汽车运输企业组织结构分析

汽车运输企业组织结构分析

汽车运输企业组织结构

一、直线制

直线制组织机构是最古老的企业管理组织形式。其特点是组织机构中各种职位均按垂直系统直线排列，结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。在组织机构中，上下级和同级之间的关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。实行的是没有职能机构的管理，要求各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。由于各项业务工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响思考企业发展的重大战略性问题。但由于这种管理机构具有机构简单、费用低、责权明确、灵活、目标清楚等特点，在一些规模较小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品单一的小型企业中仍还在采用，如图2—1所示。

案例1:济南长途汽车运输有限责任公司

分析:直线制，顾名思义，如直线一般简介通透，让人一目了然。济南长途汽车有限责任公司各种职位基本按照垂直系统直线排列，权力集中在董事长总经理，下属为各个组织分支结构，职责关系明确。从开始的介绍中我们得知这种组织结构容易把繁琐事务都堆积在高层领导那里，但是费用低易于管理，像该公司这种基本只经营长途汽车、市场范围不大的企业比较倾向于实行此种组织结构，能够节省一部分开支，从而向更加有利于企业发展的方向投资决策，但此种机构要求主管人员有多种管理能力，才能更好地管理公司。

二、职能制

职能制组织机构形式由被誉为科学管理之父的泰勒首创。其主要内容是对企业按职能实行专业分工管理，在各级行政负责人下设相应的职能机构，并且各职能机构都可以在自己的

职权范围内向下级下达命令，直接进行指挥。这种组织机构形式的优点是有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导者的管理能力不足。其缺点是容易形成多头领导，造成管理混乱，削弱统一指挥，使下级无所适从，如图2—2所示。

案例2:成都客车股份有限公司

分析:职能制，从字面理解，则是按照职能划分，也确实如此。成都客车股份有限公司根据职能分为常务副总经理、财务总监、副总经理等职位，并在其下设立了可在职权范围内下达命令的职能机构。这样分工明确，有利于各负责人尽力做好自己的本职工作，一定程度上防止了越俎代庖或者玩忽职守事件的发生。但是此种机构也容易使管理不统一，使得下级无头绪或者盲目的接受命令，削弱了统一管理的力量。职能制有利有弊，也还要取决于公司内部人员结构、发展状况等因素，好的方面可能会缓解管理散乱的状况。

三、直线一职能制

直线一职能制组织机构是综合直线制和职能制的优点而发展形成的。以交通运输企业为例，各职能机构(计划统计、运行调度、财务、经营等)由企业经理统一领导，运行生产则在运行调度机构的集中领导下统一指挥，其他职能机构对基层车队只执行业务领导。这种形式既保证了生产过程的集中统一指挥，又发扬了各职能机构的业务专长，有利于现代化生产企业的经营活动。

案例3:山东金麒麟集团

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分析:直线职能制，前面已经介绍，是集合了职能制与直线制的优点而成。以山东金麒麟集团为例，满足了统一领导的要求，这样就弥补了职能制管理涣散的缺点，同时也发扬了各机构的专长与特点。但是也具备了直线制的简单明了，上下及分工明确的特点，各个部门各司其职，在竞争激烈的今天，不失为一种好的组织结构。当然，既然为统一领导，对领导者负责人的要求同样也很高，毕竟有好的领导才有好的队伍。

四、事业部制

这种组织机构形式首创于美国，一般称为部门化机构，其管理原则是集中决策、分散经营，即在集中指导下进行分权管理。在这种结构中企业按生产特点、地区和经营部门分别成立若干个事业部(分公司、部门)，各事业部门分别对自己所辖部门的工作负责，实行独立经营、单独核算。企业最高管理机构只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并通过主要利益指标对各事业部进行控制。

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案例4:安徽交通集团汽车运输有限公司

分析:事业部制可以更贴切地成为部门化机构。安徽省交通汽车运输有限公司就

是这样一种集集中决策、分散经营为一体的组织机构。该企业分为多个事业部如:办公室、财务部、审计部等，经营层还下属有分公司。各司其职的同时，企业的高层管理仍保留对人事、财务等大事件的监督决策权力。分散经营有利于将各职权分化但不分散，因为仍有集中管理，如此的管理机制有利于公司向更加大的规模进发，个人认为是较成熟的组织结构设计。

五、矩阵制

矩阵机构是由专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织机构。工作小组是由许多不同专长的人组合而成的，专门完成较为复杂的工作或涉及专业较多的工作的专门小组。如果企业里同时组织多个工作小组，而且这种工作小组长期存在，就为形成矩阵机构提供了可能。以汽车运输任务为例，假设某省在计划期内同时受理三项大型外省重点运输项目(长期承担三家客户的运输任务，而这三家客户的运输地域分布不同，产品对运输的时间、运输的工具等都有不同的要求)，公司成立三个专职运输组织，各职能机构均抽调人员分组参加，这些人员横向接受专职运输组织领导，纵向接受原职能科室领导，从而形成横行纵列的矩阵机构，如图2—5所示。

案例5:江苏金陵交运集团有限公司

分析: “矩阵”是借用数学上的概念。江苏金陵交运集团有限公司下设了许多工作小组，如:综合管理部、计划财务部、人力资源管理部、审计督察部，这形成了企业纵向的结构。同时，又设有各分公司，来满足不同要求、不同地域的运输任务，但仍接受横向领导的指挥与命令。这样分配一定程度上可以使公司的涉猎范

围更加广阔，因为能满足不同地域的运输，也给公司发展包括扩大公司知名度做

出贡献。从图上也可以看出，形成了如此的横行纵列的组织结构。

中小企业组织结构图

中小企业组织结构图 股份公司组织结构图 新员工入职 来公司的第一天 第一章、接到录取通知后，请您在指定日期到公司人力资源部门报到，填写《新员工报到登记表》；如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报 到日期。 第二章、报到时，请您向公司人力资源部门提供如下证件： 1.身份证； 2.学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）的原件和复印件； 3.技术职务任职资格证书原件及复印件；

4.近期体检报告； 5.免冠近照四张； 6.其它必要的证件。 第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。个人资料主要包括：姓名； 家庭地址和电话号码； 出现事故或紧急情况时的联系人情况； 培训结业或进修毕业情况。 第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。 第五章、在核实完您的资料后，人力资源部门将向您发放《XX员工手册》，请您认真阅读，妥善保管。 第六章、报到手续办理完毕后，人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。 第七章、部门引导的内容包括：向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新员工了解公司有关规章制度，协助新员工学 习《员工手册》、《作业标准》等资料。 第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置，并发放办公用品。第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。 第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎，希望您在今后的工作中顺利！ 员工基本准则 员工行为规范 员工守则 第一一章、热爱祖国，热爱人民，热爱XX，敬业爱岗。 第一二章、遵纪守法，廉洁奉公，勤奋工作，讲求实效。 第一三章、惜时如金，努力学习，提高素质，开拓进取。 第一四章、勤俭节约，反对浪费，提倡奉献，不计名利。 第一五章、遵守合同，顾全大局，严守机密，维护公利。 第一六章、助人为乐，敬老爱幼，整洁卫生，注重仪表。 第一七章、加强修养，倡导文明，宣导贯彻企业精神。 第一八章、互信互助，共同奋斗，树立团队协作精神。 第一九章、改革创新，严于自律、不断提高工作技能。 第二〇章、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于自我批评改正。

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。

中国中小企业组织结构断层及危害

中国中小企业组织结构断层及危害 作者：贺昊 （武汉铂特投资顾问有限公司） 摘要：文章从中国中小企业核心团队和中层干部存在的现象入手，总结出在企业组织结构中普遍存在的两种断层：横向断层与纵向断层，并指出了他们出现的原因和所造成的危害。 关键词：中小企业组织结构断层 企业，尤其是中小企业要取得成功，必须依靠两个条件：一个是正确的战略选择，一个是组织保障。前者解决的是发展方向问题，后者解决的是如何发展的问题。 中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在组织结构上出现“断层”。 所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。 一、核心团队断层 中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。 1、断层的表象 在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势

的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。 这是一种以横向断层为主的断层。 2、断层出现的原因 这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。长此以往，依照“用进废退”①的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，

汽车运输企业组织结构分析报告

汽车运输企业组织结构 一、直线制 直线制组织机构是最古老的企业管理组织形式。其特点是组织机构中各种职位均按垂直系统直线排列，结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。在组织机构中，上下级和同级之间的关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。实行的是没有职能机构的管理，要求各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。由于各项业务工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响思考企业发展的重大战略性问题。但由于这种管理机构具有机构简单、费用低、责权明确、灵活、目标清楚等特点，在一些规模较小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品单一的小型企业中仍还在采用，如图2—1所示。 案例1：济南长途汽车运输有限责任公司

分析：直线制，顾名思义，如直线一般简介通透，让人一目了然。济南长途汽车有限责任公司各种职位基本按照垂直系统直线排列，权力集中在董事长总经理，下属为各个组织分支结构，职责关系明确。从开始的介绍中我们得知这种组织结构容易把繁琐事务都堆积在高层领导那里，但是费用低易于管理，像该公司这种基本只经营长途汽车、市场范围不大的企业比较倾向于实行此种组织结构，能够节省一部分开支，从而向更加有利于企业发展的方向投资决策，但此种机构要求主管人员有多种管理能力，才能更好地管理公司。 二、职能制 职能制组织机构形式由被誉为科学管理之父的泰勒首创。其主要内容是对企业按职能实行专业分工管理，在各级行政负责人下设相应的职能机构，并且各职能机构都可以在自己的

职权范围内向下级下达命令，直接进行指挥。这种组织机构形式的优点是有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导者的管理能力不足。其缺点是容易形成多头领导，造成管理混乱，削弱统一指挥，使下级无所适从，如图2—2所示。 案例2：成都客车股份有限公司

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：

顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。

区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论

我国企业组织结构分析

（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14

雀巢公司组织结构分析

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。 Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析： ?明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。? 威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。

中小企业的组织结构类型

资料来源：中国教育在线 https://www.wendangku.net/doc/df12311208.html,/ 资料来源：中国教育在线 https://www.wendangku.net/doc/df12311208.html,/ 组织结构是组织设计最重要的内容，是企业运行的载体，也是企业的组织流程，结构越简单，效率越高，结构越复杂，则效率越低。但根据我咨询辅导的企业来看，大部分企业在设计组织结构时，都会犯一些低级的错误，有的只是一张组织结构图完事了，有的连组织结构图都没有，甚至有的连组织结构为何物都不清楚。组织结构的设计既要强调分工合作，但也要注重于部门之间的协调。 组织结构是一个企业的整体结构，是企业的“骨骼”，是企业内部资源、岗位设置、流程搭建、开展业务活动的依据。没有组织结构，企业是无法运转的。组织结构从表现形式来看有直线职能制、事业部制、矩阵制、株式会制、网络制、模拟分权制、委员会制等，随着管理理论的不断演绎，又提出了扁平化管理、宝塔式管理、倒金字塔管理等，各种管理模式可谓是五花八门，让人眼花缭乱，应接不暇，不知道该怎么选择。 直线职能制是目前中小企业普遍存在的一种组织结构，是直线制结构与职能制结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为领导的参谋，实行统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的一种组织结构形式。其优点为：统一指挥，充分发挥参谋人员的作用；分工精细、责任清晰，效率高。缺点为：部门间横向联系差，信息传递路线长，可能会导致信息失真。随着企业规模的扩大，管理层次的增加，企业的效率越来越低，近年来，“扁平化管理”一词频繁出现。扁平化管理是指企业自上而下减少管理层次，增加管理幅度，建立横向组织，使企业效率增加的一种组织形式。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而达到了扁平化的目的。通过扁平化，提高了管理效率，也降低了管理成本，使之提高企业决策的及时性、有效性、扩大信息沟通的范围，以便灵活应对市场变化，最大限度降低企业经营风险。但由于扁平化是对企业冲击力度较大，不亚于流程再造，因此企业条件不成熟时，不要轻易使用，否则可能会造成企业一盘散沙，给企业带来灾难性后果。 21世纪信息高度发展，信息就是财富，这就要求企业的市场经济的浪潮中，反应迅速，谁反应迅速，就意味着谁掌握了主动权，尤其是对市场的反应。因此，中小企业的的组织结构设计应从提高管理效率的角度出发，“让离炮声最近的人及时做出决策”，根据企业的市场环境、反战战略、发展阶段、发展规模、企业文化等做出合理的调整。 组织结构的设计是企业战略运行的载体，是岗位设置、管理及业务流程优化、沟通渠道的依据。组织结构设计是否合理，最终影响的是效率的发挥，甚至会影响到企业的利润。

联想公司组织结构管理分析

联想公司组织结构管理分析 一．公司简介： 联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二．企业组织结构分析：

优点： 业务扩展： ?通过成熟业务帮助发展新业务 ?各产业部能够独立扩展 客户导向： ?矩阵式结构的前端能够充分接近客户 资源利用： ?矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 管理效率： ?有明确的损益责任 ?统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点： 业务扩展： ?业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相

中小企业组织结构图

中小企业组织结构图 集 董事党委书总经党工会主总会计纪委书副总经副书记集团办公室车辆管理处绿化保洁处资产管理处战略发展处企业文化处审计监察处组织人事处财务处法治处纪检委工会

能副厂 新员工入职 来公司的第一天 第一章、接到录取通知后，请您在指定日期到公司人力资源部门报到，填写《新员工报到登记表》；如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。 第二章、报到时，请您向公司人力资源部门提供如下证件： 1.身份证； 学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）的原件和复印件； 2.技术职务任职资格证书原件及复印件； 3. 近期体检报告；4. 免冠近照四张；5. 1 / 9 6.其它必要的证件。 第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。个人资料主要包括： 姓名； 家庭地址和电话号码； 出现事故或紧急情况时的联系人情况； 培训结业或进修毕业情况。 第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。 第五章、在核实完您的资料后，人力资源部门将向您发放《XX员工手册》，请您认真阅读，妥善保管。 第六章、报到手续办理完毕后，人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。第七章、部门引导的内容包括：向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新员工了解公司有关规章制度，协助新员工学习《员工手册》、《作业标准》等资料。 第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置，并发放办公用品。 第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。 第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎，希望您在今后的工作中顺利！员工基本准则 员工行为规范 员工守则 第一一章、热爱祖国，热爱人民，热爱XX，敬业爱岗。 第一二章、遵纪守法，廉洁奉公，勤奋工作，讲求实效。 第一三章、惜时如金，努力学习，提高素质，开拓进取。 第一四章、勤俭节约，反对浪费，提倡奉献，不计名利。 第一五章、遵守合同，顾全大局，严守机密，维护公利。 第一六章、助人为乐，敬老爱幼，整洁卫生，注重仪表。

大中小企业组织结构形式

大中小企业组织结构形式： （一）企业法人：公司制企业，非公司制企业。 公司制企业：有限责任公司，股份有限责任公司。 （二）自然人性质的企业：个人独资企业，合伙企业，个体工商户。 企业组织结构的形式 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交

给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图Newly compiled on November 23, 2020

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如， Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：

顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图

银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。 区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控