某特大国有企业集团管理及组织机构设计

重构集团管理模式、创建高效组织

——某特大型国有集团公司管理模式及组织机构设计项目

执笔人：李松涛

一、项目背景

某特大型国有集团公司，业务经营领域分布在十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。

由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现集团公司的战略目标。

二、项目目标及内容

在对集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。

第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计：

"重构集团管理模式"：从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。

"创建高效组织"：依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。

第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。

本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。

三、项目工作思路

针对集团公司管理面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团管理变革整体思路：确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图1所示。

图 1 ：集团管理变革整体思路

四、管理模式及组织机构设计方案

项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策略对集团总部管理的需求，确定集团本部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能。

1. 集团公司组织管理现状诊断

该特大型国有企业集团的形成经历了部委--行政性总公司--集团公司的演变过程，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结构很不规范。具体表现在：

①战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。

②集团缺乏清晰的母子公司的功能定位；集团业务特点与管理模式不匹配。

③集团总部管理职能不全面；集团总部与各业务单元在管理界面的责权划分不清晰。

④总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象较多；集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面有待加强。

2. 集团管理定位和核心职能设计

①确定集团总部管理定位，明确总部核心管理职能

中华－博略咨询严格依据国家成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总部价值贡献方式，确定集团总部的管理定位：

首先，"出资人权利"中通过法律赋予的"权利"确定了集团对各业务单元的"管理内容"。

其次，"保值增值责任"明确了集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的"义务"。

结合集团的权利（管理）和义务（服务），在分析现在各业务需求和集团现状的基础上，提出了集团总部的管理定位和核心管理职能：

集团总部管理定位为：战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心；

集团总部应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理。

②确定集团总部混合多元化管理模式

根据对各业务板块在发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、信息化水平以及企业文化等因素的分析，运用集团管理模式分析模式，明确了集团总部对各业务板块的多元化管理模式，如图2、3所示。

图 2 ：集团管理模式分析模式

图 3 ：集团对各业务板块的管理模式

③明确集团母、子公司集、分权关系

根据集团总部对各业务板块的管理模式，运用集团母、子公司集分权分析模式我们对总部九大核心职能在总部与权属公司之间进行了集分权的划分，如图4、5所示。

通过集分权的划分，进一步确定了集团总部对各业务板块不同的管控程度，为集团总部有针对性的进行行业管理打下了科学的基础。

图4：集团母、子公司集分权的划分

图5：集团母、子公司集分权示例

3. 集团总部组织机构设计方案

组织设计过程中充分考虑集团实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性，并为集团公司未来发展预留足够的空间。如图6所示。

图6 ：集团组织结构设计方案

方案设计的前提和依据：围绕组织诊断中所急需解决的问题，为实现集团定位及核心职能，充分考虑主营业务整合的需要，结合集团公司特点所应该具备的高效组织机构原则，中华-博略咨询进行了组织机构设计。设计出的三种方案分别是：?目标方案：为实现集团战略目标和管理职能，设计出较为理想的改革型方案；

?过渡方案：结合集团现状和发展需要，设计出渐进式的改良型方案；

?调整方案：主要考虑到集团人员状况和变革风险而设计的现阶段调整方案。

经过与客户决策层的多次讨论和印证，集团公司最终选择"调整方案"进行组织变革。

部门职能调整：依据三个层面的分工界面，中华-博略咨询对集团的战略管理、投资管理、资本运营等职能进行了较大调整。

A、战略职能。作为战略控制型集团，为充分发挥战略管理、战略指导的作用，中华-博略咨询针对集团年度综合计划与战略规划不能全面匹配、年度预算与年度综合经营计划脱钩的现状，在职能部门、专业部门以及权属公司三个层面上，确定了战略规划、年度计划、预算管理、绩效考核的管理主线，确立了战略管理在职能层、专业层、权属公司自上而下分解落实的控制主线；

B、投资职能。针对集团投资管理缺乏统一控制的现状，在集团投资管理上明确了职能部门和专业部门的职责分工及定位，确立了发展计划部作为集团投资集中管理部门的定位，从职能的实现上解决集团公司投资分散、没有集中控制的局面。强调投资集中管理统一控制、分专业实施、跟踪监控的原则；

C、资本运营职能。强化了资本运营职能，并明确了资本运营在决策层面和操作层面的职权划分。

层级职责划分：进一步明晰了管理界线，职能部门体现全局管理、专业部门体现专业化管理。划分了"职能部门对上（集团决策层及国家各部委），专业部门对下（集团所属各企业）"的管理，如图7所示。

图7：集团职能部门、专业部门及权属公司管理界面划分原则

五、实施效果

管理模式及组织机构设计方案得到客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内实施完毕。目前集团各部门已按新设定的管理职能进行各项管理工作，尤其是在集团战略管理、投资管理等重大职能上已经取得了明显的工作成效。

以上是本项目第一阶段集团管理模式及组织机构设计的情况，关于第二阶段重构系统化管理流程和完善薪酬与绩效考核体系的情况，请见下期。

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 时间：[2012-10-19 ] 信息来源:中国大唐集团公司 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看，企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。其中，国有企业集团由于大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的，其组织架构仍存在不少问题，值得我们进一步思考和探讨。 企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式： 一是U型结构（United Structure）。U型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。U型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。U型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团。 二是H型结构（Holding Structure）。H型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。H型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好地规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。H型结构较多地出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 三是M型结构（Multidivisional structure）。M型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。M型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是M型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是U型机构。 M型机构的优点是高层领导可以从日常事务性工作中解脱出来，并通过适当的分权调动事务部的积极性。M型结构的缺点是管理层次增加，协调和信息传递难度加大，增加内部交易费用，管理职能重叠，事业部之间沟通困难。M型结构适用于规模较大、产业结构复杂的大型企业集团。 国有企业集团组织架构上的问题

有限责任公司怎样设立组织机构

有限责任公司应当设立以下组织机构： 1.股东会。 有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构，依照《公司法》行使职权。股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或者监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本，作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 股东会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的以外，由公司章程规定。 股东会对公司增加或者减少注册资本、分立、合并、解散或者变更公司形式作出决议，必须代表三分之二以上表决权的股东通过。 公司可以修改章程。修改公司章程的决议，必须经代表三分之二上表决权的股东通过。 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持，依照公司法规定行使职权。 股东会会议分为定期会议和临时会议。 定期会议应当按照公司章程的规定按时召开。代表四分之一以上表决权的股东，三分之一以上董事，或者监事，可以提议召开临时会议。 有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。 召开股东会议，应当于会议召开十五日以前通知全体股东。 股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。 2.董事会。 有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。 两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。 董事会设董事长一人，可以设副董事长一至二人。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。 董事长为公司的法定代表人。 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制订公司增加或者减少注册资本的方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

公司的组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。

1公司组织机构图及各岗位职责权限

文件编号：Q/HH-ry-01-2017 1. 目的 用于规范华护生物责任有限公司组织机构及人员定岗编制的管理。 2. 范围 适用于华护生物责任有限公司组织机构管理。 3.职责 3.1文件起草人负责按本规程的要求进行组织机构及人员定岗编制的制订/修订，确保人员定岗编制等符合本规程要求。 3.2 各部门严格按本规程要求执行。 3.3 人力资源行政部负责监督本规程的执行，确保颁发执行的文件符合本规程的各项要求 4.程序 4.1 本公司的组织机构根据《医疗器械生产质量管理规范（2014 版）》及生产和经营需要设置。 4.1.1 设立独立的质量保证部、质量控制部，履行质量保证和质量控制的职责。 4.2 本公司组织机构用图示和文字说明方式上报有关部门，并通报公司各部门和员工。 4.3 公司生产、质量、经营条件发生变化，必要时应对组织机构进行调整；组织机构的调整应经总经理办公会议讨论通过。 4.4 新的组织机构通过后，人力行政部应编制出新的组织机构图，与组织机构调整通知同时发布。 4.5 新的组织机构图注明以下内容 4.5.1 组织机构调整的内容。 4.5.2 调整的依据及调整后执行日期。 5.6 人员配置 5.6.1 公司组织机构图图中1-4 级岗位每个岗位设置1 人，4 级以下岗位人员编制由各部门根据具体 需要设置，设置前设置人数应报总经理批准后实施。 5.6.2 质量保证部长和生产保证部长不得互相兼任。

华护生物有限责任公司组织机构 华护生物有限责任公司质量管理体系组织机构 总经生产负质量负责人兼管理代行政副供销财务财务总经理质量负责人兼管理者代表质量控制主管进厂检验出厂检测质量保证主管文件系统控制现场质量保证风险系统管理不良事件监测分析改进不合格品控制验证系统控制 5.质量管理体系的相关管理责任，包括高层管理者、质量管理负责人、质量管理者代表和质量保证部门的职责； 我公司依据《医疗器械生产质量管理规范》(2014年修订)的有关要求，制定了质量方针和年度质量目标，设立了质量管理者代表，规定了成品放行程序，对医疗器械生产过程中质量实施全方位的管理，对质量管理体系的相关管理责任和权限进行了明确。 5.1总经理主要职责和权限 认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法律、法规，对公司实行依法经营、依法管理。对公司的全部工作和全体人员负责。 全面主持公司的生产经营、质量管理、人事管理、财务管理和行政管理。直接负责公司质量管理和财务的工作；负责办公室的日常管理工作，检查监督有关部门的制度落实情况和工作情况。负责企业文化建设、指导办公室修正企业规章制度。 负责公司严格按医疗器械生产质量管理规范及医疗器械管理法的要求进行生产质量管理。 负责公司的发展方向、投资项目、资本运作方针、生产经营规模。 组织实施公司各项总经理办公会议决议。 根据实际需要，组织拟定和实施公司内部管理和经营机构方案。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。 关键词:国有企业集团组织架构改进 一、企业集团的定义 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。 二、企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure） u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。 u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度

过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure） h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。 h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。h型结构较多的出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 (三)m型结构（multidivisional structure） m型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。m型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是m型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是u型机构。

集团公司组织架构策划方案

***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图

二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构1、集团总务板块： 由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集；

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设 计 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制差不多上对传统的集权治理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，专门是建筑集团，由于国家资质治理的原先，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了治理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要，一切先进的治理技术和体会的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它阻碍与决定企业的运作效率与成效。在经历了学习鲁布革体会、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的治理水平有了显著提高，显现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严峻滞后于科研，大量优秀的技术人才和治理人才外流。这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力，而这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经营模式

企业组织机构设计分析.doc

企业组织机构 一、前言 组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差； 3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活； 4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业 6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目

有限责任公司与股份有限公司组织机构的异同

有限责任公司与股份有限公司组织机构的异同 组织机构 有限责任公司 股份有限公司 含 因在公司成立时向公司投入资金或在公司存续期 指在公司设立时， 或在公司成立后合法取得公司 义 间依法继受取得出资而对公司享有权利和义务的 股份并对公司享有权利和承担义务的人。 人。 1. 出席或委托代理人出席股东大会行使表决权； 2. 选举权与被选举权； 3. 依法转让出资或股份的权 股 利； 4. 知情权（查阅股东大会会议记录和财务报告，了解、监督公司经营情况） ； 5. 建议权与质询 权； 6. 股东分配请求权； 7. 公司新股发行时的新股认购优先权； 8. 提议召开股东（大）会的权利9. 东 股 权 股东（大）会的召集权与主持权； 10. 临时提案权； 11. 异议股东股份收买请求权； 12. 特殊情况下 利 请求法院解散公司的权利； 13. 公司终止后对公司剩余财产的分配请求权； 14. 向人民法院提起诉讼 东 的权利； 15. 共同制定公司章程，依法修改公司章程。 股东 1. 遵守公司章程； 2. 向公司缴纳税款； 3. 对公司所负债务承担责任； 4. 不得抽逃出资； 5. 填补出资 义务 差额。 地 权力机构和必设机构（国有独资公司不设股东会， 权力机构和必设机构 位 国资管理机构行使股权） 组成 全体股东 同 左 定 股东会年会于每个年度结束召开 股东会年会于会计年度结了后 6 个月内召开 会 期 股 议1. 代表 1/10 以上表决权的股东可以召开； 1. 单独或合计持公司 10% 以上股份股东请 类临2. 1/3 以上的董事可以召开股东会； 求权时，应在 2 个月内召开； 型时3. 监事会或不设监事会的公司监事可以提议召 2. 董事会认为在必要时， 应在 2 个月内召开； 开。 3. 监事会提议召开时，应在 2 个月内召开。 会 1. 首次股东会会议由出资最多的股东召集与主持，依照《公司法》规定行使职权，此外的会议（定 议 期 / 临时）则由董事会（或执行董事）召集； 2. 董事长不能履行职务或不履行职务的，由副董事长 召 3. 董事 开 主持；副董事长不能履行职务或不履行职务的，由半数以上的董事共同推举一名董事主持； 与 会或执行董事不能履行或不履行召集股东会会议职责的，由监事会或不设监事会的公司的监事召集 主 或主持； 4. 监事会或监事不召集和主持的，代表 1/10 以上表决权的股东可以自行召集和主持。 持 召集 董事会；监事会；监事。 董事会； 监事会；单独或合并持有 10% 以上股 主体 份的股东。 通 股东会定期会议按照公司章程规定。召开股东会议 召开股东会会议，应当将会议召开的时间、地 知 点和审议的事项于会议召开 20 日前通知股东， 应于会议召开 15 日前通知全体股东， 但是公司章程 东 期 发行无记名股票的，应当于会议召开 30 日前 或全体股东另有约定的除外。 限 公告会议召开的时间、地点和审议事项。 次数 由公司章程决定（定期会议） 法定一年一次（定期会议） 1. 股东出席股东大会会议， 所持每一股份有 1. 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权， 一表决权， 但是公司持有的本公司股份没有表 股 但是公司章程另有规定的除外。 决权。 2. 股东大会作出决议， 必须经出席会议的股 东 2. 股东会会议作出修改公司章程、增加或减少注 东所持表决权过半数通过。 但是股东大会作出 表 决 册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或变更 修改公司章程、增加或减少注册资本的决议， 权 公司形式的决议， 必须经代表 1/3 以上的股东通过。 以及公司合并、分立、解散或变更公司形式的 决议，必须经出席会议的股东所持表决权的

大型国有建筑集团公司组织机构设计方案

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式 企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取

XX有限责任公司组织架构

XXX有限责任公司组织架构图、董事会生产技术部总经理室战略统筹中心审计中心副总经理室储运部品管部行政人事部供应部财务部销售部一、各部门职能董事会1、召集股东大会向股东大会报告工作2、执行股东大会决议3、决定经营计划和投资方案4、制订年度财务预算方案决算方案5、制定利润分配方案和弥补亏损方案6、制订增加或者减少注册资本的方案以及发行债券的方案7、拟订合并、分立、解散的方案8、审定内部管理机构的设置9、聘任或解聘公司总经理及各副总经理、决定其报酬事项。战略统筹中心1、统筹兼顾谋划到位2、建好一个高绩效团队3、营造一个好的工作环境4、构建合和谐的工作平台5、树立良好的企业形象6、实现价值最大化。审计中心1、制定审计制度、工作计划报批后执行2、审计财务收支及各项经营管理活动3、审计会计凭证、帐薄、报表的合理、合规、合法性4、审计预算报告及内外经济合同5、审计预测、决策方案及经济活动分析报告6、审计计算机记账情况7、审计销售收入、成本费用、经费支出情况8、负责公司外部的商务调查9、协助政府部门对公司的审计工作。总经理室1、根据公司整体发展战略及规划制订公司经营管理工作计划2、制订办公制度、管理规章制度3、公司办公管理的指导、监督与规范化管理4、综合协调各部门及外部单位的工作联系及相关事宜5、督办、督查总经理办公会决议、指

示以及其他重要决策的贯彻落实情况。销售部1、制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络协调、指导、调度、检查、考核2、编制年季月度产品销售计划。并按时提交生产技术部、财务部门便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。3、负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作建立健全各种原始记录、统计台账及时汇总填报年、季、月度销售统计报表4、负责驻外营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划合理的平衡产品供货计划做好对外销售点联络工作5、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈掌握市场动态努力拓宽业务渠道不断扩大公司产品的市场占有率6、做好产品的售后服务工作经常走访用户及时处理好用户投诉保证客户满意提高公司信誉7、做好广告宣传正确编制年度销售费用及广告费用计划。财务部1、遵守国家财务工作规定和公司规章制度履行其工作职责2、建立健全公司财务管理、会计核算等有关制度督促、各项制度的实施和执行3、定期编制年、季、月度种类财务会计报表做好年度会计决算工作4、负责固定资产台账的建立。正确计提折旧定期组织资产清查5、负责流动资金的管理。会同储运部门定期组织清查盘点做到账物相符6、负责公司产品成本的核算工作。制订成本核算方法正确分摊成本费用。7、

论国有企业组织机构的管理创新-2019年文档资料

论国有企业组织机构的管理创新 一、强化组织机构的创新提高运行效率 组织机构的设计是企业管理的核心，其结构合理与否决定了能否对人力资源实现有效的控制和激励。同时，现代企业管理理论与实践不断给我们以启示：企业经营管理必须以市场为起点。这就要求国有企业要根据市场需求特点和生产要求合理设计组织，在组织机构的创新方面以建立和完善现代企业制度为核心，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，结合企业市场和产品生产实际要求，在传统组织机构设置的基础上，大胆引入如知识团队、矩阵式、学习型组织等新型有机型组织设计模式，强化组织活性，提高组织结构的柔性和适应力。 1、组织机构的概述 组织机构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的机成方式。企业组织结构包括三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。企业组织机构的设立，是企业运行发展的基础，我国工业企业发展过程中，企业组织机构的设立模式不断更新变化，由建国初期借鉴前苏联的集中统一的一长制，变为直线层级制，再变为职能层级制，又发展为现在多数企业采用的直线和职能层级制相结合的组

织机构形式，企业组织机构呈现出多样性，但其发展方向和趋势是扁平化。其目的是加宽控制跨度，缩短信息传递路径，提高运行效率。 所谓企业组织结构扁平化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策和层操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能地将决策权延至最远的底层，从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织。如现己有企业推行的事业部制、作业区制等就是扁平化企业组织机构，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。从根本上根除了内耗、层阻弊端，由此可见，提高企业组织机构运行效率，首先要实现组织机构创新，建立科学的扁平化企业组织机构。 2、打造协作型团队组织 在建立科学的扁平化组织机构的基础上，还要努力打造协作性组织团队，以保证组织各项任务的完成和目标实现。打造协作性组织团队，一是要倡导协作意识，培养员工和管理人员的协作精神，积极主动进行协作和配合，形成团结协作的企业氛围；二是要建立规章制度，靠制度约束员工间和部门、生产单元间进行合作，明确协作责任和要求，形成协作配合的管理格局；三是要制定共同目标体系，促使各企业子系统之间的业务衔接、利益相关的横向合作。以此形成良好的、长期的、自觉地协作共进的企业精神。 3、加强网路信息技术建设

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析 （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 （2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。 （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。 （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。

企业的基本组织形式

项目二企业的基本组织形式 创办一个企业，就要为自己的企业取得合法经营主体的资格（选择企业的法律类型）。经过工商行政管理机关依法核准登记发给营业执照后，就取得了合法的经营主体资格，开始享有合法经营的权利，同时也应承担相应的义务。 创业者要结合自己的创业设想和自己的具体情况，为自己的企业选择一个法律类型，以体现企业的市场主体地位，便于开展企业的经营管理活动。 企业的组织形式从法律上主要包括：个体工商户、个人独资企业、合伙企业、公司制企业、农民专业合作社。 一、个体工商户 公民在法律允许的范围内，依法经核准登记，从事工商业经营的，为个体工商户。 （一）个体工商户设立的条件 有经营能力的城镇待业人员、农村村民以及国家政策和法律允许的其他人员，可以申请从事个体工商业经营，依法经工商行政管理部门核准登记后为个体工商户。 个体工商户可以在国家法律和政策允许的范围内，经营工业、手工业、建筑业、交通运输业、商业、饮食业、服务业、修理业及法律和政策允许经营的其他行业。 （二）个体工商户的无限责任 个体工商户，可以个人经营，也可以家庭经营。个人经营的，以个人全部财产承担民事责任；家庭经营的，以家庭全部财产承担民事责任。 二、个人独资企业 个人独资企业是指依照个人独资企业法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。 （一）个人独资企业设立的条件 1．投资人为一个自然人； 2．有合法的企业名称； 3．有投资人申报的出资；

4．有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件； 5．有必要的从业人员。 （二）个人独资企业的事务管理 个人独资企业投资人可以自行管理企业事务，也可以委托或者聘用其他具有民事行为能力的人负责企业的事务管理。 投资人委托或者聘用他人管理个人独资企业事务，应当与受托人或者被聘用的人签订书面合同，明确委托的具体内容和授予的权利范围。投资人对受托人或者被聘用的人员职权的限制，不得对抗善意第三人。 （三）个人独资企业的无限责任 个人独资企业财产不足以清偿债务的，投资人应当以其个人的其他财产予以清偿。 个人独资企业解散后，原投资人对个人独资企业存续期间的债务仍应承担偿还责任，但债权人在五年内未向债务人提出偿债请求的，该责任消灭。 三、合伙企业 合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照合伙企业法在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。 普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。 有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。 这里着重介绍农民创办企业时经常采用的普通合伙企业。 （一）普通合伙企业设立的条件 1．有二个以上合伙人； 2．有书面合伙协议； 合伙协议应当载明下列事项： （1）合伙企业的名称和主要经营场所的地点； （2）合伙目的和合伙经营范围； （3）合伙人的姓名或者名称、住所； （4）合伙人的出资方式、数额和缴付期限；