刘光启a管理模式

比如在《A管理模式》中，刘光起就反复阐明了如下观点，直到今天我仍然觉得很有价值。如：

1、受监督的个人负责制

2、企业动作以预算为核心

3、一个上级的原则

4、既无重叠，又无空白的分工原则

5、逐级指挥、逐级报告的原则

6、工作程序控制各部门之间的动作

7、指挥系统不能任意改变工作程序

8、必要时才设副职

9、四小时复命制

10、述职是双边的，不是集体的

11、检查可以越级，检查必须重叠

12、“合适偏高”的用人原则

13、员工要保护自己，表现自己

14、鼓励员工的雄心-Ambition

15、管理模式不能拼凑，不是"百衲衣"

16、把80%的命令变成培训

17、动力加润滑，企业才能正常运转

18、竞争是激励的基本手段；

19、发展企业是激励员工的最好手段。

我认为他后来的自我训练的课程提纲，就是一个十分有指导意义的操作步骤：

第一课方案制订：了解建立管理模式的重要作用，掌握制订建模方案的步骤和方法。

第二课培训师培训：让管理员工明白怎样当一名合格的培训师，即怎样备课，怎样写教案，怎样讲课。

第三课文件设计：管理文件是模式的载体，文化的体现

第四课组织系统表：科学、合理的组织系统，决定了企业的经营水平、管理水平和企业的长治久安。

第五课岗位描述：岗位描述就是工作说明书，明确了应做的工作，应负的责任和应用的权力。

第六课制度与规定：用一套既定的制度，规范我们的行为；用一块标准的模板，塑造企业的形象。

第七课工作程序：是企业自动化运作的步骤和公式

第八课模拟述职：检验岗位描述的设计质量，帮助经理掌握述职方法。

第九课管理文件研修：任何制度只有理解才能执行，通过研修去推敲文件内容和条款。

第十课培训与考核：改进员工的知识、技能、工作态度、行为方式和思维模式。

第十一课管理模式试行：试行是企业开始用新模式逐渐代替旧模式的过程，把“一摞纸”变为全体职工的行动。

第十二课验收与认证：验收便于预见在正式实施中将遇到的问题，并及时提出解决方案。认证有利于突破固有思维，吸纳新的思想和方法。

A管理原则和管理法则

A管理模式与管理法则 工作管理2010-01-24 19:00:32 阅读34 评论0 字号：大中小 服从的原则 没有服从就没有指挥 原则上，下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥，没有指挥就 谈不上管理。 一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错要由上级的上级来裁定。 2、上级的命令确有错误怎么办 由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级不能眼看着上级“跳井”。怎么办？（1）私下向上级陈述自己的意见，而不要在公开的场合与他争辩，帮助上级 做出正确决策。 （2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。（3）如果上级仍坚持原有的决策，那么下级只有服从。因为下级的建议没有 被上级采纳，上级一定有自己的考虑。 帮助上级决策要讲求方式，维护上级的威信是每个下级的责任。 3、可以不服从的三种情况 （1）如果上级违法乱纪，下级不能服从。 （2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，而且后果是显而易见的，下 级可以不服从。 （3）上级的命令，如果对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级可以 不服从。 总之，如果上级的命令违法或违纪，则下级可以不服从，否则必须服从。 一个上级的原则 什么是一个上级的原则 一个上级的原则不是指独裁，可以这样来理解：企业中的每位员工只有一个直接上级（财务部最高负责人除外），它的含义有三层： 1) 行政隶属关系上只有一个上级，即直接上级； 2) 只服从一个上级指挥；

3) 只向一个上级报告。 企业内，任何一位员工应该只接受一个上级的命令，企业内无论对哪件工作来说，一个下属人员应该只接受一个上级的指挥，这就是一个上级的原则，否则，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁…… 逐级的原则 什么是逐级的原则 逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥； 下级对上级，可以越级申诉，但不能越级报告。 2、上对下，可以越级检查，不能越级指挥 检查是每一个管理人员的直接责任，要占每个管理人员工作时间的50%以上。检查可以越级，而且一定要越级。但应该注意到的是，在越级检查的时候，很容易发生越级指挥，所以管理人员在越级检查发现问题时，一定要注意不可越 级指挥，而应当找自己的直接下属谈 3、下对上，可以越级申诉，不能越级报告 申诉就是告状，申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的： 上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为 上级有重大出卖和危害企业的行为 上级滥用职权，对申诉者有重大不公正行为 报告有两层含义，一指汇报工作情况，二指取得上级指示，也就是平常说的“请示报告”。在正常情况下，必须向自己的直接上级报告。 4、越级指挥的危害 1) 破坏了企业管理的基本原则 2) 破坏了企业的正常秩序 3) 造成下级管理人员的指挥失灵 4) 损坏了管理者在员工中的整体形象，降低了上级的威信 5) 使员工无所适从，工作不知如何干好，降低工作效率 6) 破坏了员工和直接上级之间的工作关系 可以越级指挥的四种情况

A管理模式完整版

第一讲：企业怎样设置部门 一、企业怎样设置部门： （一）部门的功能 1、部门的功能： （1）、股东大会是一级决策机构 （2）、董事会是二级决策机构，是常设经营机构，负责决策、监督、运作资金等几项重要工作。 （3）、总经理：负责日常性工作。 股东大会、董事会、总经理为三层决策机构。 2、企业第二层是六大机关部门：由控制部门、支持部门组成，其中，（1）、三大控制部门：财务、人事、办公室 （2）、支持部门：保安部门、工程部门、总务部门 （3）、经营部门：由科研中心、生产服务部门、营销部门组成。 （4）、营销部门的四大功能：公关、销售、市场、服务。（二）部门的层次 1、传统实验说明层次过多，命令变形。 2、管理层次多管理费用增加。 3、管理层次多会造成越级指挥。 4、管理幅度过大会造成失控。 5、加大管理幅度会出现重叠和空白。 6、管理幅度最好不超过6人。 （三）不要因人设事 1、根据需要设置部门 2、功能相近的部门可以合并。 3、组织系统表是企业的定位系统。 4、组织系统表要根据企业不断发展而变化。 5、把任何被批准、执行的组织系统表做为历史存档。 6、部门和程序紧密相连。 二、部门设置原则： 1、不能有两个功能相同或相近的部门。 2、既无重叠又无空白。 3、功能越全越好，用人越少越好。（理念a、用人时要采用满负荷工作原理。b、中小企业设置部门可采用兼、并、代、托、空）。

第二讲：怎样设置岗位 一、怎样设置岗位： （一）根据部门设置岗位。 （二）怎样设置副职： 1、副职的作用： （1）、总经理不在时，代理总经理的工作。 （2）、完成礼仪性的工作。 2、副职必须做到： （1）、当正、副职意见相左时，副职无条件听取正职的； （2）、正、副职永远不在同一时间、同一地点发号施令。 （三）总监和副总经理： 1、不要把副职作为赏赐 2、企业应设总监不应设副总经理。 （四）岗位编制： （五）不能因人设岗： 1、岗位描述：①岗位名称②直接上级③直接下级 ④本职工作⑤直接责任⑥领导责任⑦主要权力 ⑧管辖范围⑨岗位素质常模。 2、岗位描述具体内容： 1、岗位名称（1）、符合国际惯例（2）、根据行业特点设 置岗位名称 2、直接上级（天）（理念a、在直接上级面前保护自己， 表现自己。） 3、直接下级（地） 4、本职工作 5、直接责任（指管理人员对亲自完成的事负责) 6、领导责任（指管理人员对管辖的范围负责) 7、主要权力 8、管辖范围 9、岗位素质常模：岗位由什么样素质的人来担任 （1）、基本条件（2）、受教育状况（3）、情商 二、述职： 1、首次述职：双方签字 2、定期述职：要进行双边述职 3、特别述职：

A管理模式读书笔记

A管理模式是企业内部的行政管理模式。来源于跨国集团，与国际接轨。诞生在中国大地，正如我们发展有特色的社会主义国家一样，A管理模式具有足够的中国特色。任何一个企业都有其生存的法则，想要在如今这个经济急剧发展的时代迅速跟上并且置身于同行业之首，一定必备的便是有一套适合自身生存和发展的模式。 都说二十一世纪是个人才竞争的世纪，然而“十年树人百年树木”，人才的培养是需要过程的，在这个经济迅速发展的时代，人才在很多企业里面出现供不应求的局面。为了能够跟上脚步，抓住机遇快速成长，我们很多企业采用了A管理模式。A作为一个未知数，它可以有很多的含义，但是A管理模式却具有一定准则和观点，每个企业机构可以根据自身的不同的情况，按照A模式设立自身的管理方案。1、A管理模式提出职业经理人，对于现在管理人才不足的情况下，企业可以根据实际情况，从中层干部中选择适当的人选进行培训，时期快速成长为企业需要职业经理人。例如现在很多医院的领导者并不是学管理出身的，但是为了开展工作，医院可以从临床当中挑选具备管理能力和天赋的人员进行专门的职业培训，使其迅速适应并胜任管理岗位工作。2、A管理模式提出一个上级，命令和指挥都只遵从直接上级，保证了工作和谐迅速的开展。3、分工既无重叠又无空白的原则，让每个员工明确

自己的岗位职责，避免工作互相推诿现象的发生，也减少了资源的浪费。此外还有受监督的个人负责制，企业动作以预算为核心等等。 A管理模式提出一人为本，以制度为核心的思想。我们沙区人民医院作为最早一批引进A管理模式，自提出“以人为本”的思想后，迅速发展，每年无论是人力资源、还是医院规模，收入等各个方面都有长足的发展。自学习了A管理模式以后，我更加明确了以后的工作该如何开展，明确了自己的定位和方向，全力发挥自觉、聪明、有效的工作精神，努力为沙区人民医院的成长尽自己一分力量，力争早日成为杰出岗位人。 ９月１５日，股份公司组织了中高层管理人员的Ａ管理模式培训。作为参加培训的一员，我认为这次培训是非常及时而有效的。随着公司的发展壮大，人治必将为时代所淘汰，取而代之的是规范化管理。因为人治弹性过大，在逐层下达执行时必然产生偏差，而规范化管理却不同，它建立在各种严格的规章制度基础之上，人人必须遵照执行，谁违反了都将受到严厉的制度处罚，而不是人治下的弹性权力处罚。Ａ管理模式就是这种规范化管理的方法之一，它来源于国际大集团，产生于中国大地，和国际接轨，却又具有鲜明的中国特色。它的成功之处在于将企业经营者日常的管理经验理论

当责管理模式 阿喜法则

阿喜法則（ARCI Model）出自以服務為導向的IT服務管理（ITSM；IT Service Management），逐漸成為全球企業重視的管理概念與標準。阿喜法則是英國資訊協會（ITIL）與美國專案管理師協會（PMI）用來推動跨部門專案與管理的有力工具，最主要是用來對抗「本位主義」。 強調的是「當責」，如果說「負責」是對自己的承諾，那麼「當責」就是是對別人的承諾，所以當責比負責更具深度、廣度，唯有實施當責，把對的事情做對，才能既有效果又有效率。 “当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。”(Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.)，这里讲的权力 (authority)简言之，就是做出决定、下令行动的权利(right)，所以这句话常又被简略成下面公式： Accountability＝Responsibility＋Authority 故，“当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之，则中文的“权力”其实包含了“权”(authority)，与“力” (power)两者。“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等，好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”，其实真正能成事的是“力”——而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。 香港中文大学出版的《管理与承担》一书中，有个有趣的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？ ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境： 克莱恩博士在《当责领导力》书中，撷取杰可(E.Jaques)原著精华，而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述： Q：Quantity－交出什么数量？ Q：Quality－交出什么品质？ T：Timeframe－在什么时间架构下？ R：Resources－必须得到什么资源支援？ QQT 是老板要的，T是部属要的。双方经过协商——当责本是一种协商的双向关系——后达成协议：在什么时限(T)下，你必须交出什么品质(Q)的产品或服务，达到什么数量标准(Q)；在此同时，上司也需承诺给你多少资源(R)，这里的资源包含如：人、钱与权力等。这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。

企业管理模式范本

最全的企业管理模式样本 XZ-ZD-11 薪资福利制度 1总则 1.1为了激发员工的积极性，主动性和创造性，本着按劳分配，多劳多得原则，合理 分配员工劳动报酬，特制定本制度。 1.2薪资的制定原则。 1.2.1激励性在公司内各类、各级职务的薪酬基准应适当拉开差距，体现其激励效 果。 1.2.2竞争性体现公司薪酬的吸引力，着眼战胜竞争对手。吸引公司所需人才，同 时留住人才。 1.2.3经济性以公司的实际承受能力为依据。 1.2.4可比性以同区域、同行业薪酬中等偏上标准为比较。 1.2.5合法性符合现行的国家和地方有关劳动法规与政策。 1.2.6针对性不同种类的员工采用不同的薪资形式。 1.3公司员工的薪酬以员工所在岗位的工作责任大小、难易程度、技术含量、劳动强 度、市场因素和相对价值为制订依据，以履行岗位职责的好坏程度为基准来决定薪酬的标准。 1.4本制度适用于总监级（以下）的公司正式员工。总经理的薪酬由董事会另行制定。 2薪资结构 2.1薪酬是公司对员工为公司所做的贡献（包括实现的绩效、付出的努力、时间、学 识、技能、经验与创造）所给予的相应回报。 2.2本公司正式员工的工资施行结构工资制，即： 每月薪资=基本工资+绩效工资+津贴+福利+奖金 2.3基本工资为公司员工基本生活保障之用，根据国家的有关规定上浮后确定，按月 发放。 2.3.1基本工资不与绩效考核挂钩。

2.3.2基本工资根据岗位职责、技术含量、劳动强度等原因划分为若干等级，具体见附 表1。 2.4绩效工资为公司员工履行自身岗位职责好坏程度的货币体现，与绩效考核的结果 挂钩。公司根据员工的绩效考核结果核算岗位工资，在月度绩效考核完成后发放。 2.4.1绩效工资根据岗位的类别不同分为生产员工、营销员工、机关员工和技术员工四 类，具体考核方式见《绩效考核制度》。 2.4.2员工的绩效工资同基本公司相挂钩，具体比例见《绩效考核制度》。 2.5津贴是依据国家政策性规定及公司为激励员工而设立的。其组成部分为： 2.5.1学历津贴：以国家教委承认的学历为准。 2.5.2工龄津贴：根据为公司做出贡献的年限发放。在公司工作一年以上者均可享受。 2.5.3职称津贴：主要参照国家发放的职称证书，对公司内部确有一技之长的资深员工 经公司经理办公会研究确认后，可以享受相应的师承内津贴补助。 2.5.4特殊津贴： A、在企业内部起到特殊作用，作出特殊贡献的员工享有的津贴。 B、承担特殊工作期间享有的津贴。 2.6津贴的发放标准由人力资源部进行制订，报总经理批准后执行。特殊津贴的发放 标准由总经理视情况掌握，但特殊津贴每月不得超过元，如果超越此限，总经理应向董事会提出申请，由董事会负责审批。 2.7奖金是对能超额完成工作的员工的一种奖励，当公司年目标利润超额完成时一次 性发放效益奖金即年终奖，具体发放方法由公司统一制定，由董事会批准。 3加班加点工资和特别奖金 3.1根据国家的法律法规和公司的生产特点，公司实施标准工时计算制，原则上年平 均周工作时间不超过法定的44小时。 3.2对于年平均每周工作时间超出44小时的，超出部分视为加班，由公司在适当时 间安排同等的补休时间。 3.3在法定节假日期间，公司视工作情况决定是否休假，不能休假的，公司员工必须 正常工作，但其工作时间视为加班，日后由所属部门在适当时间安排同等的补休时间。

企业管理模式九大系统

企业管理模式九大系统 概述：原理方法系统 没有方法的原理，就是死理，是“空谈”。A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。 MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA管理企业，觉得还是有点不好用？ 其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，缺乏长期连续的研究过程。同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程，与国外相比，案例教学的比例较低，尤其是缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法。如此，再好的理论最终也讲流于"空谈"。 没有原理的方法，就叫“死招”。这些“死招”又叫“点子”，是管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。 其实任何方法都是有自身原理的，但是大师们没说出来——有些是不可能说出来的，有些是说不出来。就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。至于用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。病人离开了大夫给的药就不行。类似的，那些“点子”，离了出点子的人就不行。还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出主意。 那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（Why to do），

PCDA管理模式

PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D (do)执行。具体运作，实现计划中的内容。C（check）检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重现。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 质量改进基本办法(2张) 一、何为管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。 2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。

PDCA循环 PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 二、管理活动分类 1、管理活动--维持、改善 2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。 4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。

公司管理秘籍A管理模式

目录 《A管理模式》大纲 (2) 《A管理模式》简介 (3) 计划（Planning) (4) 一、计划系统 (4) 组织（Organizing) (4) 一、组织系统 (4) 二、选用和招聘系统 (5) 三、培训系统 (7) 四、企业文化系统 (8) 领导（Leading） (9) 一、垂直指挥系统 (9) 二、横向联络系统 (10) 三、激励系统 (13) 控制（Controlling） (18) 一、检查反馈系统 (18) 附录一企业规章制度大全 (20) 附录二管理游戏“拉方阵” (21)

《A管理模式》大纲 第一篇《A管理模式》职业经理人的操作指南 一、什么是《A管理模式》 二、《A管理模式》的组成 三、《A管理模式》的来源 第二篇基础篇 一、组织系统 1、管理树 2、机构图 3、岗位图 4、管理幅度 5、管理层次 6、岗位描述 7、部门职能 二、企业文化系统 1、文化系统 2、企业文化的功能 3、企业文化的基本内容 第三篇运作篇 一、垂直指挥系统 二、横向联络系统 三、检查反馈系统 四、预算计划系统 （一）预算与投资 （二）企业的目标 （三）计划 （四）企业的经营计划系统 第四篇人才篇 一、人才选用和招聘系统 二、培训系统 三、激励系统 1、激励的功能 2、激励机制的建立 3、奖惩机制 4、培养和提拔 5、员工的权利保护 6、工会

《A管理模式》简介 一、什么是《A管理模式》 （一）高效、实用的企业内部行政管理模式 企业成功的关键四个因素：项目、环境、管理、机遇 （二）《A管理模式》的电脑化 （三）《A管理模式》以人为本 1、强调对员工素质的恰当使用 2、管理者即是培训者 3、发挥人的潜能、情绪和智慧 EQ--Emotvond Quotient 4、幽默管理 （四）管理最先让人感到的是痛苦 开始阶段：熟练之后： 1、要投入、增加成本销售增加、成本降低、效益增长 2、麻烦暂时效率低实现工作程序化、自动化，工作效率大大提高 3、有人管、压力增大责、权、利明确，公平竞争，有劲 4、程序错误增加养成好习惯，员工犯错误少了（五）管理模式需要专业化设计 二、《A管理模式》的组成（详见大纲） 三、《A管理模式》的来源 前言： 1、企业要有一套适合自己的东西——管理模式，它科学、可行、可操作。它深入到每个员工的大脑里，体现在每个人的行动中；它写在纸上、印在心中、表现在每个人的言行之中；让每个人都知道自己应该干什么，不应该干什么。 2、学习一套成功企业管理标准将十分有利于你实战技能的提高。

A管理模式(摘要)

A管理模式（摘要） 一、重要观点 受监督的个人负责制 企业运作以预算为核心 一个上级的原则 既无重叠，又无空白的分工原则 逐级指挥、逐级报告的原则 工作程序控制各部门之间的动作 指挥系统不能任意改变工作程序 必要时才设副职 四小时复命制 述职是双边的，不是集体的 检查可以越级，检查必须重叠 "合适偏高"的用人原则 员工要保护自己，表现自己 鼓励员工的雄心-Ambition 管理模式不能拼凑，不是"百衲衣" 把80%的命令变成培训 动力加润滑，企业才能正常运转 竞争是激励的基本手段； 发展企业是激励员工的最好手段。 二、垂直指挥系统 （一）垂直指挥的依据与原则 垂直指挥的依据与原则，在管理中关系到我们的决策、最高层的意志是否能准确、迅速地传达到最下层，并得到执行。

1．垂直指挥的依据：解决一个企业从上至下的权利分配主线，其依据是组织系统表里的岗位图。指挥线两端连接的岗位是指挥与被指挥的关系。 2．垂直指挥的原则： A．服从的原则。这里讲的服从是指无条件的服从，在一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错由上级来裁定，如下级感觉是明显的错误，可在私下里劝告上级，建议没采纳，仍要按命令去做。 B．一个上级的原则。在岗位图中一般情况下，每个岗位只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告，对于一件工作只服从一个领导指挥，这是普遍的、永久的准则。报告只能呈报给一个上级，如果报告要让其他领导知道，只能采用抄送的办法。 C．逐级指挥的原则。可以越级检查不能越级指挥，可以越级申诉但不能越级报告。 正常情况下，不能越级指挥，但以下四种情况下，可以越级指挥。 （1）拒绝服从。下级拒绝服从，要先倾听其意见，如果上级坚持自己的意见，下级仍拒绝服从，此时上级可以越级指挥。 （2）无力完成。这是一种示范性指挥。 （3）突发事件。遇到紧急情况，一个企业里，谁的级别最高或谁是专业的就让谁指挥，或临时组成指挥系统，打破日常行政级别，此时可以越平时的行政级别指挥。但同样遵循一个上级的原则。 （4）整体指挥。 （二）申诉的范畴： 1．上级违法乱纪，如贩毒、走私等。

要学会简单的管理模式

要学会简单的管理模式

简单管理 如果我们能从复杂、精密等于优秀、卓越的迷思中走出来，把繁杂的事物过滤掉，关键要素就会自然显现出来。 从泰罗提出科学管理开始，传统的管理学就在有意无意地倡导我们创造复杂精妙的管理方式与组织架构，似乎越精妙复杂，才越没有漏洞、越完善有效。在营销活动中，人们也以为精密的手段可以更加吸引消费者及避免被对手复制。为消费者提供产品时也受到这种思维的影响，觉得产品越复杂精密或多功能，消费者才会觉得物超所值。其实，这些都是受周围环境和习惯思维影响所形成的一种错觉。 复杂的背后应该是简单的 一个复杂事物的背后往往有一个简单的本质，之所以复杂，多是我们自己主观地把简单本质包裹起来，使清晰而简单的本质变得复杂难解。法国著名哲学家、数学家笛卡尔说过：“我只会做

两件事，一件是简单的事，一件是把复杂的事情变简单。”能够制造与解决复杂事物的人只能叫聪明人，能够制造简单并把复杂的事情变简单的人才是拥有智慧的人。 一家国际知名日化企业和中国一家小日化工厂分别引进了一套同样的肥皂包装生产线，但是投入使用后却发现这套设备自动把香皂放入香皂盒的环节存在设计缺陷，每100支香皂盒中就有1—2个是空的。这样的产品投入市场肯定不行，而人工分拣的难度与成本又很高，于是，这家跨国大公司就组织技术研发队伍，耗时1个月，设计出了一套重力感应装置——当流水线上有空香皂盒经过这套感应装置时，计算机检测到香皂盒重量过轻以后，设备上的自动机械手就会把空香皂盒取走。这家公司对于为这台设备打的“补丁”深感得意。而我国那家小工厂根本没有研发资金与实力去开发这样的补丁设备，老板只甩给采购设备的员工一句话：“这个问题你解决不了就给我走人！”结果这位员工到旧货市场花30元买了个二手电风扇放在流水线旁，当有空香皂盒经过开启的风扇时就会因为很轻而被吹落。问题同样解决了。

浅谈集团公司管理模式

浅谈集团公司管理模式 伴随中国改革开放30年所取得的巨大成就，中国企业也有了长足发展，其中企业集团尤其是上市企业集团，已经成为了中国经济强劲发展势头的重要支撑力量。但同时也必须清醒地看到，伴随经济全球化、企业集团跨国化和世界贸易自由化进程的急速变化，来自国内外全方位的竞争也在日益加剧。面对如此巨大挑战，犹如逆水行舟，不进则退。中国企业大都是新生力量，多数尚在成长之中。为有效应对挑战，自立于世界强手之林而不败，需要认真思考本企业集团的组织架构是否科学合理；企业管理能否适应发展需要，从而跟上市场变化步伐；管理体制是否现代，尤其是民营性企业集团是否已经摆脱了传统陈旧而且是落后的家族式人治管理模式：能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进，确实是摆在中国企业面前一个非常严肃，同时也是非常现实的一个问题，值得大家认真学习、研究和探索。 现在大多数集团公司都有综合经营的特点，有的涉及多个企业，有的已经跨越多个行业，最为典型的是有的经营项目囊括三个产业，从农业到工业到流通服务业都有。从集团公司股权构成看，集团下属的企业有全资的，有共营的，有参股的。集团开发的项目也是种类繁多，包含多种要素。像这样的集团可能都面临同样的挑战： 一是如何及时灵活应对市场，同时兼顾企业持续健康的成长。既不能好高婺远，不务实际，一说发展战略就不切实际进行空想而忽视面对市场变化进行脚踏实地的工作，也不能一说应对市场而忘记甚至是背离发展目标。我们要的是两者的有机结合。 二是如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性，把集权和分权处理好。在这里，也要有“统”有“分”，要“统”“分”结合，“统”“分”得当。不能一说集团的统一管理就剥夺被控股公司和项目公司的经营自主权，一强调被控股公司和项目公司的自主经营权就忘记集团利益的大局，搞分散主义，不服从统一管理。 三是专业化与多元化的关系处理。集团公司经营的全部项目，要有个合理、科学的“T”字型结构，专业化方向要深，要长，兼营性项目可以涉及面比较宽，但是在这里必须是以专为主，以兼为辅，专兼适当，形成专兼互补互促的良性循环状态。 四是处理好管理深度与管理跨度关系的问题。常见的管理模式有这样几种：一种是财务管理型，一种是战略控制型，一种是操作控制型。其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。 面对多种挑战，作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式？有这样几点似应必须考虑：首先是企业的发展战略，第二是企业的发展阶段，第三是企业的风险管控能力，第四是企业规模的大小，第五是集团管控能力高低，第六是企业的信息化建设，第七是企业的管理文化因素。在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。结合这些因素的考虑，你这个集团如何选择或者是如何创新？确实面临很多挑战。还有另外一个挑战是整合，既不失时机也是很理性地兼并收购同类企业，包括国有企业，用市场手段进行资源整合。从信息化管控的速度和效率方面，也必须有相应对策。集团发展规模越大，可能越会有“企业病”发生，比如说层次繁冗、机构重叠、发生内耗、指挥混乱、办事效率

五种人力资源管理模式

五种人力资源管理模式 公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 “抽屉式”管理 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确

处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。 “危机式”管理 美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

“一分钟”管理 目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 “一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒

管理模式的分类和比较-华为的管理模式

管理模式的分类和比较|华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，管理模式都有哪些呢?下面跟着小编一起来看看管理模式的分类和比较。管理模式的分类 传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。管理模式的比较 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管

a管理模式的学习心得报告

a管理模式的学习心得报告 a管理模式学习心得篇一本周培训之前，说实在话对《A管理模式》并不熟悉，更不用说对刘光起先生本人了，但是一个小时的课程让我觉得意犹未尽，不仅没有之前一些培训课程的枯燥无味，反而很期待下次培训课程的内容，回来后不禁从网上搜索了一下刘光起先生的简介：刘光起先生，北京人。1946年生。1983年改革开放，参加了中国最早的大型合资企业，五星级的长城饭店的筹备工作，也成为第一批被端走铁饭碗，在外企当雇员的干部。历时十多年，接受了国际喜来登集团、荷兰饭店管理学院、美国维多利亚培训公司对管理人员的大量培训。刘光起在长城饭店任职期间，有幸为邓小平、李鹏等中央领导人，为里根、布什、卡特、中曾根等外国元首及洛克菲勒、哈默等世界级的大老板组织过数十次国复和各类活动。1988年至1990年，签约到喜来登集团在澳大利亚的一座五星级豪华酒店 Sheraton Mirase 做部门经理，并为其筹办了后来被评为昆士兰最佳中餐厅的长城餐厅。1993年，刘光起先生似有所悟，以当年在跨国公司所学，提出示范性管理的设想，在数家民营或国有企业任总经理或执行总经理。在工作中，取得较好效果并创立《A营理模式》。 视频中刘光起先生首先提出了利益和权利两个词，A管理模式阐述的就是企业行政管理模式和经理人应具备的企业行政工作能力，也就是掌权的能力，这是经理的第一专业。

掌权为什么?不是为了个人，而是用手中的权力，经营企业，使企业营利;控制企业，让企业安全。作为一名职业经理，首先要清楚企业分为几大部分，才能知道只能是什么，才能对症下药。 本次培训主要介绍了企业模式基本结构中的第一层决策核心，提出了此核心的组成部分：1、股东大会，股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。股东大会既是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机关。它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理权的组织。企业一切重大的人事任免和重大的经营决策一般都得股东会认可和批准方才有效。 2、董事，是指由公司股东会选举产生的具有实际权力和权威的管理公司事务的人员，是公司内部治理的主要力量，对内管理公司事务，对外代表公司进行经济活动。占据董事职位的人可以是自然人，也可以是法人。但法人充当公司董事时，应指定一名有行为能力的自然人为代理人。 3、董事长，是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。董事长的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为董事会主席或董事局主席。在日本和韩国的大型会社(公司)称为会长，正式名称分别为取缔役会会长和理事会会长，位阶在社长之上，是股东利益的最高代表。

A管理模式学习笔记

A管理模式学习笔记 什么是A管理模式 ? A管理模式是企业内部的行政管理模式。 什么是行政管理模式? 行政管理模式是科学的权力分配系统。 刘光起 A管理模式创始人，中国技术经济学会学术顾问，中国管理科学学会理事，高级人才管理委员会副秘书长，北京光起管理模式设计中心首席设计师 A管理模式的来源 A管理模式来源于跨国集团，与国际接轨；诞生在中国大地，具有足够的中国特色。 1997年10月25日中国企业管理协会召开论证会，与会的国家经贸委、体改委的官员和部分专家学者对A管理模式给予充分肯定。 八十年代初，跨国企业集团闯入中国这块神秘的土地。为了站住脚，他们花了上千万美元，请咨询公司和中国人一起，搞了一套适合中国国情的管理模式。它在中国大型合资企业实行了十几年之久，证明是高效、实用的企业行政管理模式。 他们培训出第一批职业经理，刘光起就是其中一员。被派到外国大企业去当经理，回国之后，以其所学，先后在大连、海南、沈阳、北京等地的国有和民营企业做总经理，进行示范性管理。结合中国国情总结出A管理模式。 A管理模式的内容 基础篇： 预算计划系统 组织系统 企业文化系统 运作篇： 垂直指挥系统 横向联络系统 检查反馈系统 人才篇： 人才招聘任用系统 培训系统 激励系统 A管理模式的重要观点: 受监督的个人负责制 企业动作以预算为核心 一个上级的原则 既无重叠，又无空白的分工原则 逐级指挥、逐级报告的原则 工作程序控制各部门之间的动作 指挥系统不能任意改变工作程序 必要时才设副职 四小时复命制 述职是双边的，不是集体的 检查可以越级，检查必须重叠 "合适偏高"的用人原则 员工要保护自己，表现自己 鼓励员工的雄心-Ambition 管理模式不能拼凑，不是"百衲衣" 把80%的命令变成培训 动力加润滑，企业才能正常运转 竞争是激励的基本手段； 发展起夜是激励员工的最好手段。 第一章总论

企业管理模式有哪些

企业管理模式有哪些 企业管控模式常见六种，其中最常用的是三种：客户导 向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向 的组织结构模式，同时我们摩天之星还认为，不同的组织 结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一 而终，组织结构模式的设计也需要适应组织的不同发展阶 段和新的目标而“与时俱进”！ 一、企业管理中的亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来 实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业 的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业 发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快 会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系

中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 二、企业管理中的友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

A管理模式学习心得

《A管理模式》第一周学习心得 本周培训之前，说实在话对《A管理模式》并不熟悉，更不用说对刘光起先生本人了，但是一个小时的课程让我觉得意犹未尽，不仅没有之前一些培训课程的枯燥无味，反而很期待下次培训课程的内容，回来后不禁从网上搜索了一下刘光起先生的简介：刘光起先生，北京人。1946年生。1983年改革开放，参加了中国最早的大型合资企业，五星级的长城饭店的筹备工作，也成为第一批被端走铁饭碗，在外企当“雇员”的干部。历时十多年，接受了国际喜来登集团、荷兰饭店管理学院、美国维多利亚培训公司对管理人员的大量培训。刘光起在长城饭店任职期间，有幸为邓小平、李鹏等中央领导人，为里根、布什、卡特、中曾根等外国元首及洛克菲勒、哈默等世界级的大老板组织过数十次国复和各类活动。1988年至1990年，签约到喜来登集团在澳大利亚的一座五星级豪华酒店Sheraton Mirase 做部门经理，并为其筹办了后来被评为“昆士兰最佳中餐厅”的长城餐厅。1993年，刘光起先生似有所悟，以当年在跨国公司所学，提出“示范性管理”的设想，在数家民营或国有企业任总经理或执行总经理。在工作中，取得较好效果并创立《A营理模式》。 视频中刘光起先生首先提出了“利益”和“权利”两个词，A管理模式阐述的就是企业行政管理模式和经理人应具备的企业行政工作能力，也就是掌权的能力，这是经理的第一专业。掌权为什么？不是为了个人，而是用手中的权力，经营企业，使企业营利；控制企业，让企业安全。作为一名职业经理，首先要清楚企业分为几大部分，才能知道只能是什么，才能对症下药。 本次培训主要介绍了企业模式基本结构中的第一层—决策核心，提出了此核心的组成部分：1、股东大会，股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。股东大会既是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机关。它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理权的组织。企业一切重大的人事任免和重大的经营决策一般都得股东会认可和批准方才有效。2、董事，是指由公司股东会选举产生的具有实际权力和权威的管理公司事务的人员，是公司内部治理的