浅谈如何发挥企业薪酬激励的有效性

李娜，郭二磊

（陕西师范大学教育学院教育经济与管理系，陕西西安710062）

浅谈如何发挥企业薪酬激励的有效性

摘要：薪酬激励作为企业中重要的激励方式，已经越来越来受到人们的关注。尤其是在市场经济日趋成熟的当今社会，它作为目前企业管理的重要组成部分，对提高企业的竞争力有着很大的作用。薪酬激励杠杆是指企业为了取得预期的效益而对员工实施的一种作用力，或称物质激励手段，其目的是为了选择更好的工具来获得更大的投入产出效益[1]。那么如何发挥企业薪酬激励的有效性，什么样的薪酬激励方式才有效，这就是本文将要谈论的关键问题。对于薪酬激励的有效性，许多学者专家都做过大量的研究，其目的就是为了使薪酬这种激励手段更好的发挥作用，以提高企业的利润和市场竞争力。那么如何发挥企业薪酬激励的有效性，什么样的薪酬激励方式才有效，这就是本文将要谈论的关键问题。薪酬激励作用有效发挥是人力资源管理是否得到最优化的主要量标，文章的重点是通过对现代大多企业中薪酬激励存在的问题的总结，讨论如何实现薪酬的有效性，以期望寻求一种符合常规，并且适合现代企业的一种合理而有效的薪酬激励体系。

关键词：薪酬；薪酬激励；有效性

中图分类号：F244文献标识码：A文章编号：1671-8089（2009）08-0093-03

荨企业论坛荩

关于薪酬激励的有效性，中国古代就有许多著名的论断，如把握分寸、赏罚分明，论功行赏、层次分明，说明中国很早就已经关注薪酬激励了。而外国理论界对此方面的研究，主要是从管理学和经济学的视角所进行的，虽然各种理论的侧重点不同，但都十分注重关注薪酬激励的有效性。企业薪酬激励的有效性有其理论基础，主要是从激励和薪酬两方面进行的研究。

一、理论基础

（一）管理学视角，侧重于对激励的研究。在管理学中，关于薪酬激励的有效性的问题，主要是从员工的动机、需要和激励过程方面进行的。包括双因素理论、期望理论、波特和劳勒模型、公平理论、及强化理论。美国心理学家赫兹伯格于1959年提出的激励理论为以后的激励理论提出了研究的方向。赫兹伯格的双因素理论是专为工作情景设计的第一个激励模型[2]。对激励理论最全面的解释要数维多克·弗鲁姆的期望理论。期望理论注重了差异性，它告诉管理者要考虑不同的情况，因人、因时、因地的制定措施。波特和劳勒模型，直接在模型中提出了满意度和业绩的关系，指出个体努力的程度取决于奖赏的价值和他认为通过努力可获得奖赏的概率，注意到了激励的现实性。公平理论是有亚当斯提出的，根据公平理论范式，组织中的每个员工将一系列的投入或贡献与一系列的产出或诱惑相比较，很符合企业员工的心理特征。公平理论一直着眼于分配公平，但是公平也应该考虑程序公平，即用来确定报酬的分配的程序是否让人觉得公平[3]。斯金纳的强化理论，通过实验的方式证明奖励是最为有效的激励方式。各种激励理论都有不同的侧重点，但都告诉人们薪酬激励是有效的，有些理论在生活的应用还是十分广泛的。当然由于时代的局限性，各种激励理论的侧重点有所偏差，但其贡献都是十分巨大的。

（二）经济学视角，侧重于薪酬的研究。从经济学的视角来看薪酬激励的有效性，相关的研究有经济人假设、代理理论。经济学的研究从企业的角度来看待薪酬更为贴切，更为符合现实。经济人假设来源于想了主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。“经济人”简单的说就是指人是自私自利的，其经济行为的原始驱动力是来自自身利益的最大化。从“经济人”假设出发，相应的管理措施必然是，组织以获得利润为出发点来考虑生产要素的运用同时以薪酬(金钱)来收买员工的效力和服从。该理论的虽然扼杀了人们的创造性，但看到了薪酬激励的有效性。代理理论是与工资鸡翅有关的主要经济学理论。该理论假设劳动者认为工作是令人厌恶的，因此会选择闲暇或偷懒。代理理论提出为了避免这一结果，必须向员工提供奖励以整合所有者与雇员之间的关系；另一方面，雇主可以购买关于劳动者和绩效的信息，这些信息可用于监控合同的履行[4]。代理理论强调了奖励的重要作用，为管理者注重薪酬激励的有效性，揭示企业的管理机制提供了范式。人性假设理论与代理理论的研究，提出了不同的假设，但都说明了薪酬作为激励方式是有效的。虽然理论的假设有些偏激，但理论的目的就是为了验证其适应性。所以，从经济学视角研究薪酬激励的有效性是很具有说服力的。

二、企业薪酬激励出现的问题，影响有效性的发挥

薪酬激励的有效性有其理论基础，同时也得到众多企业的证明。但是现实并不是完美的，总有问题存在，那么当前企业在薪酬激励方面都遇到了那些问题呢？

（一）理论问题。薪酬激励问题的研究，无论是管理学还是经济学上，都存在许多不足。到目前为止，还没与一套十分全面的薪酬激励理论。理论上的片面性势必会影响人们在实践中的判断，但无论怎么说，理论上的研究无疑告诉人们要注重薪酬激励的作用。近些年来对于薪酬激励的研究已经注重现实的多样性，但现实的变化使得理论的不足也显现出来了。如各种理论大都关注于理论的总结，而对其在实践中的应用研究甚少；理论只是某些领域或某一方面的，有其局限性；理论的学科性特别强，管理学研究者关注的是人的需要和动机等，而经济学更加注重人的社会性，

忽略了差异性。各种理论的研究都是逐步走向成熟的，未来理论的研究最重要的步骤可能是将经济学方法与管理学方法进行最大程度的融合。

（二）现实问题。薪酬激励的力量是巨大的，薪酬绝不仅仅是一种工资，它还表现了员工的个人地位和荣誉[5]。目前企业薪酬激励主要在于薪酬管理上，具体问题及表现是:

1、公平方面。在现实生活中，每个人都在追求公平，然而绝对公平是不存在的。因此，我们就应该使员工体会到相对公平。其实，合理的不公平是最有激励作用的，使中国人不肯认输而力求上进，这会激发员工工作的积极性[6]。然而，如果企业长期的公平，则会使组织内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

2、薪酬结构方面。目前，企业薪酬结构十分不合理。在企业中，薪酬中的激励薪酬是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给与的奖励薪酬，它最能起到激励的作用[7]。薪酬的作用可以分为激励因素和保健因素，调查显示，不少企业在设计薪酬方案时，考虑到员工的接受能力和组织的稳定性，注重保健因素而忽视了激励因素。使得员工工作积极性较低，工作热情不高。所以，企业要根据自身的特点，在与员工交流沟通的基础上，合理、科学的设计薪酬结构。

3、激励目标不明确。一些企业在为确定总体目标的情况下，就进行改革。在薪酬体制改革方面，没有进行调查就建立了企业的薪酬体系，这样不但对激发员工的积极性起不到良好的作用，对企业产量的提高也不利，并且还会使员工产生抵触情绪，甚至激化更大的矛盾。所以，企业激励目标不明确对企业的发展非常不利。因此，企业在制定激励目标时一定要明确、具体，才能促进自身健康快速的发展。

4、薪酬制度改革方面。现代社会，伴随着新的薪酬激励理论及制度的出现，企业要顺应发展趋势改革是必要的，但盲目跟风的改革则不利于企业的发展，以至于出现了许多问题。理论上，企业在改革时要综合分析一下问题的根本，企业职责不明确、薪酬结构建立的不合理、绩效管理不到位等方面的问题，也应该成为现代企业改革的重点。实际上，只是单一的进行薪酬改革势必会影响企业的发展，而不能找出问题的关键所在。

既然企业薪酬激励问题阻碍了其发展速度，那么建立合理的薪酬结构，设置合适的薪酬比例、规划企业的激励目标，就应该成为企业发展关注和重视的主要问题。

三、建立完善的薪酬激励机制，实现薪酬激励的有效性

美国哈弗大学教授威廉·詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，科学有效的激励机制能让员工把另外70%—80%的潜能发挥出来[8]。因此，企业只有拥有完善的激励机制，才有利于其健康的发展。薪酬激励是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者比较容易控制，而且也较容易衡量其效果，如果能够很好的发挥薪酬激励的作用，就可以达到企业和员工的“双赢”。合理而有效的薪酬激励机制不仅是企业管理者急需的，也是众多人力资源管理者研究的重点。要实现薪酬激励的有效性，建立完善的薪酬激励机制，进行合理的薪酬管理是十分必要的。目前在薪酬激励机制改革方面主要有一下几点值得借鉴和学习：

（一）选择合理的薪酬激励方式。

（二）建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目单一[9]。

（三）必须针对行为和事件进行激励。

（四）薪酬分配应依据考核，严格兑现。

（五）实行弹性化福利制度。

（六）薪酬激励必须遵守效益原则，注重结果公平的同时注重程序公平。

因此，企业在效益原则的作用下，更要注重公平。分配公平，是薪酬设计的一大原则，可分为结果公平和程序公平。心理测试和大量的实例表明，程序公平比结果公平更能激发员工的积极性和创造性，更能使他们感觉到公平和满足。基于这一理论，企业要强调薪酬激励的程序公平，而且要使程序激励透明化，从而随时调整员工的个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样就有利于实现员工和企业的双赢。

综上所述，企业在设计薪酬激励项目时，必须充分考虑薪酬激励的效果，把提高激励效果作为薪酬设计的核心问题认真对待，选择灵活多样的激励方式，尽量避免单一激励现象的出现。除此之外，还应明确薪酬机制的运行不是孤立的，它必须与企业的其他人力资源实务保持一致性，配套实施、整体推进，建立弹性的福利制度是企业发展的趋势，只有这样，才能保证薪酬系统的运行效力。现代企业要在竞争中寻求效益，获得发展，还要注意对员工进行长期激励，通过虚拟股票计划、沉淀薪酬、业绩股票等把员工与企业的发展机密的联系在一起。

四、总结

薪酬激励的有效性是有理论依据的，但是我们也应该明白薪酬激励不是万能的，在注重薪酬激励的同时也不能忽视非薪酬激励的作用，企业的发展不单单是某一方面的问题，需要多方面的配合。企业要建立适合自己的薪酬激励机制，才能实现薪酬激励的有效性发挥。企业管理者要认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接管理，而是如何发挥薪酬这一金钱激励的作用。即使薪酬总额相同，但支付方式有所不同，就会有不同的激励效果。如何实现薪酬激励的有效性的确是一门值得探讨的管理艺术。

企业在发展过程中一定要注重薪酬激励的有效性，顺应薪酬激励的发展趋势，建立高弹性、高稳定性、调和性的薪酬激励模式[10]。薪酬激励永远是人力资源管理最富有活力的部分，企业只有坚持动态调整，与时俱进，不断改革，始终坚持内部公平性与外部竞争性相结合，才能充分发挥薪酬激励的作用[11]，实现企业快速健康、有序协调的发展。

参考文献：

[1]李新建．企业薪酬管理概论[M]．北京：中国人民大学出版社,2006-7-8

[2]郑国铎．企业激励论[M]．北京：经济管理出版社，2002

[3][4](美)巴星．格哈特，（美）萨拉．L瑞纳什著，朱周译．激励管理—理论，证据与战略意义[M]．上海：上海财经大学出版社，2005;1

[5]胡江涛,刘凯,陈慧敏．薪酬激励发展趋势[J]．法制与社会, 2008；02(下):296

[6]司马安．中国式管理的72个细节[M]．北

（下转第113页）

京：经济科学出版社，2005;6：222

[7]李新建．企业薪酬管理概论[M]．北京：中国人民大学出版社,2006：271

[8]张建国.薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段[J]．特别策划,2008；05

[9]如何发挥薪酬激励的有效性，2007

[10]王小艳．如何进行员工激励[M].北京：北京大学出社, 2004；7：149~150

[11]何海波.A企业销售员工薪酬激励现状分析及对策建议[J].市场周刊.理论研究,2008；9：145

“亡羊补牢”，事倍功半。据有关资料统计，设计阶段对工程造价的影响占75%以上，由此可见，项目法人要有效地控制建设工程造价，就要坚决地把造价控制重点转移到建设前期上来，尤其是设计这个关键阶段。

（1）引入市场竞争机制，积极推行工程设计招投标。建立公平、公正、公开的设计市场，实行平等竞争，是提高工程质量、开展全方位服务竞争、控制工程造价的保证。因此，设计招标不但有利于设计方案的选择和竞争，而且有利于控制建设项目投资，促进设计人员增强风险意识，树立经济观念，优化设计方案。

（2）积极推行限额设计。推行限额设计并不是盲目地追求低造价，它应该是坚持科学，坚持实事求是，采用优化设计使技术和经济紧密结合，通过技术比较，经济分析和效果评价，力求在技术先进条件下的经济合理，以最少的投入，创造最大的效益。

3、施工阶段的工程造价管理。由于建设项目的投资主要发生在施工阶段，在这一阶段，尽管节约投资的可能性很小，但浪费投资的可能性却很大。这一阶段是暴露问题最多的阶段，因此，对这一阶段的工程造价管理不可忽视。

（1）不断完善工程招投标制。工程项目建设招投标是国际通用的，比较成熟的一种承发包方式。在市场经济条件下推行工程项目招投标制，对于健全市场竞争机制，促进资源优化配置，提高施工企业管理水平和技术水平，降低工程造价，都具有十分重要的意义。通过招投标择优选择施工单位，既能保质保量完成工程，又能减少投资支出。

（2）尽快推广并完善工程监理制度。

（3）加强设备、材料的采购制度。

4、把握工程造价的最后关口——

—竣工结算。目前，施工单位普遍存在工程结算高估冒算的现象。为了有效控制工程造价，项目法人就必须依靠工程造价咨询机构全面认真地审核施工单位的结算书，主要应从以下几方面加以认真核对。

（1）对照图纸，设计变更和现场签证认真审查工程量，签证内容是否与预、结算有关规定重复，对于不合理的签证要予以指出并取消。

（2）对定额套用要逐项审查，施工单位高套定额子目的现象十分普遍，必须认真核对。

（3）对材料价格认真把关，要及时掌握市场行情。

四、结束语

多年来，我国基本建设的实践经验表明，工程造价管理是一项复杂的系统工程，要想做好这项工作，合理地确定与控制工程造价，就必须完善工程造价管理体系，健全工程造价管理机制，要不断培育和发展建筑市场，实现工程造价充分竞争的市场。只有这样，才能使建设工程造价管理不断走向成熟。

四、我国A股市场估值合理，在目前的市盈率水平下仍具有长期投价值

当前，美国股票市场在遭遇了金融危机的重创后市盈率基本保持在15倍左右，反观我国股票市场，上海证券交易所的平均市盈率达到了25倍左右，深圳证券交易所的平均市盈率更是高达35倍。因此，很多人认为中国的A股市场市值已被严重高估，泡沫严重，已经不具有投资价值，而市盈率较低的美国股市才是真正的投资首选。笔者对此观点持不同意见。首先，美国是这次席卷全球金融海啸的中心，正是由于美国长期以来不合理的经济政策和金融模式加之美国人多年养成的过度消费习惯直接导致了金融危机的爆发。经过这场金融危机的洗礼，全球经济格局必然需要重新构建，以前效仿和崇拜美国模式的一些国家现在也开始进行反思并重新审视自己的经济发展模式。在这次危机中，我们可以强烈的感受到中国在世界经济领域的作用日益突出，任何国家和组织都不可能忽视中国的影响力和应对危机的积极作用。当然，我们不能仅仅以此就妄言中国已经超越美国，成为世界经济的火车头，但是我们可以断言在这次百年一遇的金融危机之后，美国经济在长时期内很难恢复元气，在未来几十年内都将处于下行通道之中。其次，一个国家的股票市场表现是其本国经济基本面的真实反映。美国经济多来都很难保证高速的发展，即使是在金融危机之前，其GDP如果达到2%的增长率就已经是超高速增长，而我国的GDP增长8%是最基本的底线，一旦低于8%的增长就会出问题，因此长年来我国的GDP增长保持在9%～10%左右，是美国增长率的4倍多。众所周知，股票市场是一国经济的晴雨表，股票市场的走势与该国的宏观经济发展是同步的正相关关系。据此，我们可以大胆推断，与美国股票市场相比较，我国A股的平均市盈率应该在至少80倍才算合理，不但没有被高估，反而被低估了。从以上推论我们可以得出结论，我国的A股市场相比较与美国股票市场更加具有投资价值。

综上所述，在这次波及全球的金融危机之后，世界经济格局必将发生重大的改变，世界经济发展的主要力量将由以往的发达国家逐步转向新兴的发展中国家。中国作为最大的发展中国家在这一历史进程中所扮演的角色也将日益突出和重要。同时，金融危机所产生的倒逼作用，也将迫使中国对自身内部的不合理经济结构以及增长方式加以改革，使其朝着更加良性和健康的方向发展。因此，我们可以断定中国经济在未来较长时期内仍将得以快速发展，以强有力的宏观经济作为支撑的我国A股市场对于所有投资者来说必将具有长期的投资价值以及战略意义。

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浅析企业薪酬福利的激励作用

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/e08748462.html, 浅析企业薪酬福利的激励作用 作者：张文君常伟 来源：《商情》2017年第15期 【摘要】员工是企业行为的直接实践者，员工的工作态度和工作技能直接决定了一个企业未来的发展态势，而薪酬福利是驱动员工工作最直接的动力，企业如何利用薪酬福利既满足员工劳有所得的工作理念又充分调动起工作热情，达到企业与员工的共赢问题日益突出。本文以激励对员工的促进作用为出发点，浅析企业薪酬福利的激励作用。 【关键词】薪酬福利；激励 一、激励在人力资源管理中的作用 （一）调动员工积极性，提高企业绩效 在现代激烈的市场竞争中，企业的发展程度直接取决于绩效，而绩效的多少直接由员工的工作能力所决定，拥有高素质、高技能的员工企业在竞争中也就具有了一定的竞争优势，而充分的调动员工的工作热情才能在原有的水平上进一步提高企业的绩效，推动企业的发展，通过激励使员工拥有更加积极的工作热情，在一定时间后企业的经济效益就会得到大幅度提高。 （二）挖掘员工潜力，提高企业员工的整体质量 企业适当的激励员工在调动员工工作积极性的同时，企业整体的工作氛围也会向着积极、乐观、向上的方向发展，而这样的企业文化下员工的其他潜力才能得到有效的开发。激励的环境下，员工大胆创新可以逐步进行新的尝试拥有新的发现，这样企业才能强有力的向前发展，企业整体的员工质量在长期发展中也会逐渐提高。 （三）使企业文化更加鲜明，企业更加团结 企业满足员工的基本生活需要的基础上，通过激励调动员工的积极性，进一步填补员工的精神需求，实现物质和精神上的双重满足就会让员工对企业产生归属感，而这种归属感就会变成企业的长久文化，让企业所有员工团结一致的向心力，这时企业发展非常重要的内部力量。一个人的力量是有限的，而所有人的力量叠加就会是企业突破困难向前发展不可阻碍的巨大力量。 （四）提高员工的个人素质 激励政策不是一味的进行表扬，适当的批评指导也是激励的重要组成部分。通过有彰有扁让员工发现自身的不足，改掉自身的一些细小的毛病达到教育的目的。员工在改变过程中会体会到学习所带来的好处，所以在技能、知识等方面也会尝试着接触新鲜的、外来的，而这样的

激励性薪酬方案

激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公

电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；

创新企业薪酬激励机制问题探析

创新企业薪酬激励机制问题探析 前言 进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争已经由原来的“产品竞争”、“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才的竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键，人力资源管理也以成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制，完善的激励措施。 管理的宗旨在于保证效果的前提下追求效率，也就是谋求管理的效用最大化。薪酬在人力资源管理中有着关键的作用,薪酬管理的效用最大化，能使企业在商场征战中,达到事半功倍的效果。只有对企业内部和外部等影响薪酬支付的因素做系统的思考，才能使企业薪酬效用最大化。 第一章概述 1.1创新企业的界定 创新型企业（Innovative Enterprise）是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌，具有良好的创新管理和文化，整体技术水平在同行业居于先进地位，在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业。【1】 创新型企业是一种创新型组织，在制度、管理、知识、技术、文化等方面具有强大创新活力、具有本行业关键技术和知识产权优势、能够对市场环境变化做出灵敏反应的企业。主要特征有：企业内部实现研究与开发的制度化；研究与开发成为企业的核心职能之一；集研发、生产、销售三位一体；形成研发、生产、销售三者互动的健全机制；能通过不断的持续的创新，获得持续性的收益。持续创新是其本质特征。 我国创新企业的建立是以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新为

重点的中国特色国家创新体系，提出提高自主创新能力、建设创新型国家的重大战略。作为响应，国家有关部委联合开展的国家自主创新产品认定奖励措施和创新型企业试点已初见成效。但也应看到，当前我国具有自主创新力、在国际上竞争力强的创新型企业不多，尤其创新型中小企业很少，而创新型中小企业的建设及有针对性的政策支持还没有提上日程。 1.2薪酬的概念 薪酬是员工对组织(这里主要是指企业)提供劳动或劳务而得到的所有报偿。仅就现金计划薪酬而一言，它就包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式。舒适的办公室、参与决策、有兴趣的工作、个人的成长机会、动听的头衔、引人注目的名片等均是较为广义薪酬体系的组成部分。 薪酬从狭义的角度来看，是指个人获得的，公司以工资、奖金或实物补贴等支付的劳动回报。从广义领硕学术网的角度来看，薪酬又包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬有工资、奖金、补贴、保险、假期、培训等货币性的薪酬，非经济性的报酬有公司为员工提供的交通班车、食堂、宿舍、办公环境、安全措施、公司知名度等。 从薪酬的定义来看，不管是狭义的角度，还是广义的角度，薪酬都有两个基本因素：个人的劳动付出、公司给予的回报。从现代公司的定义看，公司是一种契约，是股东、员工、客户、社会、供应商等形成的一种契约关系，因此，在此框架下，薪酬也是一种个人劳动付出与公司给予回报的契约关系。 1.3创新企业薪酬激励机制构成要素 有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：

某集团公司员工激励方案(执行版)

**集团公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 分 类 短 期 长 期 精 神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境 物 质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权 公司发展速度加快 发展质量提高 公 司 愿 景 实 现 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 企 业 文 化 员工激励

浅析薪酬激励的方法和作用

浅析薪酬激励的方法和作用 通过学习《绩效激励与薪酬激励》，知道了现代企业人力资源强调“人本管理”,“以人为本”表现为人力资源的获取、整合、保持激励、控制、调整及开发的过程。在这个过程中，薪酬能够极大的影响员工的行为、态度取向、工作业绩等，因此，人本管理就对建立合理的薪酬管理体系提出了更高的要求，充分发挥薪酬的激励功能提升到了日程上来。 薪酬激励在现代企业的激励机制中具有重要地位。有关研究发现,在缺乏科学有效的激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外的70%一80%的潜能发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到企业的生存和发展。在今天,薪酬激励已成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，客观、公正、合理地报答为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。 在薪酬支付上注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高

薪酬激励方案模板

薪酬激励方案 中海地产股份有限公司 薪酬激励方案

北京新华信管理顾问有限公司 01月

目录 中海地产薪酬激励方案 (1) 第一节地区公司奖金方案 (1) 一、方案设计思路 (1) ( 一) 方案概述 (1) ( 二) 奖金核算的原则 (1) ( 三) 奖金的分类 (2) 二、项目奖金 (5) ( 一) 核算方案 (5) ( 二) 支付时间 (7) 三、年度奖金 (10) ( 一) 核算方案 (10) ( 二) 支付时间和方式 (16) 四、奖金分配系数的确定 (21) ( 一) 确定奖金分配系数的原则 (21) ( 二) 确定奖金分配系数的方法 (24) 第二节总部薪酬激励机制 (29) 一、薪酬现状分析 (29) ( 一) 薪资水平不具有竞争力 (29) ( 二) 薪资呈现部分”平均主义”及标准不明确 (29)

( 三) 薪资与绩效相关度低 (29) ( 四) 缺乏有结构及合理的职位序列体系 (29) 二、改进思路 (30) ( 一) 改进薪酬管理体系的原则 (30) ( 二) 完善薪酬体系的措施 (31) 三、薪酬构成 (32) ( 一) 固定工资 (32) ( 二) 可变工资 (33) 四、制订薪酬标准 (34) ( 一) 确定薪酬标准的原则 (34) ( 二) 基准工资标准确定 (35) ( 三) 基本工资 (40) ( 四) 绩效工资标准计算 (41) ( 五) 年功工资标准计算 (42) ( 六) 年度奖金标准计算 (43)

中海地产薪酬激励方案 第一节地区公司奖金方案 一、方案设计思路 （一）方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金, 用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面能够实现员工参与分享企业经营成果, 同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况, 一方面, 我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层( 即地区公司担任董事职位及以上职员) , 另一方面, 本方案只是核算各地区公司奖金总额, 不涉及奖金的个人分配办法。 （二）奖金核算的原则 1.奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义: 一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩, 另一方面, 奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2.地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标, 中海地产各地区公司将分别

企业薪酬管理制度-员工激励机制及考核方案

员工激励机制及考核方案 员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训 通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。 12、培育人才，经营人才 1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。 2）、在工作之余学习报考专业学院。 3）、考取职业资质等级证书。 4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。 13：处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2、需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 4、对有突出贡献的予以重奖。

谷歌公司薪酬激励分析

绩效与薪酬管理 教学号：11130133 姓名：刘明慧专业：人力资源管理 谷歌公司薪酬激励分析 一、谷歌公司简介 谷歌（Google）是一家美国上市的公司，于1998年9月以私有股份公司的创立，不久之后它就成为了全球搜索领域的先驱。2004年8月，谷歌公司的股票在纳斯达克（Nasdaq）上市，成为公有股份公司。谷歌公司的总部称作“Googleplex”，位于美国加州圣克拉拉县的芒廷维尤。“Googol”是一个数学术语，表示 1 后面带有100个零，它是由美国数学家爱德华·卡斯纳的侄子米尔顿·西洛塔所创造，因出现在凯斯纳和詹姆士·纽曼合著的“数学与想象力”一书中而得到普及。谷歌（Google）公司对这个词作了微小改变，借以反映公司的使命，意在组织网上无边无际的信息资。谷歌的实用性及便利性赢得了众多用户的青睐，它几乎完全是在用户的交口称颂下成为全球最知名的品牌之一的。 目前谷歌被公认为全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。谷歌将自己定位为创新的源泉，在这里IT人士可以找到充满挑战的工作以及改变世界的机遇。 二、谷歌公司薪酬管理现状及优势 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。 在《财富》杂志的2012年美国100家最佳雇主排行榜上，谷歌排名第一，并非浪得虚名。高福利、高薪酬，再加上贴心的人文关怀，谷歌公司无可厚非的受到人才们的青睐。 ㈠谷歌公司的薪酬体系 据调查，2012年谷歌公司平均薪水为：106,104美元；薪水最高的职位；高级软件工程师（140,481美元）；薪水最低职位：客户策略师（60,909美元）。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、中期、和长期激励上，各自发挥着不同的作用。 对外，谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力；对内，充分考虑不同岗位，职级以及员工工作表现的差异性，建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。谷歌为所有正式员工发放股票期权，并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业

浅谈薪酬制度的激励作用7.doc

浅谈薪酬制度的激励作用7 现代经济信息 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 一、酬薪制度分析 1.什么是酬薪制度 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 2.酬薪管理的特殊性 (1)敏感性。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为

它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。 (2)特权性。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。 (3)特殊性。由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。 (4)酬薪制度对企业发展的意义。具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。 (5)薪酬管理的原则：1.补偿性原则：要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。2.公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞

装饰公司薪酬激励方案

达达建设公司薪酬激励方案 第一节总则 第一条为规公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律、法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条适用围 本制度适用于在公司工作的所有与公司签订劳动合同的正式在岗员工。 第三条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给子合理的回报和激励。即： 1）使薪酬与岗位价值紧密结合； 2）使薪酬与员工业绩紧密结合； 3）使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条依据 岗位薪酬水平的设计建立在以3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第五条原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。使员工薪酬在部其有公平性、在外部具有一定竞争性。 1）公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、部公平和个人公平为导向。

2）竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 3）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 4）经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二节薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总经理、执行总经理、副总经理、人力资源部长、财务部长等组成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议，薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决议报总栽审批后执行。 第十六条薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决，总裁批准后执行。 第十七条人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

国有企业薪酬激励机制存在的问题及应对措施

国有企业薪酬激励机制存在的问题及应对措施 发表时间：2019-12-02T09:44:31.453Z 来源：《电力设备》2019年第15期作者：杜林桐王耀宇马燕飞 [导读] 摘要：现阶段，我国社会经济水平显著提升，在这样的背景下，我国各类国有企业面临的生存与发展压力均不断提升，薪酬管理与薪酬激励也开始成为业界关注的焦点，相关研究的大量涌现便能够证明这一认知。 (国网朔州供电公司山西省朔州市 036002) 摘要：现阶段，我国社会经济水平显著提升，在这样的背景下，我国各类国有企业面临的生存与发展压力均不断提升，薪酬管理与薪酬激励也开始成为业界关注的焦点，相关研究的大量涌现便能够证明这一认知。基于此，本文简单介绍了常见的国有企业薪酬管理与薪酬激励措施，并结合实例开展了更深入探讨，希望能够为业内人士带来一定程度的启发。 关键词：国有企业；薪酬管理；薪酬激励 引言 目前我国施工建筑行业的发展相对迅速，行业巨头中民营企业的比例越来越高，国有施工企业传统薪酬激励模式效果相对较差，这不利于市场人才竞争以及企业可持续发展。对此，本文探讨了国有施工企业薪酬激励机制的常见问题，并由此提出针对性的改善建议，希望能够为国有施工企业人才管理和事业发展提供参考。 1薪酬激励的基本价值 任何企业和组织都需要通过合理的激励机制来保障员工的工资积极性，实现对企业的最大价值贡献。从现代企业管理理念来看，企业与员工间属于合作关系，即员工为企业工作换取自身价值，企业通过支付报酬来换取员工贡献。如果企业不向员工提供有效的薪酬激励，员工的工作积极性、奉献意识有可能持续下降。由此来看，薪酬激励机制是维系企业和员工关系的必要条件，也是推动员工价值贡献的必要手段。 2国有企业薪酬激励机制存在的问题 2.1企业员工的薪酬组成和分配方式单一 首先是许多企业在薪资分配上采用平均主义、一刀切的模式，薪资分配机制不太完善，未能体现出绩效优先的分配原则，使得奖励机制和处罚机制未能真正落实下去；其次是薪酬激励机制主要包括了工资和奖金，对其他要素考虑不够，虽然一些企业使用人力成本参与分配，但是由于比重比较小或者设计不够合理，其作用也微乎其微；最后就是分配要素过于单一，没有把劳动要素、技术要素和管理要素充分考虑进去，而对资本要素和技术要素参与分配方式的使用也比较少，针对企业核心要素人力资源而言，这些条件往往是不够的，几乎没有起到任何的激励作用。 2.2物质激励存在局限性 物质激励在员工积极性调动、工作动力激发、工作主动性增强等方面能够发挥较为不俗的效用，不过在笔者的实际的调查中发现，薪酬激励制度不够完善、福利激励制度不够健全等问题一直存在于国有企业。企业工资在同地区与同行业中缺乏竞争力、薪酬体系的设计有失公平、女性员工的产假需求没有得到满足、福利待遇受员工职务影响等都属于这一问题的具体表现。其中，薪酬体系的设计有失公平带来的影响最为严重。在国有企业中，企业管理层的认知往往存在错误，这就使得员工的薪酬往往受管理层主观影响，很多时候员工与企业主关系直接影响其薪酬待遇便是这一影响的最直观体现，企业的经济效益提升、长期可持续发展实现也往往会因此受到较为负面影响。 3国有企业薪酬管理与薪酬激励措施 3.1关注个性需求 在国有企业薪酬管理、薪酬激励中，管理方式、激励手段的创新必须得到重视，这一创新必须关注员工的个性需求。国有企业可通过设置差异化薪酬激励模式、提供多种奖励互补的薪酬激励机制完成相关创新，如综合考量员工的岗位、职称，亦或是结合员工实际需要提供针对性激励模式，如为优秀员工提供晋升方面的激励、为新进员工提供培训方面的激励，适当提高激励频率也能够有效提高员工的工作热情。但值得注意的是，在关注员工个性需求的同时，国有企业薪酬管理、薪酬激励的科学性和规范性同样不容忽视，因此必须严格遵循法律法规、保障机制专业性，并同时结合国有企业实际开展个性化调整，国有企业的长期可持续发展实现可由此获得有力支持。 3.2建立完善的薪资分配制度，进一步促进薪资公平分配 首先要建立完善的薪酬结构，薪酬管理的目的在于用经济杠杆的作用来调整员工的工作积极性，内部薪酬原则是一种非经济性补偿原则，不管企业员工地位职级的高低，要想留住员工就必须能够从心理上和情感方面认同现在的工作环境；其次是建立灵活的奖励机制和福利保险制度，灵活的奖励金制度不仅真正的能够起到激励员工的作用，而且能够让员工更有成就感。在福利方面，员工的福利制度也与员工的绩效挂钩，其目的在于激励员工力争上游，从体制上杜绝福利档次的差距；最后是实行公开化的薪酬支付制度，让更多的人参与到其中体会到薪酬激励制度的有效性。 3.3建全绩效管理体系，设置科学的绩效考核指标 （1）打破薪酬大锅饭，建立市场化薪酬体系。在薪酬体系建设方面，更专注于理顺员工晋升通道，建立同市场水平接轨、“以岗位定薪、以业绩定奖”。将员工的岗位价值、业绩贡献、个人能力素质与薪酬待遇联系起来，确保薪酬的分配朝向业绩突出、素质能力过硬的个人倾斜，向公司核心岗位倾斜。（2）引入长期绩效薪酬机制，建立企业与员工共享机制。通过员工持股、合伙经营等模式，建立骨干员工、管理团队与企业“背靠背”的信任关系。通过共同经营，使员工共享企业经营成果。 3.4优化薪酬管理的公平性和问题处理的公正性 公正原则在进行薪酬设计以及薪酬分配的过程中，采用一致性标准，公开公正的进行薪酬设计以及发放：首先，公平、公正原则，要求企业内部在对于岗位薪酬设计上，不能一味以最终的经济评价作为唯一薪酬设计标准，其应当以一个合理、公平的企业贡献度作为标准进行薪酬标准的设定；其次，公平、公正原则，要求在公司内部的同岗位上，或是同级别的薪酬对比上，应当采用同等标准，不可搞特殊对外，以保障全体员工平级之间的公平、公正。 3.5树立人才观念，注重长效发展 首先，要引入创新思维对传统薪酬管理机制进行完善，将企业收益与员工收益联系到一起，通过薪酬拉近企业与员工的距离，增加企业内部的凝聚力和向心力；其次，要建立动态的薪酬激励机制，在实际工作中根据公司运营情况，经济发展趋势，对薪酬激励机制进行灵

浅谈如何提高薪酬的激励作用

浅谈如何提高薪酬的激励作用 摘要：在现代企业对员工激励的方式有很多种，但是最基本的方式还是薪酬激励。目前薪酬激励上还存在这一系的问题，使得它的作用没有的到最好的发挥，为了提高薪酬的激励作用，本文做了如下的探讨。 关键词：薪酬激励业绩考核薪酬作用 引言 随着经济全球化的影响以及知识经济的到来,未来企业的竞争中必将展开一场更为激烈的人才争夺战,其中薪酬体系科学与否,对企业发展的影响是巨大的,甚至是致命的。如何发挥薪酬的最佳激励效果,以求企业能吸引和留住人才,造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。 1.薪酬的重要作用 薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段之一，也是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。美国马里兰大学教授埃德•洛克(Ed Locke)在一篇有关激励因素的综述研究中指出，金钱带来的绩效提高幅度一般是30%，目标设置为16%，参与决策不超过1%，重新设计工作一般提高绩效17%。薪酬不仅仅是企业支付给员工的劳动报酬，更代表了企业对员工工作的认同，也是员工个人价值的体现。薪酬水平的高低体现了员工的工作价值和社会地位的高低，而奖金、薪酬的提升更会让员工产生自我价值实现感和被尊重的感觉。因此，薪酬己不仅仅是经济性激励，它能够从多方面激发起员工的工作热情和工作创造性，激励他们努力工作以创造更高的绩效。 薪酬不再是传统意义上的劳动报酬，而是一种人力资本投资和劳动付出的回报体系，它在一定程度上代表着员工的自身价值。薪酬水平的高低往往代表了员工在企业内的地位高低，而且较高的薪酬水平也有利于促进员工的自我价值实现感和被尊重感。所以，薪酬激励已不再是简单的经济性激励，它实质上己经成为企业激励机制中一种复杂的、多方面的激励方式，是满足员工经济与心理需要的重要手段。知识经济时代，知识型员工是企业价值创造的重要来源，企业间的竞争越来越取决于人才的竞争。面对激烈的竞争环境，企业只有加强对知识型员工的薪酬激励，充分发挥他们的主动性、协作性和创新性，才能增强企业的核心竞争力，赢得并保持竞争优势。 2.薪酬体系中存在的问题分析 2.1薪酬结构上的不合理 对比国外企业，中国股份制企业不仅基本工资水平较低，而且缺少有效的绩

公司薪酬管理体系的激励方案

公司薪酬管理体系的激励方案 1

九鑫日化股份有限公司 薪酬激励方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月 2

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬总额管理 (3) 第四章高层管理人员薪酬 (7) 第五章总部其它人员薪酬 (10) 第六章生产系统员工薪酬 (12) 第七章薪酬特区 (15) 第八章员工福利 (16) 第九章其它激励 (18) 第十章薪酬调整 (22) 第十一章其它规定 (24) 第十二章附则 (26) 1

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于九鑫日化股份有限公司(以下简称”九鑫日化”)的全体员工。 第二条目的 为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力,保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才,特制定本方案。 第三条原则 薪酬是激励方法的主要手段,薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则,并考虑公司承受能力,同时结合运用多种激励方式,充分调动员工的工作积极性。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任,具体数额主要参考外部人才市场价格确定,并结合公司发展阶段的实际情况,以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。 2

第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长,依据岗位性质和工作特点,分别适用不同类型的薪酬体系: （一）九鑫日化总部人员:部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制,以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬;其它人员采用岗位绩效工资制度,根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资,实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员:省办经理适用年薪制,城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制,其它职能人员实行岗位绩效工资制。具体规定见<九鑫日化股份有限公司省办薪酬激励方案>。 （三）生产厂人员:生产厂厂长适用年度利润分红制,其它员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区,适用协议工资制。 3

新媒体公司机构设置、薪酬方案及激励机制

公司机构设置及薪酬方案 为了充分调动公司员工的积极性, 增强公司的凝聚力，体现“责、权、利”一致的原则, 特拟定该机构设置和薪酬方案：一、公司机构设置公司拟设置行政部、技术部、编辑部和市场部四个部门。其中公司设总经理、副总经理两个高管职位，工作职责由董事会决定后授权；行政部下设行政总监等4 个岗位，主要负责公司的后勤保障、综合文秘、会务安排、财务管理、人力资源等事务；技术部下设技术总监等5 个岗位，主要负责公司“两微一端” 及频道技术维护、产品设计和开发、交互设计、运维测试、网络安全等事务；编辑部下设内容总监等3 个岗位，主要负责公司“两微一端”及频道内容生产、信息更新、稿件编审、话题策划及版面维护等事务；市场部下设市场总监、频道总监等 4 个岗位，主 要负责频道和项目运营、社群管理、活动策划、项目执行等事务。二、公司岗位薪酬方案（一）公司高管及中干总经理：全面主持公司内容和运营工作。薪酬：月薪万，根据董事会考核发放年终奖副总经理：协助总经理以及分管相关工作。薪酬：底薪万加提成（提成办法见附件），年底公司根据业绩考核发放年终奖。 技术总监：对公司新媒体产品进行研发、设计、制作。 薪酬：年薪20-30万，基本年薪为年薪的70%余下部分公司考核 后发放全额或者部分。 市场总监：带领运营团队全面开展公司的运营工作。 薪酬：底薪分别为1万、万加提成，年底公司根据业绩发放年终奖频道总

监：带领社群运营团队开展公司的社群运营工作。 薪酬：底薪分别为1万、万加提成，年底公司根据业绩发放年终奖内容总监：带领内容团队对公司的两微一端进行内容建设工作。 薪酬：底薪分别为1万、万，年底公司根据业绩发放年终奖。 行政总监：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 薪酬：底薪分别为万、1万，年底公司根据业绩发放年终奖。 财务总监：在董事会和总经理的领导下，总管公司会计、报表、公司预算体系建立、经营计划、预算编制、执行与控制工作。 薪酬：底薪分别为1万、万，年底公司根据业绩发放年终奖。 （二）部门岗位 1、技术部 技术人员：（助理工程师、工程师、高级工程师、首席工程师） 薪酬如下表:

浅谈企业薪酬激励机制

浅谈企业薪酬激励机制 浅谈企业薪酬激励机制 一、前言 人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。随着科技进步的日新月异，人 才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度 带来了巨大的挑战。“如何把人力变为资本，让企业的愿景得以实现?”——这是许多企业管理者百思不得其解的一个问题。因为将人 力转变为资本的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新 能力。“水不激不跃，人不激不奋。”如何更好地发挥人力资源的 作用，成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中 最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势。而为了 将人力有效地转化为资本，激发人的内在潜力，激励机制是最好的 管理方式，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。 二、传统薪酬制度的弊端 (一)静态高薪管理模式 许多管理人士都认为，要让员工安心工作，高薪是必须的，特别是对于骨干员工。首先要去了解一个行业的薪金水平，然后开出高 于这一平均水平的条件，哪怕只有一点，也会让员工感到企业对自 己的器重。处于信息时代的企业，人才至关重要，对于企业来说， 如何留住对于企业的发展至关重要。简单的做法：给出足够高的工资，不管干与不干，干好干坏，一成不变。诚然，高薪对员工极为 重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值观。然而固化不变的高薪，会让员工觉得这些钱是应得的，干得好 和差，都不会有太多的改变，这显然不利于提高员工工作的积极性。 (二)薪酬制度导向不清

大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度，这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种 制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理 的需要，在分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。 如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采 用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激 励作用。因此，建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激 励制度势在必行。 (三)对非货币化薪酬的认识不足 按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式;同时，薪酬作为劳动者工作的 报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力，薪酬管 理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。传统的薪酬理论只对 直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣，对薪酬的理解还停留在货 币工资等物质激励的层次上，只能满足员工最基本的需求。大量的 内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个 人的表彰等非货币化的'薪酬，认识不足。非货币化薪酬属于隐性薪酬，运用非货币化薪酬可以显著的降低企业的人工成本，而且还可 以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来使 用工资这种单一的激励形式，对员工的需求不加区分，无法起到最 好的激励效果。 三、建立薪酬激励机制的必要性 (一)人力资本理论的发展 人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最重要的资产，他们值得信赖，应 当受到尊重，能够参与有关决策，有希望实现他们自己的最大潜力。企业可以适当运用工作激励和参与激励，形成员工对企业的归属感、认同感，正如日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。人们由需要产生动机，由动