、巴雷特分析法。2）、它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
3）、由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
4）、少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分。
5）、核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次。
6）、识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。ABC分类法的分析步骤
1）、收集数据
2）、统计汇总
3）、编制ABC表
4）、ABC分析表
5）、确定重点
4、四象限分析法
又称为二维象限法，是指根据事物（事件、工作、项目等）的两个重要属性作为分析的依据。进行分类分析，找出解决问题的办法的一种分析方法；是提高工作效率、管理效果的催化剂。
表现模式：将事物的一个重要属性a作为x轴，将事物的另体格重要属性b作为y轴。组成一个坐标轴，再在坐标轴上进行刻度划分，用直线画成“田”字形。
1）、x轴、y轴的刻度以数字的大小、高低、长短、是否等一些概括一种情况下的两种表现为主。
2）、对于刻度表现的判断有定量和定性两种方法，通常采用最多的是定性的方法。
3）、个人或团体根据对事物属性的认识判断来评定刻度表现。
分析方法：
1）、将每项事情进行两个属性的分析。权衡。
2）、再将事项逐一填入每个象限方块中。
3）、完成后，总结同一象限方块中事项的特点，找到解决办法。
特点：
1）、直观清晰。
2）、注重分类，尊重经验曲线。
3）、简单、简便。
4）、使用范围广。
四象限分析法的应用：
四象限分析法在管理活动中广泛应用，对管理起到指导、促进、提高的作用。在战略分析、产品分析、市场分析、客户管理、员工管理、时间管理、领导艺术等方面都有使用。
四象限分析法的分类：
1）、明星型业务。
2）、现金牛业务。
3）、问题型业务。
4）、瘦狗型业务。
四象限分析法的使用：
产品分析与投资——波士顿距阵分析
根据产品类别、产品项目的两种重要属性：销售增长率和相对市场占有率来进行销售情况、投资情况的评估。
1）、明星产品：（增长率高、相对市场占有率也高），要继续支持，扩大此类产品的销售。2）、现金牛产品：（增长率低、相对市场占有率高），说明此类产品市场空间相对已小，策略是利用促销等手段维持销售，在适当的时候推出新品种。
3）、问题产品：（增长率高、相对市场占有率低），说明此类产品有很大的市场空间，是以后销售的主力军，策略是加大投入、完善销售网络，扩大市场占有率与市场份额。
4）、瘦狗产品：（增长率低、相对市场占有率也低）是公司应该抛弃的产品，要进行投入控制与压缩，砍掉此产品或推出新产品替代该产品。
时间管理：
以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性。
把所有的事情按两种属性排列，第一种是重要性；第二种是紧迫性。那么由这两个目标可以划分四个象限。它把我们工作中所见的事情分为四种情况：又重要又紧急的；重要
但不紧急的；不重要但是非常紧急的；既不重要也不紧急的。
我们先来看一下，又重要又紧急的事情是哪些?比如客户投诉了，水管子漏水了，停电了，等等；像限期完成的工作，今天一看最后一天了，得赶紧完成。重要但不紧急的事情?比如做规划做计划，人际关系的建立，准备工作，预防措施，提升自己的能力，抓住新的机会等。又不重要又不紧急的：看报纸，聊天，看广告信函。不重要但很紧急的事情：接电话，没有预约的拜访，符合别人心愿的事，等等。
时间管理的四象限法则告诉我们：最重要的事情是那些重要但不紧急的事情。我们应把更多精力集中到重要但不紧急的事情上来，我们重要但不紧急的事情做得越多，重要又紧急的事情就会发生得越少。之所以会有很多重要又紧急的事情发生，就是因为我们前期没有花很多的时间和精力去做那些重要但不紧急的事情。比如，在重要但不紧急的事情里有一件叫预防措施，任何一个公司都有可能遇到各种各样的突发事件，一个公司要有一套应对突发事件的措施，这是衡量一个公司管理水平非常重要的指标。
员工分析：根据员工的技能面和意愿面两个属性进行四象限分析。
领导风格分析：可以根据支持性行为和指挥/工作性行为两个属性进行四象限分析。
5、80/20法则
80/20效率法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡法则、犹太法则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。
80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型。以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。这种情况是有违一般人的期望的。
80/20关系表明：80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。
80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%：20%。80/20法则
表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。
80/20法则能做什么？
帕累托原理是指世界上充满了不平衡性
20%的人口拥有80%的财富；
20%的员工创造了80%的价值；
80%的收入来自20%的商品；
80%的利润来自20%的顾客。
这种不平衡关系也可称为二八法则。
该法则认为：资源总会自我调整，以求将工作量减到最少。抓好起主要作用的20%的问题，其它80%的问题就迎刃而解了。
在工作中要学会抓住关键的少数，要用20%的精力付出获取80%的回报。
这种法则又叫省力法则。
80/20法则在企业管理中的应用
企业执行力指导思想：“有所为，有所不为”的执行方略。
“帕累托法则”将80：20作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。
它用20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理突出重点，抓住成效，就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些。
从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营要务上来。
采取有效地倾斜措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业管理执行力度的整体提升。
巧妙利用“帕累托法则”，可以从以下五个方面提升企业管理的执行力：
1、人生规划：人的专长可能很多，但真正发挥作用的很少。所以，要善于掌握自己的优势，
寻找那些自己非常喜欢、非常擅长、竞争不太激烈的事情去做，一定会有收获。找到人生做关键的事情，才有可能获得成功的人生。在安排自己时间上，有所不为才能有所为。
要集中自己的时间精力，抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。
2、人际关系处理：在认识的人当中，有一多半是泛泛之交。一小部分的人际关系等于大部
分的情感价值，数量少但程度深厚的人际关系好过广泛而浮浅的交际。所以，要把80%左右的时间花在20%的重要人物的人际关系处理上。
3、人力资源管理：二八法则同样适用于人力资源管理。一个组织的生产效率和未来发展往
往取决于少数关键性的人物，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。多数人为企业的发展作出了贡献，他们看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。要理清20%的骨干力量然后将精力集中到这20%上，采取有效地跟进措施。
4、企业管理：运用二八法则管理企业，就必须先弄清楚公司在哪些方面是盈利的，哪些方
面是亏损的。列出盈利部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。其次要搞清楚什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，什么部门带来严重赤字，通过比较分析就会发现起主要作用的因素。获利的项目是少数，要给与更多的关注。如为鼓励其创新，在管理上要遵循创新原则，如专门的力量，弹性的工作时间，重点的资金保证，绝对不能把创新的投入等同于一般的投入。管理者要20%的优秀员工列为核心人才，优先培养，重点指导，并且在物质和精神奖励上给予倾斜。
5、抓住重点客户，带动中小客户：企业可以依照客户的重要性，制定相应的服务手段和优
惠措施，巩固20%的优良客户；同时要注意捕捉80%客户中的潜在客户，促使他们向20%的优良客户转化，从而提高企业面对客户的执行力。企业对待客户的执行力度同样需要区别对待，但必须制定一个服务底限，否则20%的普通客户的抱怨同样会导致80%的其他方面的损失。
6、PDCA循环理论
PDCA循环是全面质量管理应遵循的科学程序。
质量计划的制订和组织实现的过程，整个过程按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
最早是由美国质量管理专家戴明于20世纪50年代提出的，所以又称“戴明环”。
P（plan）计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D（do）执行，实地去做，实现计划中的内容；
C（Check）检查，总结执行计划的结果，主义效果，找出问题；
A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环的特点：
1）、大环带小环
2）、阶梯式上升
3）、科学管理方法的综合应用
7、WPS分解原理及步骤
工作分解结构（Work Breakdown Stucture，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个目标，按一定的原则分解，即：项目——任务——工作——日常活动。
WBS总是处于计划过程的中心；
是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础；
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
WBS的种类包括：
纲要性工作分解结构、项目纲要性工作分解结构、合同工作分解结构。
1）、在实施计划的基础上，要更进一步地将每项工作细化；
2）、经过细化的工作分别落实到某一个项目团队成员，落实到每一天；
3）、由最低级的工作任务组成，它是项目每一个阶段的时间表和路标；
4）、可以将项目分解为一些更小和可操作的部分；
5）、每个阶段就好像是在起始日期和结束之内的三明治，开始和结束日期的确定使项目的其他阶段可以按计划进行。
6）、每个阶段的起止日期明确也能保证项目经理可以预计何时整个项目能够圆满完成。
任务分解原则
1、团队工作原则
项目计划的制定的主要责任人是项目经理，但不应该是项目经理一个人的工作。项目经理在制定项目计划过程中，尤其是在任务分解，工期估计对关键过程中一定要与项目成员一起进行。因为毕竟所在的任务执行和分解必须征得大家的同意和确认，从而可以避免项目执行过程中的任务分解方面的意见分歧。
2、逐步求精原则
高质量的任务分解需要花费时间，而在项目前期不可能考虑到后期非常具体的任务，因此即将开始的任务需要非常精细的分解，未来的任务可以分解粗放一些，等到执行时再进行细化分解。
3、任务分层原则
4、2周原则
最小级别的任务的工期最好控制在10-14个工作日，目的是为了在项目执行期内更好的检查
和控制。
可以把项目的问题暴露在两周之内或更短的时间。
制定项目计划的目的是为了更好的控制项目，任务分解的结果便是项目执行、检查、控制的依据，如果项目分解过于粗放，就难以进行细致的跟踪。
如果某一任务的工期较长，建议对任务进行细化分解，以便符合两周原则。
5、责任到人原则
最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源。
如果某一项任务的资源由若干个资源一起完成，建议该任务再次分解。
6、风险分解原则
任务分解过程中，如果遇到风险较大的任务，为了更好化解风险，应该将任务再次细分，必须能够更好更早暴露风险，为风险的解决和缓解提供帮助。
WBS的分解步骤
第一步：先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。
需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？
第二步：确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化。
对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。
第三步：确定可交付成果的组成元素
组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。
与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。
切实、可验证的结果即可包括产品，又可包括服务。
要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。
第四步：核实分解的正确性
WBS的优点
1、能够为工作定义提供更有效的控制。
一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：
1）、通过设施的结构化分解来进行管理；
2）、关注结果：实现什么，而不是怎样实现；
3）、通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；
4）、在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；5）、采用一个简明的报告结构。
2、把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）
3、便于找到控制的最佳层次
4、有助于限定风险
5、是信息沟通的基础
6、为系统综合与控制提供了有效手段
8、PERT图的基本思想
什么是PERT网络分析
PERT（Program Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间。资金，加速计划的完成。
在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图
描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做那些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节。
借助PERT还可以方便的比较不同方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确三个概念：
1）、事件：（Events）表示主要活动结束的那一点。
2）、活动：（Activities）表示从一个时间到另一个事件之间的过程。
3）、关键路线：（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT网络分析法的工作步骤
第一步：确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；第二步：确定完成活动的先后次序；
第三步：确定活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络；
第四步：估计和计算每项活动的完成时间；
第五步：借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键线路上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。
9、GANTT（甘特图）的绘制方法
甘特图简介：
甘特图，也称为条状图（Bar chart），在1917年由亨利，甘特开发，内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动或项目，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况，直观的表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比，管理者由此极为便利的弄清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，或者是正常进行，是一种理想的控制工具。
甘特图的含义：
1）、以图形或表格的形式显示活动
2）、是一种通用的显示进度的方法
3）、构造时应包括实际日历天数和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。
甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛使用。甘特图按反映的内容的不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员限制图表和进度表等五种形式。
甘特图软件
1、计划的分析
2、计划的修改
10、德尔菲法
起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。
依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式。
专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系。
通过多轮次调查专家对问卷所提的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
德尔菲法的具体实施步骤：
1）、组成专家小组
2）、向专家提供主题，要求及材料
3）、专家提出意见
4）、汇总专家意见并分发给专家，进行修改
5）、收集专家意见并进行二次修改
6）、对专家意见进行综合处理
德尔菲法的应用
德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。
11、头脑风暴法（德尔菲法的有效补充）
在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。
在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励议会者提出既可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。
运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。
一些软件工具也可以用来支持这种讨论，议会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。
头脑风暴（Brain Storming）
由美国创造学家A,F，奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。指的是无限制的自由联想和讨论的代名词。其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法的原则
1）、庭外判决原则
2）、欢迎各抒己见，自由鸣放
3）、追求数量
4）、探索取长补短和改进方法
组织形式
1）、参加人数一般为5-10人，最好油不同专业或不同岗位者组成。
2）、会议控制在1小时左右。
3）、设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不做评论。
4）、设记录员1-2人，要求将议会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
头脑风暴法的要求：
设想开发型会议：这是为了获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。
设想论证型：这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求议会者善于归纳、善于分析判断。
会前准备工作：
1）、会议要明确主题
2）、选好主持人
3）、参与者要有一定的训练基础
4）、会前可进行柔化训练
会议原则：
1）、禁止批评和评论，也不要自谦
2）、目标集中，设想越多越好
3）、利用和改善他人的设想
4）、议会人员一律平等
5）、主张独立思考
6）、提倡自由发言
7）、不强调个人成绩
12、SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
内部条件：
S：（Strength）优势
W：(Weakness)劣势
外部条件：
O：（Opportunity）机会
T：（Threat）威胁
找出对自己有利的、值得发扬的因素；
找出对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题；
找出解决办法，并明确以后的发展方向；
可以将问题按轻重缓急分类：明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以延迟处理的事情；哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
SWOT分析法常常被用于制定集团战略发展和分析竞争对手情况。
实践操作三部曲：
1、分析环境因素
好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。
评价某种因素的优劣与否、其预示着的是机会还是威胁，取决与企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。
行业背景主要指行业的关键成功因素。
即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁。即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争激烈程度与否，直接反映企业的竞争力强弱。
2、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
将那些对公司发展有直接的、重大的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来。而将哪些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3、制定行动计划
基本思路：
1、发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素。
2、考虑过去，立足当前，着眼未来。
将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
回避SWOT方法的天然缺陷
SWOT分析的目的是追求竞争优势最大化、烈士最小化。这不仅缺少客观实际条件，在竞争实践中不会有无条件的极值，而且在理论上讲，追求有效地量必须以追求合理有用为前提，任何实践总是先有用后有效。只有先确定其存在的合理性和发展的合理性，才能进行量的分析或优劣的分析。在缺少定性合理分析的前提下，用SWOT去做优化分析，就使之背离了客观规律。
SWOT分析的条件是在可进行量化比较的范围内，在竞争对手的共性方面进行优势、劣势、机会、风险的对比分析，对于不可做量的比较但可对企业产生重要影响的因素就不能或难以纳入分析范围，尤其是环境中大量的不确定因素不能比较，从而使SWOT分析要素不完整不全面。
SWOT分析的方法，由于受到目的和条件的限制，基本上是以静态的（或机械的）即在可控的范围内进行同质化的比较，方法单一。企业在发展中总会形成可控因素和不可控因素及二者的转换，为此就使SWOT分析的方法受到挑战。
SWOT分析的使用效果，由于上述目的、条件、方法的局限性而大打折扣，使企业的发展战略的制订缺少了现实的活的基础。
13、标杆管理
企业标杆管理，70年代末又施乐公司首创，后经由美国生产力与质量中心系统化和规范化。
现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
标杆管理几经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。
（一）向榜样学习
基本环节
1、以最强的竞争企业或那些行业中领先的最有名望的企业在产品、服务或流程方面的
绩效及实践措施为基准。
2、树立学习和追赶的目标。
3、采取资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。
4、将本企业的实际状况与这些基准进行量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因。
5、选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手。
（二）我高，因为我站在巨人肩膀上
标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，时发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。
八大优势：
1、是企业绩效评估的工具；
2、是企业持续改进的工具；
3、是企业提高绩效的工具；
4、是企业战略制定的工具；
5、是企业增进学习的工具；
6、是企业增长潜力的工具；
7、是衡量企业工作好坏的工具；
8、是企业实行全面质量管理的工具。
（三）标杆管理经典范本
按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。只有正确全面地掌握四中标杆管理法的定位和内涵，企业在运用标杆管理法的过程中才不会出现偏差。
每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。
（四）实施忠告
1、决定向标杆学习什么
2、组成标杆学习团队
3、选定标杆学习伙伴
4、搜集及分析资讯
5、采取改革行动
（五）标杆管理的若干问题
1、企业伦理问题
2、法律问题
3、实施问题
4、费用问题
测试题：
1、在思考何故（WHY）时，主要考虑的内容包括以下那几个方面？（ABC）
A、为什么这项工作（或动作）是必不可少的？
B、为什么这项工作要以这种方式进行？
C、为什么完成这项工作需要这些投入？
D、这项工作的目标是什么？
2、“ECRS技术”包括哪几种技巧？（ABCD）
A、取消
B、合并
C、重排
D、简化
3、鱼骨图包括以下哪几种类型？（ABD）
A、整理问题型
B、原因型
C、发现问题型
D、对策型
4、制作鱼骨图主要分为哪几个步骤？（AB）
A、分析问题原因/结构
B、绘制鱼骨图
C、填写鱼头
D、画出主骨
5、抓住关键的少数是一种常见的分析方法。它包括了哪几种分析方法？（ABC）
A、ABC分类法
B、四象限分析法
C、80/20法则
D、脑力风暴
6、80/20分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。它的主要用途是什么？（AB）
A、主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得
最佳业绩的同时减少资源损耗。
B、主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。
C、主要用途是对为什么80%的投入只产出20%的生产状况进行分析。
D、主要用途是去发现该关系的内在联系。
6、PDCA循环包括以下哪几个特点？（ABC）
A、大环带小环
B、阶梯式上升
C、科学管理方法的综合应用
D、循环式发展
7、工作分解结构（WBS）是按以下哪种顺序进行分解的？（A）
A、项目—任务—工作—日常活动
B、任务—项目—工作—日常活动
C、项目—日常活动—工作—任务
D、项目—工作—任务—日常活动
8、构造PERT图时需要明确哪些概念？（ABD）
A、事件
B、活动
C、时间
D、关键路线
9、甘特图包含以下哪些含义？（ABCD）
A、以图形或表格的形式显示活动
B、是一种通用的显示进度的方法
C、构造时应包括实际日历天数和持续时间
D、不要将周末和节假日算在进度内
10、下列关于“德尔菲法”的描述的选项是哪几项？（ABC）
A、“德尔菲法”依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式。
B、专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，专家只能与调查人员发生关系。
C、通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测结果。
D、“德尔菲法”的缺点是没有广泛的代表性，结论不可靠。
11、头脑风暴法的原则包括以下哪些选项？（ABCD）
A、庭外判决原则
B、欢迎各抒己见自由鸣放
C、追求数量
D、探索取长补短和改进方法
12、头脑风暴的组织形式的要求包括以下哪些选项？（ABCD）
A、参加人数一般为5—10人，最好由不同专业或不同岗位者组成。
B、会议时间控制在1小时左右。
C、设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不做评论。
D、设记录员1—2人，要求将议会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
13、进行SWOT分析时，主要包括以下哪几个方面的内容？（ABC）
A、分析环境因素
B、构造SWOT矩阵
C、制定行动计划
D、评估分析结果
14、制定SWOT计划的基本思路是什么？（AC）
A、考虑过去，立足当前，着眼未来
B、排列矩阵形式
C、发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解威胁因素
D、领导者和管理者做出较正确的决策和规划
15、在实施标杆管理的时候，需要考虑哪些关键问题？（ABCD）
A、企业伦理问题
B、法律问题
C、实施问题、
D、费用问题
16、在实施标杆管理的时候，流程的第一阶段是什么？（D）
A、搜集及分析资讯
B、选定标杆学习伙伴
C、组成标杆学习团队
D、决定向标杆学习什么
17、标杆管理在企业管理中具有以下哪些优势？（ABCD）
A、标杆管理是企业绩效评估和提高绩效的工具
B、标杆管理是企业持续改进和战略制定的工具
C、标杆管理是企业增长潜力和增进学习的工具
D、标杆管理是企业衡量企业工作好坏和企业实行全面质量管理的工具
目视化管理常用工具及管理方法
目视化管理常用工具及管理方法 目视化管理的范围很广，构成企业的所有要素都是其管理对象，如服务、产品、原材料、半成品、零配件、各种工装夹具、设备等。 在现场工作中，目视化管理可以传达工作发展状况和发生的事实;激发员工的兴趣，促进其积极参与经营;便于与员工达成共识，朝着共同的目标前进;能够提升企业形象，这是显示公司管理水平的最有力的工具;强化企业的品质。通过作业标准化、原因分析等方法，目视化管理能使员工达到自动自发的境界。 目视化管理的长处就在于，它综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等学科的研究成果，以有效的视觉管理形式，科学迅速地改善与人们视觉有关的各种环境因素，使之既符合现代化生产的要求，又适应人们的生理和心理特点。从而产生良好的生理和心理效应，调动和保护员工的生产积极件。 一、目视化管理的常用工具 目视化管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本、警示线等。在目视化管理中，颜色的使用是最常见的。不同的色彩会使人产生不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、时间感等情感效应。例如车间的色调选择，高温车间应该以浅绿、蓝绿、白色等冷色调为基调，可给人以清新舒心之感。低温车间正好相反，宜用红、橙、黄等暖色调为基调，使人感到温暖亲切。热处理设备多用冷色调的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。 家具厂整天看到的是属于暖色的木质颜色，因而木料加工设备宜用浅绿色，以此缓解操作者被暖色包围所激起的烦躁感。 二、目视化管理方法 1、设备的目视化管理 设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放区域进行规划、标识及目视化管理。设备的目视化管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。 ①清楚明了地显示出维护保养的部位。方法是对管道、阀门等分别用不同的颜色区别管理。 ②能迅速发现温度是否异常。方法是在马达、泵上使用温度感应标贴或刷涂温度感应油漆。 ③供给是否正常、运转是否清楚明了?方法是在设备旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车等物。 ④在设备盖板的极小化、透明化上下工夫，特别是驱动部分，便于人们容易“看见”。 ⑤标识出计量仪器的正常和异常范围\管理界限,如绿色表示正常范围,红色表示异常范围等。 ⑥设备是否按要求的性能、速度在运转?在设备上标注出应有的周期和速度。 2、模具、工装夹具的目视化管理 ①为了减少工具遗失的机会，可透过“工具模具离库广告牌”来掌握工具模具的动态; ②刷上或贴上颜色，辨别工具模具身份; ③替工具模具建立一个温件的“家“; ④用履历表来掌握工具模具的使用情况。 3、物料的目视化管理 在日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、产成品等进行目视化管理。对这些物品的放置，通常有以下四个地方:
人力资源必备的10个常用管理工具
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
管理者的基本工具
1、5H1W分析法 Why What Where When Who How 原因对象地点时间人员方法 Wh—何故 1 ）、为什么这项工作（或动作）是必不可少的？ 2）、为什么这项工作要以这种方式进行？ 3）、为什么完成这项工作需要这些投入？ Wha—何事 1 ）、这是一项什么性质的工作？ 2）、这项工作的目标是什么？ 3）、这项工作的结果是什么？ Where—何处 1 ）、这项工作是在哪里进行的？ 2）、这项工作对工作环境有什么特殊要求？ 3）、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？ Whe—何时 1 ）、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间？ 2）、这项工作为什么持续这么久时间？ Wh—何人 应该由谁来从事这项工作？ How—何法 1 ）、这项工作是怎么进行的？ 2）、完成这项工作还有没有更好的方法？ 在工作中应用5W1H法，不仅可以简化工作，对问题进行综合分析研究，而且还可以产生更新的创造性设想或决策。 高效团队建设中的“ 5W1H分析法” Where—我们在哪里 1）、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距。 2）、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。 Whe—我们什么时候采取行动 1）、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动。 2）、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决。 3）、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除。 4）、在何时与何地取得相应的资源支持，都必须因势利导。 Wh—我们是谁 1）、团队成员自我的深入认识。 2）、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 Wh—我们怎样行动 1）、怎样行动涉及到团队运行问题，
有效管理者的八大工具核心内容
有效管理者的八大工具 核心内容 Hessen was revised in January 2021
《有效管理者的八大工具》核心内容 主讲宋新宇 主要内容 一、什么是管理——为什么需要管理管理是什么管理什么谁来管理 二、管理者要做什么——有效管理者必须完成的5个任务 三、如何做一个有效管理者——有效管理者应遵循的7个为人处世原则 四、什么是有效管理者的秘密武器——有效管理者必须掌握的八大工具 五、在工作和学习中成为有闲的管理者——德国人对中国人的15条建议 一、什么是管理——为什么需要管理管理是什么管理什么谁来管理 1、管理就是更有效实现组织目标的手段。管理就是通过一群人有效实现组织目标。 2、管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。——彼得、杜拉克 管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。——亨利、法约尔 3、管理是一个职业，而不是一门艺术。所以可以学习！ 像医生、工程师、会计、律师一样，管理也要有专业标准。 管理职业的四个元素：任务：每个职业都要了解自己特别的任务（认识和知识）。 工具：每个职业都要学会使用专门的工具（训练和重复）。 原则：在完成任务和使用工具是必须遵守的一些准则，它确定完成 任务的质量和使用工具的方式（领悟和纪律）。 责任感：对自己的所作所为负责（个人决定，无法学习也无法强迫）。 4、管理的基本问题是：“如何让普通人发挥不寻常的效率”，“而不是如何找到天才” 有效的管理=效率（有效的生产率）+效果（有效的结果） 5、不应该问“谁是完美的管理者”，正确的问题是“什么是有效的管理者” 有效管理者的共同之处：角色+职业——自觉或不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具，像工匠一样专业 二、管理者要做什么有效管理者必须完成的5个任务 1、制定目标——确定了合理的目标就是实现目标的一半。 目标管理的基本规则：少而大 / 应该让任务、工作和目标来指引员工而不是管理者/ 应该让目标来管理和控制而不是上司 / 把目标量化 / 针对个人而非团队 /局面越是困难，就越需要短期目标 / 书面记录 2、组织实施——差劲组织征兆:管理层等级增多/ 不断谈论跨领域的工作 / 召集大批人马召开大量会议 / 同一职位人员过多/ 协调人和助手多 / 做许多工作，但每样都是一点点
《有效管理者的八大工具》核心内容
《有效管理者的八大工具》核心内容 主讲宋新宇 主要内容 一、什么是管理？——为什么需要管理？管理是什么？管理什么？谁来管理？ 二、管理者要做什么？——有效管理者必须完成的5个任务 三、如何做一个有效管理者？——有效管理者应遵循的7个为人处世原则 四、什么是有效管理者的秘密武器？——有效管理者必须掌握的八大工具 五、在工作和学习中成为有闲的管理者——德国人对中国人的15条建议 一、什么是管理？——为什么需要管理？管理是什么？管理什么？谁来管理？ 1、管理就是更有效实现组织目标的手段。管理就是通过一群人有效实现组织目标。 2、管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。——彼得、杜拉克 管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。——亨利、法约尔 3、管理是一个职业，而不是一门艺术。所以可以学习！ 像医生、工程师、会计、律师一样，管理也要有专业标准。 管理职业的四个元素：任务：每个职业都要了解自己特别的任务（认识和知识）。 工具：每个职业都要学会使用专门的工具（训练和重复）。 原则：在完成任务和使用工具是必须遵守的一些准则，它确定完成任务的质量和使 用工具的方式（领悟和纪律）。 责任感：对自己的所作所为负责（个人决定，无法学习也无法强迫）。 4、管理的基本问题是：“如何让普通人发挥不寻常的效率”，“而不是如何找到天才？” 有效的管理=效率（有效的生产率）+效果（有效的结果） 5、不应该问“谁是完美的管理者？”，正确的问题是“什么是有效的管理者？” 有效管理者的共同之处：角色+职业——自觉或不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具，像工匠一样专业 二、管理者要做什么？有效管理者必须完成的5个任务 1、制定目标——确定了合理的目标就是实现目标的一半。 目标管理的基本规则：少而大 / 应该让任务、工作和目标来指引员工而不是管理者/ 应该让目标来管理和控制而不是上司 / 把目标量化 / 针对个人而非团队 /局面越是困难，就越需要短期目标 / 书面记录2、组织实施——差劲组织征兆:管理层等级增多/ 不断谈论跨领域的工作 / 召集大批人马召开大量会议/ 同一职位人员过多/ 协调人和助手多 / 做许多工作，但每样都是一点点 3、合理决策——管理者的一个根本任务是决策 / 澄清不同的意见是好决策的前提 / 弄清问题所在才能解决好问题/不在自己受迫的情况下作决策 / 实施比决策更重要 / 除了我们知道的一定还有其它选择
《管理者常用的几个管理工具》(1天)
管理者常用的几个管理工具 本课程聚焦在管理者常用的管理工具上。 按照前期获得的信息，在众多工具里面，选择了四个工具学习，分别是POA，三圈，ORID和工作复盘。 POA是行动力模型，主要聚焦如何让行动更有效和更快捷，是底层逻辑工具，关于行动的 三圈是认知理论的基础，是管理者的最底层的逻辑，是关于认知的 ORID是与人打交道和对话沟通的最常用的模型，便于快速把握和应对，是关于人际关系的，表层逻辑 工作复盘是汇报，总结，述职的模型，内涵是持续改进和提升，是关于事的表层逻辑这样，课程的内容构成是两个底层逻辑：关于认知和行为的；两个表层逻辑：关于事和人的，基本涵盖了整体管理工具的四个维度，除了课上基本掌握四个工具之外，在有限的时间里给到管理者一个体思维的意念和理解。 模型：
课程时间：一天 参训人员：管理者，30-40人 课程收益： 1、学习管理者应该掌握的四个管理工具，理解并尝试着运用 2、借助于四个维度的学习，建立起管理者的体思维的理念 课程纲要： 前言：管理者的管理行为的四个层面的构成 规律+理论+模型，方法论+工具，方法 1.“三圈” 1)三圈让我们正确的轻松的客观的面对世界----我们的世界有三个部分构成 2)我们的认知问题来自于三圈的错位 3)行为模式：是哪个圈的---怎么办？ 【课堂活动】AB角练习，确定描述的问题的位置，并给到适合的策略
2.“POA” 1)“POA”是高绩效行动力的钥匙，是问题分析与解决的指南针 2)在没有弄清楚“O”之前，先不要开始你的行动 3)要搞清楚谁是“P”，是谁的“O” 4)所有目标导向的、可达成的方法和资源才是“A” 【课堂活动】为什么目标清晰、指令明确，执行力还是不高？ 3.“ORID” 1)“ORID”让你轻松和对方沟通 2)沟通最重要的是听懂对方的“话” 3)他的“O”不一定是你的“O” 4)看法的不同可能是由于维度和层级不同造成的 5)怎样和都是“I”的对象交流 6)敦促对方进入“D”，或者引导对方回到“O” 【课堂活动】三人小组练习ORID 4.“工作复盘” 1)工作复盘让工作持续改善和提高 2)工作复盘表的四大结构分析说明 3)工作复盘的逻辑和使用 4)最重要的是总结和提炼规律模型 【课堂练习】使用工作复盘表，对本次学习进行复盘
质量管理常用的工具及方法
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1.因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1所示的是因果分析图。
图1 因果分析案例图 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】 快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验 过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。 要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。
管理人员必须了解的100个工具
管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具
3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具
管理者应该掌握的八大工具
有效管理者的八大工具 企业别人自己 管理者为人处事的七个原则 管理者应该完成的五项任务 管理者应该掌握的八大工具 一、人在企业中的地位 二、企业管理者的角色 三、管理作为一个职业 1、周末连续两天上班屁也顾不上放一个劳累致死。 2、周末加班没有加班费连回班餐也没有心力交碎致死。 3、长时间加班饥肠老板买一苹果一人一半激动致死。 4、为公司利益为客户谈判却被老板不信任伤心致死。 5、经常加班老板视而不见迟到一分钟被罚款三十二块二毛三难过致死。 6、甲老板限定时间完成任务乙老板迟迟不提供材料着急致死。 7、与客户谈判小问题也没有权利老板不在场联系不上左右不是郁闷致死。 8、正确方案被老板错误方案代替揪心致死。 9、尽干脱裤子放屁的事情烦心致死。 10、接到任务时不该出问题的地方出问题，当接到新问题时恐惧致死。 11、紧急事情即赶到公司的费不能报销气愤致死。 12、出了问题明明是乙老板的问题，却被甲老板狠批一通冤枉致死。 13、完成一个大项目老板请客一碗大混吞兴奋致死。 有效的管理=效率+效果 三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖文化。 管理四元素；一是任务二是原则三是工具四品德 领导者—敢于超出现有资源做好事情。 窄义的管理者—利用现有资料做好事情。 专业人员—他们能把事情做好。 最低层人员—操作最基本事情做好。 管理者为人处事的七个原则 一、结果导向 企业更长久的长存唯一的结果来决定。 ?非结果导向 ?注重投入，不注重产出 ?要快乐，不要成果 ?功劳VS。苦劳 ?贡献VS。资历 ?履历义务VS。自我实现 ?！成果和效率带来快乐！ 二、服从整体 服从整体不要本位主意 “问三个砌砖的人他们在干什么” “马和驴的故事” “销售经理与人事经理的争议” “纯粹专家主义”
贝恩(BAIN)：中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具
中国: 寻求创新，但缺乏工具 贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的 当 位管理者的责任。1993 查， 12 年 7,000 多位问卷应答者的 （中 理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:
者相关 ·当前热点问 题，主要以 其在商业新 闻中出现的 频率来衡量 ·可测量性的 中国管理工 具使用现状 近年来，中 国公司低成 本制造的能 球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供 大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质 量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近 期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流
行的管理工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 期的成功更重要。” 异化的、更富创新性的商品; 78% 较正式的流程。例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。
这些管理工具有利于帮助公司创新。比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。 然而， 从长远来看，缺乏战略规划， 标所需要行动的全面过程， 它们可能无法在最具吸引力的 他们不能迅速地进 总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。 在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的
管理者必须知道的11个问题解决工具
管理者必须知道的11个问题解决工具问题常有，而好的解决者不常有！ 任何公司在追求任何形式的改善时，问题解决能力都至关重要。 如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。 如何才能成为更好的问题解决者？本文梳理了11个问题解决模型供你参考和应用。 每个人都会进行问题解决的实践，而严格的科学方法可能只适用于在某些特定情况下的专家领域。接下来我们就梳理一下比较有名的问题解决方式。 01“PDCA”循环 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)
的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
Q12管理工具(基层管理者的好帮手)
Q12管理知识、工具简介 什么是Q12 Q12就是针对员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普公司通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现有12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。 乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。 盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。 找出人的优势 盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。 这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。 盖洛普Q12的具体内容 盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：
十大管理工具
十大管理工具 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
管理者的常用管理工具 标签：分类： 管理者的常用管理工具序 管理者其实和领导者并非完全一样。管理者的层次从某种角度略低于领导者。领导是一门艺术，那么管理更多依靠的是技术。领导者过多依靠的是长期经验和经历所形成的个人魅力，被领导者享受的是心理精神的升华；而管理者更多的时候依靠的是授权和专业性，被管理者得到的更多的是激励和知识经验学习。 领导者关注的是企业方向、企业文化、价值责任等，他需要解答的问题多是企业是谁，为什么是这样，将来会怎样，价值判断标准是什么等等。而管理者更多关注的是选人用人、激励创新、发展战略、生产营销、财务核算等等，解答的问题多是赚钱了没有，如何赚更多的钱等等。 在中国的企业中，唐骏可以算得上是一名出色的管理者，甚至在某些角度已经上升到领导者的水平。 有一次，一个西南区的经理要辞职跳槽。当时唐骏正在澳洲参加一个非常重要的会议。 闻听此消息，唐骏打了一个电话问“你想好了吗” “我想好了”。 于是唐骏，马上请假，坐飞机辗转到昆明，而后又做几个小时的汽车找到这位经理。但是让人意料之外的是，唐骏和这位经理仅仅是聊了半个小时的当地天气等话题，然后又急急忙忙飞回澳洲继续参加会议。 第二天，很多行业杂志，纷纷发表文章，说唐骏不远万里，放下重要会议，挽留某某经理。 事后，人们问唐骏，您当时作为CEO，为什么还要对一个小小的区域经理做如此努力，而又听说你跟他没有说过一句挽留的话，只是见面谈谈家常，这又是为什么。唐骏解释说，这样做，主要是给这位经理留足面子，也让挖他的公司觉得挖到了难得的人才。 我们不难理解，在区域经理提出辞职的时候，如果挽留住他，万一挖他的那边真的是一个更好的发展机会，岂不埋没的下属；如果不挽留，那边万一是一个陷阱，岂不是把他推入人生发展的深渊。既然已经明确想好了。那么艺术性的处理，让挖人者和被挖者留足面子，同时也给自己留足面子，获得被挖者及业内人士的尊重景仰。这不愧是“一箭三雕”的做法。 这种高明的做法，多赢的结局，已经显示了唐骏不但是一个出色的管理者，也是一位成功的领导者。这就是管理者与领导者完美的结合与体现。 从现在开始，我们将一一总结过去，总结自己或者身边人的管理经验，化作点点碎碎的文字，与大家共享，并希望大家能够多多指教，让我们共同成长。 管理者的常用管理工具之一会议管理 对任何一个组织，任何一个层面的管理者来说，会议都是最重要的管理工具之一。您经常开会吗您的会议组织效率高吗让我们一起来探讨，如何开好会。 1、会前要准备材料。 准备好材料，主要是议题、方案、参与者、时间、地点的通知。这个通知不是简单的会议通知，还要有会议的讨论内容，多套的备选方案以及各个方案的优略点，主持人倾向选择的方案等等。真正的会议时间，不是讨论“可行与不可行”的问题，而是讨论“选A方案”还是“选择B方案”的表决。会议时间大部分用来表决，就要把内容印发材料，在会前通知下去。 2、会中主要用来表决。
管理者的三大基本技能
管理者的三大基本技能 管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。 下面爱汇网就为您带来管理者需要具备的三种管理技能，一起来看看吧！管理者需要具备的三种管理技能一个管理者需要具备以下三种管理技能：①技术技能就酒店而言，它是具备 本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。 不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ②观念技巧即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力； 有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③人文技巧即处理人际关系的能力。 它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 不同层次的管理者具备这三种技巧的要求有异同，如第一种技术技能，低层管理者（如领班）就必须精通熟练本岗位的特殊性、专门性的技术技巧，否则他就不能指挥员工向客人提供体质服务。 至于高层管理者，对技术技巧的要求，不会像低层管理者那样重要，但亦需要有一般的了解和掌握，但纯粹外行也是不行的。 又如第三种是处理人际关系的能力，无论高层管理者、中层管理者还是低层管理者都同样重要。 只是工作的对象和接触的范围不同而已。 再如第二种观念形成的能力，对高层管理者来说则是非常重要的，因为一个高层管理者有没有现代化管理的观念，有没有敏锐的洞察力和创造精神，有没有正确的判断和决策的能力，有没有整体的观念，是关系到一个企业的成败。 什么叫人本管理人本管理就是以人为本的管理。 它是当前企业管理的黄金准则。 人本管理的主导方式已由传统管理（靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式）转变为以激励原则为主导的管理方式。 激励不仅是物质形态上的表现而且也是精神形态上的表现，两者相结合，形成全方位的激励。 管理者应重视激励原则的运用：（1）目标激励（6）参与激励（2）管理激励（7）尊重激励（3）感情激励（8）危机激励（4）榜样激励（9）归宿激励（5）奖罚激励（10）物质激励管理者必备的技能许多企业强烈地执着于寻找理想化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质（trait）或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。 有效的经理人选拔和培养的方法不在于优秀的经理人应当是怎样的（他们有哪些天生的特质和性格），而在于他们做得怎么样（在有效地执行工作时，他们展示出那些技能）管理的“技能
绩效管理几种常用工具
绩效管理几种常用工具 1、目标管理法（MBO） 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得·德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 （3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在
这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； (2)、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； (3)、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4)、应符合“SMART”原则，即
世界500强常用的管理方法和工具
世界500强常用的管理方法和工具 1 价值创造 一、二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中。 启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。2 战略方向 一、SWOT分析法 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、鱼骨图分析法（5M因素分析法） 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面: “人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些； “机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；
“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料； “法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”指的是内外部环境因素的影响。 5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。3 战术层面 一、PDCA循环规则意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 二、5W2H法意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 三、SMART原则-目标管理 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
(完整版)项目管理工具与模板
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
供应商/分承包商信息 公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
管理者常用的管理工具(华为郭司理)-课后测试
管理者常用的管理工具 ——从技术走向管理的管理工具的学习和运用（华为郭司理） 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在沟通中，书写占的比重为（）√ A 10% B 8% C 32% D 20% 正确答案： B 多选题 2. 合理利用时间，控制时间可以用到的工具有（）√ A 四象限法 B 番茄工作法 C DISC工具 正确答案： A B 3. 时间管理工具四象限法将工作分为哪四类（）√ A 重要但不紧急 B 既重要又紧急 C 既不重要也不紧急 D 不重要但紧急 正确答案： A B C D
4. 在华为内部，沟通是为了（）√ A 预防和解决冲突 B 消除低效工作 C 建立良好的工作氛围 D 建立同事之间的友谊 正确答案： A B 5. 有效沟通的标准为（）√ A 准确 B 及时 C 客观 D 完整 正确答案： A B C D 6. 在本课中，沟通的原则，下列正确的有（）√ A 客观的说，客观的听 B 互相理解 C 兼听则明 D 沟通需要产生需求 正确答案： A B C D 7. 跨部门沟通的时，对方不配合的原因有（）√ A 不负责任，找借口 B 本位主义，自以为是 C 公司的问题，职责不清 D 故意不配合，报复 正确答案： A B C D
8. 一个高效的会议，其要素应该有哪些（）√ A 会议纪要 B 结论 C 责任人 D 时间点 E 输出物 正确答案： A B C D E 判断题 9. 四象限法的一个关键在于判断事情到底归属于哪一类（）√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 在DISC理论中，D型的人具有爱冒险、有竞争力、大胆直接等特点√ 正确 错误 正确答案：正确
质量管理常用的工具与方法-时代光华考试卷
课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在质量管理中，因果图的程序不包括：√ A规定结果 B规定原因的类别 C提出识别改进的机会 D选取最大原因继续研究 正确答案：C 2. 在质量管理中，排列图的主要用途不包括：× A给问题排序 B分析问题 C找出解决方法 D制定措施 正确答案：D 3. 在质量管理中，新QC手法不包括：√ A亲和图 B直方图 C矩阵图 D箭线图 正确答案：B 4. 质量管理中关联图的特点不包括：√ A适合分析整理各种复杂因素交织的问题
B简明扼要，一目了然 C易于补充和修改 D具有专业性 正确答案：D 5. 下列选项中，不属于按照结构进行分类的关联图类别是：× A中央集中型 B单一目的型 C单向汇集型 D应用型 正确答案：B 6. 在质量管理中，可以系统寻求目的实现的最佳手段是：√ A系统图 B因果图 C矩阵图 D排列图 正确答案：A 7. 系统图的应用范围不包括：√ A新产品开发中的质量设计 B进行质量保证活动管理时 C制定科研项目的实施计划时 D和矩阵图搭配使用 正确答案：C 8. 关于系统图“故障树”，下列表述错误的是：√ A由输入符号或关系符号组成 B用以分析系统的安全问题或运行功能问题
C表示导致灾害、伤害事故的逻辑关系 D不需考虑工艺流程等问题 正确答案：D 9. 在质量管理中，能够有效预测小概率重大事件的方法是：√ A关联图法 B PDPC法 C因果图法 D系统图法 正确答案：B 10. 优选法的类别不包括：√ A折叠纸条法 B逆向思维法 C陡坡法 D分数法 正确答案：B 判断题 11. 顺向思维法是从需要达到的目标出发，推导出可行方案的过程。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 优选法不仅可以应用在工业生产领域，还可以在农业等其它领域广泛应用。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 与降维法相比，折叠纸条法更适合对两个因素进行计算。此种说法：× 正确