中粮集团战略转型
中粮集团战略转型
第1章中粮公司发展历程
1.1昨日中粮
1.1.1中粮公司前身
中粮集团有限公司(以下简称“中粮公司”)的历史可以追溯到建国初期。如今多元化、航母型的中粮公司是由原单纯的进出口贸易公司发展而来的。中粮公司的前身是1952年9月在北京组建的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，三家公司分别经营中国粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。中粮公司最初就是由这三家专业贸易公司合并而形成的: 1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司;1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司;
发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”(1965年)、“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”(1998年)、“中国粮油食品(集团)有限公司” (2004年)、“中粮集团有限公司”(2007年)。1
1.1.2转型前的中粮公司
转型前的中粮公司有两大主要特征:一是在高度集中的对外贸易体制下被赋予专业化经营和管理的双重职责;二是从主营业务领域来看，中粮公司是单一的进出口贸易企业。
建国初期，我国实行了单一的计划经济体制，同时实行由外贸部统一领导、
统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划、统负盈亏、高度集中的对外贸易体制。中粮公司产生于这样的时代背景，其经营管理机制必然带有该时代的特征。根据《中粮志》记载，自1952年成立以后，为适应社会主义计划经济
体制的需要，中粮公司逐步建立起专业化经营、高度集中管理的经营体制和组织结构，即各省、市、自治区以及计划单列市建立具体经营粮油食品进出口业务的公司，但在计划、财务、机构编制和劳动工资等方面一律由中粮总公司总体核算。
作为粮油食品领域的专业贸易公司，这一时期的中粮公司被赋予经营和管理
的双重职责:既是粮油食品进出口的专业化经营单位，又是该行业的管理“机关”。 1987年之前，中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易，均由中粮集团统一经营和管理。中粮公司双重职责这一特征随着1988年之后中国贸易体制的改革而逐步发生变化。但中粮公司主营业务一直靠单一进出口贸易唱绝对主角的这一特征，延续到了90年代，到20世纪初才有根本性改变。我们从中粮公司的大事记中可以看到，在上世纪80年代和90年代初，中粮公司也有一些迈出贸易领域、进行实业生产的影子(如进入葡萄酒生产领域、进入酒店经营领域等)，但此时中粮公司的转型之路并没有真正开始。
1.1.3中粮公司战略转型的开始
中粮公司真正的战略转型是在周明臣入主中粮公司后的1994年开始的。从1994年起，中粮公司迅速建立并实施了系列化投资和系统性管理的实业投资格局;1995年8月，中粮公司召开首届实业工作会议，确立了要以实业为重要基础、建立“八大系列”的战略;1996年，中粮公司正式确立了实业发展战略。1998 年，中粮公司召开第二次事业工作会议，进一步明确了实业发展的指导思想，同时制定并细化了中粮实业发展的方向和战略。
通过几年的积累，中粮公司开始
改变过去沿袭了几十年的单一外贸代理的经营模式，走上了漫漫的转型之路。
1.2今日中粮
从中粮公司的官方网站上我们看到除了上述主营业务之外，中粮集团的业务
还涉及:生物化工业、酒与饮料制造业、零售业、金融业、包装业，可见中粮公司是典型的一体化、多元化经营的企业。
1.2.2市场地位
中粮公司在粮油食品贸易领域经营了将近半个世纪，公司转型之后在其涉及
的多个领域上都有不俗的表现，尤其是在其主营的粮油食品相关的领域，有一连串的“最”与它紧紧相连:它是中国最成功的葡萄酒商，出品的“长城”系列葡萄酒产销量居全国第一;它是中国最大的食用油生产商——年榨油能力700多万吨，占全国20%，食用油精炼能力约165万吨，占全国25%，出品的“福临门” 食用油市场占有率居全国第二;它是全国最大的面粉生产企业，旗下拥有7家面粉加工企业，年处理小麦近150万吨，居全国首位;它是国内产销量最大的专业麦芽生产企业……
毫无疑问，目前的中粮公司是市场中的佼佼者，在相关领域已成为市场和行
业的领导者，有着巨大的影响力和号召力。2007年，中粮公司和中化公司、中海油公司等十家企业一道，入选全国国有典型企业，国资委网站、中央主要新闻单位对这些企业的经验进行了集中宣传报道。
1.2.3中粮公司是国有贸易企业成功转型的典型
作为老牌国有贸易企业，中粮公司是国有企业的典型，更是国有贸易型企业
战略转型成功的典型。2007年8月，商贸类中央企业转型与发展研讨会在北京大
学召开，该会旨在分享商贸企业成功转型的经验，探讨中央贸易企业的转型之路。中粮集团作为成功转型的典型企业之一，在会上介绍了其转型的经验。随着时代和国内外环境的变化，国有贸易型企业面临市场竞争及自身生存的压力，只有转型才有出路。回顾过去，1994年国家外经贸部直属“中字头”的全国性贸易公司有二三十家，当时大家的底子都差不多，但今天却有着天壤之别: 为数不多的几家还经营得有声有色，成为国内各领域的领军企业和整合者，在世界上也有一定的影响力，如中粮、中化、五矿、华润等;有一些虽然还在经营，但已失去独立性，成为行业中的被整合者，被并入行业领导企业或接受其托管，如中国土畜进出口总公司、中国医药保健品进出口总公司、中国包装进出口总公
司等;还有一些则完全被边缘化，如澳门南光等;有的甚至销声匿迹、成为历史，
第2章中粮公司战略转型的环境分析
2.1宏观环境分析
宏观环境是指间接或潜在地对企业生产经营活动产生影响的社会性因素。宏
观环境分析内容一般包括:政治/法律因素、经济因素、人文社会因素、技术因素等。
对于国有贸易企业来说，最重要的宏观环境是政治/法律因素，而政治/法律
因素中，影响最大的是中国对外贸易体制的变化。
2.1.1我国贸易体制的演变
贸易体制是指一个国家对本国对外经济贸易活动所做的统一安排和管理模
式。从新中国成立到现在，中国贸易体制已发生了巨大的改变，其演变大致可以划分为以下几个阶段:7
(1)1949年至1978年:改革开放前的对外贸易体制
建国初期，在对包括私营进出口业在内的私营工商业改造基本完成后，我国
转入产品经济和单一的计划经济轨道。与此相适应，我国建立了由外经贸部统一领导、统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划和统负盈亏的高度集中的对外贸易体制。这对当时国家控制进出口水平和构成，保护民族幼稚工业有巨大的作用。
(2)1979年至1987年:外贸体制的探索性改革
这一时期的特点是逐步放权，外贸经营权开始下放，全国按行业和区域成立
一批工贸公司和外贸公司，外贸专业总公司逐步下放经营权，总公司和地方分公司逐渐脱离。贸易公司的数量显著增加，地方各省及其下属的外贸单位开始成为外贸活动的主要力量。
(3)1988年至1990年:贸易体制改革整体推进阶段
为了进一步加快和深化对外贸易体制改革，我国开始全面推行对外贸易承包
经营责任制。各省、自治区、直辖市等和专业贸易总公司分别向中央承包出口收汇、上缴外汇额度和经济效益指标，承包指标三年不变。各外贸专业总公司和部分工贸总公司和地方分支机构在财务上脱钩;我国对外贸易朝着“自负盈亏、放开经营、工贸结合、推行代理制”的改革方向前进。
(4)1991年至1993年:外贸企业经营机制转变时期
前一阶段的改革实践证明了外贸承包经营责任制是有效的，这一阶段的改革
旨在进一步完善外贸承包经营责任制，主要从外贸企业自负盈亏的机制入手，使贸易企业逐步走上统一政策、平等竞争、自主经营的良性轨道。主要手段有取消
出口贸易的财政补贴，建立自负盈亏机制;改变外汇留成比例、加强收汇管理等; 同时，外贸经营主体进一步多元化，有进出口经营权、加入到外贸行业的各类型的企业数量增多。
(5)1994年至2002年:外贸体制改革新进展时期
这一阶段是我国深化贸易体制改革的重要时期。外汇汇率并轨、取消外贸承
包经营责任制、降低进口关税水平、完善出口退税制度、实行鼓励出口的信贷政策、放宽生产企业经营外贸审批标准、逐步放开商品经营范围等一系列的措施，使中国的贸易体制逐步和国际规范接轨;同时提倡建立现代企业制度、实行企业股份制改革、转换企业经营机制等，为深化外贸经营体制改革奠定了微观基础。(6)2002年之后:加入WTO后的竞争时代
加入世贸组织后，国家对外贸领域的改革进一步扩大和深化，贸易经营主体
更加多元化，许多生产企业、私营企业、民营企业潮水般地加入进出口贸易的队伍中来。为了履行加入世贸组织时的承诺，2004年7月1日的新《对外贸易法》的颁布，将外贸经营权的获得由许可制改为备案登记制，同时将外贸经营主体范围扩大到个体企业，完全放开了外贸经营资格条件的限制，贸易经营主体彻底多元化。
2.1.2贸易体制变化对中粮公司的影响
我们从上述贸易体制的演变阶段可以看出我国贸易体制改革的两大趋势:第一，贸易经营主体由单一化到多元化的趋势——贸易经营权最初由国家(通过国有贸易公司)垄断，后来逐步放开;第二，对贸易企业的政策支持逐渐减少、强调企业市场化竞争的趋势——最初国家为了大力发展对外贸易，给予贸易企业较多的政策倾斜(如创汇奖励、财政补贴、税收优惠等)，但随着国内外贸易形势的变化，贸易企业逐步失去各种政策保护的光环，成为市场经济中和其他类型的企业一道竞争和发展的普通一员。
上述两个趋势对于长期依赖政策扶持而占据优势的贸易型企业，特别是中央
贸易企业而言，都意味着原有关键优势的失去。就中粮公司而言:(1)外贸统制专营时期，它像是外贸部的“粮油局”，主管地方粮油食品分公司49家，独立核算企业共1313个，主要负责统一制定出口计划及统一核算盈亏，可谓没有一点生存压力;(2)在放权过度时期，中粮总公司开始与各地粮油食品分公司脱钩，中粮总公司开始逐步由管理型企业向经营型企业转变，以往直属于中粮总公司的各地粮油食品分公司成为独立的经营实体，变为中粮公司的直接竞争对手，中粮公司开始有竞争压力;(3)到20世纪90年代，外贸经营主体多元化，有外贸经营权的企业从计划经济下的几十家激增至几十万家。很多粮油生产企业获得了外贸经营权后，直接越过中粮公司将自己的产品出口到国外市场。再加上国内粮食价格逐步放开、粮食进口和出口由原来的计划挑拨改为代理、食用油及食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营等粮食进出口经营体制的一些改革，使中粮公司潜在的生存压力越来越大。中粮公司传统的“皮包商”经营模式受到了严峻的挑战。
2.1.3中国贸易型企业面临的新挑战
中粮公司当时的领导人准确把握了行业发展趋势及宏观政策调整方向，及早
迈出了转型的步伐。时至今日，中国经济这几年的一些变化，更印证了中粮公司及早转型的正确性和前瞻性。
(1)人民币持续升值，出口企业外汇风险加大、利润空间缩小
从2005年7月份汇率改革开始，人民币对美元汇率持续升值。2005年7月份1美元约兑8.2人民币，到2008年2月份1美元兑7.2人民币还不到，见图2.1:
作为拉动中国经济高速增长的“三架马车”之一，出口在国民经济发展中有举足轻重的作用。正因如此，前几年我国政府对逐年增大的贸易顺差基本上采取的是鼓励和支持的态度。
但随之而来的是国外进口国在贸易逆差的压力下采取贸易壁垒、给中国政府施压等措施，贸易摩擦增多。同时随着贸易顺差的逐步增大，中国国家外汇储备剧增(见图2.2):
国家外汇储备的剧增带动了国内货币量投放的剧增，从而引起通货膨胀，政府面临控制国内流动性过剩、治理通货膨胀的压力。于是在国际、国内双重压力下，中国政府不得不采取一系列措施来调控贸易顺差的持续增长，这对贸易型企业来说是不利因素。
(3)传统贸易增长带来的资源、环境问题
我国传统的货物贸易大多数是技术含量低、劳动密集型的产品，主要挣取的
是微薄的加工费用。这种贸易的增长在一定程度上是以本国资源的大量消耗和环境污染为代价的。在世界各国都日益重视节约本国资源、保护本国环境的背景下，中国政府也转向追求经济增长和能源消耗、环境保护的综合效益。在综合考虑各种因素后，我国政府采取了一系列政策来调整和控制出口贸易，其中大面积调低出口退税是一项重要:2007年6月19日，财政部、国家税务总局联合发出《关于调低部分商品出口退税率的通知》，2831项商品将从2007年7月1日起被降低、取消出口退税或改为出口免税。事
实上，这并不是国家对出口退税率的首次调
整，从历次出口退税率调整的趋势来看，退税率降低是大趋势。这种大趋势对贸易企业而言，又面临着压缩利润空间的压力。
2.2产业环境分析
2.2.1关于波特五力模型
波特五力分析是哈佛大学著名教授麦克尔.波特(M.E.Porter)用来评估某个产业的竞争环境、竞争格局以及本行业与其他行业之间关系的一种分析工具。12 根据波特的观点，行业中的竞争态势是存在于行业或者市场中的五种竞争力作用的组合:
(1)市场和行业内的现有竞争者。五种竞争力量中最强的几乎总是来自市场和行业中现有卖者之间在产品和服务上为争夺购买者而展开的竞争。一般来说，竞
争者越多，他们为了生存和发展，会动用更多的手段来提高其市场份额，从而市场竞争就会更为激烈。
(2)市场和行业的潜在进入者。这种威胁主要是由于新加入该行业的企业，不仅带来生产能力的增加，而且带来对市场份额的要求，这样势必会加剧市场竞争，降低行业的平均盈利能力。分析潜在进入者威胁的关键因素是分析行业进入壁垒。
(3)来自供应商讨价还价的能力。如果供应商讨价还价能力强，同样可以挤掉购买者的部分利益。例如，在PC行业，盈利性最强的公司不是戴尔、IBM，而是微软和英特尔公司，这两家公司垄断了兼容PC机关键组件的供应，可以向电脑制造商索取额外费用或用其他方法来左右这些电脑制造商，对电脑制造企业形成竞争压力。
(4)来自买方讨价还价的能力。买方讨价还价的能力也会挤掉供方的一部分利润，具体的途径是迫使供方降价或无偿提高服务水平。这一点在连锁渠道和制造厂商的关系中表现的尤为突出。如我国的家电行业，国美、苏宁等家电连锁店凭借着自身渠道的优势，对上游的家电制造厂商(长虹、海尔、TCL等)有很大的话语权，对于要进入他们连锁店销售的厂家，他们可以收取名目繁多的费用，还可以占用供应商的货款等等。上述五种竞争力的状况及综合强度，决定着该行业的竞争激烈程度，从而决
定着本行业获利的潜力以及资本向本行业的流向(如图2.3所示):
2.2.2粮油食品贸易行业产业环境分析
下面我们来分析中粮公司所处产业环境中五种竞争力量的情况: (1)现有竞争者之间的竞争:指粮油贸易行业里的其他企业。在计划经济体制下，中粮公司作为中国经营粮油进出口的专业贸易总公司，享受着国家粮油贸易的专营政策，几乎没有竞争对手;在放权过度时期，与各地粮油食品分公司脱钩后，中粮总公司变为经营型企业，以往直属于中粮公司的各地粮油食品分公司变为中粮公司的直接竞争对手;之后，随着粮食进出口经营体制的改革，粮食进口和出口逐步取消补贴，由原来的计划挑拨改为代理，食用油、食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营，加上“千家万户搞外贸”的局面，中粮公司的竞争对手数量众多，市场竞争变的异常激烈。
(2)市场和行业的潜在进入者:指可能进入粮油贸易行业的企业。同样，在贸易和粮油体制改革前，该行业的潜在进入者几乎没有。因为专营的政策壁垒是其他企业不可跨越的门槛，把其他企业挡在行业之外;但在贸易和粮油体制改革后，其他贸易公司、粮油生产企业，都可能进入该业务领域，中粮公司所处的竞争环境竞争比以前激烈了。
(3)供应商讨价还价的能力:指原为中粮公司提供货源的粮油生产企业。 20世纪90年代以前，生产型企业没有贸易经营权，它们要使自己的产品走向国际市场，贸易公司是它们唯一的选择，此时供应商讨价还价的能力很小;90年代后，随着外贸经营权的逐步放开，生产型企业获得外贸经营权，它们对贸易公司的依赖程度减小，讨价还价的能力提高。因为除了找贸易公司代理自己产品的出口外，他们也可以自行成立贸易部经营相关业务。
(4)买方讨价还价的能力:指国外买家的讨价还价能力。在贸易专营的情
况下，中粮公司等贸易专业总公司是中国商品走向国外市场的唯一出口。国外买家要和中国做生意，买到中国物美价廉的产品，必须通过这些贸易公司，买家
可选择的范围很小，讨价还价的能力不强;但贸易体制改革后，贸易经营主体多元化，国外买家从中国买产品可选择的范围很广，可以在众多中国厂家之间货比三家，甚至利用国内卖家的相互竞争趁机压价，其讨价还价的能力大大增强。 (5)替代品的威胁:主要指国外买家可以采购的功能相近的产品。随着经济的发展，中国社会的商品种类异常丰富，其出口产品在功能、质量、款式等多方面都有了很大的变化和改善，国外买家就有更多的替代产品可以选择;另外，亚太地区一些后起的发展制造业的国家，如越南、巴基斯坦、斯里兰卡等，他们的产品也为欧美买家提供了更多选择的余地。
我们看到，贸易体制的改革明显加剧了粮油食品贸易行业的竞争。中粮公司
面临的竞争环境已由原来风平浪静的蓝海，变为了群雄逐鹿的红海。产业环境的变化迫使中粮公司必须进行战略转型。
2.3微观环境分析
2.3.1价值链分析
1、价值链分析理论
波特指出，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、发送和对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用一个价值链图来表示(见图2.5), 企业之间价值链的差异是企业竞争优势的关键来源。
(4)企业基础设施:企业基础设施支撑了企业的价值链条。
企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定
的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是保持企业在价值链上某些特定战略环节上的优势。对企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
2、中粮公司原有的价值链
我们先做出中粮公司所在的粮油食品行业完整的价值链图(见图2.6):
价值;
(3)这样的价值链相对比较脆弱，两头受牵制，只要国外客户或国内供应商一头出现问题，企业就会陷入被动局面;
(4)价值链中还有很多价值活动中粮公司没有参与，从而失去了进一步创造价值和获取利润的机会。
中粮公司要进一步发展壮大，在变化的环境中增强抵御风险的能力，必须寻求转型，打造更合理的价值链，加强价值链中各项活动的内在联系和协同性，以达到企业整体经营活动的最优化。
2.3.2企业核心能力分析
1、关于企业核心能力
企业核心能力是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。15企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
核心能力是企业长期竞争优势的源泉，核心能力至少具有三个方面的特征: (1)核心能力应有助于实现顾客所看重的价值;
(2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势; (3)核心能力应具有持久性和延展性，它一方面能维持企业竞争优势的持续性，同时对企业所生产的一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。16 2、转型前中粮公司的核心竞争能力分析
当经营环境不可避免地要发生巨变时，中粮公司领导人以敏锐地洞察力和高
度地责任感选择了转型这条路。但在转型之前必须审视本企业当前所拥有的资源
和能力，分析企业的核心能力。通过对企业核心能力的分析，找出经营环境变化
后原有核心能力的不足，再围绕原有资源和能力构建新的能力体系，保持竞争优势。作为专业的粮油贸易公司，中粮公司原有的核心能力至少有以下几个方面: (1)丰富的国际贸易经验和广泛的客户网络资源:作为新中国最早成立的专业贸易公司之一，中粮公司有近40年的国际贸易经验，有一大批经验丰富的贸易和国际市场拓展人才;在多年的贸易经营过程中，中粮公司和世界上100多个国家的客户建立了合作关系，初步形成了遍布全球的客户和渠道网络;这一庞大的客户渠道网络也使中粮公司在市场供求信息的获取方面有很大的优势。 (2)熟悉粮油食品产业:中粮公司多年来把贸易的主营产品聚焦在粮油食品及其相关的产品上，这种长期专业化的经营使得中粮公司成为这一行业的专家，有着较丰富的行业经验。
(3)中粮公司从1994年开始进入世界500强，可以推测转型前的中粮公司底
子就相当不错，已经具有相当的规模优势。这种规模优势再加上中粮公司“中字头”的品牌影响和当时公司不错的经营业绩，中粮公司有着卓著的信誉以及较强的融资能力。
笔者认为以上三个优势是转型前中粮公司最重要的核心能力。经营环境的变
化使中粮公司原有的价值链受到巨大挑战，也使中粮公司原有的核心能力显得不足。中粮公司要转型，要为原有核心能力添加新的元素，构建新的核心能力。
第3章中粮公司战略转型成功的经验
3.1纵向拓展业务领域:纵向一体化战略
3.1.1纵向一体化战略概述
纵向一体化是一种重要的交易协调形式，是指前后相关产业或生产阶段由市
场契约关系转变为企业内部关系。实
施纵向一体化战略的企业，业务布局沿着
产业链自上而下或自下而上占据若干环节扩展其经营范围，从而实现供产、产销的纵向联合，具体包括两种形式:后向一体化战略和前向一体化战略。前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
3.1.2中粮公司纵向一体化战略的形成
作为贸易型企业，转型前的中粮公司基本上没有自己的生产实体、没有科研
机构、没有针对终端的销售网络，它仅仅是一个国际物流和国外销售服务的提供者，是一个典型的中间商。在贸易体制不断变革的过程中，中粮公司的管理层日益感到传统的贸易模式难以为继，于是如何转变经营模式成为他们考虑的首要问题。当时，摆在中粮公司面前有两种模式可以借鉴:一种是所谓“西方式”的，也就是欧美国家盛行的以嘉吉、路易、达孚等国际大粮商为代表的以生产为主导、产业化经营的跨国公司;另一种是所谓的“东方式”模式，就是日本以贸易、金融为主导的综合贸易商社的发展模式。
中粮公司领导人在长期思考后，做出了“将东西方两种模式结合起来，走贸
易和产业相结合的路子”——在本行业有选择地兴办实业投资，将国际贸易积累的丰富经验和核心能力向前后“两头”延伸，一方面是贸易后向一体化，即实业化，进行粮油食品的生产、加工，为自己提供货源，甚至深入到对原材料的控制; 另一方面是贸易前向一体化，即进一步建立国内外市场的营销网络、渠道，用公司自己的产品和品牌直接面对消费者。这样，公司通过一体化战略打造完整的产业链，构筑生存和发展的新基础。
3.1.3中粮公司纵向一体化战略的实现
1、后向一体化:中粮公司的实业化战略
从1994年以来，中粮公司围绕着原先贸易业务所经营的农产品、食品、酒类等，在自身比较熟悉的产业领域建立了一系列实业项目。这一举措至关重要，它使中粮公司从根本上改变了单纯的“皮包商、中介”性质的业务模式，让公司的贸易业务有了根本的依托。此时即使一些生产型企业越过中粮公司自行经营进出口，它也不用担心没有货源而做不成业务;不仅如此，在中粮公司的实业项目中，有一些是对公司所生产产品所需原材料的项目，通过这些实业项目的建立和运营，中粮公司还能保证优质原材料的来源。
在近10年的时间里，中粮公司围绕粮油食品的老本行进行实业化投资，不断扎实地向外延伸和辐射，实业化战略很见成效:从粮食油脂加工到农副产品种植养殖，从工业食品加工到酒、饮料生产，从仓储运输到包装物料生产等，中粮公司形成了粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输等多个系列的实业项目。这一系列实业化的举措使今天的中粮集团有了坚实的产业基础，是中粮转型过程中最根本、最关键的一环。 2、前向一体化:在国内外建立广泛的营销网络，打造强大的物流体系中粮公司在有了自己的实业和产品后，还致力于建立广泛的营销网络和强大的物流配送体系，使自己的产品
快速到达消费者手中，更好地满足消费者的需求，这是中粮公司贸易一体化战略向两个方向延伸的另一个方向。
(1)营销网络的建立
在国际营销网络方面，中粮公司因为有着几十年的国际贸易经验，这方面有
着很好的积累。但是在国内营销网络方面，虽然中粮公司也有一些进口产品分销的经验和资源，但相对比较薄弱。面对日益成长、潜力巨大的的国内市场，中粮公司在建立营销网络方面采取的是“加强国内，国内外兼顾”的策略:在巩固和继续发展原有国外营销网络的基础上，加强国内营销体系的建设，注重营销和品牌塑造，进入批发、零售等多层次的销售渠道，把中粮公司的产品在国内、国外两个市场进行销售。从建立途径来看，中粮公司营销网络的建立主要通过两条途径: 第一，通过赋予原有业务单元新职能，让原先执行单一职能的业务单元逐渐转变为该领域的综合性经营实体。例如大米部，原先只是经营国家政策范围内大米贸易职能的业务单元，后来在转型中不断赋予它新的经营职能，今天我们从中粮公司最新的业务单元介绍中可以看到大米部已远远超出贸易这一职能范围，成为一个价值链比较完整的经营实体:“面对全球化竞争，大米部融贸易和实业为一体，通过建立、收购大米加工厂增强产品的自我供应能力，同时以加工厂为核心向产业链上下游延伸，建立工厂+营销+品牌的商业模式”。其实目前中粮公司的很多业务单元都已不再是从事单一的贸易业务职能的机构，而是被整合成了集实业、贸易、物流、营销为一体的综合型职能机构，除了前面说的大米部之外，还有玉米部、饲料部等。
第二，专门设立一些实体进行专业营销运作。对于一些重点产品和品牌，为
了提升品牌形象、提高市场占有率，中粮公司成立了专门的公司进行营销运作及营销网络建设。例如，“福临门”是中粮公司主推的食用油品牌，在2000年11 月，中粮公司和其合作伙伴ADM公司、WILMAR公司共同出资组建了上海福临
门食品有限公司，专门负责福临门品牌小包装油的统一销售和推广。之后，中粮食品营销有限公司于2007年1月成立，取代了上海福临门食品有限公司，成为中粮公司旗下的全资子公司，全面负责投资方在国内生产的“福临门”，“四海”，“滋彩”等系列厨房食品的营销推广和品牌运作等事务。
(2)物流配送体系的打造
广泛的营销网络必须要有强大的物流配送体系与之配套，中粮公司把打造强
大的物流配送体系也作为其一体化战略的重要组成部分，进行了包括并购中谷集团等一系列卓有成效的投资和运作。
2000年，中粮集团(深圳)有限公司成立，它是中粮集团在华南地区的重要业务平台，主要经营食品物流服务和物业资产出租业务。公司拥有14万平方米土地、12万平米的仓储设施，为客户提供冷冻冷藏仓和普通货物仓的仓储租赁、库存管理以及配套设施租赁等各项服务。
2006年3月，中粮集团正式并购中谷集团，这是我国最大的粮食进出口企业
对国内最大的国有粮油流通企业的并购，也是中粮集团在打造粮油物流和市场网络中的一个重要举措。根据业内人士的分析，“中粮公司虽然承担了我国95%以
上的粮食进出口贸易业务，但由于国内粮食内、外贸分离的旧体制，中粮内、外贸一体化经营一直难以实现，在国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施，导致中粮集团的粮食物流体系严重滞后。而中谷在国内有珠江、长江、黄河流域和东北、内蒙古、京津塘地区五大重点经营区域，存在购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发四大运营体系，营销网络覆盖全国。并购后，中粮公司迅速打通国际、国内两个市场，成为真正的大型粮食供应商。”19
(3)纵向一体化战略实施后中粮公司新的价值链
多年来，中粮公司领导人不遗余力地实施一体化战略，在后向一体化做实业
和前向一体化建立营销网络和物流体系方面做出巨大努力。通过上述的努力，中
粮公司现有的价值链有了很大的变化。正如宁高宁所概况的:“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链，过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”20让我们看看现在中粮公司的价值链，见图3.1:
可见，中粮公司新的价值链涉及了产业中大部分环节，有实业生产、有物流
仓储、有内外贸易、有销售营销，是一条比较完整的产业价值链。它使中粮公司告别了单纯的贸易、“皮包商”的业务模式，增强了对产业链上下游活动的控制能力，从而也增强了自身的议价能力和抵御风险能力。围绕核心能力、核心业务的一体化战略的实施，是中粮公司转型过程中最重要的举措之一，也是中粮集团未来持续发展最有力的支持平台。
3.2横向拓展业务领域:多元化战略
3.2.1多元化战略概述
1、多元化战略的定义
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途相同
的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化:相关多元化又叫同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩展的战略。相关多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间必须有一定的关联性，这里的关联性包括产品的核心技术、生产系统、销售渠道或顾客基础等方面。相关多元化发展战略有利于发挥企业在生产技术、销售网络、顾客忠诚等方
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。 中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容
中粮集团有限公司研究 分析报告 报告人：张敏
目录 一、集团概况 (1) 1.1企业情况 (1) 1.2中粮下属单位 (1) 二、集团战略 (2) 2.1战略定位 (2) 2.2 经营战略 (3) 三、企业团队 (4) 3.1中粮管理团队 (4) 3.1.1董事会成员 (4) 3.1.2党组成员 (5) 3.1.3经营班子 (5) 3.2团队策略 (6) 四、技术 (7) 五、产品市场 (7) 六、企业品牌 (9) 七、企业理念 (9)
一、集团概况 中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮的定位是不断致力于利用再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。 1.1企业情况 中粮集团（COFCO）成立于1949年，拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。发扬诚信、团队、专业、创新的企业精神，在集团有限相关多元化、业务单元专业化的战略定位下，中粮集团在未来将实现客户、股东、员工价值最大化，共创美好未来。 中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，提升企业竞争力。 1.2中粮下属单位 中粮粮油有限公司（小麦部、玉米部、粮贸部、油脂油料部、饲料部、综合贸易部、粮食物流部、中谷期货经纪有限公司）
中粮集团组织结构 简介 中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。 ?? 1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、、、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。(一)重组、改制与上市 1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国 际”(上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。 (二)中粮集团组织架构图： 由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从
中粮集团企业战略分析 一、中粮集团简介 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。 由中国红十字会总会、国务院侨务办公室、国家安监总局、中国新闻社
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文
中粮集团成功转型的做法及启示 中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，50 余年的国际贸易经验。除拥有农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营等市场化企业外，在金融服务领域还拥有“中国食品” 、“中粮控股”两家香港上市公司和“中粮地产” 、“中粮屯河” 、“吉生化”、“丰原生化”等6家国内上市公司。1994 年以来，成绩卓著，连年入围《财富》世界500 强企业。截至2006 年底，资产总额达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元，利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元。 中粮集团有限公司成功转型的主要做法 实施集团战略转型在粮食进出口的专营时代，集团在某种程度上是一家垄断企业。随着市场经济的不断完善，经营环境发生了变化，竞争加剧，垄断地位不断被削弱。为此，实施战略转型，即在体制上从一家老国企逐渐变成相对市场化的企业；在业务上从贸易型企业逐步转变成有生产、有实业、全价值链的企业。 2005 年4 月，中粮集团将发展战略确定为有限度、相关多元、专业化、行业协同。有限度，即坚持集团层面不搞过度多元化，
第一要务是发展好主营业务，新进任何行业都要慎之又慎；相关多元，即多元化的业务之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系专业化，即每一个业务单元形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成行业领导地位行业协同，即通过不断调整业务组合，支持业务单元专业化的发展，增强集团整体竞争力。 同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，要如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品、服务和整体目标的实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。 构建特有的全价值链商业模式 2005 年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，构建了自己特有的全价值链商业模式。其特点体现 在；第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商。第二，
1 目录 一、集团概况............................................................................................. 1 1.1企业情况 ........................................................................................ 1 1.2中粮下属单位 ................................................................................ 1 二、集团战略........................................................................................... 2 2.1战略定位 ........................................................................................ 2 2.2 经营战略 ....................................................................................... 3 三、企业团队........................................................................................... 4 3.1中粮管理团队 ................................................................................ 4 3.1.1董事会成员 ........................................................................... 4 3.1.2党组成员 ............................................................................... 5 3.1.3经营班子 ............................................................................... 5 3.2团队策略 ........................................................................................ 6 四、技术 ..................................................................................................... 7 五、产品市场............................................................................................. 7 六、企业品牌............................................................................................. 9 七、企业理念............................................................................................. 9一、集团概况 中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮的定位是不断致力于利用再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。 1.1企业情况 中粮集团（COFCO）成立于1949年，拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。发扬诚信、团队、专业、创新的企业精神，在集团有限相关多元化、业务单元专业化的战略定位下，中粮集团在未来将实现客户、股东、员工价值最大化，共创美好未来。 中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，提升企业竞争力。 1.2中粮下属单位 中粮粮油有限公司（小麦部、玉米部、粮贸部、油脂油料部、饲料部、综合贸易部、粮食物流部、中谷期货经纪有限公司） 2
中粮集团的品牌构建与品牌战略 实施的困局解析 摘要：本文从战略性品牌管理的角度，深入分析国内典型的多元化集团——中粮集团。在中粮集团的品牌现状分析介绍的基础上，总结指出了中粮集团以品牌社会认知度低、子母品牌协同不足为主的品牌困惑。 关键词：中粮集团，多元化战略，品牌战略 一、中粮集团发展沿革 1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这是中粮集团的前身。1965年更名为中国粮油食品进出口公司，1998年实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；之后中粮积极发展多元化业务，打破多年来局限于进出口外贸领域的经营格局，并在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；2005年之后，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块。由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。 值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINA NATIONAL CEREALS，OILS AND FOODSTUFFS IMP. & EXP. CORPORATIO）。两个CO 以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。 二、中粮的品牌精神 品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。简短的文字诠释与中粮的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好。中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。 三、中粮集团多元化的品牌实施 自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团，在约60年的发展历程中，受到相关国家政策因素，社会经济发展的市场因素等多种合力的影响，经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整，成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。中粮集团的品牌呈现多元化，横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业，每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌，它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果，并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的，这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突，企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。 在2005年前，中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊，知名度低，并拥有负面的品牌联想；而且使产品品牌任意发展，独立管理，并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时，即便有国家政策的支持和优惠，也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理，导致品牌资产总体较低。 2005年4月，集团举行了第一期高层战略研讨会，对行业战略、业务单元战略等进行
看中粮集团如何打造产融结合的模式 志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。 1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。对我们来讲，在符合法律法规和监管规定的前提下与集团内部全产业链的合作，也给中粮信托提供了一个农业金融业务的实践和探索的平台，有利于树立中粮信托的行业特色和竞争优势。《21世纪》：2009年7月27日成立以来，你们的业务发展比较稳健。具体来说，主要做了哪些工作？业务定位如何？辛伟：作为一家全新的信托公司，成立一年多以来我们做了大量的基础性的工作，包括三方面的内部能力建设和两方面的外部能力培养。内部能力建设包括风险控制体系和流程的构建、激励约束机制的建立以及团队的建立和培养。对外的业务能力拓展，一是主动资产管理能力的培养，二是销售渠道的建设。五个能力建设的同时，我们对自己的业务做出了定位，就是平台业务做规模、农业金融做特色、股权投资做利润。一年来的运行取得了良好的效果，风险控制体系具备了从事前到事中、事后的控制能力，发行了100多个信托产品，初步打造了一支年轻、和谐、积极向上、综合素质高、有创业精神的业务团队。《21世纪》：请详细解释下你们的风控流程是怎样做到事前、事中、事后对业务的全面介入的？辛伟：我们的风控体系包括前、中、后台的相互制衡，合规风控部门和内审部门介入信托业务开展的事前、事中、事后三个环节，辅之以IT系统的保障，以及和外部专业机构（如律师事务所）常态化的合作。围绕整个风控流程，我们设计了信托业务手册和业务运营的一套流程性的信息系统。整个流程中大概有350个风险点，其中有66个风险点是比较常态的风险点，我们通过IT系统配合业务操作来控制风险点，在信托业务操作体系内部也要做到业务岗位和信托资产管理岗位的双重流程监控监督等等。流程的严格执行和不断完善是我们非常重视的两个方面。《21世纪》：在团队建设方面呢？辛伟：中粮集团本身是一个非常注重企业文化建设、倡导“快乐工作、快乐生活”的企业集团。我们也认为对一个金融企业来说，企业文化是最重要的，良好的企业文化能够增强员工的归属感和责任心，在一定程度上能够防范业务风险的发生。中粮信托成立以来，我们致力于建立一个具有金
推动共性激发个性——集团转型中的人力资源管控 文\中粮集团人力资源部 中粮人力资源管理的人力资源战略必须本着以人为本的原则，围绕人才发展、从客户的角度出发提出。提升全体员工特别是经理人的人力资源意识，最终人力资源管理才能成为业务发展的有力推动者，解决人力资源各模块缺乏有机联系和集团上下没有贯通的问题。 2005年以来，伴随集团并购整合力度的加大，集团进入全面战略转型阶段，根据内外部环境的变化以及对战略理解的不断深入，集团人力资源工作也经历了三个阶段，2006年底以前，工作重点在于“以各人力资源职能模块为核心完善人力资源管理体系”；从2006年底到2007年底，我们提出了“以人才发展为主线，建立系统化的人力资源管理体系”的工作思路；2008年以来，在前两个阶段的基础上，我们认为下一阶段的工作重点是“以人才发展为主线，以客户为导向建立集团化的人力资源管理体系”。从以人力资源工作为中心，以人才发展为中心，到以客户为中心的思维模式转变表明集团人力资源管理团队对工作思考的持续深入，意示着这支队伍的成熟。三年来集团人力资源工作取得了长足的进步，指引集团人力资源管理未来发展方向和发展路径的人力资源战略初见成效，各级人力资源机构基本建立，集团化人力资源管理体系也初具雏形，人力资源工作对业务发展的推动作用也在不断加强。所有这一切与集团领导的支持和全体人力资源人员的投入密不可分。 一、系统反思、标杆学习，探寻集团人力资源战略 为进一步明晰人力资源管理体系推动集团发展进步的原动力，探寻集团人力资源战略，并坚定不移地贯彻落实，是人力资源工作面临的重要任务。集团人力资源部认为完善各级人力资源机构的管理职能，形成人力资源各职能之间的有机联系，实现各级人力资源管理部门的上下贯通，才能体现集团化人力资源管理体系的优势，才能在市场竞争的大潮中掌握主动权。经过标杆学习，我们深深地感受到：企业必须成为员工成长的促进者，通过人力资本增值推动企业的可持续发展。中粮人力资源管理的人力资源战略必须本着以人为本的原则，围绕人才发展、从客户的角度出发提出。提升全体员工特别是经理人的人力资源意识，最终人力资源管理才能成为业务发展的有力推动者，解决人力资源各模块缺乏有机联系和集团上下没有贯通的问题。 据此，总结集团人力资源管理的使命、愿景和战略如下： 使命：做员工成长的促进者。我们是员工成长的促进者，通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，积极推动企业的发展。 愿景：成为优秀人才的制造工厂。我们不仅奉献优质的产品，提供优质的服务，我们还造就优秀的人才，使“中粮人”成为我们的又一品牌。 战略：建立以人才成长为主线，以客户为导向的集团化人力资源管理体系，打造高境界、专业化的人才队伍。人才发展为主线，以客户为导向是中粮集团打造横向有机联系、上下贯通的一体化系统，支撑集团战略转型和业务发展的必然选择，也是所有人力资源人员必须思考问题、分析问题和解决问题的出发点和归属点，集团各级人力资源机构都必须从客户导向出发组建人力资源各模块。通过这个过程，建立起一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，并创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为集团各级单位的快速发展和高效运作提供保障。
XX集团战略规划案例 【项目概况】 XX集团做为中国大企业集团竞争力500强，浙江省重点骨干企业和国家重点高新技术企业的浙江某集团公司，经过多年来的高速，持续，健康发展，企业规模不断壮大，核心能力不断提升，取得了令人瞩目的成功。但成功背后集团在战略和策略制定，运营能力和管理能力方面存在一定的不足，难以支撑集团愿景与战略目标的实现。如何明确集团五年战略规划，让集团实现由大变强，又大又强的发展是此项目的成立初衷。 【客户关键问题】 1.业务策略和竞争分析方面存在不足，集团如何形成滚动的战略管理体系 2.如何加强研发，营销的运营能力来促进集团战略目标的实现 3.如何提高组织，人力资源，信息系统，企业文化的建设和管理能力 【解决方案】 1.通过对集团公司内部资源和能力的评价，同时结合外部环境的分析，总结定 位集团自身的优劣势和外部环境的机会威胁，制定出适合集团的一个坚实基础，五个支柱的跨越式发展战略 2.通过对集团现行的管控模式和组织架构进行分析，提出切实可行的管控模式 和组织架构改进建议，以支撑跨越式发展战略的成功。 3.通过对研发战略，研发产品目前的现状进行分析，对集团研发提出项目管理 的具体建议，从资源能力和组织架构这两个维度对其研发支持系统提出优化建议；通过对4P营销策略的组合和营销管理工作的改进对集团营销战略做出了较好的签释 4.通过对集团员工队伍和管理现状分析，提出人力资源规划和人力资源管理的 建议；通过对集团信息化的软硬件环境进行，提出信息化建设分四步走的规划和保证信息化建设成功的具体实施建议；通过对国内外成功企业的企业文化进行研究，设计出集团的企业文化建设纲领和具体的实施建议； 【项目成果】 建立了滚动的跨越式集团五年发展战略，清晰了集团的愿景使命，指明了集团今后五年的发展方向，通过何种战略举措来达成目标的路径；通过对每个职能模块需要做什么，如何做进行了具体规划和建议，充分保证了集团战略规划的可执行性和方案落地。 【客户评价】 华彩项目组在工作时间短，项目任务比较重的前提下，按时地递交了有前瞻性，可操作性的集团五年战略规划和每个职能报告，作为外部团队，项目组的勤奋作风和出色的工作能力得到集团上下一致认同。
中粮集团国际化战略分析与评价 15金融硕士 一、中粮集团背景介绍 1.中粮集团概况 中粮集团有限公司(COFCO)成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业。经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业。中粮集团目前业务划分为：农产品收储物流、粮油食品贸易、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店、金融服务这12大业务板块。面对世界经济一体化的发展态势，中粮集团不断加强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番痴果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。凭借其良好的经营业绩，中粮集团持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 作为投资控股企业，中粮旗下拥有九家上市公司，其中包括五家香港上市的 用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪连羊纸、中茶牌、我买网、金融保险等。这些品牌与服务祷就了中粮高品质、高品位的市场声誉。中粮旗下品牌共有40个，其中分为三大类:食品类，非食品类以及地产酒店类。 目前，中粮资产超过719亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，全球仓储能力3100万吨，年经营总量近1.5亿吨，年加工能力8950万吨，年港口中转能力5400万吨。同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。中粮在中国拥有超过180家工厂，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。 2.中粮集团发展历史 自中粮集团成立以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略
中粮集团发展中的问题及解决办法 （一）文化转型 原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等） 现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。 解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。 分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。 （二）产业协同 原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。 现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。 解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。 分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。【战线过长，既是优势，也是劣势。（成本、资源、品牌）】 （三）财务之难 原因：全产业链要求，一系列的并购决策。 现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。 解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。），主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。 分析：这一系列的并购活动对财务资金提出非常高的要求。发行短期的融资券从实际运行效果看，并没有有效降低资产负债率，反而存在巨大的短期经营风险。 【有关发行短期融资券的截图】
【企业背景】中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。 从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。 通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。 2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。 1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。 1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。 1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。 他是用金融资本整合产业资本的探索者。 他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。 中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。
中粮集团的战略转型 中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以"全产业链"为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。 在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。 1.传统战略 （1）以贸易为主导的战略 1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出"四三三"经营格局--进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。 至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；"金帝"巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。 2004年12月，宁高宁从华润集团"空降"到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。 （2）传统战略的弊端 第一，发展战略思路相对简单，不系统 中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。