企业信息化建设的三大步骤
企业信息化建设的三大步骤——引言
2010-01-11 12:22:31| 分类：财经管理| 标签：|字号大中小订阅
企业信息化，是现代企业管理水平的先进标志。企业是否在信息化建设上有所突破，也是企业自身
在行业里是否拥有竞争力的一个表现。
目前国内的信息化建设尚处于初级阶段，众多标榜信息技术龙头企业所做的事情仍然是建设最初级
阶段的信息化，并非达到一个很高的层面。
讨论企业信息化建设，我们必须要了解，企业为什么要建设信息化？这个问题每个企业都有自己的答案，网上也有很多专业或者非专业的人在讨论这个问题，最终也没讨论出什么结果。但是根据目前市场状况，很多企业建设信息化目的就是面子工程，在与客户谈判的时候会将信息化建设这个事情拿出来进行宣扬，以增强企业的竞争力；还有的企业建设信息化是随大潮，竞争对手都上ERP了，我们必须上，但是对于为什么要上，上了之后能达到什么效果，并不做评估，甚至这些评估都是这些软件的销售人员来进行的。这个现象看起来很滑稽，但是实际情况确实如此。我们可以看一个例子：上海贺利氏公司北京分公司在筹划信息化建设的时候，原因是总公司在用ERP，那么分公司也得上，怎么上、上什么，并未做调查，信息部开始在网络上搜各种ERP厂商，然后打电话预约面谈，面谈大概介绍了分公司的情况，然后这些软件厂商的销售员开始推荐产品了，并且回去制作一个方案发给it经理，这些方案内容包括：软件功能模块、功能介绍、价格，有的甚至连企业实施这些方案能得到的收益都没有任何分析，有的能给出简单的分析。实际上贺利氏的管理人员自身也不知道该怎么办，糊里糊涂就上了用友U8。贺利氏是大型的跨国企业，其下属管理人员如此，很难想象这么多国内中小型企业的信息化之路有多么坎坷。
对于很多企业管理者来说，信息化，本身就是一个模糊的概念。很多人认为，it就是电脑，it部就是管电脑、网络、电话等在中关村能买到的那些东西的一个部门，进而认为，信息化建设就是购买电脑，用
用office。
如同购买任何一件商品一样，信息化建设也是基于企业的需要而进行的。企业在发展的过程中，遇到了各种难以解决的困难，甚至有些是顽疾，为企业带来了很多的困惑和麻烦，正好信息化能解决其中一部分甚至全部难题，那么企业就需要建设信息化系统了。所以，企业为什么要建设信息化？原因只有一个，是企业遇到难题，而信息化建设能很好的解决这些难题，所以企业需要建设信息化。信息化建设的起因是企业有需求（当然这些需求有可能是企业本身表露得很明显的，也有可能是隐藏在企业内部尚未发觉的），
而不是厂家为了卖产品而推销信息化设备和程序。
信息化建设在我国最早出现在82年左右的人口普查。当时美国IBM公司向中国捐献了一批电脑，并且为中国培训了第一批电脑操作员。这是中国本土最早一批从事计算机信息技术的人员，从而使中国开始认识到信息技术。1986年左右，中国出现了一批计算机培训学校，授课的正是82年接受IBM培训的第一批信息技术员。这批计算机培训学校为中国的信息化进程起到了相当大的推动作用。1988年，用友软件股
份有限公司成立，标志着中国本土信息化服务的兴起。发展到2010年，中国出现了数万家各类信息化建设的公司，包括硬件供应商、软件供应商、系统集成商、咨询顾问公司、it整体外包等，还包括国外杀进来的IBM、SAP、ORACLE、微软等知名公司，信息化建设服务可谓铺天盖地。这些企业互相之间竞争不断，重复洗牌、并购、分裂等，时至今日仍然为了瓜分有限的市场而不懈努力。
分析这些信息技术服务商，我们可以看到，无论是国内最有名的用友、浪潮，还是国外最有名的SAP、Oracle、微软，所提供的也只是一个软件系统，要么是ERP，要么是OA，无论这些企业在系统内部设计开发得如何精细，其本质仍然是一个软件，或者说是一件商品。
那么，企业信息化建设需要如何才能实现最终的目标呢？笔者认为，企业信息化建设需要分三步走。企业信息化建设的三大步骤——第一步实现加强执行力而进行初步信
息化建设
2010-01-11 12:27:33| 分类：财经管理| 标签：|字号大中小订阅
执行力是个很时尚的话题，有人认为，企业的症结在于执行力不够，如果执行力够强硬的话，企业
管理就变得相当简单了。实际上这个观点稍显片面。
一企业的组织结构
企业的组织结构是如何诞生的？我们通过一个例子来说明。某人（为了叙述方便，该人代号为A）拥有建立企业的资源（包括资金、技术、客户等），想投入玻璃行业，创建一个玻璃行业的企业。那么首先需要考虑的有三点，第一是需要将这些产品生产出来，第二是需要将生产出来的产品销售出去，第三是要将生产和销售管理起来。那么需要至少建立三个机构：工厂、销售部、总部，来实现这三个功能。
1、工厂
工厂的职能是生产产品，那么建立工厂需要哪些要素呢？第一，需要至少一条生产线，来完成生产过程；第二，需要购买原材料；第三，需要地方周转生产出来的产品。所以，在建立工厂的时候，至少需
要建设三个部门：原材料仓库、车间、成品仓库。
实际上工厂的部门远远不止这些。我们通过工厂产品的形成流程来分析工厂需要设立哪些部门。
产品形成之初需要设计，那么需要设立设计部；如果属于来款加工的，至少需要建立一个绘图部门，将客户提供的款式绘制成车间需要的施工图。在车间拿到图纸之后，需要确定有无原材料，需要建立采购部和原材料仓（原材料仓库在各个行业体现的模式不一样，有些行业将五金仓单独列出来，或者将包装材料单独列出来，但实际都属于原材料仓库的范畴）。确认原材料足够生产的需要，需要将原材料进行加工，那么需要生产车间和生产线，从而建立生产部（按工段一般分为前段、中段、后段等下辖部门）。生产部将产品生产出来之后，一般企业都会事先进行抽样检测，以保证产品的良品率，从而建立品质部门（每个行业对这个部门称谓不一样，家具制造企业叫试装部，软件行业叫测试部）。抽查测试合格后，需要对产品进行包装，从而设立包装部。包装完成之后，产品即进入成品仓库。
用一个图示来说明这个组织架构。
图1
可能有的行业或者某些企业部门设置与上图并不一样，但是一般制造型企业的部门设置大概是这个
框架。
2、销售部
广义的销售部包括与销售相关的部门，比如销售部、宣传部、售后部、物流部等。销售部的组织架构比较简单，一般来说分为：营销总监，大区经理，省级负责人，销售员；宣传（推广）部、售后部和物
流部一般来说分部门经理和员工；
图2
3、总部
总部所包含的部门不确定，每个行业、每个企业都有自己的总部部门，如同财务系统的总账一样。一般企业总部部门的安排是围绕生产和销售的管理和支持来进行设定的。比如生产和销售需要人员安排，那么总部设定一个人事部，生产和销售的账务需要盘点，那么设立一个财务部。
一般制造型企业总部至少包含如下部门：财务部、人事部、行政部，可能还包含IT部。财务部负责与公司账务相关的事务，包括报销、奖励、工资、付款、收款（某些公司收款任务由销售部担当）、月底总结、成本核算以及其他相关核算和分析；人事部负责与人事调动和安排以及人力资源配置等相关事务，包括员工招聘、任免、调动、免职、绩效考核以及相关人力资源分析和培训；IT部负责与企业信息化相关的事务，包括硬件和软件的采购、维护保养、更新，员工IT技能的培训以及企业信息化支持的相关工作；总部其他事物均可以交给行政部管理，包括考勤、保安、办公用品的管理、前台接待、保洁、后勤（某些
企业后勤部单独列出）等。
下面列出一个图标来标明企业总部部门的组织架构。
图3
总体来说，一个企业，其包含至少有如下结构：
二这些组织架构的信息化建设的模式
总所周知，建设信息化系统包括硬件的购置和软件系统的实施，硬件以计算机为网络终端，服务器为存贮机构，网线、路由器、无线设备等为经络构成一个有机整体。软件则以ERP、OA、CRM等管理系
统为基本功能模块进行配置。
1、ERP、OA、CRM等管理系统的区别和联系。
ERP（enterprise resource planning企业资源计划也叫企业资源规划）。这是由美国著名管理咨询公司Garter Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为软件包，但迅速为全世界商业企业所接受，并且成为继网络泡沫热潮之后掀起的又一投资热潮。现已经发展成为现代企业管理理论之一。它源于1960年代诞生的生产/库存管理技法-MRP(Manufacturing ResourcePlanning：生产资源计划)
它具有两种意思。广义上讲是指在有效利用整个企业经营资源的观点上，谋求购买、生产、物流、
会计等的整体业务功能，并追求经营高效化。
其狭义的含义是指以实现ERP概念为目的的"一体化业务软件包"本身。有的人还这样下了定义，即"ERP是把贯通于生产、材料、营业、人事、会计等企业整个部分的人力、资金等各种经营资源重新构筑为一个一体化体系，最大限度地提高生产效率的代表企业lee-engineering运动。"
办公自动化(OA: OFFICE AUTOMATION)就是采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。一个企业实现办公自动化的程度也是
衡量其实现现代化管理的标准。
CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。这个概念最初由Gartner Group提出来，而在最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
图5
ERP、OA与CRM的区别分为以下几点：
（1）ERP侧重企业资源的管理，而OA则侧重对这些管理行为进行管理。比如，ERP可以管到企业的材料、人工、生产进度、场地、库存等内容，但是OA可以告诉我们，该采用何种方式进行更有效的管理。CRM则是专门针对客户和客户关系进行管理的一个系统。
（2）三者者内容不一样。ERP以财务记账为基础，延伸出诸多功能，包括供应链、进销存、生产排班、原材料消耗控制、库存量控制、账务分析等内容；而OA是以工作流为基础，延伸出管理流程、知识文库、员工学习、管理自动化等内容。CRM包含客户资料，业务进度等内容
（3）三者适用范围不一样。根据各自特点，图5列出了各个部门所能应用到的系统.
根据上图可以得知，一个企业需要至少实施三个系统才能保障信息技术发挥其应有的功能。各个系
统在各自的岗位上发挥应有的功能。
2、分析
企业为了实现信息化管理和生产，不得不至少实施三个系统才能初现其效。虽然企业要求三个系统互相协作，但是目前看来，三个系统却很难实现这一点。
国内目前的ERP厂商知名的数用友、金蝶、神州数码等，这些厂商以ERP为主业，也开发了一系列周边产品，或有自己的OA、CRM系统，例如神州数码、金蝶，或购买其他品牌的OA系统例如用友收购致远OA，将其更名为用友致远，但就市场认知度和这些OA本身的专业程度看来，还远远不及专业OA 厂商例如金和、泛微。所以，企业需要得到最好的ERP和OA系统，需要购买用友的ERP和泛微的OA，或者其他组合，很难同时用到用友的ERP和OA。例如上海市锦江航运有限公司，就用到用友的U8系统
和泛微的OA系统。
国外的ERP厂商则更加专注于本行，SAP在全球独领风骚，但是相比于泛微的OA系统，其管理功能仍然欠缺，ORACLE也如此。所以中海油集团同时用到SAP和泛微的OA产品。
由此，我们可以发现，虽然这些企业需要两个或者两个以上的产品，但是国内甚至全世界任何一家IT信息服务商都很难独家提供所有功能和模块，即使是用友这样的知名企业，其OA功能根本难以与其ERP 系统功能相协作。有些企业通过二次开发，实现了OA与ERP的信息互通，但是其效果却差强人意。因为
ERP的数据结构与OA的数据结构完全不一样。
可以通过下列示意图来理解目前企业实施信息系统的大致状况：
图6
可以看出，目前国内企业通过上不同的管理系统解决信息化需求，但是这些系统相互之间又难以沟通，呈现各自为政的现象，这种现象又导致企业的信息化建设被人为的分割成至少三个相对独立的三个部
分。
三、这种信息化建设模式的结果
前面分析，这种信息化建设模式并不能完全解决企业信息化建设问题，但是这种模式却做到了一点：增强执行力。在许多企业的管理者眼中，信息化建设的一个目的，就是贯彻执行力。这一点，目前的信息
系统能做到。
还是拿贺利氏举例，贺利氏在实施OA的过程中遇到了很大阻力，公司总经理下决心要改变现状，首先从自己做起，需要自己审批的各类申请必须通过OA提交申请，否则不予理睬，面对总经理强硬的决心，公司的OA实施起来比较顺利。实施OA之后，公司的制度、通知直接通过计算机进行传达和执行，即使员工和下层管理者有心违抗，但无法改变，只能执行。所以，企业在建立第一步信息化之后，对上级领导意志的执行力明显增强，甚至达到absolutely（无容置疑）的地步。
企业信息化建设的三大步骤——第二步为了加强管理能力而进行深入
的信息化建设
2010-01-11 12:29:53| 分类：财经管理| 标签：|字号大中小订阅
第一部分提到，中层管理基本都要用到两个或者两个以上的系统，甚至有的员工也需要用到两个系统，因为单一的系统基本无法满足本职位的信息化需求，需要两个或者两个以上的系统来配合完成任务。
在第一步信息化建设完成之后，底层员工和中层管理者在使用信息化系统的时候，会对信息化系统的数据库进行初步的信息添加，因此，信息化初期收集信息就在日常运作中慢慢进行下去了。
一、实施了初步信息化建设的状态
实际实施中，很多时候底层员工是对信息化的建设是抵触的。信息化给他们带来很多不便。例如工作没有以前悠闲了，因为信息系统可以直接下达命令并且监视其工作进度。而且底层员工在执行一个任务的时候，必须比以前多做一件事情，就是将数据录入信息系统，这无疑又增加了底层员工的工作量。
大多数信息化建设取得成功的企业在信息化建设初期，都是需要高层领导一刀切的决心作为支持的。例如上海锦江航运有限公司在实施信息化建设的初期，总裁不接受任何以传统方式比如递交纸质申请
单的审批申请，包括请假、请求资金支持、报销、申请用车等等，总裁和高级经理们只接受从OA系统递交的流程审批申请。于是底层员工和低层管理者被迫使用信息化系统，在这些成员接受信息化系统之后，
信息化系统才能真正打开企业之门。
信息化系统进入企业之后初期，需要收集企业信息。包括企业的组织结构、企业的运作流程、企业的人员配备和企业的规章制度等等。信息化系统在依据企业的特点和企业独有的文化进行改造和信息植入
之后，才是信息化系统迈入了企业这扇沉重的大门。
信息化系统扎根企业之后，各个部门的管理人员和工作人员都将在信息化平台上开展工作。由于信息化系统的网络特征，这些工作开始迈入一个全新的体系，称之为“协同工作”（来源于OA协同办公理念，因为OA是办公软件。而信息化则是对全企业所有工作的囊括，因此将“协同办公”的概念延伸到“协同工作”
上）。
二、信息化建设的初步成效
1、协同工作为企业带来前所未有的凝聚力
传统的工作模式给各个部门之间的工作衔接带来了壁垒；部门内部工作的协同性也不如现在。实施信息化建设之后，部门内部可以在一个工作平台上开展工作，员工之间的工作进度和工作信息可以实现实时共享，管理人员也可以对下辖员工的工作进行实时的协调和分配。小组成员达到了一个前所未有的合作状态，因此小组之间的凝聚力得到了加强。各部门之间由于在使用同一个数据库，在实施信息化系统的时候，高层管理者的管理思想在各个信息化系统中得到贯彻，各个部门经理之间必须按照既定规则开展工作，而且都是在高层的统一规划的管理下开展的，因此原先存在于在各个部门的工作之间壁垒消失了，每个部门的工作都是在高层的统一调度下开展，于是部门之间的凝聚力也同样得到了加强。
图7
图7可以看到，在整个企业人员的任务分配上，都源自于高层的决策者的决策。高层决策者向信息系统提交决策内容，系统接受决策内容后，根据事先设定的规则，将决策内容分解成若干个部门任务，并由信息系统统一自动分工和安排给各部门经理，部门经理们接到信息系统下达的任务之后，制定本部门的工作计划，提交给信息系统，信息系统按照事先设定的规则将任务分解成若干模块，并且落实到每个部门员工，然后自动将任务模块分配到相应员工。员工完成本职位的任务模块之后，提交给信息系统；信息系统接受到每个员工提交的任务成果，信息系统首先对这些任务成果进行审核，是否符合当初下达的任务要求，若是，则按照事先设定的规则合并成最终部门任务结果（若否，系统会自动按照事先设定的规则进行处理），由部门经理进行审查核对；部门经理审核通过之后，将任务成果提交给信息系统，信息系统收集每个部门的部门任务，仍然首先审核部门任务是否达到要求，然后将各部门的任务成果按照事先设定的规则统一汇总，合并成最终任务结果，并自动反馈给高层决策者。
企业每个部门的员工在接到本职工作任务时，这些任务本身都是按照部门任务进行分解的，因此这些任务在完成提交的时候，都能合并成部门总任务成果。同理，部门经理在接到部门任务的时候，这些部门任务本身也是高层决策者决策任务的分解，因此这些部门任务成果提交之后，也能合并成完整的决策任务。由于信息系统在任务的分配、下达、汇总的过程中严格遵照企业的任务执行模式执行事务的流程，因此整个企业在信息系统的规范下进行运作，每个员工、每个部门之间都在信息系统的调度之下形成了无形
的凝聚力。
2、协同工作为企业带来强而有力的执行力
由于信息系统在其中起到的是传达和分配的功能，而信息系统会按照事先设定的规则（这些规则往往是企业文化和运作模式的反应，也是高层管理理念的体现）严格执行，除非系统出现问题，否则这些任务的分解和汇总将严格贯彻企业的规章制度和运作模式。在执行流程的过程中，信息系统不会因为特殊原因和意外因素改变任务的分解、汇总和合并规则。因此，决策者的决策任务会准确无误而且及时的传达给
部门经理，部门任务也会准确无误并且及时的传达给员工，员工的任务成果也会及时的、准确无误的被系统审核、汇总、合并，最终及时的、准确的达到决策者的控制台。
企业决策者在进行改革的时候，往往会遇到很多来自下级或者底层的阻力，他们有很充足的理由：企业按照以往的运作模式已经运行得很好，没必要进行改革，或者部门情况不适宜在现阶段进行改变。但是决策层在决定改革的时候，已经进行了充分的论证，这个无需重复考量，并且决策者决定进行改革的目的往往是着眼于企业的整体性和未来发展的战略，而不是某个部门的得失。因此在推行改革一旦触动部门利益的时候，该部门就会出现抵触现象，阻碍改革的进行。
信息化系统建设完成后，这些改革可以直接通过调整系统来完成，而无需对部门经理和员工进行压迫式的督促和贯彻。因为，改革内容已经将该部门的工作方式或者内容进行了划分，无需多言。如果部门经理或者员工觉得不合理，决策层可以采取的应对方式是：既然已经改革了，你们先试用着，道理嘛，慢慢跟你们讲。于是通过信息系统，改革内容成功实施。
3、协同工作为中层管理者提高了管理效率
中层管理者日常的工作内容主要有三个：一是下达上级任务和提交工作成果。将上级任务根据本部门的人员、知识、结构等特点进行分解，并且落实到下一级；在下一级提交工作成果的时候进行审核，确保下级提交的任务成果与当初分配下去的任务是一致的，或者这些工作成果能解决上级下达的任务难题，然后对这些工作成果进行汇总，提交给上一级管理者。二是对本部门的工作、人员、结构进行及时的协调，以期得到更好的凝聚力、执行力和得到更好的工作进度和质量。三是制作相关报表，回报本部门的各类情
况，包括人员、结构、能力、知识等。
实施信息化建设之后，中层管理者的工作中有两个部分交给了信息系统，分别为任务的传达和报表的制作。那么中层管理者的精力更多的投入如何制定任务传达模式、如何设定报表的样式以及如何更好的协调部门资源。因此，在实际管理中，管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，能更好的为企业、部门产生
更大的价值。
这样一来，信息化建设给企业带来第二个结果就是：企业执行力和凝聚力得到加强，中层管理者的管理水平被更大限度的挖掘，日常事务的处理速度加快，并且处理能力大大增强。这些都是企业管理能力增强的体现。因此，信息化建设给企业带来的第二个层次的贡献就是企业管理能力的增强。
企业信息化建设的三大步骤——第三步为决策层做出正确的决策而进
行的信息化建设
2010-01-22 14:31:24| 分类：财经管理| 标签：|字号大中小订阅
很难有人相信，信息化建设对企业高增的决策还起到至关重要的作用。
一、企业高层通过信息系统对企业的运作进行及时的掌控。
1、传统模式的企业中，高层对企业运作的掌控是相当艰难的。这表现在如下两个方面：
（1）企业成员的工作流程不能达到有效控制。高层在建设企业运作体系的时候，会相应的把企业的运作方式建立起来（当然建立的过程需要部门人员参与），并向下传达，以求有效执行。各部门在接到高层的通知之后，将高层的意见转化为部门的制度，然后进行执行。
实际在这个过程中，有三个步骤容易出现问题。首先，部门经理在给高层汇报情况的时候，容易出现偏差。虽然在高层做出决策的时候，部门经理也参与其中提供了具有参考价值的意见，但是这些意见有两个可能会出现的偏差：一是部门经理对本部门的情况知道的并不详细，或者说由于某些因素导致部门经理对本部门的情况掌握的并不精确；二是部门经理为了本部门的部门利益，而故意做一些有利于本部门这个小团队但不利于整个企业这个大团队的汇报。这个情况在某些大型国有企业存在着。总之，高层在决策的时候，部门经理汇报的情况存在着这样的问题，尤其是前者，由于管理思想的落后，管理水平的落后，技术的落后，这种情况目前在我国的企业中大量的潜伏着，暗地里给企业的管理带来各种不便。
其次，部门经理在把高层意见转化为部门制度的时候，容易出现偏差。高层的决策绝不是将部门意见的简单叠加，而是将各个部门的情况汇总，进行深加工，基于整个企业、集团的利益而慎重制定出来的决策。但是这些决策在下达到部门之后，部门经理对部门情况很熟悉但是对于整个企业甚至整个集团的情况掌握的可能不尽详细，或者由于部门经理自身的管理水平的原因，导致在转化的过程中，稍不注意就会出现难以察觉的偏差，而这些偏差正好使员工执行的效果偏离了高层所需要的结果。
再次，部门经理在正确将高层的决策转化成部门制度以后，便要求员工按照制度执行。由于缺乏科学、有效的监控和督促，员工在执行制度的时候，常常会不按照经理既定的流程来办事。很多员工很难理解这个问题：我只要能达到预期结果就行了，为什么流程是如此的必要，还大张旗鼓的进行流程的设计和布置。有些管理课程强调自由的管理：只要事情的结果能完成任务，流程如何都无所谓。这样具有很明显的弊端（至于这些弊端是什么不属于本文所述范畴，如果各位看官有兴趣，可以查阅相关资料）。因此，在流程控制上，传统的运作模式容易出现问题，导致企业不可控。
综上所述，高层在下达决策的时候，中间遇到的级别越多，到底层执行的时候越容易发生不可预知并且难以察觉的偏差。因此，高层决策的执行遇到多种来自部门和员工带来的难以控制甚至难以发现的变动，导致最后执行的结果总与高层所期望的目的有偏差。
（2）高层难以及时掌握企业的精确资料。
高层的决策的时候，需要掌握企业的精确资料，而且需要掌握及时的资料，以便做出应对紧急情况或者当下环境的及时策略。而传统的管理模式却难以做到这一点。
首先，企业的详细资料难以统计。
以前，企业的各类数据都被单独制作成资料保存在部门档案柜里。例如人事档案，公司账务，公司的业务数据，公司的奖惩制度等。实际上这些档案是相互影响的，如果要知道这个员工在2005年第三季度的情况，那么要统计出这条信息，需要全公司的几乎所有部门都参与进来。首先人事部需要提供这个员工在2005年6月、7月、8月的人事档案，接下来财务部需要提供这三个月的工资、奖金、提成、补贴、报销等信息，业务部门要提供这三个月该员工的销售情况，行政部要提供当时的制度等。这些资料在收集的过程中或许根本不详细，或许某些资料已经遗失，或许仅仅为了一个员工的信息，这么多部门都参与进来，而且某些部门在提供这些信息的时候工作量还比较巨大，因此，要统计这条信息，在传统的管理模式
当中，几乎是不可实现的。
产品档案也是如此。企业的产品信息一般都会很详细的保留在相关部门，以便查阅。但是如果真的想知道某个产品在2007年的相关成本，却是不可知晓的。在这些产品信息的科目之中，可以提供大致如下数据：产品的材料价格、产品的用料、产品的制作周期、产品所用人力、制作产品所消耗的能源、产品的质量和体积等资料，但是产品的成本却不仅仅包含这些。
产品的成本包含产品本身在制作当中所消耗的有形资源价值，而且还包含企业为最终销售该产品所消耗的无形资源的价值，例如广告费用、维护费用、后勤支持费用（招待费用、员工的各类补贴、奖金）、行政费用、固定资产损耗以及管理费用等在产品信息里无法统计的费用项目。
但是产品的真实成本也是任何企业的高层所需要知道的信息，这些信息可以辅助高层进行精确的决策。但是传统的管理模式却提供不了这些信息，或者说只能提供一个仅供参考的信息（并不准确的信息）。
高层在管理企业的过程中，需要掌握大量的公司资料，但是由于技术、管理制度等因素，高层往往很难掌握这些真实有效的信息，因此企业在发展的道路上行进的并不顺畅。
其次，企业的各类报表难以及时递交。
高层管理者不可能去资料库翻找每个产品的点滴信息，去询问每个销售员每天的销售情况。高层管理者了解企业信息的一个重要途径就是部门提交的报表，各类报表将企业的运营情况详细的呈现在高层管理者的眼前，使他们掌握了企业的情况，从而做出相应的决策。
但是传统的运作模式中，高层在向部门经理了解部门运营情况的时候，部门经理制作报表往往需要花费1天甚至更多的时间，尤其是销售状况。销售总监在向华南区经理了解华南区这个月的销售状况，销售经理需要制作报表，报表内容需要统计广东、广西、湖南、福建、海南几个省份的销售情况，包括每个省业务代表的业绩、每个省下面每个地区的业绩，这个月每天的销售业绩、每周业绩统计，每天/.每周/月度（每人/每地区/每省）用于销售的开支以及开支统计，哪些客户购买了多少公司的哪些产品等等内容。统计这些数据销售经理和经理助理需要花费大量的时间进行统计，分析，制作报表，审核，然后提交给销售总监。销售总监拿到这些报表之后，实际上销售数据已经发生了变化，在华南区经理在制作报表的这一天，广东深圳的业务员张三卖出去价值300万的医疗器械一台，在销售总监打开报表的那一刻，柳州业务员李四的客户退回价值50万的药品。这些都是本月华南区所发生的大事，但是销售总监在报表里却难以及时统
计。
财务报表亦是如此。财务账务随时都在发生借和贷，那么在财务报表制作完成的时候，实际情况已经发生了变化。由于传统运作模式在统计上的弊端，因此每个月底，财务部门通宵加班的情况比比皆是。出差的业务员月底才将发票和各类报销凭证递交给财务进行报销，采购支出、工资支出等各类数据，月底才能进行统计，这些数据集中到月底几天需要财务部门做出处理。年底也是如此，每年年底除了销售部门以外，财务部门也是最忙的一个部门，因为年度统计集中在最后一个月进行。实际上统计出来的数据还不包含最后一个月的数据，虽然很多企业针对这种状况将统计制度进行了调整，但是统计工作仍然任务量大、
效率低下、准确率低下。
2、信息化建设能很好的解决这些问题。
（1）企业信息化建设能将企业数据的收集深入到企业的方方面面。
信息化在建设之初，便需要将信息化的特点和企业的管理模式相结合，进行架构和实施。在实施的过程中，企业的各部门、各个流程、各类档案、各类表格以及其他相关信息，都会记录到系统数据库之中，多个系统分别记录相关数据，便能将各类数据详细记录下来。
信息系统在实施后便严格按照既定的规则收集各类信息，而且即时保存。只要保持系统不出问题，
这些信息都不会丢失，而且随时供方便快捷的查询。
OA系统能深入与企业管理流程相关的细小环节。包括人事、行政、后勤、销售的相关环节，包括部分费用。ERP能管理涉及到生产、库存、财务等相关环节，主要涉及进销存、报表、成本核算等。（具体内容详见本博客《产品成本与企业决策》一文）其他的各类系统分别管理各自的内容。这些系统在运行的
时候都严格按照既定的规则进行数据的收集。
我在《产品成本与企业决策》一文中阐述了企业产品成本相关数据的收集，各位看官可以通过那篇文章了解到信息系统是如何深入企业管理方方面面的。
员工在使用信息化系统的时候，必须完完整整的按照系统要求填写相关数据。管理层或者决策层基于任何需要需要收集相关数据，只需要在系统里改变一个或者几个参数即可实现数据的收集，而无需要对
员工一再嘱咐。
（2）信息化系统能随时进行信息统计，并且能即时制作报表
信息系统在运行的过程中，使用者在提交每一条数据的时候，系统都会即时储存在服务器之中。所以在收集数据的环节上，信息系统能达到几乎即时收集的效果。例如，销售员出差在外地，由于业务的需要，急需财务给预支5000元。传统流程中，业务员首先给销售经理联系，告诉经理由于出现了另外一个大的意向客户，需要额外费用进行业务公关。销售经理通过之后，申请财务预支5000元，财务预支款项之后，需要等到该业务员出差归来提交消费发票之后才能将这5000元记录进账务。这样一来中间会有一个时间的推延，即做不到即时统计，如果涉及到跨月度，给财务统计还带来了统计上的麻烦。在实施信息化系统建设之后，这个现象将得到解决。业务员在异地进行费用申请，流程转到业务经理，经理通过之后，到达财务部门（某些大金额款项的申请需要得到更高级别管理者的审批），财务部门通过之后，流程结束，出纳即给该业务员打款。在流程结束的那一刻，信息系统已经将这条数据收录进系统的数据库。
因为信息化的所有基于数据库的操作平台以及功能模块都将各自收集的数据储存在数据库中，这些数据在经过整理之后，可以互通有无，更有甚者将所有平台的数据库都进行关联，甚至这些平台所收集的数据都储存在一个数据库之中，然后进行各类分析和统计。这样可以让系统更加准确的保存信息、处理信息、统计信息。目前国内一般是将不同的平台各自的数据库进行关联，用一些数据接口以及中间程序将数据进行流转，还达不到多个平台共用一个数据库的程度。
即时收集数据，也可以即时统计数据并且制作报表。企业管理所需要的各类报表设计并不复杂，关键是数据的完整性和获得数据的速度。企业在进行信息化建设之后，这些数据的结构即可随需求而设计，并且很容易被贯彻实施。所以管理者在需要了解企业的相关信息，只需完成三个步骤：第一步是设计报表；第二步，根据报表的需求设计数据，并且将这些数据的收集需求传达给it部门进行信息系统的改造；第三步等待接收报表（但是往往信息系统在收集数据的时候由于系统的使用人员在写入数据的时候需要花费时间，而且收集能够被用作统计的数据往往需要企业在一个时间段的经营数据，所以这个需要花费时间。一旦出现数据，那么信息系统的收集的过程中并不需要很多时间）。
根据统计分析，实施第一步信息化建设的时候，数据存储速度对比手工记录数据的速度提高了7000倍；查询数据的速度对比手工查询速度提高12500倍；统计和制作报表的速度提高800倍。在进行第二步信息化建设之后，记录数据的速度提高了7000倍，查询数据的速度提高30000倍，制作报表的速度提高了1500倍。推算第三步信息化建设之后，记录数据的速度提高7000倍，查询数据的速度提高50000-70000
倍，制作报表的速度至少提高4000倍。
（3）高层在需要制作一个新报表的时候，可以直接通过信息化系统的设置达到执行的效果，从而加强了执行力，通过控制信息系统的数据，也可以达到掌控企业各部门工作进度和质量的目的。信息化建设将收集数据的触角深入到企业的各个角落，保证了系统数据库里面数据的全面和精细，高层便可以通过阅读这些数据统计成的各类报表来了解企业的方方面面，以及企业及时的信息。因为这些信息的传达在信息
系统直接完成，几乎没有流转的延迟。
二、高层决策者利用信息系统做出准确的决策
1、传统的信息收集方式很难针对企业的实际情况进行数据结构的调整，而且这些信息难以统计，
制作报表程序复杂。
信息化建设之前，企业的数据都被保存在纸质的档案中或者用excel表格储存起来。企业在需要在数据中增加一个科目的时候，这些纸质的数据和excel表格储存的数据便很难派上用场了，纸质的数据几乎
毫无用处了。
（1）企业在运营的过程中，管理关系会随着企业在行业、市场上的格局发生变化。一个新的管理关系会带来新的统计方式，新的统计方式会要求有新的数据结构，那么在高层决策者想得到这个新结构的数据的时候，会遇到很多困难。首先，中层管理者需要完全领会新结构的数据与新管理关系的关系，然后他们才会真正将策略传达下去；底层员工也需要理解新结构的数据会给企业和员工带来什么样的更好的价值。其次，新的数据结构必将带来新的业务流程，新的业务流程是否能尽快融入到企业的日常运营之中，这个也是考验企业管理效率的一个关键所在。再次，用作于新的数据结构的业务流程是否能尽快制定出来，管理者的架构能力和管理能力在此就起到相当关键的作用，因此，管理者的个人能力在数据结构的变更过
程中也起到决定性的作用。
信息化建设之前，即使是管理得相当有条理的企业，管理者的个人能力也相当强，在执行新结构数据的收集过程中也会遇到很多难题。其中，员工如何提交新结构数据是一个最基本的问题。传统的数据结构提交方法多种多样，有提交表格的，有口头汇报的，也有提交各类票据的。但是有些新的数据结构并不适合这些信息的提交模式，也就是说这些模式所提交的数据不能完成新结构数据的提交任务，相反信息化系统则可以完成（详见本博客《产品成本与企业决策》）。其次，新的提交方法是否被员工在很短的时间内接受，借鉴别人的提交方法是否符合企业本身的特点等都是需要考虑的问题。
（2）新的数据结构，带来新的工作内容。传统的统计方法适合于传统结构的数据，而基于新统计方法的要求而收集的数据在收集完成之后是否又适应这个新的统计方法？
例如，新的决策者要求下属提供每件产品每分钟/小时所贡献的利润（利润贡献速度）统计表格。管理者们所能收集到的数据并不能计算出这个表格所需要的数据，于是他们协商，创造了一种新的数据提交
企业信息化战略规划的思路和方法共5页文档
企业信息化战略规划的思路和方法 企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。 一、企业信息化战略规划 企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。 对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。
物流信息化系统建设的步骤
物流信息化系统建设的步骤 1999年11月，国家经贸委会同世界银行召开了现代物流国际研讨会后，我国的现代物流有了较为迅速的发展。部分省市政府已开始认识到物流对于推动经济发展、改善投资环境和提高地区经济和工商企业在国内外市场竞争能力的重要性，一些工商企业如海尔、青啤、天汽等也开始认识到物流是企业降低物资消耗、提高劳动生产率之外，能够使企业增加效益和增强竞争能力的"第三利润源"。 随着我国社会物流需求的增加，以及对物流认识的深化，大批运输、仓储及货代企业，为适应新形势下竞争的需要，正努力改变原有单一的仓储或运输服务方向，积极扩展经营范围，延伸物流服务项目。但是由于我国物流企业的经营规模、管理技术和管理水平相对落后，其服务质量还很难满足一些企业的需求，国际上一些著名物流企业在普遍看好我国物流的情况下陆续涌入我国，对我国刚刚起步的物流企业带来较大的冲击。 目前我国物流的企业基础薄弱、效率低下，与西方发达国家相比有较大差距。由于规模小、技术落后，使得物流企业专业化程度不够，成本高居不下，低成本的物流供应链系统在我国就更为罕见，极大的限制了我国物流业的发展。一些大型的国内物流企业正在利用现代通信技术逐步在建设信息管理系统和客户服务系统，更多的物流企业也在跃跃欲试。 物流领域在推进信息化的进程之中，既带有一般行业信息化的共性，也有其特性。这是因为物流业全面融汇了多学科的经济科学和技术科学，涵盖资源配置科学、仓储科学、流通科学、环境科学、运输科学、搬运科学及至营销科学、再生科学、系统科学等诸多内容。一次性投入解决所有问题是不可能的，所以物流企业的信息化建设要分阶段、分步骤地进行实施。 一、信息化建设问题的提出 从目前我国物流业的现状分析，首先应该解决的是基础信息化，利用计算机、网络等技术实现信息共享、信息传输，使得信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础，在这个过程中重要的是解决信息的采集、传输、加工、共享，就能提高决策水平，从而带来效益。在这个层面上可以不涉及或少涉及流程改造和优化的问题，信息系统的任务就是为决策提供及时、准确的信息。 其次是流程信息化，将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造，融入新的管理制度之中。一方面可以固化新的流程或新的管理制度，使其得以规范地贯彻执行；另
企业信息化建设流程梳理思路
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
什么是信息化规划步骤有哪些
什么是信息化规划步骤有哪些 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 信息化规划的简介企业信息化规划，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 信息化规划的咨询信息化规划咨询是针对信息化规划过程中遇到的焦点问题而进行的咨询。 通过邀请与行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的信息化规划经验的企业高管及咨询专家参与。以能够帮助企业在信息化规划前期，避免信息化规划陷阱;在信息化规划中期，解决遇到的实际问题;在信息化规划实施后期，合理评估及改进，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。 信息化规划的焦点问题 焦点问题涉及到信息化规划前期的认识统一 1、信息化规划如何以业务发展战略为导向? 信息化规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、
技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力; 2、如何认识信息化规划不是IT项目，而是管理项目? 信息化规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。信息化建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化; 3、如何明确IT投资计划?什么是合理的范围? 信息化规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。 4、如何避免信息化规划不能落地实现? 不落地是信息化规划项目最大的失败。保证信息化规划可落地实现，首先要有一个高品质的信息化规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在信息化规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行信息化理念、方法技能的宣导和培训。 信息化规划的模式应用模式包括三种： 1、直接使用标准化的管理软件，优点是成本低、风险小、实施简便，缺点是不能完全满足企业的个性化需求; 2、完全根据自己的需求进行定制开发，优点是能过完全满足自
企业信息化建设介绍
企业信息化建设介绍 一、企业信息化简介： “企业信息化”是指“通过对信息技术的应用，开发和使用企业的信息资源，提高管理水平、开发能力、经营水平的过程”。企业信息化从发展程度看，分为三个层面和发展水平的不同阶段。第一是利用计算机实现对产品生产制造过程的自动控制。第二是利用计算机系统实现企业内部管理的系统化。第三是利用互联网开展的电子商务。 二、信息化集成产品总述： 我公司现有信息化基础的相关产品， 1、PC机（电脑） 2、桌面设备（办公设备，包括打印机，复印机，传真机，扫描仪） 3、企业内部综合布线（企业内部组网，程控电话网络，机房网络系统集成） 综合布线是一种模块化的、灵活性极高的建筑物内或建筑群之间的信息传输通道。 通过它可使话音设备、数据设备、交换设备及各种控制设备与信息管理系统连接起来，同时也使这些设备与外部通信网络相连的综合布线。构建各种子系统,它们都有各自的具体用途,不仅易于实施,而且能随需求的变化而平稳升级。 我们企业的综合布线，指对企业内部（办公楼或厂区车间）的网络的组建，其中包括数据网络（内部电脑网络）和语音网络（电话网络）的连接、配置，对企业内部网络实行结构化，模块化，集成化管理。 机房建设是综合布线的重要组成部分，其中包括综合线路入柜，机柜配线架，理线架等的安装，以及交换机的安装配置。 4、区域内无线网络建设 无线网络覆盖系统的架设。在企业内部需要有无线网络覆盖的区域。通过有线Internet网络的接入，在有线网络后端，架设无线路由器、无线AP（无线中继器）等设备来实现一定区域内的无线网络覆盖。在该区域内的具有无线网卡的笔记本、台式机、手机都可以实现无线高速上网。 5、企业内网安全（防火墙，三层交换，网络版杀毒软件，内网安全管理软件） 1）硬件解决方案：主要是指硬件防火墙，三层交换。 硬件防火墙：是指在企业Internet网络的接入口架设的一台具有路由功能可以 配置相关网络规则的网络安全设备，该设备所具有的软件是嵌入式的，因此保证 了其稳定性以及高效性。 三层交换：是将企业内部各部门的电脑按照企业实际情况需要进行分组分段管理 的一种网络结构。由主交换机和一个或多个分交换机组成，其中各个交换机都是 具有VLAN功能的交换机。通过对主交换机以及各个分交换机进行相应的端口分 组、IP段分配得以实现。三层交换是保障企业内部各部门间信息数据安全的重要 屏障。 2）软件解决方案：主要是指网络安全软件，网络版杀毒软件 网络安全软件：主要指内网安全软件，其主要功能是通过服务端来管理企业内部的 各台电脑（终端）的网络使用权限，数据操作权限，外设（办公设备）使用权限等 等，说简单点，就是监控管理每台电脑的具体使用情况。内网安全软件是企业对各 终端最直接最全面的安全解决方式。
企业信息化建设的实现和意义
1、企业信息化建设的实现及意义 科学有效的管理是现代企业赖以生存争发展的重要基础。企业管理就是对企业的人、财、物等方面进行有效的管理，使企业的各种资源达到合理有效的配置。企业管理的核心是决策，而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。因此，企业管理的本质就是对信息的掌握、控制和有效利用。企业管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发信息资源。把先进技术、管理理念和方法引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平。 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。企业管理信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本。加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。 1企业管理信息化建设的意义 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。 1.1加强企业管理信息化建设，可以提高企业管理、决策的效率和水平在企业管理信息化过程中，通过建设企业信息系统和采用企业重组理论建设，可以对企业的业务流程和组织机构进行改革和简化，使得信息流动更为顺畅，从而可以提高企业管理决策的效率和水平。 1.2加强企业管理信息化建设，可以提高员工整体素质 企业管理信息化的主要特征是计算机技术广泛而深人的应用。为此。要求企业必须制定严格的操作规程和工作规范，要求对员工进行经常性的培训和教育，使员工逐渐摒弃旧的工作方式，学习掌握先进的操作规程和技术，并按先进的规程进行操作，从而可以提高员工的整体素质。 1.3加强企业管理信息化建设。可以增强对外交流，创造更多的商机 企业信息化工程的实施，特别是Intranet和Extranet网络环境的建立，为企业在网上做广告，利用网络宣传自己提供了物质基础。网络环境的建立。极大地方便了企业的对外交流，不仅可以改善企业的形象，而且还可以创造更多的商机。目前，信息技术、电子数据交换、电子商务等技术得到大量采用，企业如不加强信息化建设，就无法实现对外交流，无法全面深入地了解和更好地介入国内外市场。 1.4加强企业管理信息化建设。可以提高企业的经济效益 企业建立信息系统需要投入一定的资金，包括硬件购置、软件购置或开发、系统运行及维护费用等。企业管理信息系统的建设是关系到企业生死存亡的长远大计，它的效益更主要的是体现在战略效益方面，但这并不意味着企业管理信息化就不会产生直接的经济效益，因为：(1)机构和业务流程的精简不但可以提高工作效率，而且可以节省大量劳动力;(2)实现
企业信息化建设方案
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
关于推进公司信息化建设的意见
XXX〔2011〕11号 关于推进公司信息化建设的意见 为有效推进公司信息化建设，提高各信息化系统软件模块应用水平，优化业务流程，促进运营管理体系建立。经公司研究决定，成立信息化建设领导委员会。特提出如下意见：一、XXXX信息化建设宗旨 全员参与，集中决策。以信息化建设为动力，推动公司运营管理体系、制度和业务流程建设不断完善。 二、XXXX信息化成果目标 第一阶段：提高企业员工工作和运营管理效率； 第二阶段：规范管理、优化流程，运营管理体系建立； 第三阶段：数据智能分析，辅助决策。 三、领导委员会成员 （一）领导委员会组长：总经理 （二）委员：总经理、财务总监、人力资源部、办公室、计
财部及营销中心负责人、信息化部所有成员 四、保障措施 信息化建设例会制度：定期召开关于各业务应用模块推进进度和提高应用水平的沟通例会。 （一）业务模块使用工作例会 时间：每月中旬（10日—15日，具体时间另行通知）形式：信息部和各业务模块部门逐个召开 召集部门：信息部 参会人员：信息部全体人员、业务部门全体人员 主持人：业务部门负责人 议程：业务部门汇报上月目标达成情况和使用过程中遇到的问题。信息部给出具体解决方案，并协助解决。信息部与业务部门一起挖掘系统使用功能，优化业务流程，完善业务流程体系建设，根据计划部署下月目标。 （二）信息化建设管理委员会月度例会 时间：每月中旬（16日—18日，具体时间另行通知）形式：信息部综合各业务模块信息化开展工作情况向总经理汇报 召集部门：信息部 参会人员：总经理、信息化领导委员会成员、各业务模块关键用户 主持人：信息部
议程：信息部收集汇总各业务部门信息化工作进度并向总经理汇报，总经理听取汇报后提出意见和 建议。 （三）信息部与各业务模块关键用户沟通例会 时间：每月下旬（25日—30日，具体时间另行通知）形式：信息部和各业务模块部门关键用户统一沟通 召集部门：信息部 参会人员：信息部全体、各业务模块关键用户 主持人：信息部 议程：信息化专员和各关键用户沟通各业务模块信息化使用过程中遇到的问题，各关键用户提出深入使用信息化业务的意见，信息部给出解决问题的办法。 五、现阶段业务模块管理 （一）OA、企业门户网站组 组长：办公室主任 组员：行政专员、车辆管理员 关键用户：档案/印章专员 （二）财务组 组长：计财部负责人 组员：台谊会计、物业会计、置业出纳、会计管理岗、出纳、资金管理岗 关键用户：内控管理岗
什么是企业信息化建设
什么是企业信息化建设 企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。 由于企业信息化建设是一项复杂的系统工程，行业的不同、企业规模的不同、建设阶段的不同都会带来不同的建设需求。 与传统的建设项目评估相比，由于信息化建设项目本身所具有的复杂性，导致其评估方法要比传统建设项目复杂得多。 不同之处表现在： o A、信息系统价值评估的很多指标难以量化； o B、信息系统的建立是一个持续改进的过程； o C、信息系统的价值具有长期效应，还存在很多隐性效益； o D、信息系统的技术含量高，而且目前缺乏严格的项目建设的监理机制，因 此又增加了评估的难度。 企业信息化建设的意义 (1)企业信息化建设利于增强企业的核心竞争力.加快业务流程重组，有利于组织结构优化，有效降低成本，扩大企业竞争范围，激发生产、技术创新.推动研发项目进展，从而提高企业经济效益促进企业竞争，加速企业发展。 (2)企业信息化建设有利于迎接加入WTO后所带来的挑战，适应国际化竞争。加入WTO
以后，企业更直接地面对国际竞争的挑战，与国际经济接轨。在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制(特别是跨国经营)的重要前提。 (3)企业信息化建设为企业建立了信息门户。这些“门户”让拥有它的企业能够及时的掌握行业动态、市场变化，从而迅速做出反应，抓住占领市场的先机。这些门户已经超出r传统的管理信息系统概念，已成为企业管理信息系统与电子商务两大应用的结合点：这些门户对高科技技术及信息技术的应用。必将会带来信息时代技术革命的飞跃。 (4)企业信息化建设有利于实现国有企业改革和困难企业脱困。 他们可以通过资源共享.现代信息技术利用.科研开发结合为一体，有效地开发、利用信息资源，寻求到合适的合作伙伴和项目，改善管理，早日走出困境。 (5)企业信息化建设实现了企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。有利于抓住新世纪的良好发展机遇。使企业在知识经济迅速崛起.在全球信息时化代迅速发展。 企业信息化建设的相关理论 (一)企业信息化建设效用论 企业信息化建设的核心目标是为企业获取经济收益。企业信息化要想切实的发挥其功效，必须与企业的管理体系以及企业的经营业务紧密联系。因此。在企业信息化建设之前，应对企业进行有效的经济价值评估以及技术实力的综合测评，排除无效技术。对企业信息化建设进行综合考察，评价效用价值，以便于参考企业信息化建设的实施价值。 企业信息化的进一步实施及完善，会使企业在激烈的市场竞争中占得先机，适应当今知识经济时代的需求：企业信息化建设可以使企业迅速根据市场需求对需求信息做出反应，及时推出适销对路的产品；企业信息化建设是提高企业自身竞争能力的重要途径，企业自身提升竞争能力能带动企业对信息获取与处理能力的提升。 (二)企业信息化建设资产论 企业信息化建设承担的主体是企业本身，因此企业信息化建设的情况需要考察企业的实际情况。对于大多数企业来说，就企业自身技术而言，管理体系以及lT技术实力可能比较有限，要想切实有效地进行企业信息化建设，可能成为企业发展的负担，对企业来说可能是一种负增长趋势。所以，企业在实施信息化前要对企业自身技术实力以及企业整体情况进行评估，从而制定合理的信息化规划。 不同企业的性质、规模不同，导致企业在实施信息化建设层面上所需的资金有很大差别。任何一个大中型企业要想形成比较完善的企业信息化体系，投入的资金都是巨额的，而且企业信息化建设是一个长期的投入过程。因此,企业信息化建设资金的高投入现象在某种程度上限制了企业信息化建设的实施。 目前，大多数企业在实施信息化建设前会普遍引入咨询公司，之后再引入符合企业自身发展建设的系统来进行软硬件系统支撑，很多企业都采取了分步实施信息化原则，逐步实现企业信息化，使企业在资金、技术层面得到一定的缓解。这样，在确定了信息化建设对于企业发展有效用的同时，符合企业所能承载的资金成本以及技术含量.为企业谋求更高层技术、更大的效用价值提供了合理化平台。 (三)企业信息化建设风险论 企业信息化建设需要先进的技术背景作为支撑.然而企业的管理体系却更为重要。所以.企业要想做好信息化建设。就必须把企业的管理体系与企业信息技术有机地结合起来。企业运营过程中，管理体系在长期的积累过程中已发展成为一种“潜规则”.要与信息化技术应用
大型企业信息化建设计划[页].doc
大型企业信息化建设方案[34页]1 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 大型企业网建网设计与实现 一、引言： 在网络技术不断发展的今天，大型企业网络建设面临多种网络 技术的选择。选择怎样的网络技术来满足企业未来发展的需要，是摆在各大企业面前的一个课题。虽然网络技术在飞速发展，但企业网络建设有其内在规律，把握这些内在的规律，将有助于指导大型企业的网络建设。 本文定义的大型企业网络是跨地域和有层次的网络。企业的网络层次和行政结构相对应，网络层次在二层或三层以上，网络连接可能是跨地市、跨省的，也可能是全国范围的。例如，银行、国税系统，民航、铁路、政府办公系统等都是跨地域，多层次系统，在网络建设上都有其共同的特点。从总体上说，企业网络涉及到系统软件平台、硬件平台，布线系统，局域网建设，广域网建设，应用软件（包括业务应用和WWW服务等）、网络安全，网络管理等方方面面。 本文从大型企业网络设计的角度介绍大型企业网络的设计和实现方法。一、企业网络建设过程的几个阶段
企业网络建设总体上分为设计阶段、实施阶段和网络管理维护 阶段。从网络设计的角度来讲，分为应用驱动法和基础设施法。应用驱动法是采用根据应用需求，从工作组网络、楼宇网络、园区网络到广域网络的由近到远的设计方法。基础设施法是根据基本的网络规划，采用从广域网络、园区网络到楼宇网络的由远及近的设计方法。 企业网络建设过程分为如下几个阶段： 1、需求分析阶段。 通常大型企业在网络建设中已有部分的网络环境，这些网络环 境能满足当时网络应用的需要。但网络可能是一个个孤立的小岛，只能在局部范围内实现网络应用及资源共享，企业网络没有形成一个整体。企业网络规划时，要考虑网络建设的整体性，既要保护原有的投资，又要在网络技术的选型上有前瞻性。网络需求分析主要是根据企业业务发展需求和企业信息技术应用需求，提出企业网络建设的总体目标和关键技术指标。 企业网络需求分析包含如下几方面： ?网络标准和协议要求。 ?全网络信息点分布需求，包括局域网布线结构要求，广域网传输介质
(完整版)企业信息化规划方法论
企业信息化规划方法论 信息化规划百科名片 是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT 现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略。。。。。。 什么是信息化规划 企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容
进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 鹰腾咨询在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中提到，企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。 企业信息化规划步骤 鹰腾将企业信息化规划的过程总结如下： 第一步：环境分析 对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的 工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。
企业信息化建设的三大步骤
企业信息化建设的三大步骤——引言 2010-01-11 12:22:31| 分类：财经管理| 标签：|字号大中小订阅 企业信息化，是现代企业管理水平的先进标志。企业是否在信息化建设上有所突破，也是企业自身 在行业里是否拥有竞争力的一个表现。 目前国内的信息化建设尚处于初级阶段，众多标榜信息技术龙头企业所做的事情仍然是建设最初级 阶段的信息化，并非达到一个很高的层面。 讨论企业信息化建设，我们必须要了解，企业为什么要建设信息化？这个问题每个企业都有自己的答案，网上也有很多专业或者非专业的人在讨论这个问题，最终也没讨论出什么结果。但是根据目前市场状况，很多企业建设信息化目的就是面子工程，在与客户谈判的时候会将信息化建设这个事情拿出来进行宣扬，以增强企业的竞争力；还有的企业建设信息化是随大潮，竞争对手都上ERP了，我们必须上，但是对于为什么要上，上了之后能达到什么效果，并不做评估，甚至这些评估都是这些软件的销售人员来进行的。这个现象看起来很滑稽，但是实际情况确实如此。我们可以看一个例子：上海贺利氏公司北京分公司在筹划信息化建设的时候，原因是总公司在用ERP，那么分公司也得上，怎么上、上什么，并未做调查，信息部开始在网络上搜各种ERP厂商，然后打电话预约面谈，面谈大概介绍了分公司的情况，然后这些软件厂商的销售员开始推荐产品了，并且回去制作一个方案发给it经理，这些方案内容包括：软件功能模块、功能介绍、价格，有的甚至连企业实施这些方案能得到的收益都没有任何分析，有的能给出简单的分析。实际上贺利氏的管理人员自身也不知道该怎么办，糊里糊涂就上了用友U8。贺利氏是大型的跨国企业，其下属管理人员如此，很难想象这么多国内中小型企业的信息化之路有多么坎坷。 对于很多企业管理者来说，信息化，本身就是一个模糊的概念。很多人认为，it就是电脑，it部就是管电脑、网络、电话等在中关村能买到的那些东西的一个部门，进而认为，信息化建设就是购买电脑，用 用office。 如同购买任何一件商品一样，信息化建设也是基于企业的需要而进行的。企业在发展的过程中，遇到了各种难以解决的困难，甚至有些是顽疾，为企业带来了很多的困惑和麻烦，正好信息化能解决其中一部分甚至全部难题，那么企业就需要建设信息化系统了。所以，企业为什么要建设信息化？原因只有一个，是企业遇到难题，而信息化建设能很好的解决这些难题，所以企业需要建设信息化。信息化建设的起因是企业有需求（当然这些需求有可能是企业本身表露得很明显的，也有可能是隐藏在企业内部尚未发觉的）， 而不是厂家为了卖产品而推销信息化设备和程序。 信息化建设在我国最早出现在82年左右的人口普查。当时美国IBM公司向中国捐献了一批电脑，并且为中国培训了第一批电脑操作员。这是中国本土最早一批从事计算机信息技术的人员，从而使中国开始认识到信息技术。1986年左右，中国出现了一批计算机培训学校，授课的正是82年接受IBM培训的第一批信息技术员。这批计算机培训学校为中国的信息化进程起到了相当大的推动作用。1988年，用友软件股
企业信息化建设管理设计方案.doc
企业信息化建设管理设计方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价
软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
信息化建设
信息化建设 注：部分文字摘自百度百科，由本人收集修订。 企业信息化建设是指通过IT技术的部署来提高企业的生产运营效率，降低运营风险，降低经营成本，从而增加企业获利和持续经营的能力。 概况 企业通过专设信息机构、信息主管，配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术硬件、软件、设备、设施，建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的工作平台，提高企业经营管理效率的发展模式。 企业的信息化建设不外乎两个方向，第一是电子商务网站，是企业开向互联网的一扇窗户;其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。电子商务的发展速度和规模是惊人的，各行各业的许多企业都在互联网上建立起自己的网站。这些网站有的以介绍产品为主，有的以提供技术支持为主，还有一些企业网站则开展电子商务，利用互联网组织企业的进货和销售。 趋势 如果说ERP是制造企业信息化的“第一次革命”，那么MES 的兴起将会是企业信息化的“第二次革命”。MES 将信息化“触角”深入到车间底层，使制造企业对信息技术的应用更加深入。 价值优势 1.实现信息有效的流通：消除了企业内部信息流通不畅的问题，促进企业内部人员的有效沟通，提高了员工的合作意识，增强了企业的凝聚力。 2.实现资源和知识共享：将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高了员工的学习和创新能力，也避免了因人员的流动而导致的工作延误。 3.提高工作效率：通过公文流转的自动化，避免了传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确的被处理。 4.实现有效管理：有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。 5.职责分明：明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少工作中的推托、扯皮等现象。
[企业信息化建设方案]信息化平台建设方案
[企业信息化建设方案]信息化平台建设方案企业信息化建设方案 企业的信息化建设，能促使企业办事程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果,求得最大的经济效益。所以，企业应当重视信息化建设，加快信息化建设的步伐。 一、信息化建设的主要内容 企业的信息化建设工作是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，在实施信息化时必须明确单位当前所处的阶段--基础建设阶段，要提前考虑递进到下一个阶段所应具备的条件。信管科的统一意见是，信息化建设可分为两个方面： 一是电子商务网站，这是企业开向互联网的一扇窗户； 二是信息化管理平台，它是企业内部信息的组织管理者。 根据企业情况，信息化建设要两者兼顾，双管齐下。 二、信息化建设的具体步骤
（一）网站建设： 目前，网站建设是当务之急，因为网站是一个企业形象的窗口，许多单位和个人都是通过网站了解企业状况。对于企业网站的模块，我们设置了以下几个方面： 1、关于银座：包括企业简介，组织机构，总经理介绍，管理团队，资质荣誉、企业大事记。 2、项目介绍：**等项目的主页链接。 3、新闻发布：集团和公司的动态、公司新闻、活动、安全建设及媒体视点等。 4、企业文化：集团的文化品牌，企业的理念，企业愿景，核心价值观，品牌战略。 5、社会责任：此条目可归属于企业文化，也可单独列出，突出企业为社会肩负的责任、做出的贡献，强调企业的社会角色。
6、诚聘英才：宣传企业的用人理念，设置的投递窗口，使简历统一规范，建立人才库，方便招聘时筛选。 7、招标中标：方便各合作公司查询信息。 目前信管科已考察了几家规模较大的网站制作公司，并咨询了各 模块的报价。现在需要 与战略发展部联系的广告公司接洽，在明确了网站的设计风格及 具体功能后，方可进一步确定最终由哪家网站设计公司承担设计工作。在6月初要听取广告公司的设计方案，预计在两个星期内确定下具体的广告公司，然后再确定网站制作公司，预计两个月作出网站。对于网站制作公司的选择，一是要有一定的规模和实力，最好有大型企业网站的成功案例。二是有良好的售后服务保障，三是价格要合理，四是最好是本地的公司，或是有驻济分公司或办事处的外地。此外，有的公司只负责网站制作，不负责后期的维护，如信息发布、主页的更新等，有的大型制作公司实施一站式管理，包括前期制作和后期维护。一般大型的企业网站都是采用这种带后期维护的一站式管理。 （二）信息化管理平台建设： 这是一项长期的工作，它伴随着企业发展而不断的成长与完善。
信息化建设解决方案之咨询篇
信息化建设解决方案之咨询篇 1、信息化建设面临的问题 【导读】信息化建设为组织服务的同时，也给组织管理者带来了新的管理挑战，即如何有效管理IT的问题，这是摆在每一个组织高层管理者面前必须要考虑并加以解决的问题。下面将从日常IT管理问题的一些表象出发，探究现象背后的深层次原因，并引入IT治理这一思想来实现针对IT管理的管理。 1.1 IT管理面临的困惑 中国的信息化建设已有三十余年，其成绩是显著的，但是问题也是不容回避的，信息化建设在提高业务操作效率和提供业务管理手段的同时，也给管理者带来了一些新的困惑。 您在信息化建设过程中是否遇到过以下情况： （1）虽然大家都认为IT很重要，但实际情况IT组织在单位组织架构中很不起眼，一般挂靠在财务部或办公室下，即使单独设置，人员也很少，在信息化建设中很难推动业务部门开展IT建设工作；即使部分单位有CIO角色，但CIO的位置也比较尴尬，协调工作也很难开展； （2）在许多单位，一个信息化项目建设过程可以形容为“五拍”：开始领导拍脑袋开始干，项目经理拍胸脯保证干好，最后老板拍桌子发火怎么干的，项目经理拍屁股走人，老板拍大腿后悔；往往导致IT项目建设要么形成“烂尾”，要么不了了之； （3）现有信息系统的建设更多是以各业务部门独立发起的，系统建设的目的更多侧重于解决本部门业务的问题，缺少与其他部门业务衔接的考虑，在单位部形成了一系列的信息孤岛；在系统建设时很少考虑技术实现，各个信息系统技术路线差异较大，后期系统间整合难度较大，必要时可能推倒重建； （4）领导对于IT建设产生了一种疑惑：每年IT都在持续的投入，像是一个“无底洞”，从表面上很难看到IT投资产生的实效，要不要投入、投入是否值得始终是困扰领导的问题；而IT部门觉得IT回报是长期的，初期都需要高投入，怎么才能给领导算清这一笔账？ （5）在信息化项目建设中，项目拖期已经成为一种常态，而且项目达成效果总会打个折扣，IT部门除了督促业务部门、供应商外毫无办法，建设过程中也按照项目管理规定进行了有效管理，但是结果依旧如此，到底为什么？ （6）信息中心一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，扮演“救火员”的角色，换来的却是业务部门的需求处理不及时的抱怨，业务部门不理解信息中心都在忙什么，即使增加IT人员，还是很忙碌，信息中心到底需要多少人？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”？ （7）大多数企业的IT系统都会遇到各种各样的意外情况，比如：断电、病毒、硬件故障、应用系统升级等导致的系统问题，部分企业会遭受恶意入侵的侵扰，信息泄密事件更是层出不穷，组织购买了技术最先进的防护设备，花费了大量的投资，还是不能解决，为什么？ 1.2IT管理问题分析 从问题表象来分析，产生这些现象的根源如下： （1）IT战略缺失或不清晰。所有企业都有发展战略，但是仅有少数企业有IT战略。大家都在谈IT的重要性，但并没有上升到战略的高度。IT战略缺失或不清晰，导致公司在信息化建设中找不到重心，IT建设
企业信息化建设流程梳理思路
企业信息化建设流程梳理思路
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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客