优化给水流程提高锅炉效率-2019年精选文档

优化给水流程提高锅炉效率

某锅炉房现有四台6t/h锅炉（型号均为SZL6-1.27- A 11）, 年消耗标准煤7000 吨以上，属该企业耗能大户之一。在当前能源供应紧张、价格节节攀升的情况下，大力开展技术创新和实施降本增效措施，对任何一个企业来说都显得尤为重要。

1问题的提出

近几年来，该企业开展节能降耗活动，采取了一系列技术改造措施，收效颇为明显。例如，该锅炉房针对用户生产用汽的需求，合理调节燃烧工况，而现实情况却是，生产用汽负荷经常在

2-4）t/h 之间，使用一台炉子满负荷运行应该有富余量，但实际情况并非如此，经过多年运行数据的统计，分析得出以下结论：在除氧器正常工作的情况下，除氧器本身耗汽量约占锅炉总产汽量的10%左右。这就是说，锅炉若产生4t 蒸汽，首先除氧器要消耗掉0.4t 蒸汽，然后才能将剩余的蒸汽向外供应。由于除氧器属于锅炉房范围内设备，所以，通常将除氧器的耗汽称作

自用汽”。那么，如果能将“自用汽”降低，相应地就增大了外供汽量。

2可行性分析

较大的工业锅炉通常在后部烟道内都布置有铸铁式省煤器

或钢管式省煤器），一般工业蒸汽锅炉的给水流程是：软化水箱f软水泵f除氧器f除氧水箱f给水泵f省煤器f锅炉。

进入锅炉的给水必须经过除氧处理。大多数锅炉都配有大气式热力除氧器，要求软化水在进入除氧器的时候，通过新鲜蒸汽加热软化水，使水

温度达到（102-105 ）C时才能将水中的氧气

析出，以满足锅炉给水中对溶解氧指标的要求。

另外，工业锅炉所用的铸铁省煤器属于非沸腾式，按规程要求，省煤器出口水温应低于饱和温度（40-50 ）C，否则会引起

沸腾和发生水击故障。但是，由于工业锅炉运行压力较低，按上述要求运行有一定的困难，例如，该锅炉房锅炉压力通常为

（0.6-0.8 ）MPa其饱和温度为（164-174 ）C,所以运行中允

许省煤器出口水温最高为（120-130 ）C。试想把（102-105）C

的水送入省煤器去加热，给水只能在省煤器内加热提高

（20-30 ）C，如果用热负荷大，运行起来还比较正常；但若在

用热负荷小的情况下运行，司炉工就得关小给水阀门，势必容易发生超温现象。这样的给水工艺流程，需要经常监视出口水温情况，并且经常要使用循环阀门进行水量调整（即让水通过省煤器循环到除氧水箱中去），有时还因循环水量过大而引起除氧水箱内水的温度过高，又被迫把热水放掉一部分而白白地浪费掉能量。

综合上述情况，对传统的给水工艺流程有必要进行改造，改造后的给水流程改变为：软化水箱f软水泵f省煤器f除氧器f 除氧水箱f给水泵f锅炉。

新的给水流程把省煤器从锅炉的水泵压力系统中分隔出来，

另外形成低压系统，对省煤器的安全运行更有保障。同时，让低温软化水直接进入省煤器预热，由于温差较大，能有效利用烟气余热提高给水温度，降低排烟温度。另外，新的给水流程更能节约除氧器的蒸汽耗用量，因为锅炉给水首先在省煤器内预热到

(70-90 )C之后，加热除氧器内软化水的蒸汽用量将会大大减

少，这样势必提高了锅炉外输送蒸汽的能力，也就是说增大了锅炉的有效出力。

不久前我们按上述方案对该锅炉房的锅炉给水管道进行了改造。给水实现了新的流程：“软化水先经过省煤器预热，然后再流入除氧器”，这样，控制“自用汽”消耗的阀门开度开的很小，操控更加简化。

需要说明的是，改造后的给水流程不适合于钢管式省煤器，

只适用于铸铁式省煤器，其原因是软化水在省煤器内加热后，水

中的部分溶解氧要析出来对金属产生腐蚀，由于铸铁式省煤器本

身具有耐腐蚀性，壁厚又在lOmm以上，所以铸铁式省煤器长期使用该系统应该不会有什么问题。同时，对省煤器出口至除氧器入口的这一段管道也要加强防腐措施。

3效果总结

自给水流程优化改造完成后，供汽成本明显降低。在保证用户生产正常用汽的情况下，“自用汽”消耗也同时大幅度减少；原来省煤器内锅炉给水经常汽化的现象也消除了，同时也避免了水汽冲击引起省煤器管开裂泄漏等故障的发生。经过半年的运行

实践，该锅炉房吨蒸汽成本由改造前的72.70元/t降低到现在的70.90元/t。全年可增加效益8万余元，效果明显，值得推广。

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超

谈谈对流程优化及流程再造的认识

谈谈对流程优化及流程 再造的认识 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

谈谈对流程优化及流程再造的认识 流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。 流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 流程优化和流程再造是相对的，流程优化是在现有的流程上进行改良，流程再造是重新设计新的流程，选择流程再造还是流程优化，取决于企业流程管理深度与方向的战略。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 流程再造是企业全面的管理改革，它将彻底颠覆企业以前的管理格局，无论组织上、思想上，还是方法上都不同于传统管理。至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。濒临破产的企业，必须选择流程再造，否则可能是死路一条。这是被动选择，也是无奈之举。雄心勃勃的企业要超越同行，成为行业领导者，则会主动选择流程再造，否则按部就班，无法实现超越目标。

OA系统流程效率优化方案

OA系统流程效率优化方案 流程是OA系统中的核心，目的在于以电子化流程规范业务审批环境，打造企业内部信息高速通道。 但是很多企业为了提高效率，落地了电子化工作流，在执行中却往往忽视了本质的效率问题： 流程重复繁琐，不知道该发起哪条； 流程执行低效，缺少流程追踪提醒； 流程路径复杂，节点操作者审批慢。 泛微OA通过多种方式优化流程，提高流程流转和执行效率，真正将OA系统的效率落到实处。 OA系统流程效率优化特色 一、多种流程操作方式，提升执行效率 OA系统除了提供流程的基本组成和功能，还实现了多种流程操作控制方式，严格把控流程关键节点，规范企业运作，降低来回扯皮造成的效率拖沓。 1、流程处理可追踪，可催办 流程发出去，怎么看对方有没有查看，有没有处理，如何避免流程发而不审的情况？ OA系统流程功能可通过数据列表和图形化双重跟踪流程路径，实时了解审批进展，简单且直观。

（实时了解审批进展） 可以查询当前节点、过程节点、已经操作人员、未操作人员以及操作时间，为后续流程效率优化和流程再造提供数据基础。 同时，OA系统提供催办、督办、监控等多种机制，通过短信、待办、邮件等方式要求给予回复。 （流程督办设置） 2、紧急流程超时有提醒 对于公司紧急性事务，比如市场活动、公关应对等，必须在一定时间内要给予回复，一旦拖延可能会造成损失。 泛微流程管理可以对于流程设定超时预警提醒，提醒待办。

（超时提醒设置） 若是实在无法处理流程，还可以设置超时后处理操作，可以进行退回、默认操作、上报以及转办操作等，避免耽误。 小结：流程实时可追踪，处理进展清晰可查。 二、流程效率报表多维度统计分析 上OA系统的本意是为了提高工作效率，但是在系统运行一段时间后，用户发现有些流程的处理效率并没有提高，甚至还比没上系统前慢了。 或是因为流程节点的操作者不及时处理流程，也有可能是设置流程审批环节过多，导致流程效率变慢。 因此，OA系统通过流程效率报表及时发现哪些流程处理效率低，哪些人员处理流程慢，从而及时调整企业业务流程。 1、流程时效标准制定 不同的流程应当有不同的执行标准和要求。OA系统根据企业的实际情况，设置具体的流程时效。 各个流程审批节点的时长是影响流程效率的关键因素，因此在各个审批节点也可以配置节 点时效。

优化流程 明确职责 提高组织效率

优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景 在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。 由于特殊的原因，公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管理控制和管理体制上还保留着政府行政管理的模式。集团总部职能定位不清晰；管理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。 二、项目目标及内容 集团公司已经根据不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。 项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。 项目的内容为对现状流程进行分析，根据现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心管理流程。 三、项目实施思路 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 图1：流程优化设计工作进程 四、项目实施过程 1、项目启动 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 留成优化设计是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工

流程优化及再造(BPR)方案

流程优化及再造（BPR）方案 一、目的 按流程再造原则：大道至简，结合SAP推进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BPR）方案。 二、现状分析 1、制度多、内容重叠，标准不一 现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下： 由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠； WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制

管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。 二、管理机构及职能分配 1管理机构 设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长： 副组长： 组员： 2职能 2.1组长： 负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长： 负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等； 负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制； 根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。

流程再造课程论文

交通与汽车工程学院课程论文说明书 课程名称: 流程再造课程论文 课程代码: 1204279 题目: 信息流程分析与优化 ——以某医院为例年级/专业/班: 11级物流管理XX班 学生姓名: XXX 学号: 31201111021XXXX 开始时间: 2013 年 10 月 24 日 完成时间: 2013 年 11 月 3 日 课程论文成绩： 学习态度及平时成绩（30）分析水平与实际 能力（20） 创新（5）论文撰写质量（45） 总分 （100） 指导教师签名：年月日

西华大学交通与汽车工程学院考查课程考核内容及要求 编号： 课程名称： 流程再造 考查时间： 2013年10月 课程代码： 1204279 总 分： 100 分 一、题目 XX 流程分析与优化——以XX 公司为例 二、内容 实际调查某一行业或单位（公司，超市，仓库等）流程设计与运行情况，运用 课堂所学方法，提出现有流程存在的问题，分析引发问题的原因，提出解决办法，设计或完善流程，并对优化后的流程结果作出评估。 三、建议主要技术路线 1、分析某一行业或单位（公司，超市，仓库等）流程设计与运行情况 本阶段的内容包括:对研究对象的背景进行描述，明确战略发展目标，对流程再造的时机进行判断，进而确定流程再造的目标。 2、提出现有流程存在的问题 本阶段的内容包括:绘制现有流程图2-3个，运用课堂所学方法进行分析，提出现有流程存在的问题。 3、分析原因 本阶段的内容包括:运用课堂所学方法（例如鱼骨图法等）对流程问题产生的原因进行分析，提出解决办法。 4、优化流程 本阶段的内容包括:对研究流程进行优化。 5、方案评价 装 订 线

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

关于进一步优化行政审批流程提高办事效率的建议讲解

关于进一步优化行政审批流程提高办事效率的 建议 由于住建局的规划、建设许可审批等技术性、专业性强、涉及面宽，涉及建设单位及群众的重大切身利益。建设单位及群众在办理相关审批手续时，都反映办事难、效益低，费时、费精力，对住建局相关部门相关人员怨声载道，住建局个别人员严重影响住建部门的声誉，导致群众对政府不满。我们建议苍南县住建局内部要进一步加强群众路线教育，研究创新审批内容和流程，提高服务效率，切实做到公开、公正审批内容和办事流程，书面载明收件时间及办理终结时间，建立主动向群众告知等制度，让群众满意。由于该建议群众关注度高，请苍南县住建局主要领导重视。 具体建议如下： 一、县住建局要清理规范行政审批事项。坚持严格按照依法行政，切实推行权力公开透明，方便行政相对人，服务广大人民群众的原则，对全部行政审批（许可）事项进行再清理，再规范。 二、要完善工作规程（内部工作流程）和服务指南，使住建系统的行政审批权力进一步优化。 1、行政审批人员要做到职、责、权明确界定，杜绝扯皮、推诿、揽权的问题，使行政相对人在办理事项中方向明确，路径了然于胸；行政权力的各项法律授权依据清晰明了，实现有法可依，行权有据。杜绝“打官腔”、“乱作为”的现象。 2、要有明确的工作规程和流程图，让住建局内部办理程序、环节和要素一目了然，各个办理节点合法规范，缩短办理时限，提高办件质量和时间，做到“事事有标准可依，环节有标准规范，人人按标准履职”；完善服务指南，推进“阳光审批”。正大光明地告知行政相对人和广大人民群众，办理此类事项在哪个部门、准备哪些资料、需要多少个步骤、共用多少时间、如果不满意如何维权，使人民赋予政府的权力真正在阳光下运行。

优化流程、明确职责,提高组织效率(DOC7)

优化流程、明确职责,提高组织效率(DOC7) 一、项目背景 在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业进展规模、盈利能力、价值奉献、竞争能力等均有较大差异。 由于专门的缘故，公司业务类型既存在国家打算的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的治理操纵和治理体制上还保留着政府行政治理的模式。集团总部职能定位不清晰；治理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了习惯日益猛烈的外部竞争，提升集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革治理。 二、项目目标及内容 集团公司差不多按照不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立习惯于新的管控模式和治理定位的治理流程。在对该集团治理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。 项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化治理流程，有效推进治理效率的提升。 项目的内容为对现状流程进行分析，按照现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心治理流程。 三、项目实施思路 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式时期发觉的集团存在的咨询题。在此基础上项目组制定了流程优化设计时期的工作思路。如图1所示。 图1：流程优化设计工作进程

四、项目实施过程 1、项目启动 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式时期发觉的集团存在的咨询题。在此基础上项目组制定了流程优化设计时期的工作思路。如图1所示。 留成优化设计是不同于一样的治理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的专门细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。因此流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个连续改进的过程，这就需要公司职员具有流程优化的意识、理念和方法。因此作为集团现时期治理变革的咨询顾咨询，中华博略项目组除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给客户的尽可能多的职员，培养他们流程优化的意识，为集团连续性的变革和进展打下基础。 为了实现项目目标中华博略项目组与客户在启动时期确定了以下 要紧工作： * 制定了详细的项目实施打算，并得到双方的认可。 * 成立项目组织，由客户公司领导和中华博略领导组成项目领导小组，由客户人力资源部、其他部门主任和中华博略业务董事成立项目和谐小组，客户方成立了由每个职能部门的综合处长和一名职员组成的项目组，中华博略成立了有体会丰富的顾咨询组成的项目组。 * 建立项目沟通机制和和谐机制。 * 召开项目启动大会，由集团公司总经理进行项目动员，集团公司所有人员参加项目启动大会。 * 为了达到知识转移和连续变革的目标，双方打算采取以下两种方式：

XX流程优化分析报告

嘉富项目仓储操作流程优化分析报告 为了提高仓储管理水平和作业效率，降低运作成本，结合嘉富货品的特性，对操作流程进行优化。 一、嘉富项目现有操作流程

二、对现有操作流程改进的挖掘分析 在具体操作过程中发现收货扫描、拣货方式、发货扫描、贴唛等环节有可挖掘改进的潜力，实现优化运作成本和改进运作能力的两全目标。 1、收货扫描: 方案一：供应商到货按款色分开,然后通过有线扫描入库,每四个人一条生产线,收货扫描操作效率为500件/小时。 方案二：供应商到货按款色分开,使用皮带输送机（见下图）进行扫描入库,每四个人一条生产线, 收货扫描操作效率为700件/小时。 皮带输送机

方案三：供应商到货按款色分开,使用无线扫描设备, 每三人一条生产线,一个小时入库扫描为500件 2、拣货方式 方案一手工纸面单据 手工纸面单据作为最原始的一种拣货方法。它的特点是流程简单，所需设备单一，容易被员工接受。根据作业方式可以分为拣货单和分拨格式如图1、图2所示。 拣货单按照客户出库指令导入仓库WMS打印拣货计划单,一张拣货单是包含多客户；并且按照货位排序打印，一个货位放置一种货品或者多个货品，员工按照货位从对应的货位取得相应数量的货品，并在拣货单据上使用笔进行标记；直到这张单据上的所有纪录标记完毕。 分拨单按照客户出库指令做分拨计划打印计划单，一张分拨单一般包含多个货品，每个货品下包含多个客户，打印时按照客户的相对集货位顺序进行排序。分货时分货员先取一个货品放在拖车上，按照

客户顺序将商品逐个放到对应的货位上，并在分货单据上使用笔进行标记，直到这张单据上的所有纪录标记完毕。手工纸面单据最大的缺点是拣货差错率较高，最原始的拣货方法并不意味着低效率；如果仓库场地能够做到有效的规划，即使使用这种最原始拣货方法，也会有较高的效率。 图1拣货单

企业流程管理流程优化流程再造

流程管理（流程优化、流程再造） 企业流程普遍存在的问题: 1. 流程建设只是着眼于规范，即“做什么写什么，写什么就做什么”，没有从如何确保和提升业务流程运作绩效（即质量、成本、速度、服务）角度优化、再造流程，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作，相互背离（即“两张皮”）。要不是纯理论化的“看起来挺美”，但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转；要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验（实质就是照抄同行流程），但不能理解其精髓，反而“邯郸学步”。 3.流程建设都是理论化的“一根筋”，没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道，导致流程运行障碍重重。 4. 业务运作不规范，突发事情多，公司骨干陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力考虑更重要的事情，忙于救火。 5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口（包括组织接口关系，物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系），相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。 6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优，缺乏全局意识，部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。 7. 流程管理的出发点错误，流程不是为了确保结果（即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果），而是为了管理者的控制方便，结果是流程效率大大降低。 8. 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，导致华而不实，最终无法确保实际绩效。 9. 流程或者流程体系不闭环，缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。 10. 流程建设不成体系，东一锤子，西一榔头，想到什么流程就做什么流程，没有事先规划。 11. 流程是“孤儿”，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理；同时，与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。 流程管理咨询的作用： 1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒； 2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动； 3. 重塑以卓越绩效（即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现）为导向的业务链，突

优化流程明确职责,提高组织效率模板

优化流程明确职责，提高组织效率模板 1

优化流程、明确职责, 提高组织效率 一、项目背景 在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称”集团”), 业务经营领域涉及十多个行业, 不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。 由于特殊的原因, 公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务, 又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管 理控制和管理体制上还保留着政府行政管理的模式。集团总部职 能定位不清晰; 管理流程体系不够完善, 如有些流程环节过多, 有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争, 提高集团运营效率, 集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。 二、项目目标及内容 集团公司已经根据不同的业务特点设计了新的管控模式, 但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团 管理现状进行了初步分析之后, 项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。 项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式, 优化管理流程, 有效推进管理效率的提升。 项目的内容为对现状流程进行分析, 根据现状分析和管控模式, 建立集团流程体系并优化现有核心管理流程。 三、项目实施思路 2

流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构, 并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 图1: 流程优化设计工作进程 四、项目实施过程 1、项目启动 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构, 并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 留成优化设计是不同于一般的管理咨询项目, 它涉及到公司方方面面, 涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。因此流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程, 这就需要公司员工具有流程优化的意识、理念和方法。因此作为集团现阶段管理变革的咨询顾问, 中华博略项目组除了要优化现在状况下的流程外, 更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给客户的尽可能多的员工, 培养 3

流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值

流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地?有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化;第二个，业务的优化，就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的

关于多部门协作落实措施优化流程提高工作效率缩短平均住院日的措施

关于多部门协作、落实措施、优化流程、提高工作效 率缩短平均住院日的措施 为切实提高诊疗效率，缩短患者就诊等候时间，改善患者就诊体验，结合工作实际，医院从系统管理、流程再造等方面通过多部门协作，落实整改措施，优化服务流程，提高工作效率，缩短患者诊疗等候时间和住院时间。 二、注重医院信息化建设，通过信息化手段有效缩短病人等待检查结果时间：检验科采用自主报告打印系统，方便患者及时拿取检验报告。 三、进一步做好预约诊疗工作，加大预约诊疗的宣传力度，开展多渠道预约诊疗工作，引导患者走预约诊疗之路，引导患者不同时间段就诊，减少就诊高峰峰值，通过有序诊疗缩短患者等待检查结果的时间。 四、门诊医生每次只能叫一个患者进入诊室就诊，不得同时呼叫多个病人，保证门诊就诊秩序与质量，通过缩短患者就诊时间以减少患者等待检查结果的时间。 五、急诊病人、需要特殊准备的病人及有困难病人优先诊疗。 六、影像检查、超声检查、化验检查等实行24小时服务制度，通过全天候提供检查保证患者随到随做，防止积压患者，以有效缩短患者等待检查结果时间。

七、各医技科室及辅助检查科室根据相关规定向普通门诊病人及急诊患者承诺取报告时间，严格执行检验、影像、功能检查和病例报告按规定时限出具报告的规定，急诊常规检验检查30分钟内出具报告；一般常规检验检查30分钟内出具报告；急诊生化、免疫化验当天出具报告，感染性疾病化验室接到标本1小时出具结果；CT、放射急诊30分钟内出具结果，平诊1小时内出报告；磁共振急诊30分钟内出具报告，平诊1-24小时出具报告。同时，检验、医学影像、功能等医技科室必须确保各项检验检查结果的质量。 八、体检病人所有检查都在查体中心完成（包括B超、胸透、胸片、心电图、心脏超声、化验检查等），通过有效分流，减少医技科室就诊患者数量，缩短患者等候检查结果时间。

银行柜面业务流程优化

目录 一、商业银行柜面业务流程现状............. 错误!未定义书签。 （一）信息系统“部门化”............................. 错误!未定义书签。 （二）产品“多样化”................................. 错误!未定义书签。 （三）后台管理“重复化”............................. 错误!未定义书签。 （四）业务流程和管理模式“传统化”................... 错误!未定义书签。 （五）会计核算“分散化”............................. 错误!未定义书签。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因错误!未定义书签。 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：............. 错误!未定义书签。 （二）商业银行柜面业务流程问题的成因................. 错误!未定义书签。 三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策... 错误!未定义书签。 （一）循序渐进推进柜面业务流程再造................... 错误!未定义书签。 （二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术错误!未定义书签。 （三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷......... 错误!未定义书签。 （四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系....... 错误!未定义书签。 （五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造错误!未定义书签。 （六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成... 错误!未定义书签。 （七）以技术手段促进网点业务流程再造................ 错误!未定义书签。

优化流程,提高效率

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/df12189910.html, 优化流程，提高效率 作者：朱华樵 来源：《新课程·中旬》2016年第02期 摘要：初中化学学科的学习，是为学生进入高中学习化学打下坚实的基础，特此将课程 安排在九年级，这使得化学教师的压力也越来越大，要利用简短的时间让学生对一个陌生的课程尽快掌握和熟练。结合相关文献分析了初中化学课堂目前的现状，针对所存在的问题进行深入的探讨和研究，并提出改善的方法。 关键词：初中化学；现状；方法 在新课改背景下，化学课程在九年级才步入学生的课堂，时间紧促，但书中的内容却很多，要让学生在短短的两学期对化学有一个深入的了解，教师不仅要在课堂上归纳和整理知识点，还要对化学进行实际操作。课时量少，教师为赶进度能采取的唯一方法就是抓住课堂45 分钟的时间，这无疑给教师带来一种强大的压力感，然而提高课堂教学率也是提高教育质量的关键，是现代化教学的一种需求。 一、发现化学课堂中存在的问题 1.学生缺少学习化学的积极性 在传统教学模式下，教师往往是教学的领导者和中心者，在课堂上教师对课堂内容的讲解存在大包大揽的现象，按照自己一贯的教学风格，没有给学生空出多余的时间去思考、提问和讨论问题。甚至在提出问题时，没有给学生思考的时间就说出问题的答案，殊不知，这样的教学方法导致的结果是，学生没听懂，教师讲得很辛苦。在这种情况下，学生在学习中找不到学习的乐趣，就降低了学习化学的兴趣。 2.教学的科学性不严谨 部分初中化学教学内容没有设定完整性，还有一部分内容缺乏科学性，并且在化学练习题中出现问题较高，学生在拿到题目后翻阅资料，往往很难得出答案，没有达到教学的目的。例如，在介绍氧气、氨气、二氧化碳等这些气体的化学性质时，有些教师没有考虑到学生的能力，要求学生把有关气体性质全部背下来。这样的教学方法是不恰当的，不仅不能让学生更好地掌握知识点，相反在这种情况下学生会把背过的概念混淆。 3.化学实验没有得到充分运用 化学实验是学好化学的基础，但是在现在的教学过程中，大多教师认为学生应当牢牢抓住课本中的知识，利用概念去完成课后的练习题，认为实验不能提高学生的成绩；还有一部分教师，不注重引导和启发学生，对教材的内容“按部就班”地传达给学生，让学生把实验步骤、实

流程再造、流程改进、流程梳理三者区别、联系和案例

流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例 应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索 2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢 本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。随着BPI理论的应用，人们发现。BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。企业需要更加彻底的变革。 针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。 但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有％的投资没有发挥应有的作用。面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 l BPI与BPR理论的比较 1．1两种理论的联系 作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括： (1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。 (2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。 (3)强调团队合作。 (4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。 1．2两种理论的区别 BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别： (1)范围不同。 BPI强调在部门内部的，小范围的变革。而BPR强调跨职能部门的流程再造。 (2)变革的程度不同。 BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。

优化管理与业务流程 提升企业运营效率

一、运营商面临着可持续发展问题 随着国家经济的发展，我们的环境也正在面临着严峻的挑战。为了保护我国日益突出的环境问题，为了解决我国长期的可持续发展问题，我国从上到下，掀起了一场轰轰烈烈的节能减排的运动。处在经济发展大潮中的电信运营商，不仅追求企业的发展，也积极的参与履行企业社会责任与节能减排的活动。如：通过回收废旧手机、引入低辐射天线与环保设备举措来降低环境污染，通过节水节电来积极响应政府与社会节能减排的号召等。 节能减排主要指节约物质资源和能量资源，减少废弃物和环境有害物（包括三废和噪声等）排放；从更加广泛的意义上讲，增加运营效率，提升企业整体资源的投入产出比就是对节能减排工作的支持与促进。电信运营商由于前一阶段快速发展时期而形成的运营惯性，导致面对全业务运营的时候显得管理与业务效率不高。面对目前收入增长趋缓，竞争加剧的情况下，企业如何改变管理模式，提升运营效率，建立可持续发展的战略能力成为目前电信运营商思考与解决的关键问题。 二、运营商内部面临改变管理模式，提升运营效率的挑战 随着中国改革开放的进程，电信运营商也取得了突出的成绩。但是我们也要看到，经过长期的高速发展，中国的电信市场已经趋向于饱和，

尤其是东部沿海地区，许多大城市的终端普及度已经远远高于100%。工信部统计数据称，2009年，全国电话用户净增7946.7万户，总数达到106107.2万户。因此，随着市场结构与用户结构的调整，电信运营商之前依靠投资拉动与成本投入拉动的规模发展模式已经不再适应企业的发展需要，需要通过改变管理模式与提升运营效率来提供更加有竞争力的高价值产品与服务。另外，电信运营商开展了轰轰烈烈的节能减排活动，取得了不错的效果，但是也需要看到，企业节能减排的工作难度越来越加大，节能减排的效果越来越弱，这也需要电信运营商提升运营效率，从而通过管理模式的创新大幅度的提升节能减排工作的效果。 因此，电信运营为了长期的可持续发展与进一步深入开展节能减排的工作，需要企业从粗放式管理向精细化管理过渡，从以价格为主的成本竞争向以需求为主的价值竞争过渡，从规模发展向可持续健康发展过渡。这一切都需要改变现有的运营习惯，向管理要效率，实现企业管理模式由职能条块化向流程化转变。因此电信运营商开展对现有的业务和管理流程的优化与再造将成为电信运营商可持续发展的利器。 目前电信运营商的业务与管理流程存在着以下基本问题，导致企业的效率低下，也造成了企业整体资源的不必要浪费。 流程现状一：电信运营商内部面向全业务运营的流程存在系统性缺失。电信业经过行业重组后初步形成三家全业务运营商。由于各个运营商的重组背景不同，导致业务能力与资源优势贫富不均。这也就导致一些基本的业务流程缺失，在实际工作中，不仅大量的消耗相关部门与人

流程再造与优化宣传松土系列文章

（一）起床穿衣服也有流程？——流程无处不在 大家可能已经有所耳闻，公司今年会开展“业务流程优化”工作。可能有人会觉得奇怪：“咱们公司的OA审批流程去年不是才优化过吗？现在用的也没什么大问题，为什么又要优化了？”其实此流程非彼流程也，欲知详情，且听我慢慢道来。 先说说什么是流程，流程的标准定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联的活动集合”。通俗点说，我们不管做什么事情，都有方法和步骤，这个做事的方法步骤，就是流程。比如早晨起来，我通常先坐在被窝里穿毛衣，然后穿外衣，最后再下床穿裤子，这就是起床穿衣服的流程。别看它简单，可也蕴含着生活经验。如果有谁不遵循这个流程，非要直接从被窝里跳下床先穿裤子，那肯定会冻得瑟瑟发抖。 生活中处处都有流程。到饭店吃饭，排队叫号、点菜、上菜、结账就是一个完整的流程；上班坐地铁，也要经过安检、刷卡进站、候车、乘车、刷卡出站这样的流程。在工作中流程就更多了：OA系统中的请假、出差、报销、申购都是流程；ERP中的入库、领料等等也是流程；销售人员拜访客户有流程、开发人员编写代码有流程、HR招聘有流程、就连保洁阿姨打扫卫生这看似很简单的事情都有流程。毫不夸张地说：流程无处不在！ 说到这里，相信大家都清楚什么是流程了，今天我们就介绍这么多，下次我们再进一步探讨什么是业务流程。 （二）不是所有牛奶都叫特仑苏——谈谈业务流程 上次我们讲了什么是流程，今天我们再来看另一个概念：“业务流程”。有句广告词大家都很熟悉：“不是所有牛奶都叫特仑苏”，同样，也不是所有流程都叫业务流程。 我们先看看定义：业务流程是指一套完整的端到端为客户创造价值的活动集合。这里面出现了几个词是流程的定义中没有的：“端到端”、“客户”、“价值”。 首先，业务流程是面向客户的。企业有各种流程：销售流程、产品开发流程、报销流程、请假流程......，这些流程有的是为客户服务的，有些则是支撑企业内部有序运作的。只有直接面向客户的流程，比如销售流程、产品开发流程，才算“业务流程”。其它流程，我们可以管它们叫“支撑流程”。 其次，业务流程的目的是为客户“创造价值”。我曾经打过12345热线反映