员工关系类案例

案例案例：：管理好你的公司氛围

曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。

这个故事乍一看很有意思，但现实的工作当中，多少个这样的故事在重演着。

某君新到一家公司，从入门的第一天起就下定决心好好干，一定要混出个人模狗样来，信誓旦旦。进门的第一天，九点过后，同事们陆陆续续进来，一般的是迟十几分钟，有的迟近半个小时。中午吃饭一小时，一点二十分才有同事陆续从外面吃饭归来。以电话行销为主的部门几乎听不到打电话的声音，每个人座在电脑前，MSN、QQ 兴致正浓，还有的看股票的走势图、网上小说，无

形中给那位朋友很大影响。进公司第四天的下班后，好心的同事把公司的历史、来龙去脉、人际关系等细枝末节给描绘了一番，令这位本来准备好好干的朋友“一下子掉到了井底”，新人冲天的干劲消失了大半，只好随大流混吧，不知道公司和自己的前途在那里，跟着迟到和聊天，电话打多了，同事眼睛看着你，你总得和公司的整体氛围相符吧，不能太离谱。

想起上海晨报和网上的新闻，说行人闯红灯的行为。红灯时只要前面的人站着等绿灯，后面的人会站在那里跟着等，但只要前面的行人闯了，后面的人自然跟着闯，不然嫌自己太傻了。后来交警出了罚款条例：行人闯红灯，一群人闯时只罚第一个带头闯的，给人以警示。

某君的工作热情很高，本来想做点事的，然受环境的影响，工作积极性大受打击，慢慢变油了，由此看见一个公司的氛围有多重要，不同公司不同的氛围环境，给人的感觉差异很大。同样另外一个公司，干得热火朝天，都是风风火火，加班的加班，拜访客户的拜访客户，开会的开会，紧紧张张，有条不紊，效率很高，对同样一个新人来讲又是什么样的感觉。所以想起一句经典的话：“制度比人才重要，好的制度令人才辈出，不好的制度埋没人才”。同样一个人在不同的环境能创造出不同的价值，可见公司的整体氛围环境对人影响有多大。

作为一名管理者你组织里的氛围好吗？都有哪些不好的习惯和行为？你

是否已经意识到问题的严重性？想好改善氛围的良方了吗？

首先，作为个管理者你必须善于察觉公司里的氛围哪些是不好的，敏感度要高，有些是看现象，有些是凭感觉，比如大家迟到习以为常，常常冷风热潮那些积极工作的同事，常聊些与工作无关的话题，下班后员工常聚堆打麻将、喝酒等，察觉出来后想法解决，清洁你的公司环境；第二，找出关键人物进行深度沟通，进而从制度层面来解决这个问题，比如迟到罚款，设全勤奖，把考勤列入你的绩效考核范围；给直接涉及业务的人员制定月、季度、年度目标，并对其进行阶段性考核、面谈，并利用些工具（表格、手册）对其过程进行有效的控制，没有好的过程控制，也不会有好的结果，“那种我只要结果不管过程”的粗线条的管理方式是不可取的，是有针对性的。第三积极引导氛围，向好的方向引导，遏制不好的，张扬好的，来逐步扭转局面，可以开展些竞赛，组织些健康有益的活动，成本比较低的，来改善公司的氛围，甚至有必要的可进行些改良和革命，把那些影响大的刺头，业绩不好的东郭先生给“杀掉”，职场中有部分人“成事不足，败事有余”，“一条臭鱼搅了一锅子腥”，实为组织中的毒瘤，不切掉会伤及整个肌体，到时候真成了“扁鹊见蔡桓公”，直至整个企业悄无声息的垮掉。

公司氛围太重要了。就好像一些看不见的病菌在你的身体里蔓延一样，处理不及时或不注意清理，经常打扫打扫卫生，不养成健康良好的习惯，会影响一个人、一个企业的正常成长。

过了数月又见到某君变化很大。一是总经理专门谈过话，不要管别人怎样，做好自己的事就行了，一切以业绩为导向，业绩不好的下场只有离职走人；二是公司里就目标管理与绩效考核方面进行了调整，每人都有自己明确的目标和任务，定期向主管进行汇报，一切以数据业绩说话。某君对自己进行了调整，又开始投入紧张的工作中了，他明白一个道理：要为自己而工作，为自己积累行业经验知识，塑造自己的职业品牌形象，扮演好自己的角色，做一个对得起公司、对得起自己的人，为公司、为社会做点实实在在的事，做一个有用的人。

又听某君说那家公司的利润比以前翻了几倍，正群情振奋的往前冲，大家抱成一团，氛围、形势比以前好多了。（董栗序）

管理案例管理案例：：都是旅游惹的祸

人力资源经理孙霞一点都没有马上要过

五一长假的开心。事情缘于总经理授意她

取消五一节的公司员工出游计划。

“公司成立3年来，效益一直不错。

五一和十一长假，公司都会安排员工的旅

游计划。但去年底以来，由于公司销售业

绩下滑，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道。特别是五一节将临，

由于迟迟看不到公司有所安排，消极情绪、怠工现象时有发生。”孙霞对此感到非常无奈，她既无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游福利，又对员工的怨气束手无策。

1970年美国面临经济衰退，惠普公司的订单无法满足公司的产能，这种情况下一般的做法是立刻裁撤员工。但惠普公司创办人之一的大卫·普克并没有这样做，而是与员工沟通协商，采取将每两周工作十天的方式减少为九天，并且将多余的人力转派至其它仍在成长的部门。为帮助公司度过难关，员工上上下下志愿减薪10%。六个月之后，订单恢复正常的水准，这时大家又调回正常的工作天数。

显然，本案例的情况与HP公司形成了鲜明对照。深圳市思捷达企业管理咨询公司高级顾问杨蕾认为，造成以上两难局面的原因主要有以下几点：

1. 企业没有建立将经营业绩和员工收入挂钩的机制。员工收入中哪些是可变收入，是与公司业绩有关的；哪些是固定收入，与公司业绩无关的，都不明确，造成本来用于奖励优良业绩的奖金和红包（激励性报酬）变成了不得不给的固定报酬。

2. 薪酬支付的随意性太强，薪酬福利制度不完善，业绩好就发，业绩不好就不发，全凭老板一句话，让员工感觉老板不重视他们。

3. 人力资源部缺乏专业的建议，老板说什么就做什么，执行老板的决定前也没有与员工进行细致的沟通，致使工作处于被动局面。

基于上述分析，孙霞可以从三个方面入手，解决目前面临的困境：

1. 人力资源可借助“五一”长假精心策划、组织有意义、花钱不多的活动，让员工感到虽然公司遇到了暂时的困难，但人力资源部和公司一直努力想改变现状。

2. 由人力资源部组织一次由公司骨干员工参加的沟通会，让高管人员说明公司目前经营状况和公司正在采取的措施，传递经营压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决的办法，并请骨干员工从正面的角度影响其他员工。

在度过目前的危机与困境之后，孙霞应着手组织重构企业的薪酬福利、绩效管理体系，可从以下几个方面入手：

一是建立绩效管理体系，明确责任与贡献，强化员工的责任意识和使命感。

二是设计科学的薪酬、福利管理体系：建立绩效工资与公司整体业绩、部

门业绩、个人业绩挂钩机制，拧掉随意性很强的福利政策的“水分”；将涉及面较大的薪酬福利调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，减少人力资源部在执行时的阻力。

此外，人力资源部应反思组织一切向钱却缺乏忠诚的文化，建立充分信赖和依靠员工的文化氛围。孙霞建议可采取以下方法：

一是及时通过各部门例会、企业内部网络、公司宣传栏、培训讨论会等形式向员工通告公司经营状况，将公司目前经营上遇到的问题和困难及时与员工进行沟通，共同寻找解决问题的办法；

二是在进行与员工的切身利益相关的决策时（如降低福利），先收集、听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作，得到骨干员工的支持和理解；

三是创造更多员工参与企业经营、管理的机会，让员工关心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。（胡可）

名企奖惩案例名企奖惩案例：：处分处分，，但不惩罚

一家炸薯条的制造工厂发生了一场公共关系的噩梦。这家Frito-Lay 公司下属的工厂有210名员工，那一年头9个月就有58名员工因违纪而遭解雇。恶劣

情绪在工厂弥漫。尽管书面警告、无薪停职、解雇等处分行动不断，员工的违规行径却毫无收敛。厂里的工人对无休止的警告、训斥和开除深感气愤和憎恶，随时寻机报复。因此，工厂的经理们感到十分沮丧。

有名机灵的工人想了个鬼点子，向掌管工厂的经理们表达他的不满。一天，他带了支粗头笔来上班，偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。遭殃的炸薯条只有最后到了顾客手中，才被发现。

用这种独特手段报复管理层苛刻对待小时工的消息很快在员工中传开。其他工人纷纷仿效，顾客投诉增多。Frito-Lay公司总部收到越来越多顾客来信，他们在购买的炸薯条盒上发现肉麻的情话而大为恼怒。

惩罚不能让员工敬业

是什么导致了这些问题？表面上看，这家工厂跟Frito-Lay公司在美国各地开设的其他38家生产厂没什么差别，都是用土豆和玉米生产零食。但这家工厂的处分体制全然走火入魔。员工问题一增多，主管们就采取更多的处分措施。苛刻的监管行为导致了更多的员工捣乱和违规行径。处分非但没有解决问题，改善绩效，反而引发更多的破坏。处分体制意在纠正员工违规，但实际上却火上加油。传统的处分体制失效了。

传统的处分体制始终追求“罪罚相当”，试图将惩罚和改造捏合在一起。然而五花八门的问题使这种仍在通用的流程不合时宜：它是过时的、制造敌对的处分方法。工会炮制出传统的处分体制，将它生搬硬套到根本不愿意有任何处分体制的企业头上。结果，这套方法反映的假设，往往是员工和管理层之间充满敌意的对立。

并且，传统方式不是一个纠正过程。企业常发现，经理人不把处分流程看作纠正手段。在他们看来，遵循这套流程只是为了制造足够多的文牍，好让他们在决定解雇某个员工时，有说得过去的理由。

传统方式的缺点不仅在于完全依赖惩罚，更在于它对员工要求不足。警告、训斥和无薪停职等惩罚看似用严厉手段保证员工遵守组织准则。如果某人未能达到期望，就加以惩罚，直至他遵守为止。但传统体制能实现的也就是让人照章行事而已。你可以通过惩罚让人服从，但却无法通过惩罚让他们敬业。

非惩罚性处分法倡导责任和尊重

传统处分流程在Frito-Lay公司工厂的失效，导致人们制定出处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新体制不使用惩罚，它所反映的信念是，每个员工，即便是“捣蛋分子”，都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果

企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。

新流程取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。Frito-Lay公司管理层摒弃传统思维最突出的表现，是决定取消传统的最后处分步骤：无薪解雇，代之以大胆的新步骤：带薪停职处分。

新体制的最后处分是通知员工，他第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来做出决定：要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。“但如果你决定留下来，”上司提醒说，“再次犯错你就会被解雇。”何去何从掌握在他自己手里。公司接受他的决定：是改正后留下来，还是另谋工作。

结果如何？一年后，该工厂的解雇人数从58降到了19；第二年更是降到了2名。气氛彻底改观，下流语句和顾客投诉消失了。Frito-Lay在全公司推广非惩罚处分体制。其他公司也竞相仿效。

如今，越来越多的企业摒弃了警告、训斥、降职、无薪停职处分等惩罚性手段来应对违纪问题。他们所取得的成果证实了变革的决定是正确的。例如，佛蒙特州的一家通用电气（General Electric）厂是采取非惩罚处分的多家通用电气工厂之一。该工厂称，在大约两年内，书面警告／提醒从39起降到23

起，然后又降到12起。GTE公司的电话运营部门管理层施行该方法一年后，员工投诉案件下降了63％，处分方面的投诉案件下降了86％。

非惩罚性处分法的正确步骤

非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。但是，良性处分法和传统处分法的区别是巨大的。

首先，“良性接触”是该体制的正规步骤之一。传统处分方法的一项弊端是它未对遵纪守法的绝大多数员工给予认可。所有人对工作最常见的抱怨是，当他们表现良好时，却很少得到肯定。除了每年一成不变的绩效考核，只有出了问题才会讨论绩效。

使认可成为体制的正规组成部分将提醒经理人，强化良好的表现跟反对不良绩效同样重要。它还让员工意识到企业的期望，那就是良好的绩效将受到肯定。最重要的是，它把肯定良好表现变成了企业的正式政策，而不只是经理培训课中教导的，乏味且容易被遗忘的忠告。

传统模式和非惩罚性处分法的另一项重大区别是，后者认为解雇不是处分体制的最后步骤，而传统的递进式处分模式却认为是。更准确地说，解雇代表了处分体制的失败。非惩罚性处分将解雇视为处分措施失效后采取的步骤，这

就让经理人更容易理解采取处分措施的时机，是在教练的作用达不到所需结果的时候，而不是自己已经决心要解雇员工，仅仅把处分体制看成解雇的途径。

当非正式的教练过程和绩效改进讨论不能成功解决绩效或行为问题时，第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是主管讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。

如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。

“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两件事：首先，提醒他注意现有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次提醒他注意，他有责任拿出合格表现，做好他受雇该做的工作。

使用“首次提醒”和“二次提醒”还消除传统体制产生的另一个烦恼，即“口头”与“书面”问题。如果主管给予下属“口头训诫”或“口头警告”，该措施归档吗？当然是。该档案会记录在案吗？当然会。这样，“口头警告”岂不变成了“书面警告”？而简单地将其称为“首次提醒”或“二次提醒”就能表示所采取措施的不同级别，并且能分别描述归档程序。

带薪停职处分唤醒违规员工的良知

如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取最后行动。非惩罚处分法提供了出乎直觉意料的，有权威力的最后步骤：离职一天做决定。

不管是否带薪，将暂停工作作为最后处分步骤相比较其它方法的“最后步骤”，都具有巨大优势。停职让双方都有一个“冷处理”期，能心平气和地考虑眼前的情形。它给了主管和下属思考的时间。停职期也是一种强硬姿态，它会迫使员工对失业前景有所领受，冷静头脑，并决心纠正自己的行为。

已经采取非惩罚处分法的企业称，运用带薪停职处分产生了不可低估的收益：

它体现出善意。 大多数企业都认为自己是光明正大的雇主，都希望自己在员工关系实践中所做的一切反映并强化这一观点。

它将愤恨转化为内疚。付薪给员工消除了最后处分步骤通常带来的愤恨。它惊醒员工，使其为自己的行为和绩效负责。

它适用于任何岗位。离职做决定适用于表现违反组织规范的任何人。

它减少了敌意和工作场所暴力。 企业必须消除任何较可能激怒员工的做法。

它强化了企业的价值观。大多数企业以自己是公正的雇主为荣，并希望被人们看作非常有吸引力的工作地。运用“离职作决定”并着重于个人责任，使得处分体制再明显不过地宣示，企业即使在最困难的情形下，仍坚定地确保其价值观的实施。

传统的处分体制逮住制造麻烦的员工，对其实施惩罚，留给企业的只是一个遭受惩罚的麻烦制造者。而非惩罚处分体制将绩效管理的责任从经理人转向员工。经理人不是对员工的越轨行为横加训斥，而是坚持让员工做出选择：要么改正后留下来，要么走人。这样，既强调了人人必须遵守企业准则的要求，又顾全了双方的尊严。

“日本松下电器公司激励员工的21点技点技巧巧”案例的分析

“日本松下电器公司激励员工的21点技巧”案例的分析

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。松下公司对员工提供的物质条件，在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。

公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足。

反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

1、激励不等于奖励

目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。另外，应该让员工参与管理，例如在本案例中提到：解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班的机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感，孤立感。积极性受到打击，创造性遭到扼杀。

2、激励因人而异

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀

切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。不能将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，他们追求的是事业的成就感。对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。例如，本案例中的第六条：实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本。

随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。 3、激励要建立在客观的评估之上

在本案例第二条中谈到：给予奖赏，但奖赏要与成就相当。一些企业发现，在

建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。

美国企业家艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面前的课题。

企业员工关系管理例子

IBM的沟通管理 IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道。 “员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其他员工的表率。 “员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。 其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM 的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人搜集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。 为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众。 分析：IBM是企业在沟通管理方面做得很到位的企业之一，是沟通管理方面非常好的成功案例。从文中我们可以看出，IBM建立一套系统而有效的多方位的沟通体制，基本上采用了课程中所讲到的各种企业内部沟通管理方法，达到了沟通的目的和作用。这也是IBM在激烈竞争中的很大的优势之一。 沃尔玛和丰田公司的奖励机制 沃尔玛的口号——“员工是合伙人” 沃尔玛公司是由山姆?沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。1962年正式起用“沃尔玛（Wallmart）”作为企业名称。经过40多年艰苦奋斗，编织起全球最大的零售王国，2001年、2002年，连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制——把员

(完整版)员工关系管理案例

案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲； 2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 3、区别事实与假设

员工关系管理重点学习的教案.doc

《员工关系管理》教学设计 1 一、教学内容分析 《员工关系管理》课程是人力资源管理专业2012 年级 6 学期开设的专业必修课，选用程延园主编，复旦大学出版社出版的教材《员工关系管理》。全书分为 3个模块，第1 模块第 1 课《员工关系管理导论》既是本模块也是该课程的核心内容及教学重点， 计划 4 课时。 二、教学对象特征分析 教学对象为本系2012 年级人力资源管理专业学生，具有以下特点：学生的认知特 点在于感知能力和观察能力质量提高，学习特点是，以掌握间接经验为主，教学内容更 重视实践造作技能学习带有一定的强制性，在教学讲解中通过案例分析与课堂讨论，促 进了学生对知识的理解，和对知识迁移的运用，发挥了学生的主体作用和教师的主导作 用，从而达到预期教学目标。 三、教学目标 1．知识与技能目标（认知目标） 1）掌握：员工关系的含义及特点；员工关系的主要内容。 2）区别：传统的劳动关系和现代员工关系。 3）理解：员工关系的实质。 4）认识：变化中的员工关系环境。 2．过程与方法目标（能力目标） 1）通过启发与理论分析推导让学生加深对基本概念的记忆和理解 2）通过图片，视频等多媒体手段使学生对知识的认知更立体，更丰富 3）通过案例分析和情景模拟让学生能把理论与实践结合，并运用到事务性的工作中去。 四、教学重点、难点 重 重点：员工关系的含义；员工关系的特点；员工关系的实质。 点 难 难点：对等性与非对等性；工关系的实质；传统劳动关系与员工关系。 点

五、教学方法 讲授法，课堂讨论，案例分析，多媒体教学 六、教学环境及资源准备 教学媒体类型教学媒体运用方式作用主课件PPT 演示主要教学大纲和内容 资源库《员工关系管理精选 案例分析与讲解案例分析》 其它各人力资源资源 知识拓展与阅读 网站和微博 表明提问、案例、重 七、教学进程点、难点、时间分配、 互动等 导课 PPT展示里昂大罢工新闻图片及相关文案：2010 年 9 月 7 日， 法国工会爆发了为期一天的全国性大罢工，报道称，参加此次罢工 的工会涉及交通运输、邮政等公共服务行业，以及部分电台和学校。 据公布的统计数字，仅在里昂就有近27 万人参与抗议示威活动，全 法范围内有 250 万人共同参与。 欧洲国家的罢工运动我们已经屡见不鲜，自 20 世纪初，英国工 设疑：用设疑的方式人就通过罢工这个有力武器与资方进行斗争以维护自身的权利。 引出下列问题： 罢工背后的实质是什么它体现了员工和资方间怎样的关系什么是员工关系管理带着这些问题，导出课程 ---- 员工关系管理概述。引出课题，让学生边思考边学习。 主板书 员工关系管理概述重点理解 第一节员工关系管理的内涵了解员工关系概念的 发展与沿革，掌握概

员工关系管理 读后感

读《员工关系管理：中国职场的人际技能与自我成长》有感 刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。 本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及“心”员工关系“五步阶梯”框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的人脉网络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展；②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、组织角色平衡以及个体与组织双赢的综合目标；③学界同仁及其他思考者，既可以了解关系的重要性，个体、组织、社会三者交织后关系的复杂性，更能看到中西方文化背景中自我、关系的异同，以及从人际技能与自我成长的角度来建构员工关系管理新体系的紧迫性与可能性。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》立足中国职场的真实情境，尝试将该门学科从传统强调“事后”冲突关系的处理，发展为员工与企业共同成长的合作关系和价值体系。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》强调思想性、可读性和可操作性。

个人案例：员工关系管理案例1

个人案例：领导者的人际管理及员工管理 一个典型的小型家族企业，想要招聘一个真正学人力资源的研究生，以帮助企业建立并理顺各种管理制度，于是，刘冰刚从南方某著名大学毕业，就来到了这家公司，刘冰是一个典型的湖南人，在他身上可以明显感受到湖南人的热情和直率，他喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点他在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，刘冰从西安某大学的人力资源管理专业毕业，他认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此他对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，他毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，刘冰最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果刘冰加入他将是人力资源部的第一个人，因此他认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习三个月后，刘冰就陷入了困境中。 原来该公司的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给刘冰安排了他的大儿子做刘冰的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是刘冰认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天刘冰拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快三个月了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”刘冰走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快三个月了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”刘冰按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 刘冰此时真切的感受到了不被认可的失落，他似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，刘冰的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。刘冰陷入了困惑之中，他不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。 更为严重的是，老板的大儿子认为刘冰想出风头，并想替代他，处处给他出难题。 4、请结合案例情景，谈谈案例中所涉及的人员的个性成熟程度与组织成熟程度的相互作用关系。如何建立正确的组织公民关系以有利于组织的正义感和组织价值观的体现？

A公司员工关系管理案例分析

浅析企业内部员工关系管理 ——以A公司为例摘要： 首先，介绍了随着企业的发展人力资源管理的重要性日益突出，分析了员工关系管理的内涵。然后，给出A公司人力资源管理现状，并从员工关系管理的角度进行分析。通过案例分析，更加确定员工关系管理在企业发展过程中的重要性。 关键字：员工关系管理；案例分析；人力资源管理 1.引言 随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业开始越来越多地收到市场的冲击，竞争越来越激烈。从表面上来看，企业最直接的任务是成功地推销自己的产品或服务，在满足顾客需要的同时也赚取自己的利润。然而，如果从更深层次看则不难发现，企业在产品或服务市场上竞争力量的强弱在很大程度上却取决于他们能否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。 国内外企业经营管理实践证明，和谐的员工关系不仅能帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务的运作效率大幅提升，从而更有效的实现企业的经营目标。 从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。

薪酬专题-员工关系管理案例

员工关系管理案例及其分析 1.案例：劳动者试用期内权利受损如何维权？ 今年3月，应届大学毕业生许小姐到一家外资企业实习。7月份正式毕业后，许小姐与这家公司签订了为期2年的劳动合同。根据合同约定，许小姐的试用期为两个月。 尽管试用期内工资微薄，但许小姐十分珍惜这份来之不易的工作。为能给用人单位留下好印象，许小姐每天都在早上八点前赶到公司埋头工作，常常加班至晚上八九点。没想到，在离试用期结束仅差2天时，这家公司却以“你不适合在本公司工作”为由将许小姐辞退。许小姐对此十分不解，要求公司说明辞退自己的理由。对此，公司人事主管冷冰冰地甩下一句话：“试用期内辞退员工，不需要任何理由。” 时下，劳动者遭“廉价试用”的现象不在少数。遇到此类情况，劳动者如何维权？ 上海尚伟律师事务所周德凯律师指出，从现行规定来看，一些用人单位在试用期内“廉价试用”劳动者的不合理现象一时还难以根治，不过，劳动者在试用期内的工资报酬仍受到法律保障。 根据有关规定，劳动者在试用期内的工资收入不得低于用人单位新进正式员工工资 的80%，否则应予补足；试用期内，员工与用人单位间应认定为存在事实劳动关系，如劳动者被用人单位无端辞退，其有权通过劳动仲裁途径依法维权。当然，劳动者如要求劳动仲裁，需收集工资单、出勤打卡记录等证据来证明劳动关系的存在。一般情况下，劳动者申请劳动仲裁还需先经过所在单位工会或单位所在街道劳动管理部门予以调解，调解不成即可申请仲裁，或直接向法院起诉。 2. 案例：去年7月份之前，宋某还是某大学的在校学生时，被我市某企业看中并聘用，口头规定见习期一年，从2008年3月起到2009年3月止。2008年7月，宋某顺利拿到了大学本科毕业证，于是要求企业提高工资待遇。当宋某的加薪要求遭到公司拒绝后，他一改以往积极的工作态度，对公司交付的工作任务推委，给公司造成一定影响。公司核实后，决定与宋某解除劳动关系。于是，宋某要求公司向其支付从入职之日到离职之日期间未签订书面劳动合同的双倍工资。对此，该公司对刘某的要求感到十分困惑。 见习期内需要签订劳动合同吗？如果需要签订合同，合同应该从何时签起呢？ 见习期是对应届高校毕业生进行业务适应及考核的一种制度，自上世纪50年代起我国以行政规章的形式开始实行见习期制度。随着时间的推移和市场经济的发展，虽然国家并没有明文废止见习期制度，但高校毕业生由国家分配工作的制度已经基本消亡，由计划经济的“指令分配”变为市场经济的“供需见面及双向选择”。高校毕业生与企业通过市场招聘等双向选择建立的劳动关系，受现行劳动法律法规和保障政策的调整，用人单位无法以见习期制度为由免除法定义务和责任。从2008年1月1日起，凡是中国境内的企业与劳动者建立劳动关系，都应当按照《劳动合同法》的规定，自用工之日起一个月内订立书面的劳动合同。 刘伟认为，本案中该公司应当按照法律规定在法定期限内与宋某签订书面劳动合同。但是，宋某在取得毕业证前，属于在校学生，不是广义劳动法中合法的劳动者主体，其为该公司提供劳动，双方形成的是劳务关系而不是劳动关系。对劳务关系的建立形式我国目前尚无明确的法律规定，所以在此期间公司与宋某可以不签订书面合同。宋某取得毕业证后，即具备了劳动者的主体资格，公司与宋某之间的关系由“劳务关系”转变为“劳动关系”。公司应当自双方具备劳动关系条件之日起一个月内与刘某签订书面劳动合同。否则，按照《劳动合同法》的规定，公司将可能承担不订立书面劳动合同而向劳动者支付双倍工资的法律责任。 3.　案例回放

范文 XX公司员工关系管理存在的问题及解决方案

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：关于XX公司员工关系管理存在的问题及解决方案 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位：

目录 一、XXX公司简介 (3) 二、员工关系管理 (4) （一）员工关系管理的含义 (4) （二）员工关系管理中包含的内容 (5) （三）员工成长沟通管理的内容与目的 (7) （四）员工关系管理的目的 (7) 三、XXX公司员工关系管理存在的问题及原因分析 (7) （一）人力资源规划不合理，不重视人员招聘及培训工作 (9) （二）企业没有建立系统的员工成长沟通管理 (10) （三）公司人际关系复杂，“帮派”现象严重，推行规范管理制度难度较大 (11) 四、解决企业员工关系管理存在问题的对策研究 (13) （一）规范企业招聘用人机制，把好员工面试及人员录用关 (14) （二）重视培训工作，关注员工成长，加强员工沟通管理 (19) （三）重视企业文化发展，弱化“帮派”势力，加强员工纪律管理 (23) 五、结论 (25) 参考文献 (25)

关于XXX公司员工关系管理存在的问题及解决途径 摘要：员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，员工的参与和投入是企业制胜的保证，良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。本文围绕着XXX公司现存员工关系存在的问题，提出相应的解决方案，以期帮助企业解决人力资源管理过程中的突出问题。 关键词：员工关系管理企业发展 一、XXX公司简介 XXX实业有限公司成立于2007年，是TS集团全资子公司。目前 有员工200余人，集团公司人员构成大学本科以上毕业生，占企业总职工人数的48%，占管理人员的71.6%；中、高级技术职称占技术管理人员的98%。 XXX实业有限公司2009年与香港JX建设投资控股有限公司合 作，公司的组织形式为有限责任公司，公司注册资本为人民币1000万元，合资公司经营范围为：房地产开发；市场运营管理。目前开发建设的项目为大型批发市场，项目规划占地面积为100万平方米，分三期开发，公司开发的一期项目占地面积33万平方米，由文体用品城、服饰百货城、食品干调城、日杂电气城、装饰家具城、五个专业商品城以及中央大道、会展中心、物流中心、自营商业等服务配套组成，是集仓储物流配送、连锁经营、会展活动、电子商务、信息提供、金融服务于一体的超大型、多功能的综合商品交易基地。市场已于2009年底开业运营。 公司组织架构表

员工关系管理七步法

七步法模型概述： 两个问题：发现问题、分析问题 三个沟通：内部沟通、外包沟通、与当事人沟通一个总结：回顾总结 一个预防：监控预防

第一步、发现问题 1.提出问题的途径：员工当事人提出或由员工的主管发现后，上报企业管理层。 2.进一步识别问题：识别问题的来源以及争议的焦点等。 3.对识别出来的问题予以正式确认：书面方式予以确认。 第二步、分析问题 1、找到问题的根本原因：识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。 2、界定该问题可能引发的争议的性质：从法、理、情三个层面分析，讨论该争议可能引发的各类后果。 3、设计解决问题及争议的方案：至少制定上、中、下三类应对方案，方案设计应充分考虑法、理、情的三方面。

第三步、内部沟通 1.管理层听取汇报并达成共识： 确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识。 对于情况的汇报，要做到及时、准确、真实；对该问题及争议的处理达成共识。 要充分考虑到“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则，要本着积极、健康的心态， 通过对问题的处理，实现对管理的改善。 2.重视依法与企业内部工会的沟通： 重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。 要高度重视并确保在操作程序上的合法性。 企业内部的所谓“三方机制”（此处的三方是指企业方、员工方和工会方的“小三方”，而非通常所说的“劳资政三方”），有利于企业内部劳动争议的协商和调解，使劳资之间矛盾得以妥善、平稳的解决。 3.管理层确定对策方案： 人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识。一旦确定，需坚定不移地予以执行。在执行中要注意原则性与灵活性的适当把握。

员工关系学习心得体会

员工关系学习心得体会 员工关系是人力资源管理的重要方面，因此处理好员工关系也是企业重要的问题。下面是为大家准备的员工关系学习心得体会，希望大家喜欢! 员工关系学习心得体会范文篇1 刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。 本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及心员工关系五步阶梯框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展;②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、

台湾著名企业的员工关系管理案例

企業吹養生風員工福氣啦 台灣企業吹起養生風；從台塑、奇美、永豐餘到光寶等高科技公司，不但有的跨足生技、健康食品產業，更多企業集團有專屬的菜圃或蔬果供應來源，讓自家員工吃得更健康，提升工作績效。 營養低卡輕食員工幸福 奇美集團認為，「員工的健康就是公司的幸福」，近2萬人都由公司提供團膳，每人每餐費用45元，全部由公司打理。最近奇美LCM廠更推出「輕食餐」，分量少、熱量低，口感清淡，廣受女性員工青睞。男生的鮪魚肚，也因為控制卡路里、普林和膽固醇，消了不少，省下大筆減肥預算。 在企業界，中華汽車重視運動是出了名的。歷任總經理蘇慶陽、黃文成，不是氣功高手，就是登山好手，副總經理鍾錫源更號召成立慢跑社，沒事就來個3,000公尺體力大考驗。除了慢跑社，中華汽車還有登山、氣功、瑜珈、韻律操、自行車和各種球類體育社團，員工經常運動，朝氣蓬勃，儲備好體力，衝刺業績。 中華汽車不但鼓勵員工運動，也推廣健康飲食。前年開始，員工餐廳提供養生餐，讓員工吃得更健康。 自種有機蔬菜益己益人 永豐餘集團董事長何壽川，十幾年前因為肝病在生死關頭繞了一圈，特別重視養生，他在宜蘭南澳鄉買了十幾公頃土地，種植有機蔬果，除了自己和集團員工可以吃到最清潔、養分最足、元素未被破壞的有機產品，有多餘的，還能賣給超市，增加一筆額外收入。 台塑企業董事長王永慶高齡90，健步如飛，他的養生之道大家都有興趣，台朔環保公司生產的有機蔬菜遂成為搶手貨，供不應求。 看好有機市場，王永慶在嘉義購下200公頃土地，擴大推廣有機蔬菜種植。目前有機蔬菜除了供員工選購，還供應長庚生技養生館的沙拉吧，一樣大排長龍。 需要排隊的還有明基BenQ員工餐廳的「健康元氣餐」。嚴選「健康、有機、低脂」食材，依照「少油少鹽無味素」原則料理，秉持「食材多元化、蔬果常相隨、五穀雜糧核果不可少」原則，讓員工吃得「好幸福」。 明基還開有瑜珈社，除了放鬆身體，還舉辦心靈之旅，彼此分享土耳其和帕米爾高原的特殊旅遊經歷，另外也與新竹生命協會簽約定期舉辦講座。這一切，都是老闆要讓員工「幸福，還要更幸福」的心意。 光寶備排毒餐老闆帶動 經常在500大企業演講的排毒餐創始人林光常認為，企業養生，已經成為趨勢，「越來越多有遠見的企業家發現，企業在發展的過程中，必須留住人才、網羅人才，因此必須提供更好的福利，真正做到全面照顧員工」。 林光常發現，尤其是高科技產業，「因為工作壓力大、工作量沉重，經常早上五、六點到辦公室，晚上不到11、12點不回家」，更需要全面養生。 有一次，他在光寶演講，執行長林行憲當場下令，「明天開始，每天下班前員工自己預訂，隔天早上是否要公司幫忙準備排毒餐」。 林行憲自己也成了排毒餐的愛用者，和許多企業主一樣，變成有機、排毒、養生的活廣告。在大老闆的帶動和推動下，這一波企業養生風，正如野火燎原，甚至推動剛興起的養生產

员工关系管理教案范例

教案

课时授课计划 课次序号：22 一、课题：第九讲员工关系管理 二、课型：课堂讲授 三、目的要求： 1.掌握的员工关系含义、特点； 2.掌握员工关系管理的含义、内容； 3.了解劳动关系调整模式； 四、重点、难点： 教学重点：员工关系管理的含义、内容 教学难点：劳动关系调整模式 五、教学方法及手段： 讲授、讨论、案例、多媒体教学 六、参考资料： [1] 戴良铁刘颖. 职业生涯管理简析, 企业人力资源管理,2000.8 [2] 龙立荣方俐洛凌文辁. 组织职业生涯管理的发展趋势，心理学动态，2001 [3] 佟新. 职业生涯研究, 社会学研究,2001 七、作业： 思考题： 1.为什么要处理好劳动关系？ 2.如何做好员工关系管理？ 八、授课记录： 九、授课效果分析：

十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等） 新闻值班睡觉被扣一月工资违反《劳动法》退工资导入新课 第一节员工关系概述 一、员工关系的含义 又称雇员关系，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。 法律关系—签订雇佣契约而产生的权利义务关系 伦理关系--- 人际、情感、道义 二、员工关系的特点 1.个别性与集体性 2.平等性与不平等性 3.对等性与非对等性 4.经济性、法律性与社会性 三、员工关系的构成 四、员工关系管理 1.含义 广义—包括企业各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标。 狭义---企业与员工之间的沟通管理 2.内容 员工关系管理主要有 劳动争议处理—离职面谈及手续办理，员工申述、人事纠纷、意外事件 员工人际关系管理 沟通管理 员工情绪管理 企业文化建设 服务与支持 员工关系管理培训 工作场所的安全与健康、员工援助计划、危机处理等 3.员工关系中人力资源专业人员的作用 ①营造满意的雇佣关系，特别是关注心理契约的重要性； ②与员工建立稳定合作的关系，承认员工持股，将冲突降到最低； ③培养相互关系——通过，营造管理者和雇员共有价值观基础上的企业文化，来培养完成企业目标的向心力； ④澄清与工会的劳动关系机制，在伙伴的平等关系基础上与它们建立和谐的关系。 4.员工关系管理应注意的问题 ①员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合

员工关系管理论文

《员工关系管理》 论文 专业班级：人力资源管理1班 学生姓名： 学号： 成绩： 2016年5月10 日

试分析心理契约在企业管理中的作用 摘要:在人的作用日益被提到更重要地位的当代企业中，个体、群体与企业之间的心理关系 凸显重要。心理契约是维系组织和成员关系的纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。因为它在很大程度上影响着员工个人的绩效，进而影响企业目标的实现。管理心理学中心理契约理论可以很好地解释这种员工在心理上同企业之间的相互关系，并对企业经营具有重要指导作用。本论文结合实际案例探讨了心理契约在企业管理中的作用。 关键词：心理契约；企业管理；作用 案例：A 公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分机构公司实力雄厚前景诱 人。但公司 2001 年 3 月份招到15 名新员工，在 2001 年 8 月份就有10 名已经离开为什么这样具有竞争优势和发展潜力的 A 公司却面对这样尴尬的局面呢？通过访问几位从 A 公司离开的新员工发现了此问题的真正原因据从 A 公司出走的X 先生说，在招聘会上 A 公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中———欧亚海外客户服务部工作，所以他们被通知进行面试的时候都很激动。被录用的新员工刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在 A 公司发展。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。但这些新员工所做的工作也就是帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候 , x 先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反映。X 先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令 X 先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿x 先生很不服气，就径直找到招聘他们进来的公司副总经理.副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门.但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用 X 先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”充分衡量之下，x 先生等几名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。 分析与启示： 1、心理契约是它将双方关系中一方愿意付出的代价以及希望从另一方得到的回报具体化。心理契约是以信任为基础而形成的，当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。案例中 A 公司的管理人员就是因为没有意识到组织环境化对员工心理产生的影响，而在面试之初招聘人员必

员工关系管理案例分析

员工关系管理案例分析 一、会议纪要是劳动合同吗? 陈某是某影视公司的总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员的身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经济补偿金。 公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容的会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。本案焦点： 1、公司与陈某是否具有劳动关系？ 2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力? 【分析】首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定，符合以下几个要素的劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。 因此，无论是否签订劳动合同，二者之间的劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定的。 从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司的聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份的协议形式。 从内容上看，会议纪要虽然记载了公司名称、陈某的姓名、服务期限、职位与薪酬等内容，但较之劳动合同欠缺尚多，连必备条款都不完备，何谈其性质是否等同于劳动合同。根据《劳动合同法》第八十二条，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。因此，公司应当对未签书面劳动合同的行为承担不利的法律后果。 二、录用条件设计需要明确详尽 某软件开发公司为中外合资企业，计划开发一款新型的女性娱乐游戏，决定成立项目组。人力资源刘主管遂在媒体上发布了招聘软件工程师的公告：录用条件：相关专业本科以上学历，有数据库程序开发经验，精通C++，有软件开发经验者优先；工作职责：根据公司技术文档规范编写相应的技术文档；修改完善软件；编制项目文档；编写相应的说明书。王某具有多年游戏软件开发经验，经层层面试，最终被公司录用，公司与王某签订了为期三年的劳动合同，其中包括试用期六个月。然而，王某入职后，公司逐渐发现王某虽然工作态度诚恳，积极肯干，但是因为语言水平问题，与外籍员工在工作沟通中不够顺畅。公司经研究最终决定与王某解除劳动合同。公司通知王某后，王某提出要求公司支付两个月的工资作为经济补偿金。王某认为：他符合公司招聘条件也履行了工作职责，公司在录用条件中对语言交流没

员工关系类案例

案例案例：：管理好你的公司氛围 曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。 这个故事乍一看很有意思，但现实的工作当中，多少个这样的故事在重演着。 某君新到一家公司，从入门的第一天起就下定决心好好干，一定要混出个人模狗样来，信誓旦旦。进门的第一天，九点过后，同事们陆陆续续进来，一般的是迟十几分钟，有的迟近半个小时。中午吃饭一小时，一点二十分才有同事陆续从外面吃饭归来。以电话行销为主的部门几乎听不到打电话的声音，每个人座在电脑前，MSN、QQ 兴致正浓，还有的看股票的走势图、网上小说，无

形中给那位朋友很大影响。进公司第四天的下班后，好心的同事把公司的历史、来龙去脉、人际关系等细枝末节给描绘了一番，令这位本来准备好好干的朋友“一下子掉到了井底”，新人冲天的干劲消失了大半，只好随大流混吧，不知道公司和自己的前途在那里，跟着迟到和聊天，电话打多了，同事眼睛看着你，你总得和公司的整体氛围相符吧，不能太离谱。 想起上海晨报和网上的新闻，说行人闯红灯的行为。红灯时只要前面的人站着等绿灯，后面的人会站在那里跟着等，但只要前面的行人闯了，后面的人自然跟着闯，不然嫌自己太傻了。后来交警出了罚款条例：行人闯红灯，一群人闯时只罚第一个带头闯的，给人以警示。 某君的工作热情很高，本来想做点事的，然受环境的影响，工作积极性大受打击，慢慢变油了，由此看见一个公司的氛围有多重要，不同公司不同的氛围环境，给人的感觉差异很大。同样另外一个公司，干得热火朝天，都是风风火火，加班的加班，拜访客户的拜访客户，开会的开会，紧紧张张，有条不紊，效率很高，对同样一个新人来讲又是什么样的感觉。所以想起一句经典的话：“制度比人才重要，好的制度令人才辈出，不好的制度埋没人才”。同样一个人在不同的环境能创造出不同的价值，可见公司的整体氛围环境对人影响有多大。 作为一名管理者你组织里的氛围好吗？都有哪些不好的习惯和行为？你

员工关系管理案例

员工关系管理案例公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

员工关系管理案例 案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲；

2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人