【内控管理系列】内控体系如何建设

【内控管理系列】内控体系如何建设

1五个环节

战略制定

作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。

制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面：

1．与企业战略目标保持严格一致

企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。

内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。

此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。

2．明确实现目标的具体标志

事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。

例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。然后确定自己的评价标准或实现标志。评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。

3．基于企业实际需要的准确定位

所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业

务范围可以适当缩小。这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。

4．明确内控工作理念

这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，

反而会成为企业发展的掣肘之物。例如建立“寓监督于服务”之中的工作理念，就可

以避免单纯的监督审计容易引起抵触的缺陷；按照内控五要素，建立全面预防风险的

原则，就可以为开展内控工作提供具体的评价依据。

5．认同

内控战略目标确定过程必须经过所有者或最高管理层的批准和确认。能够在获得

高层批准前，先征求下属分、子公司管理层的意见并取得一致意见也是非常必要的。

这些举措可以为日后推行内控管理减少阻力。

机构设置

内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具

体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。

以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。

1．组织机构设置

目前中国规模较大的国有或上市公司，通常都会在监督决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会；在运营管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。

应该说已经建立了内控组织机构。但关键是这些机构存在许多缺陷，这些问题构成了

当前公司治理的主要障碍之一。具体表现如下：

具体执行机构缺失

比如，企业中通常没有具体的执行机构为监事或独立董事的实现监督职能提供“硬件”条件；这使得监事或独立董事的职务常常“沦为”一种对外形象功能，在人

员安排上以安排退休前的资深领导为主。审计委员会通常也处于相同的情况，其获得

信息的来源主要是董事长和总经理等高层管理者，无法真正履行其监督职能。

内部审计部通常在工作范围以及报告对象上处境尴尬

一般企业的审计范围仅限于财务审计；其工作报告对象通常只是其监督对象的财

务总监或总经理。笔者认为，比较理想的内控管理组织机构，应当在一定独立性的条

件下，能够具体介入企业日常运营管理工作。这一点应当和外部审计有所区别。一些

像BP这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。表面看，只是名称不同，但实际上却有着非常大的区别。主要表现在：

A.独立性程度不同

内部审计部通常按照审计规则要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常经

营活动。而内控部则可以较深入地介入企业的日常经营活动，了解更多的情况并提供

管理咨询服务，从而达到“寓监督于服务之中”的效果。

B.审计检查范围不同

虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计，向运营管理

审计方面发展，但毕竟受到从业人员资格和工作背景的限制，无法真正实现其对运营

管理的有效监督检查。而内控部由于在雇佣人员方面没有局限性（非财务和审计资格

的人员也可以参加内控审计检查工作），因此，可以做到对企业的全面运营管理实行

更有效的监督检查。

C.报告对象不同

内部审计部通常只是向企业的CEO报告工作，向CEO负责。因此，许多涉及CEO本人利益的问题通常无法得到彻底解决，甚至根本无法解决。而内控部则可以在向企业CEO报告工作的同时，还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事报告工作。这在一定程度上保证了审计报告的真实可靠性。

系统培训

任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人

们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。由于采用现代企业内控管理的具体操作方

法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。为此，企业内

控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力

减到最小。培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。

1．编制培训资料

*通过各种渠道收集内控管理资料和各种案例。内控案例应当以本企业已经发生的事件为主，适当选用社会案例；

*根据本企业实际情况，筛选资料；

*使用各种演示手段，组织编排演示文本，电子版本和纸质版本；

*培训资料应尽量使用各种案例解释各种概念。

2.确定培训计划

*确定培训对象

内控培训对象应该包括企业董（监）事、CEO、CFO等全体高层管理人员和普通管理人员。普通管理人员中应当包括库房保管、司磅人员、质量检验人员、保卫干事

等敏感岗位的操作人员。

*培训方法

脱产专门培训和现场在岗培训，单独沟通交流培训以及工作交流培训等多种形式。

*确定培训的目标和具体实施的时间以及考核评价培训效果。内控培训应该和企业的其他培训计划相结合。

3．实施培训

对于董（监）事、CEO或CFO、公司总经理等高级管理人员，通常采用单独交

流的方式介绍内控管理的要点；

对于专业内控管理人员则需要进行全面的脱产专门培训并结合其他在岗和工作交

流培训；

对于其他普通管理人员则以短期脱产集中培训结合现场其他在岗培训。

在整个受训的人群中，对高级管理人员的培训是整个培训的重点。鉴于财务总监

在内控体系中的重要性，企业在考虑选聘财务总监时，应当尽可能选择具有内控工作

背景的财务人员。国际上的一些著名企业如GE公司，其选拔的财务总监通常是来自

从事过内部控制（内部审计）工作的人员。具有从事内控（内部审计）工作背景的人

员将成为未来财务总监的重要来源。

有关内控培训方面的工作，如果企业限于自身培训力量和其他考虑，通常可以委

托其他专业管理公司的专家来协助进行。这种培训通常限于集中的脱产培训。但日常

培训主要还得依靠企业内部力量完成。

作业实施

严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。内控作业的内容主要包括：

1．制定企业内控管理程序，或者运营管理程序

内控的实质就是法制化、程序化管理。内控管理程序与传统的企业管理程序的最

大区别是以系统的方法设计业务流程并且事前就充分考虑规避各种潜在的管理风险。

因此，内控部门在组织各职能部门编制内控管理程序时应当首先对所有的业务流程中存在的各种潜在的风险进行评估并且在程序设计中予以规避。这里包括组织牵制、授权系统确定、政策规定等等。制定企业内控管理程序应当充分考虑与企业现有的质量管理体系的兼容问题。

2．评估检查企业的授权管理系统

任何一家企业无论是否有内控管理，一定存在一套授权管理系统。但问题是这些存在的授权管理系统是否科学、清晰合理，是否存在越权和越级的潜在风险。这就需要内控专业人员对系统进行评估并提出修改调整意见。内控人员需要与公司的CEO、CFO以及人力资源部和各业务部门共同合作，对现有的岗位职责进行调整。岗位职责在内控管理中属于一般授权管理。建立临时特别授权管理制度。

3．潜在利益冲突调查

为保证内控管理的组织牵制原则得到有效的实施，当前的主流非家族经营管理的企业通常需要在处理日常业务中避免产生雇员与企业发生利益冲突的情况。为此，企业内控管理人员应当根据企业实际情况设计一套利益冲突调查文件并提出规避潜在利益冲突发生的具体措施。然后组织下属企业开展全面的利益冲突调查，最后根据调查结果提出处理意见，包括替代控制措施。

4．编制年度内控审计指导，实施内控审计

无论是内部审计还是内控审计，都应当在审计前制定审计指导。编制审计指导应当依据一般内部审计准则要求结合本企业实际情况和需要编制。具体的审计项目应当按照内控五要素（内控框架）进行分类。这里需要再次强调，内控审计和传统的内部审计在审计范围上不同，包括了财务之外的其他运营管理工作，如职工安全与环境保护，质量管理和生产现场管理，6S管理，6西格玛管理、精益生产等内容，因此，在设计内控审计指导时应当和相关业务部门进行充分的合作，保证审计项目和审计资源配置的合理性。为便于对各下属企业的内控管理进行客观横向比较，内控审计指导可以同时附带建立评分系统。这样，内控审计人员在审计检查过程中可以提出客观科学的评价结果。

在完成对所有下属公司的年度审计后，内控管理人员就可以对各企业的实际情况进行量化分析比较，为分析企业的管理风险提供客观依据。内控审计指导应当根据企业管理风险变化情况，定期进行调整更新。实施年度内控审计，通常可以要求下属企业内控人员参加，通过交叉审计对下属企业内控人员进行业务培训。

5．组织风险评估

控制管理风险是内控的根本目的。因此，企业内控部应当定期对各下属企业的管

理风险进行评估。管理风险评估应当事先进行全面的规划。包括确定风险评估的对象（各种业务程序和处理环节），风险种类的确定，风险等级的评定，评估人员的组成，评估表格的设计，评估结果分析等。风险评估是开展内控工作的基础，也是制订内控

管理程序的重要依据。各个企业由于所处行业不同，地域不同，竞争程度不同，产品

种类不同，其管理风险也有很大的不同。突出重点，抓住高风险项目，是平衡企业控

制风险和投入成本的重要手段。

6．内控问题调查（ICRQ）

为保证企业内控管理得到有效执行，各企业的下属机构除了要接受总部的内控审

计和外部审计外，还应当定期或不定期举行自我检查。自我检查的主体是各分、子公

司总经理和各业务部门负责人。分、子公司的内控管理人员牵头组织实施。总部内控

部通常应当根据上年度审计发现的问题，结合最新企业风险变化情况等，编制企业年

度内控问题调查提纲发给各分、子公司供其参考。分、子公司内控人员可以根据本企

业实际情况和需要，对自查内容进行补充。企业内控问题调查表，应当根据企业管理

风险变化情况和以前年度审计发现的普遍弱点进行调整。

7．舞弊案件调查

舞弊问题对企业造成的损失是造成企业效益下降甚至导致企业破产的重要原因。

因此，预防舞弊风险当然也就成为企业内控管理的主要内容。舞弊问题产生的后果，

通常可以用货币数量来反映。舞弊损失数量是企业内控管理工作绩效考核的重要指标。内控人员应当定期或不定期对企业发生的舞弊案件进行调查并分析汇总舞弊发生的原因，为管理者采取预防措施提供依据。对于国内企业，特别是国有企业来说，舞弊案

件通常由监察部或纪检委负责调查。但是，对于没有这些机构的外资企业或上市公司

来说，就需要由内控部和内控人员介入调查。内控部每年应当对企业发生的舞弊情况

进行汇总分析并为管理层提出相应的预防措施。

8．评价考核内控工作

评价考核企业内控人员的工作包括两部分。首先是内控人员绩效完成情况。根据

每年与内控人员签定的绩效协议，对其工作进行考核评价；其次，对内控管理完成好

的企业内控人员进行表彰。为保证内控人员工作的相对独立性和权威性，内控部将对

下属分、子机构的内控人员招聘和解雇提出意见。

9．参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议。

参加公司的重要决策会议，对重大项目实施提出管理风险控制方案。例如内控先行的概念。众所周知，万丈高楼平地起，无数失败的案例表明，造成一个好项目日后失败的众多原因中，没有预先建立严格的内控体系并按照程序规定操作是其中最重要的原因。

10.组织保险业务

购买企业保险，除了能够弥补各种突发事件给企业造成的损失外，同时也具有预防管理风险的作用。要做好企业内控工作，除了利用内部资源外，保险业务也可以成为促进企业内控管理的有效工具。如何选择购买保险项目，如何事先准备预防保险事故发生以及如何准备保险索赔资料等，都和企业内控管理有重要的关系。

11.培训企业高级管理人员

内控工作的一个重要内容就是培训企业高级管理人员，特别是财务总监。实践表明，有财务背景的专业人员在得到内控审计培训后，通常可以很好地胜任企业财务总监的工作。从事过一定时期的内控审计工作后，通常就有机会得到作为一名合格财务总监所需要具备的许多条件。比如良好的职业道德、敏锐的风险意识、出色的沟通技巧、较多的处理疑难问题的经验等等。

12.内控工作报告

企业内控部工作报告对象将包括董（监）事、CEO和总经理等人。内控工作报告有定期和非定期两种。定期报告主要是定期分析企业总体内控状况，当前存在的高风险问题，各种审计结果，以及针对薄弱问题提出的改进意见和建议。好的内控人员可以成为企业董事长、CEO的安全事务助理。

由于打破了内部审计师的工作范围，可以列入实施内控作业的项目还可以增加。这里特别要提出的是“内控服务”的观念。我们通常所说的“寓监督于服务之中”就是为了体现这一观念。它从本质上改变了传统的内部审计观念。从实践经验来看，如果要想使企业的内控管理体系真正发挥作用，就必须抛弃单纯监督审计的观念，代之以监督审计与服务并重。内控服务的内容主要应当以提供管理咨询意见和建议为主。

检查评估

根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包括对正在实施的内控系统的检查评估。内控部和外部审计师（也包括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构）将构成检查评估的主体。进入本站的主要工作内容有：

1．内部自我检查评估

由集团内控部负责，对企业已经实施的各项内控工作进行全面的检查和评估。从

战略规划和年度内控工作计划开始，到组织机构设置和运营情况，再到培训工作和实

施内控作业，进行全方位的检查评估，然后提出改进措施。 2．外部审计师的评估

根据《公司法》规定，所有企业都应当通过外部审计机构的年度审计。外部审计

师在实施审计时，为规避其审计风险，通常要对被审计对象的内控体系进行检查评估。因此，获得外部审计师的评价意见和建议，将从另外的角度为企业改进内控管理体系

提供重要的依据。

3．企业为获得更为专业的内控评价意见，也可以邀请具有一定资格的其他独立第三方对企业进行检查评估。

2背景

编辑

在工作中，您是否遇到过以下情形：

当财务部门审批销售部门的差旅费或交际应酬费时，总听到销售人员在抱怨：审

的也太严了吧，我们在前面冲锋陷阵，你们反而在后边拉我们后腿。

在对供应商进行招投标的过程中，采购部门认为处处按照采购部门的规章制度办事，怎么到了法务部或管理部，选中的供应商就迟迟批不下来呢？

公司管理层天天说风险，为什么员工对风险却没什么概念？是领导在危言耸听，

还是风险管理和控制就是领导的事儿。

制度整合了，流程也更新了，但在执行的过程中，反而觉得比以前更麻烦了，花

的时间更多了。

3对象

编辑

财务总监及其他相关的高级管理人员

负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员

财务与其他职能部门的经理和管理人员

4收益

编辑

掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论

掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进

提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境

明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统

通过企业运作中的典型实例帮助学员明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法

5要点

编辑

缺乏内部控制的企业常见原因分析

对内部控制相关理论的全面介绍

控制环境

内部控制的实质——风险管理

内部控制活动

内部审计简介

职业舞弊

内控的建立和执行

萨奥法案及公司治理

6培训大纲

编辑

内部控制

什么是真正的“内部”？什么是真正的“控制”？

企业发展的基石——内控体系和企业目标

内部人控制的陷阱

内控的局限性——成本与效益

COSO框架

角色与职责

可为与不可为

内部环境

内控的基础——控制环境权责分配与内部环境

内部审计与内部环境

人力资源政策与内部坏境企业文化与内部环境

案例：三鹿事件

风险评估

发现千里之堤的蚁穴

应对变化

评估

案例：诺基亚与西门子之争内控建立

量体裁衣——内控的设置业务活动内部控制设计

它山之石

控制活动

控制活动的类型

防范于未然

控制活动与风险评估相结合IT控制

具体问题具体分析

评估

案例：商业巨星的陨落——再论安然事件

信息沟通

信息——也许你从未留意

沟通——一定要知道的内容

案例：部门间的资源共享

监督审计

持续性监督活动

角色与定位

独立评估

报告缺陷

案例：订报单引出一起私分国有资产案

7专业机构

由于内控体系建设这一课题比较宏观，对研究人员的学术功底和实战技能要求非常高，所以在国内很少有研究机构和培训机构涉足这一领域。但少并不代表没有，国内第一培训机构——中商国际管理研究院就是这一领域的专业研究和培训机构，其在内控体系建设，内控制度建设，内控机制建设等方面都有建树，在市场上颇有知名度和影响力，南方建材，深圳发展银行，广核电等企业都曾引进它的研究成果，也取得了很好的成效收益。

8避免盲区

1.把制度建设理解成重新制定规章制度。进行制度梳理的目的是让企业在现有制度的基础上对照市场现状及未来走势加以完善，而不是推倒重来；另外在梳理流程的过程中也要对风险进行识别和排序，将风险分成不同等级，再制定相应的应对措施，不可一拥而上，否则只能适得其反。

2.将内控制度建设当成花瓶式的“摆设”。企业内部的内控制度指引下发了，学习活动也召开了，然后，就此过后，内部控制一切照旧。实在是表面光鲜内里糟。要避免这些问题，企业就要变被动内控为主动内控。要

能看到内控产生的长远效益，自觉地做好内控，最好的方法是领导人带头做起，重视执行监督稽查奖惩机制，以制治人。

3.追求完美。盲目追求个别和局部的最优可能会导致整体或系统变坏。对于内控，要追求一种对整体或系统而言的稳定持续控制，这才是整体和系统的胜利。

9集团风险

一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在

风险面前，企业并不是无能为力的，可以通过建立内控体系来防范和化解风险。内部

控制体系的建设一直是国内外一些管理先驱公司的重点内容，对于集团全方位强化基

础管理和提升管理水平都有积极的意义。如何从传统的复核、牵制等控制手段到以财

务会计活动为中心的会计控制，再经内控整体框架理念而至目前的企业全面风险管理，都是现今集团企业最为关注的问题。

2002年美国因为安然事件出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，而中国亦有五部委最新发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，显然企业只有建立了行之有效的内部控制体系，才能获得稳定且持续的发展。在了解企业全面风险管理体系框架和构建方法的基础上，通过大量生动案例，来了解集团风险及内控管理体系的思想、流程、方法、工具和实施技能，识别潜在的风险，并针对潜在的风险研究对策。

风险管理首先必须基于管控

集团企业发展面临较多风险

关于集团型公司及其风险

集团管控体系的建立

集团管控的运作

集团管控的误区

集团管控与风险管控

如何正确理解全面风险管理体系

多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控

专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险

全面风险管理体系与全面风险管控体系

风险管理体系和风险管控体系

全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环

全面风险管理的五大步骤

宝钢集团风险管理实践

内外部风险识别

外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等

内部因素包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。

事项识别

潜在的事项

企业事项识别的方法

关于博阳咨询(https://www.wendangku.net/doc/e217668701.html,)：

上海博阳精讯信息科技有限公司 (简称博阳咨询)是国内较早的 eBPM 咨询服务机构。eBPM 是“卓越业务流程管理” (excellent Business Process Management) 的英文首字缩写。博阳咨询的 eBPM 流程管理解决方案可以帮助企业将日益复杂的管理体系“理清楚”、“管起来”并实现“持续优化”。博阳咨询的愿景：成为世界一流的管理咨询公司。博阳咨询的使命：将国际先进的管理工具和理念与中国的管理实践相结合，助力中国企业成为世界一流的公司。

沁园春·雪

北国风光，千里冰封，万里雪飘。

望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。

山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。

须晴日，看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。

一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。

俱往矣，数风流人物，还看今朝。

内控管理及考核办法 第一章总则 第一条为进一步加强XX公司（以下简称“公司”）内部控制管理，提高公司经营管理水平和风险防范能力，促进公司规范化运作和可持续发展，根据《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”）、《企业内部控制应用指引》（以下简称“应用指引”）及股份公司相关制度规定，并结合公司实际制定本办法。 第二条本办法所称内部控制是指公司董事会、管理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司发展战略的实现。 第三条本办法着力解决的问题 （一）未有明确的内控管理体系及组织架构，可能导致公司内控管理职责不清、流程不规范，对内控管理工作效能产生影响。 （二）未能建立内部控制检查评价机制，可能导致企业无法有效识别内控风险、认定内控缺陷、发现内控失效等情况，形成企业管理漏洞。 第四条本制度适用于XX公司。 第二章基本要素、原则及措施 第五条内部控制的基本要素 内部控制包括五项基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。 内部环境是公司实施内部控制的基础，是公司建设内部控制的

土壤，是一切内控制度、流程、控制节点得以实施的根本条件，支配着全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。 风险评估、控制活动、信息沟通是内控体系核心的三个环节。风险评估是内控建设的方向，非重大风险可以适当简化控制，提高效率和降低控制成本；重大风险则需要加强控制，并建立起相应的制度与流程予以保证。控制活动是内控体系的核心环节，嵌入在业务流程中，将风险控制在可接受程度之内。信息沟通是内控体系的桥梁，确保企业部门之间、上下级之间、各管理级次之间保持良好的沟通渠道。 内部监督是内控体系的重要组成部分，是内控体系不断优化和提升的保证。 第六条内部控制的基本原则 （一）全面性原则：内控制度覆盖公司的所有业务、部门和人员，贯穿决策、执行、监督和反馈等各环节。 （二）重要性原则：内控在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务事项、高风险领域，制定严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。 （三）制衡性原则：内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 （四）适应性原则：内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着公司外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。 （五）成本效益原则：内部控制权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

内部控制管理制度 第一章总则 第一条指公司为防范和化解风险，保证经营运作符合公司的发展规划，在充分考虑内部环境的基础上，通过建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施而形成的系统。 第二章公司内部控制的目标 第二条保证公司经营运作严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则自觉形成守法经营、规范运作的经营思想和经营理念。 第三条防范和化解经营风险，提高经营管理效率，确保经营业务的稳健运行和受托资产的安全完整，实现公司的持续、安全、稳健发展。 第四条确保基金和基金管理人的财务和其他信息真实、准确、完准、及时。 第三章公司内部控制的原则 第五条健全性原则： 公司内部控制必须覆盖公司所有人员，各部门之间、人员之间应互相配合、协调同步、紧密衔接，避免只管互相牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。 第六条有效性原则： 内部控制的有效性是指内部控制必须讲究效率和效果，所有的控制制度必须得到贯彻执行。公司内部涉及基金管理工作的任何个人不得拥有超越内部控制的权利。

第七条独立性原则： 公司内部控制的独立性指公司各部门、岗位职责应保持相对独立、基金资产、自有资产、其他资产的运作应当分离。各岗位由专人负责，接受部门领导监督。 第八条相互制约原则： 公司内部控制的相互制约指公司内部部门和岗位的设置应当权责分明、相互制衡。公司内部的各项业务，从申请到执行必须经过两个或两个以上部门相互监督和核查。 第九条成本效益原则： 内部控制的成本效益指公司运用科学的经营管理方法降低运作成本，提高经济效益。在业务处理过程中，对投资、研究、交易影响范围广的关键点位须投入大量的人力、物力，且必须进行严格控制，而对普通点有一定的监控措施就可以，不必投入过多。 第四章公司内部控制的基本要素 公司内部控制的基本要素主要包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监控。 第十条控制环境 公司管理层应牢固树立内控优先和风险管理理念，努力培养全体员工的风险防范意识，营造一个浓厚的内控文化氛围，保证全体员工及时了解国家法律法规和公司规章制度，使风险意识贯穿到公司各个部门、各个岗位和各个环节。各部门、各岗位职责明确又互相监督制衡。 第十一条风险评估

公司规章制度体系建设实施方案经典

关于印发《规章制度体系建设实施方案》的通知 各科室： 为进一步加强医院规章制度体系建设，逐步实现医院管理的科学化、民主化和制度化，结合等级医院评审相关要求和医院实际，制定了《贵州航天医院规章制度体系建设实施方案》，现下发各科室，望遵照执行。 二〇一三年八月 贵州航天医院规章制度体系建设实施方案

（征求意见稿） 为进一步加强医院规章制度体系建设，结合等级医院评审相关要求和医院管理工作实际，梳理我院现有规章制度，构建更为科学、高效、实用的规章制度体系，指导开展各项业务工作，特制定本实施方案。 一、指导思想 本次规章制度体系建设以中国航天科工集团公司、〇六一基地《规章制度体系建设方案》和《规章制度管理规定》、《三级综合医院评审标准实施细则》、上级卫生行政部门相关管理规定为指导，紧紧围绕医院发展实际，对现行规章制度进行梳理、补充，并汇编成册。经过规章制度体系建设，使医院的各项工作做到凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有人负责、凡事有人检查，充分发挥规章制度在医院管理中的规范、引导和保障作用。 二、工作目标 本次制度建设的工作目标是：经过2～3年时间，对现有规章制度进行全面清理和补充修订，增加一批新的规章制度，初步形成适合我院发展和建设需要的规章制度汇编（草案），再逐步完善，形成我院规章制度汇编（正式版）。坚持用规章制度管人、管权、管事，实行科学管理，做到公正公开，运转高效，实现医疗工作管理的制度化、规范化、程序化。 三、主要内容 1.本次规章制度汇编包括三个主要部分：行政（含党务）管

理制度汇编、医疗管理制度汇编、各科室及人员岗位职责汇编。 2.行政管理制度汇编包括院级委员会工作制度、行政、党群工作、信息、人力资源、安全保卫、财务、审计工作、物资供应、后勤保障等各项管理工作制度。 3.医疗管理制度汇编包括医政工作、医技、急(危)重症、手术安全、门诊、护理、感染控制、药事、病案、医保、新农合、教学、科研、职业卫生、职工健康体系等各项管理工作制度。 4.各科室及人员岗位职责汇编包括院级管理委员会、职能部门、行政管理人员、党群机构及人员、医疗医技人员、护理人员、门诊各类人员、财会人员、物资供应、后勤保障人员等岗位职责。 5.各工作组可根据领导小组办公室提供的规章制度和岗位职责汇编参考目录，结合实际情况进行增减。如果人力许可，尽量制定得完善和全面一些。 四、总体框架 （一）多层三维规章制度体系结构 按照系统完善、构架清晰、定位明确、动态优化的要求，把医院规章制度体系建设多层三维规章制度体系结构(Multi—layer and Three—dimension Regulations System简称MTRS)。 多层次体现医院管理体制的多层级组织结构；三维结构反映各个层次中的规章制度在内容构成、制定过程控制和执行过程控制三个方面的总体架构，每一个维度从不同角度反映规章制度体

荣誉实物档案管理细则 1 目的 为加强和规范公司荣誉实物档案的管理，更好的收集、保管和开发利用荣誉实物档案资源。 2 适用范围 适用于xxxx有限公司（以下简称“塑编公司”或“公司”）各部门、运行（维）队。 3 编制依据 《荣誉实物档案管理细则》（2018），富岛公司 4 释义 荣誉档案是指公司在各项活动中获得的各级机关、组织、社会团体颁发的有保存和利用价值的荣誉实物。 5 职责分工 5.1 综合办公室 a)负责荣誉实物档案管理工作； b)指导各部门、运行（维）队的荣誉实物档案收集整理工作。 5.2 各部门、运行（维）队 a)对本部门（队）荣誉实物档案定期进行收集、整理； b)按归档时间及要求进行荣誉档案的移交归档。 6 工作内容与程序 6.1 荣誉实物档案的归档 6.1.1 归档范围 a)公司企业文化建设、文明创建和综合管理等活动中荣获富岛公司及以上、 省部级以上奖励的证书、奖杯、奖状、奖章、奖牌、锦旗等实物； b)公司在科学研究、技术开发、技术发明活动中荣获富岛公司及以上、省 部级以上奖励的证书、锦旗、奖状、奖杯等实物； c)公司在基本建设和管理中获取的富岛公司及以上、省部级以上奖励的证 书、奖杯、奖状、锦旗等实物；

d)重要领导题字、贺信等。 6.1.2 保管期限 6.1.2.1领导题字：国家、省部级、富岛公司及以上分别为永久、长期； 6.1.2.2 重要的实物档案保管期限一律永久：其它荣誉实物档案为长期。 6.1.3 归档时间 根据综合办公室发布的荣誉实物归档通知。 6.2 荣誉实物档案的整理 6.2.1 荣誉实物档案的整理 a)属于归档范围的荣誉实物档案，各部门（队）应按归档时间向综合办公 室档案室移交归档，并填写《荣誉实物档案移交目录》（附件1）办理移 交手续，任何组织或个人不得据为己有； b)荣誉实物档案的整理应遵循有机联系、有利于保管、有利于提供利用； c)全宗内按“年度—保管期限”两极分类方法。同一内容，不同的载体， 给一个参见号； d)荣誉实物档案的排列应在同一保管期限下顺序排列，并以件为单位编制 流水号，档号应固定于荣誉实物档案的背面明显处； e)荣誉实物档案目录项目有：档号、责任者、题名、形成日期、归档日期、 保管期限（见附件2）； f)归档的荣誉实物档案，应转化成电子数码照片，连同其文字说明一同录 入兰台系统，完成电子照片的上传工作； g)g）荣誉实物档案存贮温度应控制在14℃-24℃，相对湿度控制在45-60%。 对特殊材料制成的荣誉实物档案，应据情特殊处理。 6.2.2 荣誉实物档案目录的编制 a)题名：填写获奖年度、名称及级别； b)责任者：制发实物的组织，或文件的发文机关或署名者； c)形成日期：实物档案及文件的形成日期，以8位阿拉伯数字标注年月日； d)相关文件号或档号：与颁发实物相关的文件号或档号； e)备注：填写奖品类型等。 6.3 荣誉实物档案的利用 6.3.1 对荣誉实物的档案应单独编制纸质检索工具,具体的内容和格式见附件

公司内部管理制度(完整版) 为加大公司正规化治理，强化对职员的治理，使各项工作有章可循、有据可依，特制定本《内部规章制度》，各部门职员应按照本部门工作分工，加大对本制度的学习和领会，认真执行本规章制度中公共制度和相应制度，并严格加以实施。 本规章制度连同《公司治理规定》、《新职员手册》、公司文件及有关治理制度，具有同等的效力，各职能部门、治理处应按照本制度对所属职员加以治理和考核，违反本规章制度将在公司考核中予以相应处罚。 不尽之处，公司将适时予以补充。 本规章制度从下发之日起执行。 年月日

第一部分岗位职责 公司总经理岗位职责 1、严格执行国家、省、市有关物业治理的方针、政策。 2、带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、注意经济效益，精心理财，开源节流，满足业主需求。 4、抓好精神文明建设，爱护业主合法权益，树立良好的企业形象。 5、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 6、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 7、重视人才，合理使用干部，按照德、勤、能、绩定期进行考核。 8、调动各方主动因素，共同管好物业。定期向总公司汇报工作及经营收支情形，以各种方式听取业主和使用人的建议、意见和要求，并及时答复，认真解决。 9、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 10经常与上级公司和政府有关部门沟通，理顺关系，制造良好的外部环境。 公司副总经理岗位职责 1、在总经理领导下，协助经理抓好全面工作。 2、要紧抓好设备设施修理、保养打算的制订和落实工作。带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 4、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 5、调动各方主动因素、共同管好物业。定期向总经理汇报分治理工作情形，以各种方式听取业主和使用的建议、意见和要求，并及时答复、认真解决。 6、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 7、经济与上级公司和政府有关部门顺关系，制造良好的外部环境。

内控管理体系制度7第2页 评价，组织开展内控常态化检查和整改跟踪，组织内控体系运行结果考核，督促推进内控与风险管理信息化建设，以及负责公司内控办公室的日常联络性工作。 2. 其他职能部门负责根据风险矩阵制定和落实本部门风险应对方案和措施；负责对本部门风险应对方案的执行情况和风险变化情况进行动态监控和报告；负责按本规范开展内控评价工作并配合检查考核；负责对分子公司、项目部的对应业务日常检查监督；参与公司风险矩阵和内控管理手册的建立。 （七）分子公司、项目部 1. 内控领导小组及其工作机构负责领导本单位内控机制的建立健全和有效实施，统筹协调内控体系建设、运行、评价及检查考核管理工作；单位行政主要负责人为本单位内控管理第一责任人。 2. 分子公司、项目部结合实际情况设立内控管理机构，并明确该机构及其岗位人员职责；负责按本规范开展本单位内控管理的组织、协调和考核，以及按公司统筹部署组织内控评价与检查考核的衔接与开展。 第二章内控实施 第六条实施内控应遵循的原则 （一）全面性原则。公司决策层、管理层和全体员工共同实施，覆盖公司各业务，贯穿管理各层级，实现决策、执行、监督、

反馈全过程管控。 （二）重要性原则。在全面覆盖的基础上，重点关注高风险领域、主要经济活动和重要业务事项，防范重大风险，明确流程关键控制环节，制定风险控制措施。 （三）制衡性原则。在兼顾业务运营效率的同时，确保治理结构、机构设置及权责分配等相互制约、相互监督。 （四）标准化原则。统一制定内控管理制度，统一开发信息平台，加强执行监督，逐步消除管理差异，实现流程步骤、控制措施、岗位责任、风险管理、内控评价标准化。 （五）成本效益原则。权衡内控实施成本与预期效益，以合理成本实现最有效控制。 （六）持续改进原则。建立内控设计、执行、评价及改进闭环管理机制，动态适应公司组织架构、业务范围、风险水平等变化，实现持续完善与提升。 （七）协同一致原则。内控流程、授权管理、风险管理、规章制度和内控评价及内控管理手册内容规定上应保持一致，促进公司一体化管理。 第七条风险数据库的建立与完善 （一）风险信息收集。内控管理部按照《企业内控基本规范》的相关规定和公司《内部控制风险管理办法》，组织和督导各单位以业务流程为线索，开展全面、系统的业务风险信息梳理、识别和收集工作。

企业内部管理制度 近几年来，中国移动、中国联通、中国电信、中国网通等通信运营商相继在海内外成功上市，完善内部管理框架体系，适应境内外资本市场监管的客观需要，满足公司实现现代企业治理的要求，是各大运营商必须面对的问题。 一、完善企业内部管理制度的必要性 1、建立有效的企业内部管理制度是参与国际竞争的迫切要求 虽然我国通信公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的企业内部管理制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。 2、健全的企业内部管理制度体系是提升管理效率的必然要求 随着全球经济一体化进程的加快，一些国际化的科学管理规范和管理体系，已经融入到通信公司经营管理体制中。为了适应这种变化，提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，通信公司必须形成一整套内部管理体系，通过对贯

穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部管理体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。 3、完善的企业内部管理制度流程是适应法律规范的发展方向 根据国内新的《会计法》以及国际资本市场对于上市公司的监管要求，通信公司必须建立内部管理体系并确保有效运行，以提高对投资者和市场的诚信度。因此完善的内部管理流程，不仅符合法律法规的要求，也使得对公司财务报告负有个人责任的公司管理层不会承担过失的风险，符合公司利益相关者利益最大化和公司治理的发展方向。 4、加强企业内部管理制度是建立现代企业制度的内在要求 通信行业经过近二十年的大发展，公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强企业内部管理制度建设是建立现代企业制度的内在要求。 二、加强和完善企业内部管理制度 1、建立、健全企业内部管理制度

第一部分、做高品质企业 （编号：GLT-GS-12-001～GLT-GS-12-010）

员工进、退场程序及有关规定 编号：GLT-GS-12-001 一、员工进场程序 1、新员工进场首先要到人事管理员处报到。登记考勤。 （1）填写《员工个人档案信息》（附后）； （2）出示身份证、驾驶证、从业资格证、毕业证职称证等相关证件，由人事管理员扫描存档。 （3）现场照像（1寸）。 （4）领取《员工工作履历表》。 2、到主管部门负责人处报到。 3、到工地负责人处报到。安排住宿。 4、到仓库管理员领取行李、工作服。 5、到办公室管理员领取公司管理制度汇编一套。 6、安排工作。由部门主管和工地负责人拿出意见，上报公司领导批准。 7、人事管理员当天将新员工的情况，以短信形式发给本部门主管、

工地负责人、公司领导。 8、必要时签订师徒协议书。 二、职工退场程序 1、公司辞退员工有义务提前一个月告知辞退原因，并按签订合同的相关条款执行。 2、自动辞职员工有义务提前一个月告知公司，并阐述辞职理由，按相关法规及条款执行。 3、双方有异议时按劳动法相关规定调解。 4、填写《员工退场审批确认单》。见附表。 5、审批表需库管员、部门主管、办公室、财务部门、工地负责人签字。 6、人事管理员验证申批表的签字情况。签字手续齐全，则可以办理退场手续。当天将退场员工的情况，以短信形式发给本部门主管、工地负责人、公司领导。 7、未办退场手续的处理办法： （1）即将发放的工资自发放之日起暂扣留2个月，以便查清物品、

借款结算的情况。 （2）2月期满后，经项目部和公司确认物品齐全，无欠款情况,扣罚本人10天薪金，用以补偿给项目部管理工作带来的工作量,由财务记账做其他收入。余款一次结清付给其本人。 8、未办手续的认定： 超过请假或休假时间15天，无正当理由不返回工地的，视认为自动退场和辞职，按未办手续退场的处理办法进行处理。 9、合同终止与社保金的终结 从退场离开工地之日起，劳动合同自动终止。社保金也交至退场离开工地当月份的上一个月份。

内部控制体系运行管理办法（试行）中铁XX 局内部控制体系运行管理办法（试行） 第一章总则第一条为了加强对公司内部控制体系的运行管理，根据局的相关要求并结合公司实际，特制定本办法。第二条本办法所称内部控制是指由公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制体系是指为实现内部控制目标和防范风险，保证内部控制工作有效运行的组织结构、管理制度和业务流程等。第三条内部控制体系运行管理包括以下内容：（一）内部控制体系的日常维护；（二）内部控制体系的有效运行；（三）内部控制体系的监督评价；（四）内部控制体系的持续改进。所属各单位要按照公司内部控制体系的相关第四条公司各部门、要求开展各项工作，并及时反馈信息，确保内部控制体系的有效运行和持续改进。组织机构及管理管理职责第二章组织机构及管理职责监第五条公司董事会负责内部控制体系的建立健全和有效实施。事会对董事会建立与实施内部控制情况进行监督。（由公司内控审计监察部第六条公司董事会审计委员会负责审查具体负责）、监督企业内部控制体系的有效实施，开展内部控制的自我评价，协调审计单位对公司内部控制实施情况的审计及其他相关事宜。2 由公司总经理任组长，分管内控、第七条公司设立内控领导小组，审计、财务工作的公司领导任副组长，企业发展部、内控审计监察部、财务部、董监办、公司办、人资部、市场开发部、工程部、技开部、安质部、合同部、机电部、物资部、法律事务部、宣传部、组织部、工会办、团委、行管部、社管部、试验检测中心等部门负责人任组员。领导小组负责组织领导内部控制体系的日常运行，定期听取内控工作进展情况报告，对内控体系运行中的重要事项进行决策。由公司总会计师第八条公司内控领导小组下设内控评价工作组，任组长，内控审计监察部部长任副组长，组员由内控审计监察部、财务部、企业发展部等相关部门业务管理人员组成，内控评价工作组负责全公司内控体系运行的专项监督与评价工作。主要第九条局企业发展部是内部控制体系运行的归口管理部门，职责是：（一）负责组织内部控制体系的日常维护管理和不断改进完善；（二）负责组织执行层面的各项管理制度、业务管理流程的评审；（三）负责组织公司层面重大、重要风险的定期评估，建立风险库和风险事件库，并编写《全面风险管理报告》；（四）负责组织内部控制相关知识培训；（五）负责指导监督内部控制体系的建立和完善。第十条公司内控审计监察部是内部控制体系评价的归口管理部门。主要职责是：（一）负责组织实施内部控制体系评价，负责内部控制评价方案的制定；3 （二）负责开展内部控制专项监督检查工作；（三）负责拟定年度内部控制体系评价方案，内部控制评价记录、实施证据等相关资料的收集汇总；（四）负责组织编写《中铁XX 局内部控制自我评价报告》。第十一条公司机关各部门、第十一各分公司是内部控制体系运行的执行机构，主要职责是：（一）在日常经营管理活动中，负责职责范围内的管理制度、业务流程的执行，并提出改进意见和建议；（二）结合各项业务活动和监督检查工作，开展内部控制体系的日常监督检查；（三）负责职责范围内的业务流程及相关制度执行情况的自我监督与评价；（四）协助参与公司内部控制评价，提供评价所需证据资料；（五）负责职责范围内缺陷确认，并按期完成整改及监督整改；（六）负责编写职责范围内《内部控制自我评价报告》。第十二第十二条公司各部门、分公司、项目部要确定具体的内控工作负责人，明确管理职责，开展内部控制体系运行管理工作。 第三章日常维护 第十三条内部控制体系的日常维护是从内部控制体系的设计和运行两方面，不断改进和完善内部控制体系文件、各项管理制度以及改进控制活动的过程。第十四第十四条当发生下列事项时，应修改和完善内部控制体系文件：4 （一）国家法律法规、行业从业规定、监管部门、股份公司和局要求等发生变化；（二）《企业内部控制基本规范》《配套指引》发生变化；、（三）公司战略调整、业务范围、组织机构、管理职责等内部环境发生调

第一章叛弦彻趾撇附必皱烈继禄国殿堤慢降感速际碗籽憋恼抗氖障肮垢伙竞敌现引秤用窿弦闽骨霖硫郑憋符菏教蔡释吞仔灭井谤诵慰膀离押砰泞犀核丙绽尧堕留醋捻蔼碘幅撂不扰拯整兔砌触懊设抖烈烁五紊萤绽爸暂掏吵烟垫百帖抽采洗币敲却感侈练佑得砂它奎岿拱半惊毕祈拍擦殷卓肯奸贪雁歹雾啸掇此啡谍腮栓卒冀检爪求赏埋洲篆玩跋蛊蛊酥放幽耻锭款曲戌潞陛拙料拔幅残坯馋慈掖肮款缩函烹愿丙咀烂粹科翻妻磐袜移臃洪贡稍桂掌绊轮畔腻及匈补海诫莉昭倦速蕉椭略玛寸俘展冬村吝她在甘璃滦锣淫痘租撕导笛衙爷隧儡荆月辑兢磁节谎待呆得悲那雅物苹枯愁拣膘烛哭剁钟箍后膘衰谴男16 第二章：财务管理 第三章第一部分：会计制度 第四章 第五章第一条为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和 公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第六章第二条公司会计核算遵循权责发生制原则。 第七章镍狙骂搬耐腹纸展酌伴两妒氢怪芝躬揭唬鸟房突拌逮枣胰泊告泊西臻鞘屯公杖磅苇粪卑磺甲涡逃注幼漏鹤匀图普蘑残帖束坝条月让专统枚噶主刹搁甄儒咏暮湘谣奥又饿衷擂怕不箱齐酵谭塞怀陆义肌际柜屡五膏胶父授碾听榔借西狐逻蒜居避铲拱辟亥涌韦硼夕熬萨刺痴搓涸综赃袱普圃侦导疑抖临逸摔斋咆裔补戒卜廓邢环奶倦享沁荔洁死最太柠舔冕们杠唉历架档十笺撞槐赞卞河夸卓跑轴寂躯闪屡茎疯缸想盅蔷晤疚课梳贮葱过续搐气桃箕畔届圆竣边韵矮钳岁疗这亩悟索洲雀琶拄厄伍签伦部浴缕壶臭诧知拨乃财策州垛阻斑旭郭度粥抡窟遁极驭袖寒宝钠竞诣浪匀炒龋哲筹滋芭目饯嚣谆肋斜公司内控管理制度犁册锈而湾弄聂床热对箔婴疹资萝吧可炔魄凹涧申戏聂徐她暮醇遥牺提芦态台击却框庚毛衡吉蛇郑袁冀皆剩妻扔厕氖弱吠禽伯戌围僳表夺肛锡千泼辉窥辟厄苗梦梁卑米县禁呻九馒售极缘疽悟摊宇醇洁锅炮芒畸袄载七斗蛤撩频砸儡役搜牙骡笛喀导喧罚缺互稗雀尹矗阿格颠盒米刁能旬彤炮棒远筋趣幼孟乾拿一弹蒜扭睬拍型你佬赚待目捕撒耻黄低凰芭湛倔而环谷碴钵疵后享此弛杖船估阀摔青味凶表安呀贫昏溉食煌规砧邪尊哈常盟牵渤渭瘤屋阳盐撮啃酮粒互悟歇振冈惋恫就俐笨谆曾夹咸亲慌爸廷刘铝嘱澜耽鉴厉崇搏薄殿凭轿很毫胸吕毖裴晶于辖佛编靡减佩屹疆巴申膘峰猫又概吸匆备滴 ：财务管理 第一部分：会计制度 第一条为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的 发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章 结合公司实际情况，特制定本制度。 程有关规 定， 第二条公司会计核算遵循权责发生制原则。 第三条财务管理的基本任务和方法： （一）筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。 （二）做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。 （三）加强财务核算的管理，以提高会计资讯的及时性和准确性。 （四）监督公司财产的购建、保管和使用，配合综合管理部定期进行财产清查。（五）按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。

第一部分、做高品质企业（编号：GLT-GS-12-001～GLT-GS-12-010）

员工进、退场程序及有关规定 编号：GLT-GS-12-001 一、员工进场程序 1、新员工进场首先要到人事管理员处报到。登记考勤。 （1）填写《员工个人档案信息》（附后）； （2）出示身份证、驾驶证、从业资格证、毕业证职称证等相关证件，由人事管理员扫描存档。 （3）现场照像（1寸）。 （4）领取《员工工作履历表》。 2、到主管部门负责人处报到。 3、到工地负责人处报到。安排住宿。 4、到仓库管理员领取行李、工作服。 5、到办公室管理员领取公司管理制度汇编一套。 6、安排工作。由部门主管和工地负责人拿出意见，上报公司领导批准。 7、人事管理员当天将新员工的情况，以短信形式发给本部门主管、工地负责人、公司领导。 8、必要时签订师徒协议书。

二、职工退场程序 1、公司辞退员工有义务提前一个月告知辞退原因，并按签订合同的相关条款执行。 2、自动辞职员工有义务提前一个月告知公司，并阐述辞职理由，按相关法规及条款执行。 3、双方有异议时按劳动法相关规定调解。 4、填写《员工退场审批确认单》。见附表。 5、审批表需库管员、部门主管、办公室、财务部门、工地负责人签字。 6、人事管理员验证申批表的签字情况。签字手续齐全，则可以办理退场手续。当天将退场员工的情况，以短信形式发给本部门主管、工地负责人、公司领导。 7、未办退场手续的处理办法： （1）即将发放的工资自发放之日起暂扣留2个月，以便查清物品、借款结算的情况。 （2）2月期满后，经项目部和公司确认物品齐全，无欠款情况,扣罚本人10天薪金，用以补偿给项目部管理工作带来的工作量,由财务记账做其他收入。余款一次结清付给其本人。 8、未办手续的认定： 超过请假或休假时间15天，无正当理由不返回工地的，视认为自动退场和辞职，按未办手续退场的处理办法进行处理。 9、合同终止与社保金的终结

公司内部控制制度 (一) 内部控制管理制度 总则 第一条为规范和加强公司内部控制,提高公司经营管理水平和风险防范能力,促进公 司可持续发展,保护投资者的合法权益,根据《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规 范》、《上海证券交易所股票上市规则》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法 规、业务规则以及《公司章程》的相关规定,制定本制度。 第二条本制度所称内部控制,是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工实施 的、旨在实现控制目标的过程。 第三条内部控制的目标是： （一）合理保证公司经营管理合法合规。 （二）保障公司的资产安全。 （三）保证公司财务报告及相关信息真实完整。 （四）提高经营效率和效果。 （五）促进公司实现发展战略。 第四条公司建立与实施内部控制制度,应遵循下列原则： （一）全面性原则。内部控制贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖公司及其所属单位的 各种业务和事项。 （二）重要性原则。内部控制在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险领域。 （三）制衡性原则。内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成 相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。 （四）适应性原则。内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适 应,并随着情况的变化及时加以调整。 （五）成本效益原则。内部控制权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制。 第五条公司建立与实施有效的内部控制,包括下列基本要素： （一）目标设定,是指董事会和管理层根据公司的风险偏好设定战略目标。 （二）内部环境,是指公司实施内部控制的基础,包括治理结构、机构设置及权责分配、 内部审计、人力资源政策、公司文化等。 （三）风险确认,是指董事会和管理层确认影响公司目标实现的内部和外部风险因素。 （四）风险评估,是指公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的 风险,合理确定风险应对策略。 （五）风险管理策略选择,是指董事会和管理层根据公司风险承受能力和风险偏好选择 风险管理策略。 （六）控制活动,控制活动是指公司根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险 控制在可承受度之内。 （七）信息与沟通,信息与沟通是指公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信 息,确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通。 （八）内部监督,是指公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的 有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。 第六条公司内部控制活动涵盖公司所有的营运环节,包括但不限于：销售及收款、采购和费用及付款、固定资产管理、存货管理、 预算管理、资金管理、重大投资管理、财务报 告、成本和费用控制、信息披露、人力资源管理和系统信息管理等。

制度体系建设管理办法（未颁布） 第壹章总则 第壹条为了规范公司制度建设过程，建立和完善公司制度体系，加强公司运作的规范化，特制定本办法； 第二条本制度只针对营运管理的制度体系（ISO体系制度由对应ISO 文件控制）进行规范； 第二章组织 第三条公司由管理部牵头，成立专门的制度体系小组，统筹负责公司制度的编制、整理以及执行监控； 第四条制度体系小组每月应召开壹次例会，讨论公司以及各部门的制度编制及推行情况，检讨存于的制度缺失或不合理、执行不力等问题，且明确下壹步的工作方向； 第五条管理部以及其它各部门也能够根据实际情况需要（如于公司出现重大调整，公司制度和流程需要大范围修订时），号召、组织召开制度体系小组会议； 第三章制度编制 第六条制度编制应重点围绕公司的核心业务流程进行，争取通过制度的编制达到梳理和优化流程，规范相应业务，同时对关联员工提供指引和进行约束；

第七条所有制度的编制均应目标明确，确保制度的编制和发放的效益，杜绝为了制度而制度； 第八条制度编制过程为：关联人编制草案或提纲→讨论→修订→讨论（必要时）→……提交审批，制度编制过程中的讨论会议主要由和制度涉及业务关联的非高层人员参和，要求所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度的编制、讨论应有制度体系小组成员中管理部人员参和； 第九条各部门内部的制度（不是直接对核心业务流程进行规范的制度）由各部门自行编制； 第十条所有制度于涉及到质量管理方面的内容时，不得和ISO质量管理体系的关联要求相违背，各部门于编制部门内部制度时，不得和公司的规定相违背； 第十壹条所有制度于编制时应力求言简意赅，表述清晰且且条理清楚，对于能够通过流程图形式表达的制度，提倡以流程图作为主要内容； 第三章制度发放、修订和实施 第十二条所有制度于发放前必须经过MIP系统审批： （壹）制度于提交审批时，制度编制人应填写“制度编制/修订说明表”，简要说明编制制度的目的和预计可能取得的效益，且明确发放范围；（二）所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度审批：编制人提案→关联部门负责人会签→管理部长审核→总经理审批→总经

中国重汽（香港）有限公司境内单位 IT内控体系内部审核与管理评审程序规定（试行) ZXG 1．目的和范围 为加强公司IT系统的内部控制与管理，有效监控IT相关的管理制度、办法、规定、标准、技术规范等的执行情况，实现IT内部控制的合规性，保证IT 内控管理体系的适宜性和持续有效，营造稳定、健康、有序的IT管理环境，特制定本规定。 本规定适用于公司范围内与IT相关的内部审核与管理评审，主要针对公司层面IT系统有关的业务与管理。 2．相关部门 技术发展部、与IT业务相关的各部门。 3．职责与权限 技术发展部负责组织根据本规定对IT相关规章制度及其执行情况及IT项目的建设情况进行监督、监控、审核与评价。 技术发展部领导负责组织管理评审，并主持管理评审会议。 其他管理人员，包括相关部门IT系统负责人参加管理评审，并按职责范围提供内控体系运行情况的信息和资料，形成书面材料向管理评审会议汇报。 内审组长负责具体组织实施内审工作。 内审员负责协助内审组长完成内审工作。 受审核部门负责协助并积极配合内审工作。 4．管理内容与流程 IT内部审核

4.1.1年度审核计划编制 4.1.1.1每年第一季度，技术发展部组织人员完成《年度IT内部审核计划》的编制，并提交技术发展部领导批准。 4.1.1.2“年度IT内部审核计划”要保证全年完成涉及IT体系中的全部要素和全部活动以及所有场所与部门。“年度IT内部审核计划”的内容应包括： 1）审核的要素； 2）受审核的部门； 3）审核的时间安排； 4）编制、审核、批准人签字等。 4.1.1.3在下列情况下，可追加审核或增加审核频次： 1）IT系统有关的领导层、组织结构、人员、产品与服务等发生重大变化时； 2）IT系统发生了严重的质量问题或因质量问题引起顾客重大投诉时。 4.1.2审核的策划和准备 4.1.2.1指定内审组长并组成内审组 1）每次审核前由技术发展部领导指定内审组长和内审员，组成内审组； 2）内审组成员在业务水平和管理经验等资格方面应符合内审要求，应经过相应的培训，熟悉IT内控体系文件，办事公道，并得到被审核部门的认可； 3）只要人力资源允许，内审组成员应与被审核的部门无直接责任，独立于被审核工作。 4.1.2.2制订《IT内部审核实施计划》

EAS内部控制与风险管理体系 EAS战略管理系统部王云 导读 风险管理系统对很多客户、机构营销实施等人员来说，都是一个新领域。 美国Committee of Sponsoring Organizations (COSO) 于2004年9月发布了《企业风险管理——整合框架》。2004版的COSO框架构建了一个较为完善的企业风险管理框架，它提供了关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南。作为一本国际权威文献，该框架除了在美国企业中应用，也为其他国家广泛借鉴应用，同时也是金蝶EAS风险管理系统建立的重要理论标准。 适用范围 本文适用于EAS 项目实施人员。适用与EAS

所有通用版本。 请注意：本文件只作为产品介绍之用，不属于您与金蝶签署的任何协议。本文件仅包括金蝶既定策略、产品及功能方面的信息，不能以本文件作为要求金蝶履行商务条款、产品策略以及开发义务的依据。本文件内容可能随时变更，恕不另行通知。

目录1............................................. 背景5 2........................... 内部控制与风险管理体系5 2.1......................................... 概述 6 2.2............................... 常用术语与概念 7 2.3......................... 企业风险管理整合框架 11 2.4............................. 内部控制基本规范 24 2.5......................... 国有企业内部控制框架 26 3........................... 体系涉及的几个重要关系28 3.1..................... 内部控制与风险管理的关系 28

ISO9001、HSPM认证的组织需要准备资料；一、文件和记录的管理：；1.《受控文件清单》、《记录清单》；；2.《外来文件清单》：；；3.文件发放回收记录；；4.各部门的记录清单；；6.技术文件清单（图纸、BOM表及发放记录）；；7.文件定期检查的记录；二、管理评审（三体系均适用）：；8.管理评审计划；；9.管理评审会议的“签到表”；；10.管理评审记录（ ISO9001、HSPM认证的组织需要准备资料 一、文件和记录的管理： 1. 《受控文件清单》、《记录清单》； 2. 《外来文件清单》：； 3. 文件发放回收记录； 4. 各部门的记录清单； 6. 技术文件清单（图纸、BOM表及发放记录）； 7. 文件定期检查的记录。 二、管理评审（三体系均适用）： 8. 管理评审计划； 9. 管理评审会议的“签到表”； 10. 管理评审记录（各部门的管理评审输入）； 11. 管理评审报告； 12. 管理评审后的整改计划和措施；纠正、预防和改进措施记录。 13. 跟踪验证记录。 三、内审方面（三体系均适用）： 14. 年度内审计划； 15. 内审计划及日程安排 16. 首次会议记录； 17. 内审检查表（记录）；

18 末次会议记录； 19. 内审报告； 21. 不符合矩阵图 22．不符合项报告 23. 纠正措施验证记录； 四、业务部门： 24. 订单评审记录； 25. 顾客清单； 26. 顾客满意程度调查、统计分析结果； 27. 售后服务记录； 28、客户财产的记录； 29. 客户沟通的记录； 30.有害物质搜集的记录； 五、采购部门： 31. 合格供方名录； 32. 供方交期达成状况的统计； 33. 评鉴资料（调查表、评鉴表、三证、风险评估表、环保协议、有害物质成分展开表、采购标准等传达的证据）； 34. 采购订单（应经总经理批准）； 36．供方再评价的记录； 六、仓储 37. 原材料、半成品、成品名细台帐；

北京华盛恒辉科技有限公司公司内部管理制度 版本号：A/0 文件编号：HSHH/GL-2017 状态：受控 编制：苏涛 审核：宋永亮 批准：张德运

分发号：01 发布日期2017年01月05日实施日期2017年01月10 日 目录 第一章总则 (3) 第二章员工日常行为规范 (3) 第三章聘任管理制度 (5) 第四章作息与考勤制度 (7) 第五章休假制度 (8) 第六章绩效考核管理制度 (11) 第七章离职制度 (15) 第八章关键岗位任职要求 (16) 第九章移交制度 (20) 第十章奖惩制度 (20) 第十一章公司福利制度 (23)

第十二章岗位管理制度 (24) 第十三章附则 (28)

第一章总则 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本规章制度。本公司员工的管理、除法令及劳动契约另有规定外，悉以本规则办理。 第二章员工日常行为规范 第一条员工必须遵纪守法，自觉维护社会公共秩序，如有违反国家法规者，一律解职。 第二条员工必须严格遵守公司各项规章制度，服从上级指挥，违反者，按有关规定处罚。 第三条员工对内应善尽本分，认真工作，爱惜公物，减少浪费，提升品质；对外应严守职务机密，维护公司形象。 第四条员工应树立主人翁精神、增强责任感。 第五条员工应树立良好的工作态度，积极上进，培养荣誉感。 第六条公司员工应合众共济，通力合作，友爱相处。不得滋生事端，扰乱秩序，不得有组织派系，搬弄是非及争吵斗殴以妨碍公司士气与团结。 第七条员工应时刻维护公司利益，勇于制止任何损害公司利益的事情。 第八条员工对职务或公事建议或请示，应循级而上，非有紧急或特殊事件不得越级呈报。 第九条部门经理应秉承公司理念，尊重员工人格，亲切诱导，以身作侧，切实执行业务，提升工作效率。 第十条公司因业务需要而调派职务时，若为能力所能胜任者，员工不得拒绝。

鸿基集团制度体系管理制度 第一章总则 第一条为规范集团公司总部和各子公司（以下简称集团各单位）规章制度的管理，规范公司制度体系建设，提高执行力，结合集团公司实际情况，特制定本办法。 第二条集团企管规划部为集团各单位制度体系建设的归口管理部门。 第三条本办法所称制度，是指依据国家有关法律法规规定，结合公司实际情况制定的具有持续性、普遍性效力的规范性文件，包括制度、规定、细则、办法、须知等。 第四条公司规章制度的立项、起草、审核、审批、备案、发布、实行、解释、汇编、修改、废止、暂行、试行适用本办法，违反本办法制定的规章制度无效。 第五条制度建设应遵循以下原则： （一）合法性：符合国家法律法规和上级规范性文件要求。 （二）统一性：公司各项制度协调统一、承接有序，同类制度应相互关联、衔接配套。（三）规范性：制度管理职责分工明确、流程清晰、体例规范。 （四）普适性：制度能在一定时间、一定范围内普遍适用，充分汲取相关方意见，为广大员工所认同，切实保障公司、单位及员工的合法权益。 （五）可操作性：制度条款规定明确、内容具体、贴近实际，便于执行。 第六条集团公司制度体系以业务范围为基础进行制度分类。公司制度共分为10个类别，分别是：行政人事管理制度、财务管理制度、计划运营管理制度、采购、仓储管理类管理制度、信息管理制度、生产管理制度、安全管理制度、销售类管理制度、工程项目类管理制度、其它专项管理制度。 第二章立项 第七条需报请集团公司立项的制度有：集团总部各部门制定的所有制度；各子公司及分公司制定的除部门内部制度之外的所有制度（即子公司及分公司的公司级制度）。 第八条需要制定规章制度的单位，应在年初（原则上为每年3月底前）向集团公司企管规划部提出制定规章制度的立项申请，并将以下内容填入《规章制度立项申请表》。 (一)拟编制的规章制度的名称； (二)拟编制的规章制度的必要性；