公司系统集成部管理制度
XXXXX有限公司
系统集成部管理制度
制度编号版本编制人审核人批准人日期
第一章总则
第一条系统集成部全体员工必须遵守公司章程，遵
守公司的各项规章制度和决定；
第二条系统集成部的主要职责为执行项目的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同；
第三条系统集成部应根据各项合同对工程实施现场
管理、进度控制、质量控制等；
第四条系统集成部实行“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作的第一责任人；
第五条系统集成部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把原因及时上
报上级负责人；
第六条系统集成部分为两部分，即运维保障和工程
管理。运维保障负责项目和公司的系统集成维护，工程管
理负责项目的实施和管理。
第二章组织机构与工作
系统集成部主要划分为运维保障部和工程管理部。如下图一：
图一：系统集成部组织机构
（一）职能描述
从公司对系统集成部的定位，系统集成部主要包含下列职能工作：
1.公司日常服务器、网络维护；
2.总结组织过程资产文档；
3.客户相关工程技术支持；
4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价；
5.新工程实施、工程管理；
6.工程完工验收、验收资料整理；
7.完工工程后续维护工作；
8.驻项目维护工作管理、技术支持及信息收集；
9.工程分包与管理；
10.技术学习及研究。
（二）职能划分
鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝对的划分界限，运维保障主管和工程管理主管因相互配合协助系统集成部部门经理管理与安排部门的工作。
职能工作对于运维保障主管和工程管理主管侧重不同，详见下图二：
系统集成部岗位职责划分示意图
运维保障主管工程管理主管
公司日常服务器、网络维护
总结组织过程资产文档
客户相关工程技术支持
工程需求分析、方案编制、协助市场报价
新工程实施、工程管理
工程完工验收、验收资料整理
完工工程后续维护工作
驻项目维护工作管理、技术支持及信息收集
工程分包与管理、协助部门经理完善部门规章制度
技术学习及研究
图二：系统集成部岗位职责划分示意图
（三）工作描述
1.公司日常服务器、网络维护
对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障部主管来管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添置等。
2.总结组织过程资产文档
对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。
3.客户相关工程技术支持
包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。
4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价
根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。
5.新工程实施、工程管理
包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。
6.工程完工验收、验收资料整理
项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。
7.完工工程后续维护工作
工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术支持或产品维护工作。
8.驻项目维护工作管理、技术支持及信息收集
包含每周的例会召开、维护周报、月报手机整理。各项目维护过程中遇到的疑难问题的技术支持以及维护过程形成的组织过程资产整理。
9.工程分包与管理
工程中要涉及分包的，形成管理体系。
10.技术学习及研究
根据公司的需求不断学习和掌握新的技术知识，更好的服务于公司。
第三章工程管理制度
（一）概述
1.目的
明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。
2.适用范围
本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。
3.缩写和术语
系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。
技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。
项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。（二）过程活动详细描述
1.角色与指责
1.1项目管理部
1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；
2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工
程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项
综合信息、项目变更申请进行审核；
3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相
关协调工作；
4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；
5)负责项目外包的监控管理；
6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作；
7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总经理室通报项目信息；
8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。
1.2项目经理
1)负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；
2)积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；
3)在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户
间的项目活动；
4)定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周
至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部；
5)负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填
写周报、准确填报工作量并按时批阅；
6)负责项目外包的监控管理；
7)依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工
程、服务需求等内容进行审核和确认；
8)按时完成并提交有关技术、管理文档资料。
2.进入准则
项目启动
3.输入
工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应
该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。
4.活动
4.1项目启动
1）项目经理任命
工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程
合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启
动阶段。
2）大项目管理原则
涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予
以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，
以及监控各子项目具体实施过程；
大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审
批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制；
各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报；
4.2项目立项
1）项目编号设定
项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给
该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资
料，立项资料有：
《立项申请表》
《项目采购计划》
《项目费用预算》
《项目进度计划》
2）项目实施计划编制和审批
项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工
作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。
项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照
相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批
通过后生效执行。
3）立项：项目经理完成相关立项资料填写并上传《项
目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项
目进入实施阶段。
4）管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等。
4.3项目实施
1）项目经理
项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面
负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。
2）监控形式
项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职
责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟
通，以便统一协调处理。
项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方
式进行。
项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可
以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经
理述职报告》。
3）项目周报和项目进度计划监控表
编制责任人：项目经理。
编制方式：员工周报形成项目周报。项目组成员周
五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即
形成项目周报；在外的项目人员应提交电子版周报给项目助
理，项目助理应在每周一中午之前归档。由项目管理部每周
二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交
情况。
内容要求：《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。
周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报
进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审
批。
各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写
《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。
项目进度计划监控表：项目经理按周或按天编制《项目进度计划监控表》。
4）项目月费用预算管理
实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有
关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用
预算，经逐级审核批准后执行。
新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在
立项申请时填写，费用预算即可生效执行。
5）项目信息沟通
信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施
项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目
状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状
态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程
中发现的重大问题应立即上报。
信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目
综合信息简报》，以邮件方式定期上报给总经理室及各部门
相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要
在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。
信息处理：总经理成员根据所上报的信息，对有问
题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、
相关技术部门。
问题跟踪：项目管理部根据总经理室的意见，按各
部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理
结果，直到问题处理完毕。
6）项目变更
变更总要求
当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应
做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。
项目变更具体要求
项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时
设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填
写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采
购计划变更细目表》，提交给相关主管人员审批。
项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出
立项时的预算时，项目经理应申请进行变更（否则财务不予
报销）。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成
《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，提交给相关主管人员审批。
项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目
里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写
明边更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计
划变更表》，提交给相关主管人员审批。
项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将
需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目
经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员变更项目经
理审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员实施变更。
原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经
理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目
管理部方可签字。
7）项目暂停
暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写《项
目暂停申请表》交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以
停止提交周报为准），但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停
后，有权将项目状态直接调整为暂停。
暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。
暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂
停恢复实施申请表》给项目管理部，项目管理部门审核确认
后项目状态转为实施，该项目可发生费用报销。
暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部
门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总经理室审批后
执行。
8）项目撤项
如项目需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领
导沟通后，会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户
经理填写《合同/项目撤销审批表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附
录列出的成果文档，项目管理部根据各部门领导的审批意见
做相应处理，对得到批准的撤项项目在项目管理中将状态转
为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知
技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。
工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审
核签字。
9）产品度量和客户满意度调查
参见《顾客满意度调查表》。
4.4项目结项
1）结项原则：集成项目原则上初验后启动结项。初验
后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期
间的费用在成本范围之内。
2）结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可
到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必
须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用
的报销。
3）结项过程
结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项
目结项，填写《项目结项申请表》，并提交由相关领导审批。
维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写
有关结项信息和维护立项所需资料。
项目总结：《项目结项总结报告》经相关部门审批通。
技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一归档。存档的集成及软件项目
的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。
因项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提
供最新版本的技术文档资料。
工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列
的“工作产品”一致。
结项通知：项目结项审批通过后，项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。
项目实施阶段结束。
4）项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合
同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。
5.输出
项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。
项目技术文档：详见技术文档目录。
退出准则：项目结项评审通过。
（三）技术文档目录
技术文档详细目录：
1）《项目实施手册》
2）《现场勘察报告》
3）《设备签收单》
4）《已安装设备明细表》5）《网络设备拓扑图》6）《IP地址分配图》7）《测试文档》
8）《用户使用手册》
第四章项目维护制度
（一）准备工作
1.按照《服务器信息变更登记表》的格式要求，对所
有的服务器信息、操作系统、软件的用户名和密码进行登记
备案；
2.按照《项目网络设备信息变更登记表》的格式要求，对所有的网络设备相关信息进行登记备案，同时要把网络设
备的配置信息导出存档；
3.以上工作完成之后，要画出项目的详细网络拓扑图，该拓扑图应该包括所有的服务器和网络设备以及对外的接
口；
（二）日常工作
1.每天对数据库的运行状态进行检查（Linux下要检查CRS的状态）。如果有错误，需要及时处理并且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息汇总，形成报告，分别上
报到公司部门主管和客户。每月月底生成数据库的AWR和ADDM报告，并随月报一起发回公司；
2.每天和客户一起对数据库的备份情况进行检查，并
按附件3《周数据库备份登记表》的要求进行登记，并签字
确认，并将电子表格扫描于当月月底汇总后随月报一起发回
系统集成管理制度
□核心商密□普通商密部公开
此文件的属于xxxx软件技术所有，未经许可，禁止任何方式外传。 受控
修订历史记录
1.目的 明确工程项目管理工作流程，规各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 2.适用围 适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 3.入口 项目开始实施时。 4.组织机构 图一：用户工程部组织机构图 5.工作描述 5.1.公司日常服务器、网络维护 对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障部主管来管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添置等。 5.2.总结组织过程资产文档 对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。 5.3.为客户提供网络运行分析与管理服务及相关项目技术支持 包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。 5.4.项目需求分析、方案编制、协助市场报价 5.5.根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际项目进行项目报价。 5.6.新项目实施、项目管理 包含项目实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。
5.7.项目完工验收、验收资料整理 项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。 5.8.项目分包与管理 项目中要涉及分包的，形成管理体系。 5.9.技术学习及研究 根据公司的需求不断学习和掌握新的技术知识，更好的服务于公司。 5.10.项目验收后移交进入运维阶段，对项目实施现场巡检、故障排查和解除服务 按照客户要求定期对系统进行日常巡检，系统出现故障时及时作出响应并排查解除故障。 6.角色与职责 6.1.部门经理 6.1.1.负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——项目项目立项、项目项目实施（跟踪与监控）、项目项目验收、项目项目结项，组织项目的管理和实施工作； 6.1.2.负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 6.1.3.根据工作量合理安排部门人员分工，并进行督促指导、检查与考核； 6.1.4.积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决； 6.1.5.在合同和已经明确约定围协调项目组与客户间的项目活动； 6.1.6.定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部； 6.1. 7.按时批阅部门成员日报、周报，根据项目实时进度作出合理安排； 6.1.8.负责项目外包的监控管理； 6.1.9.负责已完工项目有关技术、管理文档资料审核。 6.1.10.协调运维工作中公司与客户之间的良好关系，提高服务满意度。 6.2.档案管理员 6.2.1.负责项目必要的管理文档、技术资料的存档工作； 6.2.2.协助部门其他组按时完成有关技术、管理文档资料。 6.2.3.负责按项目管理规要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并分类存档； 6.2.4.负责记录部门人员每日去向及出勤情况； 6.2.5.协助部门经理拟订部门阶段工作计划，协调部门部工作，实施部门员工管理与业绩考核，提出部门员工配置与奖罚意见，指导并督促部门员工工作，保证正常工作进度； 6.2.6.定期组织部门人员进行培训、会议及学习，提高业务水平； 6.3.系统集成工程师
系统集成人员绩效考核管理办法
系统集成工程部人员绩效考核管理办法 （试行） 二〇一三年十月
第一章总则 为准确、客观地评价员工工作绩效，为员工的薪酬，任用，奖罚，培训等人力资源决策提供依据，特制定本办法。本办法通过对系统集成工程师的工作进行量化，对日常工作情况、项目建设情况两方面进行考核。 1.1 评估本部门员工工作绩效，提高员工工作效率。 1.2 通过对系统集成项目的考核，决定系统集成项目奖金的发放。1.3 通过对系统集成项目的考核，评价系统集成工程师的工作能力。 1.4 通过对系统集成工程师日常考核，确定系统集成工程师的绩效。第二章考核范围 2.1 本办法考核对象为系统集成工程部所有人员。 第三章考核原则 3.1 日常考核以相应的量化指标为依据（详见附录一）。 3.2 项目考核以项目的量化指标为依据（详见附录二）。 第四章考核目的 4.1 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。4.2 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。作为获得晋
升，调配岗位的依据。 4.3 作为确定奖金和调整工资的依据。 4.4最终目的是为了提高信息系统项目的建设水平，不断提高公司的核心竞争力。 第五章考核形式 1．日常检查； 2．同级同事评议。 3．自我鉴定。 4．下级评议。 5．客户评议。 考核形式可简化为三类：即普通员工、部门经理、公司领导的评议。第六章激励与惩罚 6.1激励措施：年底被评为优秀系统集成项目经理，优秀员工者，由系统技术部报请公司给予嘉奖，并在职务提升，工资调整等方面建议公司给予相应考虑。 6.2惩罚措施：绩效考核不合格者，本年度无绩效奖金发放，同时被考核人要制定下一阶段的能力改进计划，持续改进仍不能胜任本职工作者，将予以辞退处理。
系统集成项目管理办法
系统集成项目管理办法 任务一、 1、公司指定性项目 2、指定性以外的项目100万(营销中心)，区县不指定指标。以2010 年度签订的项目及回款为考核依据。 说明:毛利=合同额,直接成本 直接成本=设备、材料采购成本(采购部数据)+施工费+差旅费(工 程项目人员)+该项目的税金 二、公司原有项目维修维护产生的费用计入公摊，再分摊到项目上，主 要是在指定性项目上分摊。 三、本办法适用于营销中心及万州、涪陵、永川三个办事处。四、任务考核 A:区县办事处的考核方案。 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工工资、奖金(提成)、业务费、招待费、验收费交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) (1)普通项目:按照毛利的30%。 (2)公司指定项目:设备部分按照毛利的20%提成，软件部分为10%提成，部门要预留一部分作为公司统一安排。 (3)借用资质的项目:按照毛利的 10%。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。
B:营销中心 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该 比例费用包括部门员工奖金(提成)、业务费、招待费、验收费、交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) (1)普通项目:按照毛利的20%。其中6%用于个人提成，部门负责人提2%。其余 用于部门费用统筹。 (2)公司指定项目:设备部分按照毛利的15%提成，软件部分为10%提成，上述 3%用于个人提成，部门负责人提1%，其余作为部门统筹，要预留一部分作为公司 统一安排。 (3)借用资质的项目:按照毛利的 5%，用于部门统筹部门。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。 营销中心必须完成非指定项目100万毛利和万盛、南川、綦江、开县、永川、 涪陵、黔江、长寿、忠县点对点可视化指挥系统以及主城区及万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县、合川、江津的网上督察系统项目建设。上述项目作为硬指标。营销中心要根据该指标制定详细的管理。 -------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------- 1 项目合同签订即为认可业绩的依据，项目款项收回(含投标保证金、押金等， 但质保金除外)后即可提成。每季度阶段考核并结算一次。考核办法结合公司针对后勤人员的考核细则进行考核。 四、待遇 基本工资:区县办事处采用2009年的原有方案不变，计入区县成本，营销中心 方案由部门提出方案，公司审定，计入公司成本。 五、关于回款及提成的相关说明
涉密信息系统集成资质管理办法
涉密信息系统集成资质管理办法 （国保发【2013】7号） 第一章总则 第一条为加强涉密信息系统集成资质管理，确保国家秘密安全，根据《中华人民共和国保守国家秘密法》和有关法律法规，制定本办法。 第二条本办法所称涉密信息系统集成，是指涉密信息系统的规划、设计、建设、监理和运行维护等活动。 涉密信息系统集成资质是指保密行政管理部门审查确认的企业事业单位从事涉密信息系统集成业务的法定资格。 涉密信息系统集成资质的申请、受理、审批、使用和监督管理，适用本办法。 第三条从事涉密信息系统集成业务的企业事业单位应当依照本办法，取得涉密信息系统集成资质。 国家机关和涉及国家秘密的单位（以下简称机关、单位）应当选择具有涉密信息系统集成资质的企业事业单位（以下简称资质单位）承接涉密信息系统集成业务。 第四条涉密信息系统集成资质审批和管理应当坚持公平、公正、公开，遵循总量控制、合理布局、安全第一、审管并重的
要求，既确保涉密信息系统安全保密，又促进信息安全保密产业科学发展。 第五条国家保密行政管理部门主管全国涉密信息系统集成资质管理工作。 省、自治区、直辖市保密行政管理部门负责本行政区域内涉密信息系统集成资质管理工作。 第二章资质等级与条件 第六条涉密信息系统集成资质分为甲级和乙级两个等级。 甲级资质单位可以在全国范围内从事绝密级、机密级和秘密级信息系统集成业务。乙级资质单位可以在注册地省、自治区、直辖市行政区域内从事机密级、秘密级信息系统集成业务。 第七条涉密信息系统集成业务种类包括：系统集成、系统咨询、软件开发、综合布线、安防监控、屏蔽室建设、运行维护、数据恢复、工程监理，以及国家保密行政管理部门审查批准的其他业务。 资质单位应当在保密行政管理部门审查批准的业务范围内承接涉密信息系统集成业务。承接涉密信息系统集成工程监理业务的，不得承接所监理工程的其他涉密信息系统集成业务。
系统集成项目管理办法
系统集成项目管理办法 一、任务 1、公司指定性项目 2、指定性以外的项目100万（营销中心），区县不指定指标。以2010 年度签订的项目及回款为考核依据。 说明：毛利=合同额－直接成本 直接成本=设备、材料采购成本（采购部数据）+施工费+差旅费（工 程项目人员）+该项目的税金 二、公司原有项目维修维护产生的费用计入公摊，再分摊到项目上，主要是在指定性项目上分摊。 三、本办法适用于营销中心及万州、涪陵、永川三个办事处。 四、任务考核 A:区县办事处的考核方案。 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工工资、奖金（提成）、业务费、招待费、验收费交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) （1）普通项目：按照毛利的30%。 （2）公司指定项目：设备部分按照毛利的20%提成，软件部分为10%提成，部门要预留一部分作为公司统一安排。 （3）借用资质的项目：按照毛利的 10%。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。 B:营销中心 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工奖金（提成）、业务费、招待费、验收费、交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) （1）普通项目：按照毛利的20%。其中6%用于个人提成，部门负责人提2%。其余用于部门费用统筹。 （2）公司指定项目：设备部分按照毛利的15%提成，软件部分为10%提成，上述3%用于个人提成，部门负责人提1%，其余作为部门统筹，要预留一部分作为公司统一安排。 （3）借用资质的项目：按照毛利的 5%，用于部门统筹部门。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。 营销中心必须完成非指定项目100万毛利和万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县点对点可视化指挥系统以及主城区及万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县、合川、江津的网上督察系统项目建设。上述项目作为硬指标。营销中心要根据该指标制定详细的管理。
系统集成类公司质量管理制度
公司质量管理制度 第一章总则 第二章质量管理机构 第三章质量责任制 第四章质量计划第五章质量控制第六章质量的持续改进 第七章质量检查、验证 第八章技术管理制度 第九章质量资料收集 第十章质量事故第十一章回访维修第十二章质量考核、奖罚第十三章附则
第一章总则 第一条为规范公司全员质量管理行为, 防止和减少质量事故发生，最大限度地减少质量成本损失，努力提高员工对质量安全的认识水平，提高对客户的服务水平，结合公司实际情况及公司发展规划为依据，特制定本制度。 第二条本制度依据《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程质量管理条例》（国务院令第279号）、《建筑施工项目经理质量安全责任十项规定（试行）》（建质【2014】123 号）、《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》（建质【2014】124号）及相关法律、法规、行业标准规定，施工质量按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013及结合公司多年管理经验和施工生产实际而制定。 第三条质量管理必须坚持“质量第一、预防为主”的方针，贯彻执行《建筑工程质量管理条例》及其他相关法律、法规，加强质量管理，建立、健全质量管理责任制度，完善质量保证体系，确保质量达标。 第四条质量管理必须努力构建“人人抓质量管理、个个懂施工规范”的质量工作格局，认真贯彻从施工队施工工人、施工班组长、施工队长、项目质检员、项目经理、工程部、技术部、总工程师的项目质量管理链条，一定要坚持“安全生产、质量第一”的原则。 第五条公司总经理对本公司的质量管理负全面责任，各分项业务部门主管负分管责任，施工队长负责劳务队质量管理责任，总工程师对公司的技术质量负全面领导责任，工程部部长对工程项目质量负领导责任，项目经理对工程项目负直接领导责任，项目技术员、质检员对项目质量监督负直接管理责任。技术部部长对设计质量负领导责任，设计部技术员对各自设计的图纸负直接责任。采购员对供应现场的材料质量直接导责任。各岗位管理人员要贯彻执行国家、地方、行业有关质量管理的各项法规、规程、规则和质量管理责任制，计量和测量管理制度、图纸会审制度管理规定、施工技术交底管理规定、质量检查验收管理制度等“五项规定”。建立健全包括质量计划、实施、检查、改进四个系统的质量管理体系，在计划、实施、检查、总结、评比生产施工的同时，计划、布置、检查、总结、评比质量工作，并承担相应的质量管理责任。 第六条公司技术部依据本制度，对公司质量管理实施综合监督管理；公 司有关部门依据本制度，在各自的职责范围内对有关的质量管理工作实施监督管理。
系统集成实施计划方案_计划文档
实施方案 公司凭借其在IT领域多年的从业经验，向客户提供完整的系统建设方案。采用领先的服务器、交换机、PC、投影机、视频展示台等产品，并秉承"简单、可靠、创新"的网络最高境界，为用户提供最好的系统集成服务。 我们将向客户提供各种智能的、高性能的、经济高效和容易使用的系统集成方案，与客户紧密沟通，与合作伙伴建立高效的商务合作关系和供应链关系，是我们竞争的法宝。我们既要为用户建设优质的计算机网络系统，同时一定要为用户培养一支过硬的技术队伍。 采用信息化技术作为主要管理手段，建立信息化的管理平台，在施工过程对整个工程的工期、质量、成本进行有效的控制。编制详细而周密的施工整体控制计划，明确各专业进场和配合及交出时间，以保证整体计划的按期实现。加强工程管理，搞好各工种各专业的配合协调，加强对各专业部分的质量控制，通过严密完善的公司质量管理体系，确保“优良工程”的实现。 我公司在每一次施工前都做好了充分的准备，为每一个项目的顺利实施做好的详细的准备计划，为保障工程的实施做好铺垫。 设备进场的准备 我公司在每次设备进场前做好了相关的准备。在每一批次的发货数量，每一天的运输数量，在库房中应准备的货物数量，我们都做了仔细的计算，同时也按一定的标准做好物质上准备。这样保证了设备物质的供应及时，物流顺畅。 与客户的沟通联系及准备 我们与客户有着广泛深厚的基础，在每一次安装前都对客户的准备情况做了详细的了解，与客户一同将安装前应做好的准备工作一一落实到位。重点落实场地准备情况、强电到位情况 我们同时通过自身完善的服务系统，与客户建立了良好的沟通渠道，在每一项工程的施工前都与客户以及当地的主管单位做了认真的了解和调查，及时地将客户和当地主管单位的情况反馈回公司。为安装工作做好了充分的准备。 施工组织和管理准备
信息系统管理制度与考核办法
信息系统管理制度文件编号： 编写部门：行政人事部 编写人： 审批人： 审批日期：
第一章产品目标与管理模式 本章节旨在解决产品链的建立、衔接与管理，明确纵向产品体系和项目经理管理模式。 1.管理模式 管理方法 产品化管理，在原直线职能管理模式基础上实行矩阵式管理，由项目经理对项目组所开发的产品负主要责任，从需求——开发——测试——发布——培训——实施的整体业务体系全程监督与控制。 管理重点 抓“两头”放“中间”。其中，抓“两头”是指项目经理主抓业务需求和总体框架、抓数据库结构；放“中间”是指部门范围内开发代码，实现模板化编译和信息资源共享。基于场所层面的开发重在解决管理职能，基于地市省厅层面的开发重在解决指导职能。 管理源头 需求是软件开发的根基、是节约成本的源头，需求描述必须可交流、格式化，经开发、测试和培训服务三方共同理解与确认的需求说明文档，是信息系统流程运作的主要依据。 2.产品目标 产品体系 以看守所系统为主导产品，带动治安拘留所系统、安康医院系统、收容教育所系统等场所产品发展，着手研制强制戒毒所系统。在实现基本业务功能和充分数据采集的基础上，将一系列产品挂至省厅地市系统，实现综合应用和深挖犯罪。 开发模式 ·开发结构：场所开发C/S结构为主，B/S开发旨在充分利用网络资源实现信息的充分共享和综合运用。B/S与C/S结构开发相互独立、留有接口。
·开发方法：由原型法转入瀑布法，加强需求调研与开发质量，为后期维护减负。 ·开发方向：产品模块化和智能化运作，明确系统主体业务模块与非主体业务模块，在主体业务功能完善的基础上稳定产品；在充分实现系统数据采集的基础上，实现WEB平台的综合应用和深层次的犯罪挖掘。 3.发展目标 ·第一阶段：采集数据。与硬件系统集成，实现采集系统的功能拓展。·第二阶段：综合应用。通过业务报表实现查询功能，通过数据接口对外部系统形成连接平台，引导行业标准。 ·第三阶段：数据挖掘、横向联查，形成一个庞大的数据挖掘系统。·第四阶段：将数据应用系统作成公安系统的办公平台，成为公安系统日常工作不可或缺的办公工具。通过平台反向促进数据采集的准确率。 4.市场定位 竞争对手 目前有湖北东方（业务导向）、华迪公司（BS优势）、深圳胡晓峰（OA理念）、南京科安（份额优势）、上海三所等。需时时了解对手动态，掌握对手优势，做到知己知彼、对症下药。 竞争策略 看守所层面形成绝对市场优势和技术优势，其它系统才能进入市场，形成绝对垄断。信息系统市场的巩固与拓展，是带动系统集成业务发展和获取收益增长的前提。 .市场定位 稳固看守所系统，挖掘省厅地市、拘留所、强制戒毒所等信息系统，争取部局系统，逐步向地铁公安、公安消防等相关行业信息系统递延。
工程项目管理制度(系统集成)
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
计算机信息系统集成资质管理办法
计算机信息系统集成资质管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应我国信息化建设和信息产业发展需要，加强计算机信息系统集成市场的规范化管理，保证计算机信息系统工程质量，依据国家有关规定，特制定本办法。 第二条计算机信息系统集成是指从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。 第三条计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。 第四条凡从事计算机信息系统集成业务的单位，必须经过资质认证并取得《计算机信息系统集成资质证书》(以下简称《资质证书》) 。 第五条凡需要建设计算机信息系统的单位，应选择具有相应等级《资质证书》的计算机信息系统集成单位来承建计算机信息系统。 第二章认证组织管理 第六条信息产业部负责计算机信息系统集成资质认证管理工作，包括指定和管理资质认证机构、发布管理办法和标准、审批和发布资质认证结果。 第七条信息产业部设立计算机信息系统集成资质认证管理委员会（简称资质认证管理委员会），全面负责协调、管理资质认证工作。资质认证管理委员会下设：计算机信息系统集成资质认证专家委员会（简称资质认证专家委员会），提供技术咨询，参与资质评审；计算机信息系统集成资质认证工作办公室（简称资质认证工作办公室），是资质认证工作的日常办事机构，负责具体组织实施资质认证工作。 第八条信息产业部计算机信息系统集成资质认证工作办公室暂设在中国软件评测中心。 第九条从事资质认证工作的人员应具有胜任本岗位工作的能力，坚持公正、科学、实事求是的原则。 第三章资质等级 第十条计算机信息系统集成资质等级分一、二、三、四级。 第十一条各等级所对应的承担工程的能力：
系统集成部管理制度
北京惠能达科技有限公司系统集成部管理制度
第一章总则 (3) 第二章组织机构与工作 (5) （一）工作描述 (7) （二）、系统集成部各工作岗位及职责 (9) （三）、系统集成部岗位任职要求 (13) （四）、系统集成部各工作岗位薪资 (16) 第三章工程管理制度 (17) （一）.................................................................................................................. 概述17 1.目的 (17) 2.适用范围 (17) 3.缩写和术语 (17) （二）.............................................................................................. 过程活动详细描述17 1.角色与指责 (17) 1.1 ................................................................................................................... 项目管理部 17 2.进入准则 (19) 3.输入 (19) 4.活动 (19) 4.1 ....................................................................................................................... 项目启动
系统集成人员绩效考核管理办法
系统技术部系统集成人员绩效考核管理办法 （试行） V1.0 二〇一二年二月
目录 第一章总则 (2) 第二章考核范围 (2) 第三章考核原则 (2) 第四章考核目的 (3) 第五章考核组织 (3) 第六章考核时间 (3) 第七章系统集成工程师日常考核 (4) 第八章系统集成项目的考核 (4) 第九章系统集成项目经理的考核 (4) 第十章考核形式 (4) 第十一章考核程序 (4) 第十二章考核反馈 (5) 第十三章激励与惩罚 (6) 附录一：系统集成工程师日常工作考评标准 (7) 附录二：系统集成项目的考评标准 (10) 附录三：系统集成项目经理考核标准 (12) 附录四：个人能力发展计划 (14) 附录五：绩效改进计划 (15) 附录六：部门个人能力发展活动（培训）申请表 (16)
第一章总则 为准确、客观地评价员工工作绩效，为员工的薪酬，任用，奖罚，培训等人力资源决策提供依据，特制定本办法。本办法通过对系统集成工程师、项目经理的工作进行量化，对日常工作情况、项目建设情况两方面进行考核。 1.1 评估本部门员工工作绩效，提高员工工作效率。 1.2 通过对系统集成项目的考核，决定系统集成项目奖金的发放。1.3 通过对系统集成项目经理的考核，评价系统集成项目经理的工作能力。 1.4 通过对系统集成工程师日常考核，确定系统集成工程师的绩效。第二章考核范围 2.1 本办法考核对象为系统集成工程师、系统集成项目经理。 第三章考核原则 3.1 日常考核以相应的量化指标为依据（详见附录一）。 3.2 项目考核以项目的量化指标为依据（详见附录二）。 3.3 系统集成项目经理的考核以系统集成工作的量化指标为依据（详见附录三）。
涉密信息系统集成资质管理办法.
涉密信息系统集成资质管理办法 (国家保密局国保发〔2013〕7号文件印发) 第一章总则 第一条为加强涉密信息系统集成资质管理，确保国家秘密安全，根据《中华人民共和国保守国家秘密法》和有关法律法规，制定本办法。 第二条本办法所称涉密信息系统集成，是指涉密信息系统的规划、设计、建设、监理和运行维护等活动。 涉密信息系统集成资质是指保密行政管理部门审查确认的企业事业单位从事涉密信息系统集成业务的法定资格。 涉密信息系统集成资质的申请、受理、审批、使用和监督管理，适用本办法。 第三条从事涉密信息系统集成业务的企业事业单位应当依照本办法，取得涉密信息系统集成资质。 国家机关和涉及国家秘密的单位（以下简称机关、单位）应当选择具有涉密信息系统集成资质的企业事业单位（以下简称资质单位）承接涉密信息系统集成业务。 第四条涉密信息系统集成资质审批和管理应当坚持公平、公正、公开，遵循总量控制、合理布局、安全第一、审管并重的
要求，既确保涉密信息系统安全保密，又促进信息安全保密产业科学发展。 第五条国家保密行政管理部门主管全国涉密信息系统集成资质管理工作。 省、自治区、直辖市保密行政管理部门负责本行政区域内涉密信息系统集成资质管理工作。 第二章资质等级与条件 第六条涉密信息系统集成资质分为甲级和乙级两个等级。 甲级资质单位可以在全国范围内从事绝密级、机密级和秘密级信息系统集成业务。乙级资质单位可以在注册地省、自治区、直辖市行政区域内从事机密级、秘密级信息系统集成业务。 第七条涉密信息系统集成业务种类包括：系统集成、系统咨询、软件开发、综合布线、安防监控、屏蔽室建设、运行维护、数据恢复、工程监理，以及国家保密行政管理部门审查批准的其他业务。 资质单位应当在保密行政管理部门审查批准的业务范围内承接涉密信息系统集成业务。承接涉密信息系统集成工程监理业务的，不得承接所监理工程的其他涉密信息系统集成业务。 第八条涉密信息系统集成资质申请单位（以下简称申请单位）应当具备以下基本条件：
工程项目管理制度 系统集成
工程项目管理制度
目录
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
并依据周报核实项目工作量； 5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料 目录要求）； 7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息； 8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时 有效的沟通。 2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》 3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门 1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理； 2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实 施计划》进行审核； 3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作； 4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 5)与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 4. 商务部 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、 数量的符合性、价格和交货期进行审核； 2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项 工作； 3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 4)与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。 5. 技术部门负责人 1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品 进行的审核。
系统集成公司工程项目部考核管理办法
系统集成工程项目考核管理办法 第一部分项目考核概述 第一章总则 1．为加强公的工程项目管理，明确工作导向，激发潜能和工作热情，提高业绩，制定本办法。 2．项目考核将从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，来确定项目奖金分配及落实相关管理制度。 3．本规定仅适用于工程项目考核，包括参与项目的所有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。 4．项目考核采取二级考核体制，即： （ 1）公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。 （ 2）项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）。 第二章项目考核责任界定 5．项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。 6．公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。 7．公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责： （ 1）确定项目考核方式 （ 2）监督项目管理部的日常考核； （ 3）根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果； （ 4）监督考核结果的使用； （ 5）处理项目考核过程中的各种投诉。 8．公司项目管理部的项目考核职责： （ 1）负责项目考核的整体协调； （ 2）负责项目目标及考核指标的拟订； （ 3）具体负责项目进度考核 （ 4）具体负责项目客户满意度考核； （ 5）参与项目质量考核和财务规范性考核； （ 6）具体组织落实考核结果的正确使用。 9．公司质量管理部的项目考核职责： (1)负责质量考核的组织、记录与评价； (2)参与其它项目考核内容。
系统集成项目售后服务管理制度
****系统工程公司 工程项目售后服务管理制度 售后服务工作的质量是工程质量的延伸。为了履行对客户的质量承诺,售后服务由公司专职人员进行管理,提供技术支持,确保接到通知后及时到达现场进行维修处理。真正做到及时的响应、规范的服务、精湛的技术、礼貌的行动向客户提供高质量的售后服务。 1、服务方式 包括:1、现场维修;2、日常电话服务;3、网络在线服务。 在保证服务质量的情况下,尽量采用电话服务和网络在线服务方式处理,提高工作效率和降低售后服务费用。 2、服务电话: 售后服务电话对外统一公布为****-*******,投诉电话为****-*******。 如果需要上门现场服务,技术人员需提醒客户拨打统一售后服务电话进行受理安排。 3、处理流程: 1)售后服务信息的收集: A、售后服务电话接听; B、技术人员反馈; C、公司领导指示。
所有信息必须首先由公司专职人员进行收集整理,技术人员反馈售后服务信息,需由专职人员进行核实。 2)信息的整理分类: 所有信息必须由公司专职人员在《售后服务记录本》上登记时间、地点、人物、故障现象等详细信息,并根据服务的紧急程度、服务种类、是否过保和收费等等,并与客户进行沟通处理的方式。 3)服务指令的发布 首先向专职技术人员发布指令进行售后服务,或向部门经理反馈进行人员安排。 4)售后服务的执行 接到指令的售后技术员,按照公司对用户的服务承诺要求,按时间要求提供售 后服务(通过售后服务的三种方式)。 1 5)售后服务工作的完结 服务完成后,要填写《售后服务信息反馈单》,写明故障现象,检查记录,处理 结果,请用户对服务工作的满意度进行评价,签字盖章。填写不完整的不计入考核范围。 6)《售后服务信息反馈单》交公司专职人员,部门经理将对用户进行电话回访,并统计服务和电话反馈结果。 7)公司专职人员在月底统计月度售后服务完成情况,形成统计表格,经部门经 理审核后上报公司领导审批后,作为售后服务月度绩效考核的依据。
最新系统集成公司人员绩效考核管理办法
系统集成公司人员绩效考核管理办法 （试行） V２.0 二〇一三年二月
目录 第一章总则 (2) 第二章考核范围 (2) 第三章考核原则 (2) 第四章考核目的 (3) 第五章考核组织 (3) 第六章考核时间 (3) 第七章系统集成工程师日常考核 (4) 第八章系统集成项目的考核 (4) 第九章系统集成项目经理的考核 (4) 第十章考核形式 (4) 第十一章考核程序 (5) 第十二章考核反馈 (5) 第十三章激励与惩罚 (6) 附录一：系统集成工程师日常工作考评标准 (7) 附录二：系统集成项目的考评标准 (10) 附录三：系统集成项目经理考核标准 (12) 附录四：个人能力发展计划 (14) 附录五：绩效改进计划 (15) 附录六：部门个人能力发展活动（培训）申请表 (16)
第一章总则 为准确、客观地评价员工工作绩效，为员工的薪酬，任用，奖罚，培训等人力资源决策提供依据，特制定本办法。本办法通过对系统集成工程师、项目经理的工作进行量化，对日常工作情况、项目建设情况两方面进行考核。 1.1 评估本部门员工工作绩效，提高员工工作效率。 1.2 通过对系统集成项目的考核，决定系统集成项目奖金的发放。 1.3 通过对系统集成项目经理的考核，评价系统集成项目经理的工作能力。 1.4 通过对系统集成工程师日常考核，确定系统集成工程师的绩效。第二章考核范围 2.1 本办法考核对象为系统集成工程师、系统集成项目经理。 第三章考核原则 3.1 日常考核以相应的量化指标为依据（详见附录一）。 3.2 项目考核以项目的量化指标为依据（详见附录二）。
3.3 系统集成项目经理的考核以系统集成工作的量化指标为依据（详见附录三）。 第四章考核目的 4.1 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 4.2 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。作为获得晋升，调配岗位的依据。 4.3 作为确定奖金和调整工资的依据。 4.4最终目的是为了提高信息系统项目的建设水平，不断提高公司的核心竞争力。 第五章考核组织 5.1系统集成项目经理由系统技术部考核。 5.2系统集成工程师由系统集成项目经理考核。 5.3系统集成项目由系统技术部考核。 第六章考核时间 6.1系统集成工程师的日常考核时间季度为单位。 6.2系统集成项目的考核时间以年为单位。
计算机信息系统集成管理办法
计算机信息系统集成管理办法 各省、自治区、直辖市邮电管理局、电子厅局（公司）、部属有关企、事业单位：为加强计算机信息系统集成市场的规范化管理，促进计算机信息系统集成企、事业单位能力和水平的不断提高，确保各应用领域计算机信息系统工程质量，根据国务院批准的“三定”方案，信息产业部决定建立计算机信息系统集成资质管理制度，开展计算机信息系统集成资质认证工作。凡从事计算机信息系统集成业务的单位，必须经过资质认证并取得相应资质证书。为此，制定《计算机信息系统集成资质管理办法（试行）》，现予发布，自2000年1月1日起试行。 信息产业部计算机信息系统集成资质认证工作办公室（简称资质认证工作办公室）是资质认证工作的日常办事机构，负责具体组织实施资质认证工作。资质认证工作办公室暂设在中国软件评测中心。 中华人民共和国信息产业部一九九九年十一月十二日 附：计算机信息系统集成资质管理办法(试行) 第一章总则 第一条为适应我国信息化建设和信息产业发展需要，加强计算机信息系统集成市场的规范化管理，保证计算机信息系统工程质量，依据国家有关规定，特制定本办法。第二条计算机信息系统集成是指从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。第三条计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业
绩、资产状况等要素。第四条凡从事计算机信息系统集成业务的单位，必须经过资质认证并取得《计算机信息系统集成资质证书》(以下简称《资质证书》)。第五条凡需要建设计算机信息系统的单位，应选择具有相应等级《资质证书》的计算机信息系统集成单位来承建计算机信息系统。 第二章认证组织管理 第六条信息产业部负责计算机信息系统集成资质认证管理工作，包括指定和管理资质认证机构、发布管理办法和标准、审批和发布资质认证结果。第七条信息产业部设立计算机信息系统集成资质认证管理委员会（简称资质认证管理委员会），全面负责协调、管理资质认证工作。资质认证管理委员会下设：计算机信息系统集成资质认证专家委员会（简称资质认证专家委员会），提供技术咨询，参与资质评审；计算机信息系统集成资质认证工作办公室（简称资质认证工作办公室），是资质认证工作的日常办事机构，负责具体组织实施资质认证工作。第八条信息产业部计算机信息系统集成资质认证工作办公室暂设在中国软件评测中心。第九条从事资质认证工作的人员应具有胜任本岗位工作的能力，坚持公正、科学、实事求是的原则。 第三章资质等级 第十条计算机信息系统集成资质等级分一、二、三、四级。第十一条各等级所对应的承担工程的能力：一级：具有独立承担国家级、省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、小型企业级等各类计算机信息系统建设的能力。二级：具有独立承担省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、
系统集成设计及工程管理办法
工程项目管理制度黑龙江通普信息技术股份有限公司
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，