IATF16949汽车制造过程审核控制程序

IATF16949质量管理体系文件

受控状态

持有部门分发号分发日期

2017.03.15

过程审核控制程序

依据标准：IATF16949：2016&ISO9001：2015

2017-03-15发布2017-03-15实施

XX汽车配件有限公司发布

文件发放/修订记录

1目的总经理管理者代表财务管理部采购管理部研发中心工艺质量部综合管理部物流部安技环保科生产管理科生产计划科设备科综合管理科人力资源科工艺科质量管理科体系科物流科业务科

生产质量部

制定过程审核控制程序，确保过程具有能力并受控，以及验证产品生产的过程活动和有关结果是否符合公司的产品生产的过程策划以及公司产品生产的过程是否被正确有效实施，并适时发现产品在生产过程中的质量问题，同时采取有效的纠正和预防措施，使公司产品在各种环境和因素的影响下仍能稳定地生产和运行。

2适用范围

本控制程序适用于公司内部与质量管理体系一切有关的新产品和已批量生产的常规产品（亦称为老产品）的生产制造过程。

3职能职责

3.1体系科负责公司年度过程审核计划的制订、审核小组的组建。

3.2审核小组负责审核计划的执行及不符合项的跟踪验证。

3.3受审核单位负责对不符合项制订纠正和预防措施并有效实施。

4术语及定义

4.1过程审核：用于检查生产制造过程是否符合产品质量要求，生产制造过程是否受控和其是否有能力的活动。

4.2计划内过程审核：公司质量体系运行过程中针对体系和项目进行的审核。依据年度内部审核计划，由内部审核小组对与质量管理体系有关的生产管理活动、质量手册、程序文件、作业指导书、检验标准、操作说明书、表单、质量记录、外部文件/资料和实施部门的工作环境及生产现场的所有工作班次进行计划内审核。

4.3计划外过程审核：公司质量体系运行过程中针对事件/问题进行的审核。当出现下列情形时，由管理者代表指派/任命的内部审核小组或/特定人员进行的计划外审核。

a)质量管理体系发生重大变化时。即：生产流程更改；

b)产品质量或可靠度有重大异常发生时。即：过程不稳定；

c)必须对受审核部门采取纠正与预防措施和查证时。即：强制降低成本；

d)当发生内部和/或外部较严重不合格或顾客抱怨时。即：顾客抱怨/退货和索赔。

5程序内容

5.1过程审核策划

5.1.1机构和人员

a)体系科负责组织实施过程审核，系统独立地行使质量审核职能。

b)审核员要求

①在公司工作至少有两年以上过程管理工作经验；

②接受厂内/外有培训资格的外部培训机构的VDA6.3过程审核教育培训达6小时（含）以上，并经考试合格且具有合格证书资格证明者；

③经最高管理者或管理者代表聘任。

c)为体现过程审核的客观性和公平性及公正性，审核组长在拟定审核员与被审核部门的内容和范围时，必须确定审核员与被审核单位无直接关系。

5.1.1.2审核依据

a)公司编制的现行有效的质量管理体系文件：质量手册、程序文件、作业指导书及表单/记录；

b)ISO/TS16949:2009质量管理体系标准；

c)有关的技术标准；

d)适用的法律、法规；

e)顾客指定的标准或特殊要求等。

5.1.1.3审核范围

涉及公司质量管理体系一切有关的产品生产制造过程。

5.1.1.4审核频次

本公司新产品和已批量生产的常规产品（亦称为旧产品或老产品）的过程审核每年至少实施一次，当出现下列现象时，其实施的过程审核频率由质量、工艺和生产部门根据当时产品所发生的实际状况来确定：

a)顾客抱怨/退货和索赔；

b)生产流程更改；

c)过程不稳定；

d)强制降低成本。

5.1.5审核方式

计划内审核或计划外审核。

5.2制定年度审核计划

体系科根据新产品试生产过程和已批量生产的常规产品（亦称为老产品）的重要性，以及以往审核的结果和管理评审的有关要求，编制《年度内部质量审核计划》。

5.2.1年度审核计划的更改

需要时，可以修改年度计划，临时增加或减少审核频次及范围，修改后的计划须经管理者代表批准。

a)当内外部质量问题影响到生产制造过程时，要修订《年度内部质量审核计划》，增加审核的频次；

b)已批量生产的常规产品出现下列情形时，需修订年度内部质量审核计划，增加审核的频次：

①生产转移；

②发生重大质量问题；

③新订单/合同；

④材料、重要加工工艺的改变；

⑤顾客或政府、安全法规新增加的特殊要求；

⑥其它重要过程的改变。

5.3《年度内部质量审核计划》由体系科长审核、管理者代表批准，于年初以公司文件形式下发各有关单位。

5.4体系科负责组建审核小组：由公司专职审核员与各有关单位的兼职审核员组成，并确定审核组长。

5.5审核组长召集审核小组成员根据产品过程审核的实际状况确定每种产品的过程审核范围，其过程审核范围的内容包括：

a)新产品的生产制造过程；

b)已批量生产的常规产品的生产制造过程。

5.6划分过程的工序和确定影响过程的参数

5.6.1审核员根据《年度内部质量审核计划》中相关的过程文件/资料把自己所负责的过程划分为工序（见附件一范例），并对过程加以足够的描述，同时确定影响过程的各种参数。

5.6.2审核员在现场进行过程审核时直接用《过程审核查检表》或《过程审核提问表》有目的地进行提问。

5.7在每次审核实施前，由审核员根据年度审核计划，编制内部质量过程审核计划，明确审核目的、范围、依据、被审核单位、审核日程安排以及审核组组长，确定审核组成员，进行必要分工。

5.8审核计划由审核组长核准，提前5～7天通知审核组成员和被审核单位。审核计划一式两份，被审核单位与体系科各保存一份。

5.9审核组成员收集并审阅《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》等有关文件资料。研究本次审核内容、目的、依据及方法，进行审核准备，编制《过程审核检查表》。检查表中所需检查的内容，依据VDA

6.3《过程审核》中11.3至D4.4条款（从第37页至113页）的内容和项目编制。

5.10首次会议

首次会议由审核组长介绍审核组成员，并向受审核单位领导（或代表）申明审核的目的和范围、日程安排、分工，确认所需的资源和设施，确定联络员。

5.10.1计划外审核要召开首次、末次会议，要填写《首、末会议记录及签到表》并保存记录。

5.10.2计划内审核，首次、末次会议在受审核单位召开或与受审核单位领导交换意见，不保存会议记录及签到表。

5.11实施审核

5.11.1审核员根据过程审核计划的时间规定按已填写好的《过程审核检查表》上的相关内容，对被审核部门进行过程抽样审核。审核员对于审核的结果必须

作好评分说明，评分方法详见本程序5.12和5.13流程内容。

5.11.2审核员对于审核的结果必须加以适当的说明，如：符合、不符合、不适用或列入观察项等。

5.11.3现场审核方法：提问、查看、收集证据、查文件、验证、确认，系统地记录审核实施情况。

5.12审核评分统计及确定其评分定级

5.12.1按《年度内部质量审核计划》的过程审核采取定量评定方法，对审核结果以及审核报告的分析具有可比性，并按持续改进过程的观点可以看出与以往审核的差异。

5.12.2提问和过程要素的单项评分：

审核员根据对提问的要求以及在产品诞生过程（产品质量先期策划过程/服务诞生过程）和批量生产（实施服务）中满足过程审核要求的实际情况对提问的项目进行评定。每个提问的得分以0、4、6、8、或10分进行评分，满足项目要求的程度是打分的根据。评分不满10分时则须制订纠正/改进措施并确定落实其改进期限。

分数对符合要求程度的评定

10完全符合

8绝大部分符合，只有微小的偏差（*）

6部分符合，有较大的偏差

4少部分符合，有严重的偏差

0完全不符合

备注（*）：“绝大部分符合”指的是证明已满足了约3/4以上的规定要求。没有特别的风险。

过程要素符合率Ee计算公式如下：

Ee（%）=各相关问题实际得分的总和

×100%

各相关问题满分的总和

5.12.2审核员于每次过程审核结束时，将上述相关表单/记录整理后，将各项评分结果填入《过程审核提问的评分/符合率表》中，并计算其各项符合率，计算完成后提交给审核组长。

5.12.3审核结果的综合评分（符合率计算方法）：

a)审核员首先须对下列各要素分别进行评定：

产品服务

由于在要素“生产”中的产品组不同，其工序也不同，所以必须把产品组各生产工序的得分汇总起来（平均值Epg），然后计算总符合率。这对于保证各要素进行均衡的评定也是必要的。这样，产品组不同，所选的生产工序不同，“生产”要素计算出的符合率也可能不同。

b)每个产品组工序平均值Epg的计算公式如下：

Epg（%）=（E1+E2+E3+……En）

×100%

被评定工序数量

c)整个过程的总符合率计算如下：

Ep（%）=（Ede+Epe+Ez+Epg+Ek）

×100%

被评定过程要素的数量

①此外，作为对整个过程的评定的补充，也可以另外对“生产”要素中的各分要素进行评定，来反映质量管理体系的情况。

②对于产品来说分要素为：

Eu1（%）人员/要素

Eu2（%）生产设备/工装

Eu3（%）运输/搬运/贮存/包装

Eu4（%）缺陷分析/纠正措施/持续改进

③对于服务来说分要素为：

Eu1（%）人员/要素

Eu2（%）服务的实施

Eu3（%）联络/标识/信息/数据交流

Eu4（%）缺陷分析/纠正措施/持续改进

d)通过对各道工序进行评定，汇总得出有关质量管理体系要素的情况。

5.13审核组长根据审核员提交的《过程审核提问的评分/符合率表》，对本次过程审核的结果进行总评定，并填写《过程审核结果一览表》，同时对其予以定级。

5.13.1过程审核结果的定级：

总符合率（%）对过程的评定级别名称

a)若被审核部门的总符合率超过90%或80%，但其中在一个或多个要素上符合率只达到75%以下，则须从A级降到AB级或从AB级降到B级。

b)若有的提问得分为零，而不符合要求可能会给产品质量和过程质量造成严重的影响，则可把被审核部门总符合率得分从A级降到AB级或从AB级降到B 级。在特别情况下，也可以降为C级。

c)若存在上述情况时，须在说明栏中说明降级的原因。

5.14末次会议

审核实施过程结束后，审核组和受审核部门领导（或代表）交换意见，说明审核情况，并应得到受审核方认可。

5.15不符合项报告

审核组成员根据审核情况，确定不符合项和观察项，填写《不符合项报告》一式两份，经审核组长批准，分发责任单位。

5.16原因分析制订/实施措施

受审核部门对不符合项或观察项所产生的原因进行分析，制定纠正措施，防止再发生；

5.1

6.1受审核部门制订、实施纠正和预防措施，并举一反三地对有可能发生类似的问题实施普查，对查出的问题进行纠正。

5.1

6.2填写《纠正和预防措施要求（CAR）》中“纠正和预防措施”栏，一式两份，受审核部门自存一份，送审核组一份并保存。

5.17效果确认

审核组负责纠正和预防措施的验证工作：

a)验证无效者,由责任单位重新整改并再验证；

b)验证有效者，由审核组形成记录，填写于《纠正和预防措施要求（CAR）》中“纠正措施验证”栏。

5.18编制审核报告

5.18.1审核组总结审核情况，并编制《过程审核总结报告》,定期向管理者代表报告。原件由体系科归档。

5.18.2审核报告的内容包括：审核概况、不符合项或缺陷的实例、审核结果的评价及纠正或改进措施的建议、要求与验证结果。

5.18.3文件编号

《过程审核总结报告》编号原则：

流水号

月份

年号

内审

过程审核代号

5.19提交管理评审

5.19.1每年7月份，专职审核员编制年度质量审核综合报告，经体系科长审定，作为管理评审输入资料，并提交管理评审。

5.19.2年度质量审核综合报告应含有《过程审核不符合项状况分布表》。

5.20保存记录资料

体系科负责建立质量审核档案，将过程审核资料整理归档。

6相关文件

6.1《管理评审控制程序》

6.2VDA

6.3《过程审核》（最新版本）。

8附件

附件1：过程审核工作流程图

附件1:过程审核工作流程图

附件1:过程审核工作流程图（续一）

XX公司管理策划控制程序

XX公司管理策划控制程序 1 目的 对实现组织的质量目标进行管理策划。 2 范围 适用于对确保实现质量目标资源加以识别和策划。 3 职责 3.1 总经理根据组织的质量目标、配置必要的资源，负责批准有关部门编制的质量策划输出文件。 3.2 管理者代表负责审核各部门为管理策划编制的文件。 3.3 质管部负责组织各部门进行管理策划，编写相应的策划文件，并对实施情况进行监督检查。 3.4 各部门主要负责人负责组织本部门的质量策划。 4 程序 4.1 质量目标 4.1.1 为实现组织的质量方针，组织总的质量目标为： a)常规产品成品合格率达到95%，今后三年内每年递增1%； b)常规产品零部件合格率达到93%，在今后三年内每年递增1%； c)开发新产品总体一次成功。 4.1.2 与质量相关的各部门应根据组织总目标进行分解，转化为本部门具体的工作目标，为保证目标的顺利完成，需进行相应的质量策划。 4.2 进行质量策划的时机 组织在下列情况下需进行质量策划： a)按照质量管理标准建立、改进质量管理体系； b)组织的质量方针、质量目标、组织结构发生重大变化； c)组织的资源配置、市场情况发生重大变化； d)现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 针对具体的产品、项目或合同的质量策划执行《实现过程的策划程序》。4.3 质量策划的内容 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。质量策划的内容

应包括： a)需达到的质量目标及相应的质量管理过程，确定过程的输入、输出及活动， 并做出相应规定； b)识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c)对实现总体质量目标和阶段或局部的质量目标进行定期评审的规定，重点应 评审过程和活动的改进； d)根据评审结果寻找与质量目标的差距，确保持续改进，提高质量管理体系的 有效性和效率； e)策划的结果（包括变更）应形成文件，如质量管理方案、质量计划等。 4.4 质量策划输出文件编制原则 a)应参照质量手册的有关内容，应符合质量方针、目标、并与产品实现过程的 策划及其他质量体系文件的内容协调一致； b)已有的质量文件中的内容可被引用，并根据特殊的要求增加新的内容。 4.5 质量策划输出文件的编制、审批和发放 4.5.1 《质量策划输出文件》由质管部组织各部门负责人编制，经管理者代表审核、总经理批准后，以受控文件形式发放到相关部门。 4.5.2 《质量策划输出文件》的封面必须写明策划项目名称及编号、编制人、审核人、批准人、发布日期。 4.6 质量策划的实施、监督检查和更改 4.6.1 各部门在执行中应按照质量策划规定的内容、进度、要求进行控制，并将执行情况、存在的问题等及时反馈到质管部。 4.6.2 质管部对质量策划实施情况进行检查和验证，协调相应的资源，并填写《质量策划实施情况检查表》报告总经理。 4.6.3 质量策划的更改 a)《质量策划输出文件》的更改应在受控状态下进行，应由更改部门填写《文 件更改申请》，经总经理批准后进行更改，按《文件控制程序》执行； b)在更改期间应保持质量管理体系的完整运行，例如组织结构的调整应对职责 做出相应的变更，以确保体系正常运作。 4.6.4 质量策划所形成的相关文件，由质管部负责存档保存。

汽车行业质量管理体系

IATF16949：2016 汽车行业质量管理体系 Quality managegment systems 汽车生产件及相关服务件组织应用ISO9001：2015的特别要求Particular requirements for the application of ISO9001:2015 for automotive production And relevant service part organizations 国际汽车工业组发布

1、范围 本标准为下列需求的组织规定了质量管理体系要求： a)需要证实其具有能力稳定地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品和服务； b)通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程，以及保证符合顾客要求与适用的 法律法规要求，旨在增强顾客满意。 本标准规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模及提供不同产品和服务的组织。 注1：在本标准中，术语“产品”或“服务”仅适用于预期提供给顾客或顾客所要求的产品和服务。 注2：法律法规要求可称作法定要求。 本技术规范与ISO9001：2015相结合，规定了质量管理体系要求，用于汽车相关产品的设计和开发、生产；相关时，也适用于安装和服务。 本技术规范适用于组织进行顾客规定的生产件和/或维修件的制造现场。 支持职能，无论其在现场或在外部（如设计中心、公司总部和配送中心），由于它们对现场起支持性作用而构成现场审核的一部分，但不能单独获得本标准的认证。 本技术规范可适用于整个汽车供应链。 2、规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅该版本适用于本标准。 凡是未标注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。 ISO9000:2015质量管理体系基础和术语 3、术语和定义 本标准采用ISO9000:2015中的术语和定义。 3.1汽车行业的属于和定义 本文件采用ISO9000：2015和以下给出的术语和定义。 3.1.1控制计划control plan 对控制产品所要求的系统和过程的形成文件的描述 3.1.2有设计责任的组织design responsible organization 有权建立新的产品规范，或对现有的产品规范进行更改的组织。

基于物联网的汽车智能制造控制与质量管理_马文卓

智能处理与应用 Intelligent Processing and Application 92 0 引言 汽车制造作为我国国民经济的重要支柱产业之一，不但 带动了相关产业发展，还创造了大量就业机会，是社会主义现 代化经济发展的重要基石，具有长远的发展潜力。 在当前社会发展形势下，汽车制造正面临数字化、信息化、 现代化的产业升级，在整个产业的生产环节中引入时下最流行 的物联网技术，将对汽车产业链的各方面优质资源进行优化 整合，全面提升整个汽车制造业的规模和效益。 1 国内传统汽车制造企业面临的问题 与其他制造业不同，汽车的生产是一整套系统工程，数 以万计的细小零件需要经过多条生产线组装成整车出厂，而基 于传统制造业技术，能够对整条生产线施加影响的手段却比 较匮乏。同时，汽车的质量是由部件质量和整体质量两个关 键指标组成，其关系着人民的生命财产安全，质量在汽车制 造环节中有着极其重要的地位，而传统制造业技术，很难实 现对部件质量问题的逆向追溯。因此，掌握生产自动化、质 量控制体系以及安全生产的技术就掌握了汽车制造业的核心 技术。国内汽车制造业，正逐步由初期的MIS、CAD/CAM 到MRP/ERP进行转变。然而，国内汽车生产过程中信息化水 平仍相对落后。例如，信息的孤岛问题普遍存在；研发、生 产、测试等环节，信息的填报仍主要依赖于技师的经验和技术， 往往信息化管理的引入反而增加了工作量，降低了工作效率； 费时费力在生产线上收集和整理出数据，但却并不精确，造 成质量隐患和安全隐患。 2 物联网技术带来汽车制造产业的变革 基于物联网的信息技术，能够带动汽车制造的整体升级， 提升生产效率和质量控制的管理。实现以自动化、智能化、现 代化为基础的产业全面变革，解决当前汽车制造业面临的种 种难题，如图1所示。 图1 物联网下的汽车制造业变革 通过基于物联网的信息技术，来规范和控制整个制造流 程，需要图2中四个步骤。 图2 物联网的四个步骤 第一步，需要在整个制造环节中引入基于物联网的信息 采集技术，以传感器、RFID、智能识别等物联网手段收集生 产过程中的信息数据。 第二步，将收集来的信息数据植入云存储平台和云监控 平台，用于大数据过程的数据积累。 第三步，再将云存储和云监控中的数据进行专业数据分 析和数据挖掘，将生产过程中的数据加以处理和汇总，得出 生产过程中的质量问题、改进方案、流程弱点等信息。 第四步，利用云分析平台的结果，配置自动控制系统， 指导下一次再生产过程，用互联网快速试错的迭代思想改造 传统汽车制造过程，做到对生产进行总体掌控，对生产环节 进行精细控制，并形成多区域的实时安全监测和管理。最终基于物联网的汽车智能制造控制与质量管理 马文卓1，张 杰2 （1.重庆生产力促进中心，重庆 401147；2.华通科技有限公司，重庆 401121） 摘 要：随着物联网信息技术的发展，传统汽车制造业也在向自动化、智能化和物联化发展，基于物联网的需求日益迫切，给出基于物联网的智能制造控制和质量管理方案，从汽车工业的基础信息化到智能化的角度出发，提出利用时下最新的物联网和云计算技术，带动汽车制造业产能提升和质量提升，为汽车制造业提供智能控制、精细控制、质量监测和大数据汇集的解决方案。 关键词：物联网；大数据；汽车制造；RFID技术 中图分类号：TP29 文献标识码：A 文章编号：2095-1302（2015）02-0092-04 ———————————————— 收稿日期：2015-01-13 物联网技术 2015年 / 第2期

企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。 二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。 （二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。 企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析： 一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商

生产过程控制程序文件

生 产 过 程 控 制 程 序 文 件 文件编码：MJ/QP-001

审核会签表

文件分发明细表

制定和修改记录

1.目的 确保生产全过程处于受控状态，保证产品加工的一致性和稳定性，满足顾客的需求。 2.范围 本程序适用于公司酒类产品生产的全过程，包括人员、机械设备、物料、环境等方面的有效控制。 3.权责 生产部：负责按作业指导书进行生产，确保产品质量；负责设备调整和维修。质检部：负责生产过程的巡回检查以及进行有关指标的检验，反馈，正确做出结论。 技术中心：负责工艺制定、监控。 其他部门：负责监督、配合。 5.内容及要求 生产开始前 首先，各生产相关部门应对生产流程、程序文件、作业指导书等生产指导文件整理确认。对人员编制定岗定位。对各岗位生产操作人员进行相关岗位知识的培训，确保各岗位生产操作人员有可以任职的操作技能知识。QC应充分了解在线QC作业的有关要求及有关检验规范。

生产前要做好卫生清洁工作，并严格按照有关程序以及作业指导书等要求做好生产前的卫生消毒工作，确保生产内外环境符合要求。 原材料由当班组长按照生产计划、相应的程序领用。 生产前对机械、设备进行调试运行，确保生产顺利。 生产过程 生产过程中，对人员、机械设备、原材料、程序规定、环境卫生等的控制按照有关的程序及操作指导书进行运作、操作。生产部应确保有关作业指导书在各个生产岗位上得到有效遵守，对不符合项应及时更改修正，保证作业指导文件的切实有效。 生产过程中，各岗位操作人员严格按照工艺流程、工艺参数、作业指导书予以执行，尤其对各关键控制点，发现问题应及时汇报，并作适当反应，采取相关的纠偏措施。 QC应对生产线进行实时监督，并依据检验规范进行检验或测试工作，依相应的规定记录结果。如发现异常状况，及时要求车间管理人员进行纠正，纠正后需经QC确认方可。 技术中心人员应定时对生产线进行巡回检查，并做相关记录。 生产部管理人员应不定时审核作业人员的使用材料方式及仪器、设备设定是否正确，随时了解产品质量状况适时发现问题，做好纠偏和预防措施。 若生产过程中出现不合格品等须按照《产品质量事故处理程序》进行处理。 停机过程 生产过程由于设备故障停机的，维修部门应及时进行检修，检修中及检修后严格按照有关操作指导书执行操作。检修合格后，应按故障停机、计划停机等，对不同情况作不同的清洗）。 若为生产异常对产品质量有不良影响时，经生产线当值主管确认后，立即停止生产或采取其他相应措施，待问题解决后，经QC人员确认后才可恢复生 产。 生产结束

制造业的物流成本管理

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：①?伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用?②?物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用?③对上述活动进行综合管理的费用。 标准定义:物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。 关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。 企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行： 1. 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制 2. 树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识 3. 加强物流成本的核算，建立成本考核制度 4. 优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点 下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？ 秘笈一：精益生产及时供货 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。 上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。 精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。 从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。 秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼” 上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海

IATF16949制造过程审核细则

制造过程审核细则 （IATF16949-2016） 在产品制造过程的每道工序中，必须使所策划的和已落实的过程的技术和人员素质达到要求，加以监控并从经济的角度进行持续改进。员工素质、过程设备和检测器具的适用与改进、与所生产零件的特性相适应的运输和储存是制造过程审核的重点。 1人员/素质 选择具备相应岗位素质的人员，使其保持应有的素质以及进一步培养成具有更高岗位素质的人员，这是管理者的任务。必须对员工是否具备承担过程任务的素质进行验证。 1.1员工监控产品质量和过程质量情况 1.1.1为提高产品质量和过程质量，不断改进，员工应具备质量改进的意识。 1.1.2自检情况。 1.1.3坚持设备点检情况。 1.1.4首件检查和末件检查情况。 1.1.5掌握过程的工艺要求以及理解控制图，达到应知应会要求。 1.1.6零件不能满足要求时的处理是否按有关规定执行。 1.2员工对生产设备和生产环境的职责和权限 1.2.1生产设备和环境应保持整齐和清洁。 1.2.2员工应对生产设备进行日常的维修与保养，出现故障时应及时报修。1.2.3零件、工装按规定贮存。

1.2.4按时报请对检测、试验设备的检定和校准。 1.3为了完成所交付的任务员工应具备的素质 1.3.1操作者应经过培训并持有有效操作证书上岗。 1.3.2员工应熟悉产品技术要求。 1.3.3具有安全生产和生产环境要求的意识。 1.3.4具有特殊工序工艺验证方面的知识。 1.4顶岗人员的配置计划 在人员配置计划中要考虑缺勤因素（如病假、休假、培训）。对顶岗人员也要确保所需的素质。 1.5有效地使用了提高员工工作积极性的方法 通过针对性的信息宣传，促进员工工作的主动性，并以此来提高质量意识。1.5.1经常发布质量信息，使员工了解质量现状。（有目标值和实际值） 1.5.2产品质量改进的合理化建议和“六小”活动的开展情况。 1.5.3员工参加培训和质量小组的积极性。 1.5.4病假率低。 1.5.5员工对质量改进的效果。 1.5.6员工具有自我评定的意识。 2生产设备/工装 所配备的生产设备、工装模具、检测、试验设备必须能满足产品的质量要求，必须能达到并保持所要求的过程能力。 2.1生产设备和工装模具应能保证满足产品特定的质量要求 2.1.1生产中使用的设备和工装模具与工艺文件一致，临时变动应有相关手续。

生产过程控制程序91354

1.目的 通过对生产过程的控制，确保生产过程处于受控状态，以满足客户要求。 2.范围 本程序适用于公司所有产品的生产过程控制。 3.定义 无 4. 职责 4.1供销部 4.1.1负责根据合同要求，及发货需要，制定销售计划。 4.1.2 负责生产过程中所需原辅材料、包装材料的采购。 4.2生产部 4.1.1 生产部经理负责确保本程序的有效实施和生产过程中的综合调度。 4.1.2负责按生产任务书组织实施生产，完成生产任务。 4.1.3负责对生产过程中的卫生、质量、关键控制点及控制参数进行管理控制。 4.1.4车间班主任、班组长及相关人员共同对本程序在本班组各工序的正确有效运行负责。 4.1.5负责组织生产设施维修管理。 4.1.6负责对符合产品生产所需的工作环境进行控制。 4.3质检部 4.3.1负责对生产的产品实施验证、生产过程中关键点、操作方法及操作规程、产品质量、安全作业等进行监督检查检验。确保生产过程和产品质量符合相应工艺及相关规定和标准要求。 4.3.2 质检部负责生产过程中的质量监控，及质量与安全问题的反馈、纠正和追踪，并负责产品品质的确认。 4.3.3 产品质量技术员负责生产工艺文件的编制与生产工艺的改良。 5. 程序 5.1 生产策划和准备 5.1.1 食品加工工艺策划和准备 5.1.1.1 按照新产品开发的设计输出文件编制每类食品的加工工艺文件，包括： 1）食品工艺流程及描述，由质检部负责编制； 2）产品包装明细表，由质检部负责编制； 3）原料辅料和食品直接接触材料特性由质检部负责组织编制； 4）作业指导书（包括设备、过程、卫生等），由生产部、质检部、技术员负责编制； 5）根据公司生产产品类别制订的《HACCP计划书》 6）其它合适文件，由相关部门负责编制。工艺文件编制完成经审批后交办公室统一控制发放。 5.1.1.2 每天生产前，技术员落实工艺技术准备工作，确认生产过程中相应的工艺文件是否完全具备并且满足要求。 5.1.1.3 每天生产前，生产设备管理员确认生产所需要的设备设施是否完全具备并且满足要求。 5.1.2 质量控制准备 5.1.2.1 当值质检员负责确认食品质量检验规范齐备和检测仪器设备运行正常。 5.1.3 物料准备:生产部应根据供销部门签订的合同发货要求及生产物资库存情况，制定出产品“生产计划表”的生产经理批准，并下发到各生产车间实施，由生产车间主任按照已批准的“生产计划表”,开出“领料出单”到仓库领料，并发放至生产部收料区。当所需物资不

制造业成本控制的七大方法

成本控制，对于产品的定价尤其重要，如果成本控制不好，算得不够准确, 就会导致前端销售报价困难，报高了客户不下单，报少了又没有利润。所以制造业成本控制应是所有制造企业永恒的课题。 结合多年来为企业提供ERP实施服务过程中发现的一些企业的浪费问题（赶紧看下你的企业中了以下几条），总结出验证后卓有成效的七大成本控制方法: 第一，有效管理库存 即通过有效管理企业库存，提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。 许多老板按每个项目来算，好象都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候, 拿不出现金，结果认真一算都变成材料了，有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面，特别电子元器件，有一些料时间久了就成了呆坏料。 所以合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率，减少没有必要的浪费。企业可以通过ERP系统的安全库存提醒和及时准确的MRP运算等进行合理采购来解决这个问题。 同时库存的内部管理也很重要，许多制造企业库存数量都不准确，领料随便 领，半成品、成品、原料也没有合理的管理，这也会造成很大的浪费。ERP系统可以帮助企业做到按单准确领料。 第二，减少停工待料 由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等，都会造成停工待料。一旦停工待料，就产生很大的浪费。工人的人力成本提高，时间 大量浪费，在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。 制造企业可以通过ERP系统的料件齐套提醒、MRP运算、合料、工单排产等作业，来减少停工待料，从而提升产线的管理。

第二，减少搬运浪费 制造业成本控制的一个很重要的方面，也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作，不会产生直接的价值。企业应对车间及仓库等进行合理的布局，避免没有必要的搬运。 第四，减少工艺浪费 企业工艺设计人员，应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并，是否可以通过合理的工具来改善等，以缩短生产周期。如果同一个产品别的企业生产周期比较长，我们通过工艺改进缩短了生产周期，那么对制造业成本控制将会有很大的帮助，利润因此就可以多出很多。 第五，减少在制品的移动 如果在制品移动过多，会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等，从而造成很大的浪费。所以需要减少在制品的移动，如果是前后对接的产线，尽量靠近一点。通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。 第六，多找一些替代料 替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。不少经验证明，研发人员在保证质量的情况，可以通过多研究找一些可替代的方案，或者多找一些价格相对便宜的替代料，可以降低产品的成本。ERP系统可提供替代料管理，帮助企业解决对替代料管理的后顾之忧。 第七，减少没有必要的损耗 没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。通过分析成品的不良率，找出真正的原因：是由于工作操作不当，还是材料本身容易产生损耗，或者设备经常出问题等综合原因，对症下药避免没有必要的损耗。

07组织变更管理控制程序

组织变更管理控制程序 1、目的 为了对人员、管理、工艺、技术、设备、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制，从源头控制和削减在一定条件下产生的变更对企业管理体系的有害影响，对各类变更情况采取相应有效的控制措施，确保变更过程符合管理体系要求。 2、适用范围 适用于管理体系运行过程中对变更的管理，包括：管理、新扩改基建、新增环境安全设施、新作业环境、新人员、新设备设施、新工艺、新材料、新产品、设备用途更改等。 3、定义 3.1新扩改基建：指用于生产、储存、生活、办公等，新增加建筑，或对原有建筑扩建、改造结 构或规模的项目。 3.2新设备设施、安全设施：指新增机械设备或安全设施、消耗一定能资源，产生一定废物、带 来一定的作业风险，或需定期维护点检、更换零部件、追加安全防护的机器。 3.3新材料：指新增原材料，包装材料中可能含有新的化学成分，并具有一定职业危害的材料。 3.4新产品：指新产品生产过程中，需要增加新材料、新设备、新技术、新作业环境、作业场所、 作业人员、作业操作规程、体系管理或包装材料等。 3.5设备更改：是指对设备、工具等进行改造，例:生产线设备改造、手动工具等改造。 3.6用途更改：是指由一般用途该做特殊用途，例：储藏室改为易燃化学品库或油库等。 3.7管理变更：政策法规和标准的变更，企业机构和人员的变更、管理体系的变更等 4、职责 4.1管理部 （1）负责协助各部门对变更过程环境和职业健康安全的调查、策划、实施控制、验证、文件建立和完善、人员的培训等。 （2）负责办理新改扩建项目的申报手续。 （3）负责管理体系变更时的文件建立及修订，并将变更内容传达到各部门人员。 （4）负责法律、法规、标准变更时的及时更新，并将最新法规、标准传达到各部门人员。 （5）组织对应急计划变更的沟通，协助各部门将应急修订内容传达与员工。 （6）对新扩改建中环境、职业健康安全风险的控制、办理竣工验收、三同时验收、消防验收等工作；

组织知识控制程序

组织知识控制程序 1.依据；本程序文件根据ISO9001∶2015中“7.1； 2.目的和适用范围；为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制订本程；该管理制度不应与《文件控制程序》发生冲突，如在执； 3.职责；3.1总经理与管理中心负责公司知识管理的协调工作；3.2管理中心负责公司所有制度文件和资料、无形资；3.3所有制度文件和资料应在管理中心归档；3.4所有研发与技术文档由技 1.依据 本程序文件根据ISO9001∶2015中“7.1.6”条款和公司质量手册 “7.1.6”节编制。 2.目的和适用范围 为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制订本程序。本程序适用于本公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 该管理制度不应与《文件控制程序》发生冲突，如在执行中发生冲突，应以《文件控制程序》为准则。 3.职责 3.1总经理与管理中心负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。 3.2管理中心负责公司所有制度文件和资料、无形资产、信息系统的建设与管理的管理。 3.3所有制度文件和资料应在管理中心归档。涉及专业性较强的资料在当年由该专业部门归档保存，年度终了应统一移交管理中心保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 3.4所有研发与技术文档由技术中心负责管理，技术中心应定期将文档目录交管理中心备案。 3.5法律法规和各级标准由品管中心归口管理，并确保其有效。 4.内部知识管理信息系统的建设 4.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。

4.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。 4.3内部知识系统分为不同的数据库模块，并指派人员进行维护。 5.内部知识的积累与交流 5.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 ——公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现集团经营目标开展各项工作的程 序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。 ——专业技术包括自动化技术知识与工程应用的经验教训积累。 ——项目积累指各项目进程中的经验教训积累。 5.2公司信息由管理中心负责收集、整理与发布。 5.3专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类，其中研发、技术知识由技术中心负责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库，工程应用知识由制造中心负责收集、整理与发布，每个项目参与工程师都有责任主动完善该信息库。 5.4项目积累由制造中心负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。 6.外部知识的积累与交流 6.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类。 ——外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。 ——市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。 6.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。 6.3外来资料由营销中心负责收集、整理与发布。相关部门有责任主动完善该信息库。 6.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其他有关法规性文件。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。 6.5所有外来资料均需标明出处。

基于汽车生产过程的质量管理控制

基于汽车生产过程的质量管理控制 发表时间：2019-03-06T15:57:30.377Z 来源：《基层建设》2018年第35期作者：郭利敏 [导读] 摘要：随着科技的进步与发展，汽车越来越频繁地进入到了我们的生活，已成为了我们生活中的一部分，为了保证汽车的性价比足够协调，我们必须对汽车生产现场的工艺与质量做好控制。 安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司质量管理部安徽合肥 230601 摘要：随着科技的进步与发展，汽车越来越频繁地进入到了我们的生活，已成为了我们生活中的一部分，为了保证汽车的性价比足够协调，我们必须对汽车生产现场的工艺与质量做好控制。在汽车的生产环节，我们可以采取很多措施来使得汽车产品的装配、试验工艺和装备技术水平得到一定的提高，另外，随着汽车产品的质量和使用寿命越来越受到重视，对汽车生产现场工艺与质量控制便更加迫在眉睫。 关键词：汽车生产；质量管理；控制； 一个汽车在生产组装完毕之后，其质量就已固定，我们再进行抽检的目的仅是界定次此批产品质量水准如何，但是其设计及工艺缺陷是不会变化的，会在储存、运输以及使用中不断暴露出来，所以可以确切的说汽车的质量主要是由制造过程质量控制好坏决定的。 一、汽车生产质量管理现状 虽然我国汽车行业上世纪50 年代就开始推广质量管理，但是质量和质量管理的理念仍很薄弱，生产的质量认证体系还很不完善，因而质量与国外的生产企业相比仍处于较低水平。改革开放以来，随着外国先进质量管理经验的引进，在某种程度上推动了我国质量管理的发展。但从总体上来看，在我国汽车行业质量管理的现状不能令人乐观。 1.对质量管理认识存在偏差。许多汽车企业只局限于统计质量控制和片面的全面质量管理，强调的是对制造过程中的定期抽查和组织管理，测量实际的质量结果与标准对比，并对其差异采取相应的调节管理措施，使产品质量接近或达到标准水平。甚至还有一些企业还停留在事先检查的质量管理模式下，偏重于纠正和预防措施。然而产品质量是在市场调查、设计生产、检验、销售、服务等全方位的过程中逐渐形成的，关注于其中的某一阶段是远远不够的，尤其是在知识经济时代，在市场变化莫测、企业技术创新频繁的条件下，应更加注重进行全面的质量管理和创新，进行生产过程质量控制。 2.错误地看待全面质量管理和ISO9000 族标准之间的关系。近年来，有些汽车企业不同程度地忽视了全面质量管理作用，把主要注意力投向ISO9000 质量体系认证，不惜投入物资资金和时间精力搞认证，寄托以质量体系文件来管理现场。事实上ISO9000 族标准只是改进一个组织活动的基础，标准的发展还需要以全面质量管理为动力，需要企业各部门、各管理层的全面参与。如果对员工约束的有效性差，员工的行为不规范，旧的操作习惯和管理方法难以改变，无法保证认证后质量体系的健康运行，以致使产品质量和服务质量的最终目标得不到实现。这就好比组织是处于质量斜坡上的一个球，通过ISO9000 族标准的认证就是给球垫上一块楔子，使球不能下滑，而只有通过大力推行全面质量管理，才能使球一步一步的走上坡的顶端。 3.质量管理的落实较为片面。经验主义和教条主义使得很多企业仅仅看到质量管理过场变化，综合治理，采取行政的、经济的法律的、社会的、文化教育、行业标准等各种手段，并持之以恒地管理控制。并且由于资源有限和技术缺乏，关键部门没有得到重视，使得统计技术的应用是一个薄弱环节，数据收集后，得不到有效的分析和利用，也不能作为决策过程的有效依据。 二、汽车生产过程的质量管理控制 1.改变思想观念，建立质量认证体系推行全面质量管理。汽车是技术密集型产品，要提高质量是一项非常复杂而又艰巨的系统工程，要抓好这项系统工程的关键是应重视质量管理、建立质量认证体系。因此，企业管理层要提高政策管理者的质量管理认识，要充分认识到建立和实施生产质量管理的重要性；在学习别人先进的质量生产管理体系的时候，要根据自身的条件，因地制宜进行IS09000 认证行业标准认证，依据国际质量认证标准制定切合我国生产的质量管理体系，进行宏观的指导，并且要狠抓落实；要改变过去传统生产模式，树立科技创新的观念，在实际生产中严格按照质量标准化进行生产，努力将企业的质量管理工作和国际汽车行业接轨，通过加强质量管理提高汽车生产的质量，增强我国汽车业在国际上的竞争力。 2.利用流程管理手段增强质量管理水平。流程管理就是要明确生产过程中的各环节的内容和要求，逐步分解和落实责任，并通过个层面的管理控制来确保每一个环节都达到质量管理的要求，进而最后使整个过程达到最优质量，实现全面质量管理（ TQM）。一是确保源头质量。汽车质量不是检验出来的，而是制造出来的。因此，汽车企业应该把质量保证的重点放在了生产现场和工序作业上，强调从抓头保证产品质量。对于生产现场的管理人员和作业人员来说，源头质量的意思是哪里出现质量错误，就在哪里（即源头）寻找原因并予以消除。这种现场管理的模式在现代化企业生产中起着举足轻重的作用，由此可以看出，汽车公司应该要求生产现场的管理人员和作业人员对产品质量负完全责任，谁出错谁承担责任，特别是零部件生产出来之后，作业人员应立即对其进行质量搜查。如果零部件的质量有块陷。那么作业人员就要迅速查找产生质量缺陷的原因并消除，防止进一步产生不合格品。为了确保源头的产品质量，公司应该制定相关的制度，要求任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产，以便纠正质量偏差，消除产生质量缺陷的原因。二是强化供应链的质量管理。随着社会分工越来越细，汽车生产的许多部件都由不同的公司分工完成。汽车企业生产所需的零部件种类繁多，许多零部件是由协作企业生产的。在这种情况下，汽车企业的整体质量水平就取决于所有协作企业的质量管理水平。因此在完善公司内部全面质量管理的同时，应该非常注重引导和促进协作企业的全面质量管理活动。通过众多协作企业所提供的优质零部件和优质材料生产出性能卓越的汽车，再借助经销企业的优质服务将汽车送到消费者手中，从而保证了供应链的整体质量。三是实施自动化作业。自动化是汽车公司进行质量控制的重要手段。汽车企业应该建立自动化生产线。自动化指的是将人的某些智能赋予机器、使机器设备能够自动鉴别工作状态的好坏，自动检测出不合格品，并在不合格品产生时马上停止工作，从而阻止不合格品的继续生产。通过自动化使汽车生产过程的完全出于质量监控的状态。排除了作业人员不停地对设备进行监视的需要，这样，将操作者从机器的统治下解放了出来，让他们把精力集中在那些能提高自身技巧和能力的工作上。此外，设备的自动停机要求现场人员必须迅速采取有效措施消除生产的异常，从而激发了各种各样的现场改进活动。现场人员从自己的改进成果中感到满足。从而会以更饱满的精神投人难度更大的质量改进中。 3.大力提高职工的素质。质量管理的紧迫任务是大力提高相关人的素质，全力开发智能资本，从人才与知识培养上获取质量效益。商品的竞争是质量的竞争，企业的竞争就是人才的竞争。汽车生产在实行全员质量管理的过程中，职工的素质高低直接关系到产品的质量，只有提高职工的整体素质才能确保汽车生产质量管理的实行。要对企业职工开展生产技术培训和全面质量管理观念的培训，让他们充分认

铸造生产过程控制程序

铸造生产过程控制程序 1.目的 为使产品铸件的整个生产过程的质量、环境、职业健康安全处于受控状态。 2.适用范围 铸造车间所生产的本公司铸件的生产全过程。 3.职责 3.1车间主任负责各工序的生产管理，组织贯彻实施质量管理、环境管理、职业健康安全管理各控制程序，对铸件生产中的质量、环境、职业健康安全负责。 3.2车间计划调度员根据公司生产技术部下达的生产指令安排组织生产活动。3.3车间技术组负责编制工艺文件，并对工艺文件的正确性、完整性、适用性负责。 3.4车间安全员负责车间生产的环境管理和职业健康安全管理的日常工作。 3.5各班组长对本班组的产品质量、生产作业计划及进度、环境管理、职业健康安全管理的完成情况负责。 4.工作程序 4.1过程准备 4.1.1车间计划调度员按照生产技术部下发的项目计划编制各班组的生产计划，及时下发到各班组，完成调度指令兑现率，准备好各种工装器具及原材料。 4.1.2车间生产所需各种工装器具及原材料放在有明显标识的指定区域，由车间统一管理。 4.1.3车间技术组由专人负责管理图纸和技术资料，进行分类、标识、定址存放，建立文件资料目录及管理规定。

4.1.4技术组的技术人员根据当月车间生产计划准备技术资料、图纸，并保证这些资料正确、清晰、完整、有效。 4.1.5原料、辅料和工艺装备上场前有关人员应检验其是否符合规定要求，检验结果应记录并明确标识。 4.1.6车间设备员要做好设备的日常管理和检查，其结果应记录备案。 4.1.7操作者上岗前应经过培训，培训合格后持证上岗，特殊过程（熔炼、浇注、造型、焊接、热处理、机动车司机）必须经过专门培训，考试结果记录备案。 4.2过程控制 4.2.1图纸资料的控制 4.2.1.1车间技术组负责图纸、技术文件的收发、归档、管理和更改。 4.2.1.2车间技术组签收图纸、资料后，加盖本车间专用标记章，填写《收图登记》，分类放置。 4.2.1.3车间技术组收到改图通知后，按要求更改，保证零件图、工艺图、工装图的有效性，做出更改标识并通知到相关技术人员。车间技术组对车间图纸、资料的正确性、完整性负责，保证在生产过程中使用的图纸资料为有效版本。 4.2.1.4归口本部门管理的定型产品工艺改进、工装设计及新增零件的工艺、工装设计、履行审核、批准手续。 4.2.1.5车间的图纸、资料一律不外借，外部门人员借用需经主管主任批准，并填写《借阅登记》，当日归还，特殊情况当日不能归还的，需经车间主任签字批准限期归还。 4.2.2工艺设计控制 4.2.2.1车间技术组负责铸件铸造工艺的编制,并对其正确性、适用性负责，主管技术人员校对、审核、标准化后，主管主任签字批准，并正确执行冶炼工艺。

人力资源管理控制程序

XXXX-QP-01 人力资源管理控制程序 1 目的 对我站质量管理体系内的人员任职、能力、培训教育、考核等要求进行规定，不断提高全员综合素质和职业能力。 2 适用范围 适用于我站为加强人力资源管理所进行的所有活动。 3 职责 3.1 法定代表人 3.1.1 负责人力资源的配置决策和满足需求； 3.1.2 负责站级《年度培训计划》的批准； 3.1.3 培训者评估者的能力评估组组长。 3.1.4 负责 3.2 业务主管 3.2.1 负责审核站级《年度培训计划》； 3.2.2 负责批准各部门《年度培训计划》； 3.2.3 参与人力资源配置决策。 3.3 质量主管 3.3.1 负责人员能力的考核评估，负责站级培训计划的落实； 3.3.2 培训者能力评估组组长。 3.4 办公室 3.4.1 根据血站及部门需求，编制《人员需求计划表》，交站办公会讨论决策。 3.4.2 负责站级《年度培训计划》的组织实施。 3.4.3 配合站领导对做好站员工的招聘、录用、考核、调动和离职工作。 3.4.4 负责培训资料的收集、整理，负责人事档案的管理。 3.5 质控科 3.5.1 负责站级《年度培训计划》的制定。 3.5.2 负责新进人员岗前质量培训。 3.5.2 负责对各部门内年度培训计划落实情况的监督。 3.5.3 负责对培训及考核评估中未合格人员的再培训。

3.6 各部门 3.6.1 负责新进员工的轮岗培训，在职员工转岗的部门培训和部门内员工的年度培训，负责部门培训计划的制定和落实。 3.6.2 科主任负责审核部门内《年度培训计划》。 3.3.2 参与科室员工资格、能力、业绩与质量的考核评估工作。 4 定义 4.1 组织结构：是反映组织内部构成和各个部门间所确定的关系的形式。 4.2 组织结构设计：是一个组织变革的过程，是把组织的任务、流程、权利和责任重新进行有效的组合和协调的一种活动，其目的是通过组织结构设计大幅度提高组织的运行效率。 4.3 岗位：也称职位，在组织中一定的时间内，当由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时，就构成一个岗位。 5 管理程序 5.1 人员配置管理 5.1.1 岗位人员配置应符合《血站质量管理规范》、《血站实验室质量管理规范》中对组织人员的要求。应满足与岗位相适应的学历、技术职称或职业资格、教育培训经历等。 5.1.2 新增人员的资质必须符合《血站关键岗位工作人员资质要求》。 5.1.3 人员聘用 1)根据国家规定，我站实施全员聘用制。 2)各部门根据科室及血站业务需求，填写《人员需求计划表》，交站办公会讨论， 报上级主管部门及人社局批准，按照相关程序以“公开招聘、择优录取”的原则进行招聘。 5.1.4 人员任职要求 1)我站人员按照入职年限及岗位设置分为： 新进员工（进站工作不满一年人员）； 在岗员工（经培训考核合格，在固定岗位工作满一年人员）； 转岗人员（岗位调整后不满一年人员）； 再入岗人员（因各种原因连续休假达6个月以上，或考核评估为“不合格” 后的重新入岗人员）。 2)新进员工必须取得采供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格。未取得采 供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格之前，无签字权。