危机管理专题
危机管理专题
不明白危机治理的企业没有竞争力 (1)
共享愿景与人力资源危机治理 (6)
检验危机治理的七个步骤 (9)
危机治理 (10)
危机沟通中易犯的错误 (11)
从墨子用人看危机治理 (13)
企业危机治理初探 (15)
谁能成为企业危机治理人才？ (22)
知名危机治理案例分析 (24)
危机治理十大禁忌 (27)
关注中国企业的危机治理 (29)
企业就如此转危为安 (31)
企业危机治理探讨 (34)
关于危机治理的知识点滴 (38)
危机治理不二法门 (42)
从SARS中领会危机治理 (44)
危机治理六时期 (47)
SARS为中国企业危机治理补课 (50)
不明白危机治理的企业没有竞争力
共享愿景与人力资源危机治理
当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在如此一个复杂的环境中，危机时刻存在。尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施，但有的依旧难以幸免陷入突如其来的危机中。面对危机差不多成为现代企业不可幸免的情况，危机处理不行，要么严峻阻碍企业的生产经营，要么严峻损害企业形象。如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要咨询题，也是人力资源治理面临的新课题。
人力资源危机的类型
不论是企业内部缘故依旧外部缘故引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的缘故，要么成为危机的关联因素。我们能够通过对相关治理指标的衡量来判定人力资源治理危机的要紧类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平常，讲明组织雇佣过剩，职员收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会显现。而人均成本、
工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能显现薪酬调整危机和人才短缺等咨询题。而当出勤率、职员中意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在职员素养方面的有关指标是，假如学历结构不合理，相当部分的职员差不多素养可能与岗位要求不匹配，则组织中可能显现治理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的显现还能够用职员年龄结构来衡量。
另外的一个指标是工作效率，它的下降可能讲明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当职员的工作责任心连续降低时，组织可能显现了绩效考评或鼓舞机制方面的危机。
人力资源危机产生的缘故
识不人力资源危机显现的征兆并不困难，但找到全然缘故却可能因人而异。越来越多的学者认为，危机的全然缘故可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。Bennis(1985)认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的要紧缘故。Hackman(1986)也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织治理成功的基础。可见，组织显现危机，专门是人力资源危机的关键缘故是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是坚持组织进展，促进组织变革，关心组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机情形下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直截了当有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，期望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责。Boal和Bryson(1988)的研究发觉，在危机情形下，两种领导都可能获得下属的高魅力评判，但危机反应式领导的临时阻碍力会随时刻专门是危机排除的时刻专门快消逝；愿景式领导的阻碍作用则能够保持长久，即使是危机终止后。可见，短期地对危机的直截了当行为响应并不能从全然上解决危机。
在危机、纷乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都期望有一个强有力的人能为大伙儿指明方向，并带领大伙儿一起努力，共度难关。现在，自信并有愿景者就可能被一样成员看作组织的领导者。Pillai(1991)的实验研究证实了这一点。他们发觉，经历危机的人们更能选择和同意看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大。
共享愿景对人力资源治理的意义
领导者通过愿景治理关于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面：
（1）共享愿景扩大了绩效评估的范畴。研究发觉，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对职员个体进行绩效评估的新思路，组织能够从共享愿景是否与职职员作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范畴，这种整合是实现愿景的必由之路。
（2）促进组织变革。共享愿景能够作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是专门多公司转型失败的缘故，使用愿景作为治理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。
IBM的前总裁Louis于1993年讲过“我们还需要的一件情况确实是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的关心，公司想进行快速变革是专门难的。愿景第一发觉变化的需要。而组织显现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。
（3）共享愿景提供了战略打算的基础。早期愿景关于战略打算来讲专门重要，没有一个期望的关于以后的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？因此，愿景离开匹配的战略打算就成了无法实施的妄图。可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。
（4）鼓舞职员，并促进优秀人才的吸引与保留。一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个职员能感受到他们对组织理想图景所作的奉献，提高解除危机的信心。
（5）促进决策。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决策的环境，专门是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是操纵和原则。调查发觉，当中低层治理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作中意、承诺和忠诚。
人力资源危机的治理
建立基于共享愿景的企业战略。建立企业战略打算必须依据企业共享愿景。企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下。人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员聘请、培训、职员进展等方面围绕总体战略实施。一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、职员关系、客户关系的紧张），差不多上因为企业的战略治理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发。
实施战略性人力资源治理防范组织危机。战略性人力资源治理是对组织人力资源活动的打算和实施，它强调人力资源打算与组织战略的结合。人力资源工作越来越多地参与到有关组织以后进展的愿景制订中。组织的人力资源活动假如停留在一样的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的聘请、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。研究发觉，战略人力资源治理与愿景实现间存在紧密关系，假如企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、鼓舞体系、合理公平的晋升制度和公布的人才竞争机会，人力资源危机的显现是迟早的事。在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素养的人才，谁就会笑到最后。
战略性人力资源治理还应该包括提高对人力资源的重视程度。实现组织目标的核心确实是人，没有人就没有治理，这是人力资源治理的全然目的。企业临时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但能够通过努力制造而获得。但假如没有人才，危机可能就无法排除了。只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让职员有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企业进展。
实施组织变革防范人力资源危机。Porras(1991)提出有两种变革：组织进展和组织变革。相关于组织进展来讲，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。Golembiewski(1976)提出了与之类似的а、в和г三阶变革模式。一阶变革要紧是坚持型变革，强化对组织目前愿景的明白得和讲明，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，能够在组织进展过程中进行。这种情形下，组织显现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织进展。它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的显现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，假如没有适当共享愿景则专门容易显现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。由此讲明，在组织进展的各个时期都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的显现。
建立学习型的组织防范危机。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必定要求。优秀大企业进展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以适应越来越猛烈的竞争。而中国现代企业治理只是进展了短短十几年，差距是明显的。假如企业目光短浅，满足于临时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。不善于学习的企业也无法建立共享愿景，圣吉的研究早已讲明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。现在进展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业——因为知识追逐资本差不多是上个世纪的事了，以后，必定是资本追逐知识的时代。
建立危机观念防范危机。组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行推测，关心企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以关心企业确定优先解决的咨询题。正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。
正如人的躯体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锤炼和良好均衡的营养，企业素养的提高也需要通过长期的培养与锤炼。这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资源危机治理预警系统，甚至还能够设计一些危机治理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情形和存在的咨询题，通过演练提高危机处理的素养，最终获得竞争优势。
检验危机治理的七个步骤
国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的时期，或者近期内还没有品牌建设的打算，求生存是当前重任。既然没有多少人明白我的企业，也就谈不上在公众面前的形象咨询题，谈“危机治理”看起来为时过早。
事实上这是对危机治理一个片面的明白得。第一，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批物资质量出了咨询题、不能及时付款、企业高层显现人事变动治理产生震荡、被辞退的职员有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“讲法”。
对危机的有效治理有助于企业在行业内、客户和职员面前树立稳固、可信、可依靠等重要形象。
以下咨询题能够关心您检查企业危机治理的能力。
1．假如在非办公时刻显现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，假如我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时刻消息传达到每一位相关责任人？
2．公司有什么样的应急反应打算？这项打算最后一次更新是什么时候？往常有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应打算能否匹配？
3．公司有什么内部咨询题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？假如某一个心怀不满的职员或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出讲明以降低事件对公司经营和公司财务的阻碍？差不多采取了哪些措施来把咨询题发生的可能性降到最低？
4．假如显现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大伙儿沟通？假如发言人不在或者不适合如此的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐咨询题的能力如何？对他们的可信度和讲服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
5．假如公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？
6．公司如何跟治理队伍和职员沟通，使他们第一从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时刻去做？
7．公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少治理时刻？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务缺失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉如此的苦恼用了多长时刻？假如情况发生在贵公司，贵公司会如何做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？
他们发生了如此的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？
危机治理
危机沟通中易犯的错误
从墨子用人看危机治理
耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子的中意门生，只是，他老是挨墨子的责骂，有一次，墨子又批判了耕柱，耕柱觉得自己真是专门委屈，因为在许多门生之中，大伙儿都公认耕柱是最
优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去，一天，耕柱愤愤不平地咨询墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要经常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，依旧用老牛来拖车？”耕柱回答讲：“再笨的人也明白要用良马来拉车。”墨子又咨询：“那么，什么缘故不用老牛呢？”耕柱回答讲：“理由专门的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子讲：“你答得一点也没有错，我之因此经常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教诲与匡正你。”尽管这只是一个专门小的对话，只是从那个故事中，能够给企业的危机治理一些有益的启发。
“挑毛病”，恨铁不成钢
曾有一位某企业的基层干部向笔者埋怨，讲他的主管老是爱找他苦恼，任何人假如一再被上司找苦恼的话，他的心中自然是不快的。我咨询他，上司除了爱找他苦恼之外，在考绩及相关的机会上，有没有因此而对他有所不利，他告诉我讲，这一点他倒没有感受到，我告诉他没有感受就能够安心，因为他的主管依旧把他当成自己人在看待。
我什么缘故要先咨询他那个咨询题呢？因为，在面对那个咨询题时，我们要先了解，是主管有意的在找碴，依旧另有目的。假如他是有意找碴的话，这表示主管对我们确实是专门不满，有意要整我们，那我们得处处小心，好自为之了；假如他只是用那种“恨铁不成钢”的语气来要求我们的话，这表示主管认为我们仍是一个可造之材，而他只是在用一种挑毛病的方式来训练、考查我们，这时我们要了解到主管的苦心，好好的自我小心、自我修正与配合。
如何区分这两者呢？有一个专门简单的方法，确实是看与我们有切身利害关系的考绩与升迁等等，有没有同时受到阻碍，假如有同步阻碍的话，那表示确实有咨询题了；假如考级与升迁等并没有因此而受到阻碍的话，我们就能够放心。
关于治理者讲，“挑毛病”尽管在人力资源治理上有着专门的作用，然而必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在批判的过程中要告知职员改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。
敲响无所谓文化的丧钟
墨子不断地斥责耕柱，使耕柱时时有一种危机感，认识到自己还有哪些不足，不仅幸免优秀人才的“骄”与“躁”，而且激发人才不断地追求成功。什么样的环境会让职员产生适当的危机感呢？经理人应当意识到，一个太过安静的环境容易滋生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了，因此你需要不时提醒你的职员，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。如此能够鼓舞他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。许多单位在门口写道：“今天工作不努力，改日努力找工作”，确实是危机治理的生动写照。
假如职员不管业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，职员无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为治理层制造了一种“应得权益”的文化，在无所谓文化中，职员更注重行动而不是结果。要打破这种无所谓文化，
或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就应该在风险与稳固之间建立适当的平稳点。假如人们觉察不到危机感，就必须制造一种环境，让他们产生不稳固感，不能让他们麻木不仁。要引导人们走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中埋伏着不尽的威逼：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，职员可能失业。要讲服那些充满惧怕的职员猎取安全感的最好途径，是关心企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
居安思危，从春天看冬天
最近一段时刻，一篇《华为的冬天》震动了业界。作者是深圳华为公司的老总任正非。华为公司去年的利润是29个亿，利润率达19.08%，比海尔、联想都高。但确实是如此一家处于高速进展期抑或叫处在春天的企业，却在研究冬天的咨询题，研究危机，研究失败。用任正非的话讲，“十多年来我天天摸索的差不多上失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是如此才存活了十年。”这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人咨询我在荣誉面前有什么感受时，我曾讲：“只能快乐三分钟。”许多人认为这已是比较谦虚了。但相比华为对成功和荣誉的视而不见，我们的修炼境域还差专门远。
企业危机治理初探
谁能成为企业危机治理人才？
知名危机治理案例分析
危机治理十大禁忌
危机治理的十大禁忌：
一忌缺乏预见性，没有危机意识。危机治理第一要有危机意识，要有“先见之明”。国家也好，企业也好，家庭也好，事实上风险无时不在，无处不在。现在大伙儿普遍都认为差不多进入了所谓“后SARS时代”，然而作为决策者必须时刻牢记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要小心风险隐患。
二忌分不清是危机，依旧机遇。危机治理有一个差不多原则确实是当突发事件来临之时，第一要判定清晰怎么讲是危机，依旧机遇。假如是危机，理当实施危机治理；假如是机遇则不在危机治理的范畴之内，因为没有人会为“天上掉下来的馅饼”而恐慌，而不知所措。实施危机治理时，切忌误将危机当作机遇，更不能将公众面临的生命财产缺失威逼当作自己个人升官发财的机遇。
三忌信息渠道不畅，报喜不报忧。在平常，不管机构大小、官位高低，都会不同程度地
存在报喜不报忧的自然倾向。然而突发事件来临时，最重要的是要“报忧不报喜”，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。平常，在传递信息时通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何时（W h en）？何地（W h e re）？什么（W h a t）？什么缘故（W h y）？谁（W h o）？以及如何（H ow）？，而且要表述清晰。然而遇到突发事件时，则恰恰是“巧迟不如拙速”，即使上述六大要素一时不能完全讲清晰也要第一速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为差不多上危机治理之大忌。
此外，在实施危机治理时，作为最高决策者还应当专门注意除了正规的官方信息渠道以外，一定还要有自己的非正规信息渠道，甚至包括私人渠道，这是危机治理的一条重要体会和差不多技巧。道理事实上专门简单，假如正规渠道是通畅的话，许多危机专门可能全然就可不能发生。
四忌惯性思维，缺乏应变能力。面对突发事件，人们常常会用平常的思维方式来摸索咨询题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方赞扬。危机治理时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式所左右，必须灵活应变，以变制变，有时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机逆境。
五忌三心二意，不分轻重缓急。在应对危机之时，各级领导需要赶忙去做的情况必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须第一抓住要紧矛盾，分清轻重缓急和优先顺序。第一要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来摸索咨询题。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。
在进行危机治理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。从国内外体会来看，只要危机不解决，危机所带来的负面阻碍就无法根除，试图抵销这种阻碍的任何努力都只能是事倍功半。
六忌决策不果断，举棋不定。平常，为了维系一个组织（国家、企业或家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。因此，决策目标必须从爱护“利益共同体”切换为挽救“命运共同体”。
平常，为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，同时要以理服人，少数服从多数；然而突发事件来临时给予领导者们的决策时刻往往十分有限，任何犹疑不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的损害，因此危机治理时的决策方式必须从平常的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，同时是谁决策谁承担责任。
七忌措施不坚决，拖泥带水。平常在日常工作中，为了让下属和公众容易同意和适应某项政策措施，通常会采纳比较温顺的方法，细水长流，逐步深化，逐步加以完善。然而在危机时刻，却绝不能采纳“渐进式增兵”的方法，而必须采取高压强政策，集中优势兵力将事态迅速操纵住，否则就有可能势如决堤，一溃千里。
八忌做表面文章，措施不到位。针对非典初期的种种失误，导致疫情越来越严峻的情形，在实施危机治理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机，只能
导致危机连续蔓延、进一步恶化，结果害人害己。因此，危机治理措施一旦出台，领导者就必须亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监督执行情形，对措施中存在的漏洞及时发觉并赶忙补偿，对执行不利的失职人员当即进行严格查处。
九忌言而无信，不能以诚相待。危机犹如战争。领导者在实施危机治理的过程中，对内，面对部下必须军令如山，雷厉风行，令行禁止；对外，面对公众必须以诚相待，取信于民，始终如一。任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从，使宽敞公众失去信任。
十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。针对现在疫情渐缓，一些部门开始有所松懈的情形，危机治理有句至理名言，确实是“最危险、最容易犯错误的时候，往往是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候”。因为危机初期，尽管情形不明，尽管会有惧怕产生，但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视。而危机一旦爆发就会发生连锁效应，其终止过程也会有所波动和反复，恰恰在那个时候，人们最容易放松小心，最容易麻痹大意，因而也最容易出错。
每逢危机爆发时，迫于形势需要，领导者们通常会从善如流，广纳谏言，言听计从。然而危机一过，一旦复原常态，领导者们就会专门快重新陷入繁忙的日常事务之中，远离基层，远离风险，听不到不同意见，看不到风险隐患。而危机治理的最后一道工序确实是及时总结体会教训，修改风险评估机制，改进风险防范措施，增强组织对危机的免疫能力，从而构成下一轮危机治理的头一道工序。
关注中国企业的危机治理
企业就如此转危为安
企业危机治理探讨
关于危机治理的知识点滴
危机治理不二法门
从SARS中领会危机治理
危机治理六时期
SARS为中国企业危机治理补课
危机管理案例分析-危机处理程序案例分析
危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等
公关危机的处理案例
危机公关，苏泊尔的一次超越－－“特富龙”危机管理案例 2004年7月8日，周四。美国《华尔街日报》报道美国环保署(EPA)对杜邦提起行政指控，指控杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，三次拒绝向该机构提供有关可能对人类健康和环境造成伤害的用于“特富龙”制造过程中的添加剂全氟辛酸铵(PFOA，又名C-8)的资料，违反了有关潜在健康风险的联邦报告要求，并拟对其处以高达3亿美元的重罚。杜邦公司否认了环保署的指控，并表示将在30天内对这一指控提出正式否认。杜邦称其完全遵守联邦报告要求，并否认在上述化工品与人体健康或环境的任何有害影响之间存在任何联系。在美国这只是一场政府行政单位和企业间的行政诉讼，其主要诉讼标的在于杜邦违反了联邦报告的要求。(注：所谓特氟隆，是美国杜邦公司对其研发的碳氢树脂的总称，市面上常见为杜邦公司注册的“特富龙”，包括聚四氟乙烯、聚全氟乙丙烯及各种共聚物。由于其独特优异的耐热(180°C-260°C)耐低温(-200°C)、自润滑性及化学稳定性能等，被称为“拒腐蚀、永不粘的特氟隆”。它带给我们的便利，最常见的就是不粘锅，其他如衣物、家居、医疗甚至宇航产品中也有广泛应用。全氟辛酸铵是生产特富龙涂料中的一种加工助剂，该助剂用量极少;这种加工助剂随着产品生产的完成，已从制造过程中除去，涂有特富龙涂层的不粘锅不含该助剂。) 时隔一天，7月10日，周六。《参考消息》转发路透社消息《特氟隆材料可能有毒-杜邦遭美国环保署指控》。杜邦中国对此事没有任何反应。同一天，新浪网第一个报道《参考消息》关于特富龙内容，各大媒体纷纷报道杜邦遭行政指控的事实，并称使用杜邦公司特富龙涂料的不粘锅产品可能含有致癌物质。由于时间短，消费者并没有对这一消息有什么反应，不粘锅市场销售走势良好，没有任何负面的表现。 7月11日，周日。中国中央电视台《新闻30分》报道“杜邦特富龙可能给人体健康带来危害”的消息。由于中央电视台特殊的媒体地位和其新闻影响力，经其报道的负面新闻往往被认为是一种重要信号，也很容易引发媒体和普通消费者的广泛关注和议论。 于是，一个在美国以程序问题为标的的行政诉讼和一则关于“起诉杜邦公司违反联邦报告要求”的新闻，由于中国新闻媒体对美国法律情况的不了解和对美国新闻的一些内容的过于关注，到中国变成了一个健康问题的新闻。同样的新闻背景，在美国和中国却有两种不同侧重的新闻版本。 7月12日，周一。杜邦中国向中国媒体发来正式公开声明。在这份声明中，杜邦公司法律顾问总监马伯乐表示：“过去50年所积累的经验和深入细致的科学研究表明，全氟辛酸铵对人体和环境无害。”杜邦中国公司公关部负责人称，全氟辛酸铵是生产特富龙过程中一个基本的加工助剂，它本身就没有危害，所以特富龙更谈不上什么有害了。 杜邦的这份声明，并没有得到中国媒体的支持和消费者的理解。相反，媒体在没有得到满意答复后开始怀疑事情的真相所在。消费者“宁可信其有，不可信其无“的消费心态伴随着媒体的报道，开始表现出来。 很快，新闻传播的一条消息在很短的时间里演变成一个涉及媒体、消费者、市场、生产厂家和政府部门的社会事件。 受“特富龙“事件的影响，作为不粘锅市场占有率第一的苏泊尔，遭受了最大压力。苏泊尔全国不粘类炊具产品的销售量与去年同期相比下滑77.33 %，七、八两个月至少造成直接经济损失人民币1000万元以上，其他不粘锅企业销售下滑比例也很大。 同时，由于“特富龙“事件影响的延伸，苏泊尔的品牌形象因这一事件也受到了损害，并对苏泊尔的股票发行带来强大的冲击，苏泊尔股票上市当天即跌破发行价，给苏泊尔公司以及广大股民和苏泊尔股东造成了很大经济损失。
公共危机管理)
公共危机管理复习资料 一、名词解释 1、公共危机（public crisis）p8：是指对整个社会政策秩序造成或可能造成严重威胁或危害，需要做出关键决策进行处置应对的各类突发事件。 2、恢复与重建（recovery and reconstruction）p175:公共危机的恢复与重建可以广泛地界定为在应急处置结束后，管理主体为恢复政策的社会秩序和运行状态所采取的一切措施的总和，这一阶段的危机管理由非常态转向常态的关键环节，其基本要求是实现常态管理与非常态管理的有机结合与顺利转换。 3、公共危机预测（public crisis forecast ）:是指准确把握公共危机事件的脉络，为防范事件的发生提供依据。 4、公共危机管理保障（protection of public crisis management）p237:是指组织运用后勤力量，在对危机事件的预防和处理中，对特定对象所进行的保障，包括资金支持和物质支持两个方面。 5、公共危机决策（public crisis decision）p50:就是在公共危机状态下，要求组织在极为有限的时间、信息、资源、人力等严格约束条件下快速采取非常规的危机应对具体措施来控制、降低和消除公共危机。 6、公共危机管理体制（public crisis management system）p29:广义：是指包括政府部门、非政府部门、企业甚至公民个人在内的各类主体在公共危机应对和处理中所形成的关系模式。其中，政府部门在公共危机管理中处于核心地位。 狭义：是指国家和政府机关在进行公共危机管理中所采用或形成的关于机构设置、权责划分及运行机制等各种制度的总和。 7、公共危机沟通（public crisis communication）p208:是指公共部门以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一系列化解危机和规避危机的活动过程。 8、危机管理（crisis management）p10:是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程，政府针对潜在的或者当前的危机，在危机发展的不同阶段采取一系列的控制行为。 9、应急处置（emergency handling）p140:是一种事后阶段的反应，是危机管理极为重要的阶段，它直接决定着公共危机管理效果的好坏。 10、公共风险评估（public risk assessment）p81:是指在公共风险识别的基础上，应用一定的方法对所收集的大量的信息加以分析，估计和测定公共风险发生的可能性及其影响程度，确定其风险级别和管理优先级的过程。 11、危机预警（crisis warning）p132:指的是国家通过各种公共危机信息系统的监测，在发展公共危机即将发生，或发生的可能性增大，或已经发生但可能升级扩大时，向社会发布警报信息的行为。 12、公共危机管理（public crisis management）p10:是指政府和其他社会公共组织等危机管理主体，以公共危机为目标，通过监测、预警、防控来防止公共危机发生，或者通过控制、应急处置、评估、恢复补偿等措施减少危机损失，避免危机扩大和升级，使社会恢复政策秩序的一整套管理体系与运作过程。13、新闻发言人制度（spokesperson system）p222:就是由专门的官员和机构，代表各级党组织、政府或重要部门、机构、团体就有关事宜通过媒体公开发布信息，并就新闻记者提出的各类问题进行解答、诠释、说明。 14、危机损失评估（crisis damage assessment）p184:指的是查清突发事件所造成的各种损失，对灾害强度、损失的量进行统计和分析。
五个著名企业风险管理案例.doc
2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈
——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。
品牌危机案例分析报告
品牌危机案例分析
撰写人：陈艳方 专业：08市场营销 学号：0811020373 指导老师：胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更
隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... ４ 二、品牌危机的成因..................................................................... ５ 三、品牌危机的内容..................................................................... ５
（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９ 五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打
公共危机管理作业、
海南大学应用科技学院 《公共危机管理》课程报告 题目：肯德基连锁快餐店公共危机分析 姓名：赵瑞新 学号：20132802320119 年级专业：13行政管理2班 指导教师：符海玲 完成日期：2016年06月10日
一、绪论 (3) （一）、研究背景 (3) （二）、论文思路和意义 (3) （三）、研究方法 (4) 二、肯德基在中国 (4) 三、危机案例分析 (4) （一）、肯德基冰块事件 (4) （一）、具体事件 (4) （二）、回应措施 (4) （二）、速成鸡事件 (5) （一）、具体事件 (5) （二）、应对措施 (5) （三）、苏丹红事件 (5) （一）、具体事件 (5) (二）、应对措施 (5) 四、肯德基危机管理中存在的问题 (6) （一）、个案分析 (6) （一）、冰块事件 (6) （二）、速成鸡事件 (6) （三）、苏丹红事件 (7) （二）、肯德基公共危机现状 (7) （三）、肯德基潜在危机预测 (7) （一）、传统快餐业的冲击 (7) （二）、食品安全 (8) （三）、媒体形象的塑造 (8) （四）、连锁店的管理 (8) （五）、食品源的采购 (8) 五、公共危机管理方案 (8) （一）、肯德基危机的预防措施 (8) （一）、转型为健康专家 (8) （二）、提倡均衡饮食 (8) （四）、全力打造“新快餐” (8) （二）、肯德基危机的应急措施 (9) （一）、建立危机处理预案 (9) （二）、日常培养贯彻安全理念 (9) （三）、肯德基危机的响应方案 (9) （一）、危机响应战略 (9) （二）、危机响应的目标 (9) （三）、危机响应的功能 (9) （四）、肯德基危机的善后处理 (10) （一）、根据实际情况修正危机处理方案 (10) （二）、认真总结危机 (10) 六、结语 (10)
浅析我国公共危机管理的发展
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/eb8526519.html, 浅析我国公共危机管理的发展 作者：刘亚光 来源：《法制与社会》2010年第31期 摘要近年来,随着我国公共危机事件不断增加,政府应对公共危机事件的能力也在不断的提高。政府在处理公共危机事件过程中积累了许多宝贵的经验,为我国公共危机管理的理论研究 提供了新的思路。所以加强对我国公共危机管理实践的研究,将有助于更好的推动我国公共危 机管理理论的研究。 关键词公共危机体制转轨社会转型 中图分类号:C936 文献标识码:A 文章编号:1009-0592(2010)11-162-01 我国正处在体制转轨、社会转型的关键时期,在社会的变革中利益和权力在不同的主体间 进行重新分配、转移,产生了一些矛盾。再加上我国是一个受自然灾害影响最为严重的国家之一,各种自然灾害频发,所以对我国的公共危机管理提出了巨大的挑战。 一、公共危机管理的概念及分类 我国的公共危机概念首次出现在政府的官方文件是在上世纪80年代中期,但是进行广泛而深入的研究却是在2003年“非典”事件之后,所以对我们来说公共危机管理还是个比较新的领域,学者对公共危机管理的概念也存在不同的看法。我国的学者张成福根据公共危机管理的生命周期理论提出,“危机管理是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程,政府针对潜在的或者当前的危机,在危机发展的不同阶段采取一系列的控制行动,以期有效地预防、处理和消弭危机”。 关于公共危机管理的分类,不同的学者也有不同的观点。马琳综国内外学者的观点,将公共危机事件分为以下几类: 学者们对公共危机进行界定和分类是为了更好的理解公共危机,为公共危机的管理者更好 的控制和处理危机事件,降低危机事件的损失成本。 二、我国公共危机管理实践中的发展 在相当长的时期内我国的公共危机管理的研究局限在自然灾害和社会事故上。在2003年“非典”爆发才使我国的公共危机研究延伸向更多的领域。经过近几年的发展,我国的公共危机管理实践取得快速的发展主要表现在以下几个方面: (一)公共危机管理研究机构不断增加
2007年危机管理案例
2007年危机管理案例 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新事件随着全国媒体的不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。 点评：在系列产品的翻新事件被曝光之后，LG方面躲躲闪闪，没有承认自己的错误，未能采取有效的应对措施，再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨，其品牌形象与企业声誉大打折扣。由此我们也看出了，作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。 2、摩托罗拉手机爆炸事件 2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件，作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来，使得原本主要因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。除了众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真面目外，还引发了在广东等多地的手机电池安全检查中的更大被动。 点评：意外事件的发生并不可怕，可怕的是当事企业不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施，摩托罗拉在手机爆炸事件发生后的应对策略，让我们看到了知名国际厂商在品牌强大背后危机公关的软肋。 3、戴尔断货诚信风波 自2007年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间，维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。与诸多企业的危机事件不同，这次戴尔的意外“显示器缺货”事件根源是全球电脑液晶面板市场的缺货现象，而非戴尔公司内部。可惜的是，作为一家零库存的直销企业，戴尔并没有及时的采取有效的应对措施，才最终导致了这起意外风波的发生。 点评：不同于诸多企业的意外危机事件，戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。对于戴尔来说主要问题出在，没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范，由此足以看出，日常危机管理与危机预警的必要性。同时，通过这起事件我们还领略了供应链危机转嫁、扩散与网络在企业危机公关中不可忽视的作用。
公共危机管理(讲义)
公共危机管理 问题：我国的公共危机事件分哪几种？我国的公共危机事件分哪几级？它们分别用哪种颜色预警？ 《中华人民共和国突发事件应对法》和国务院的总体应急预案把公共危机事件分为四大类139种：第一大类自然灾害类，像地震、台风等等属于此类。第二大类是公共卫生事件，像非典、禽流感、食品安全方面等等都属于此类，工商局跟这类危机事件联系比较多一些。第三大类是事故灾难类，比如重大的交通事故、火灾、安全生产方面的问题都属于这一类。第四大类是社会安全事件类，比如金融危机、恐怖活动、群体性事件等等。 预警分四级：第一级（特别严重），用红色表示；第二级（严重），用橙色表示；第三级（较重），用黄色表示；第四级（一般），用蓝色表示。 一、严峻的公共安全形势 怎样看待当前的公共安全形势？公共安全形势是不是严峻的？我们可以从三个层面来透视一下。 （一）世界面临的公共安全形势 先看一下世界重大危机事件编年史。我们截取离现在很近的这几十年。从1979年到1991年，有很多年代世界没有发生重大危机事件，1980、1981、1983、1985、1987、1990、1991年都是天下太平。1992年以后就大不一样了，从1992年到2000年这个时间段，除了1999年没有发生重大危机事件，每一年都有，而且一般来说都是两三次以上的重大危机事件。进入新世纪这九年，重大危机事件可以说是层出不穷。总之，从上个世纪最后二三十年一直到新世纪初，危机发生的数量、危机的种类、危机的破坏程度都是过去所不能想象的。
（二）中国面临的公共安全形势 中国怎么样？进入新世纪以来，我国每年因危机事件死亡的人数超过20万，伤残人数超过200万，经济损失超过6000亿元。在四类危机中，在正常的年代，要特别关注的是自然灾害。因为我们国家是世界上受自然灾害影响最严重的国家之一。2009年全国各类自然灾害共造成约4.8亿人(次)受灾，死亡和失踪1528人，紧急转移安置709.9万人(次)；农作物受灾面积4721.4万公顷，绝收面积491.8万公顷；倒塌房屋83.8万间；因灾直接经济损失2523.7亿元。在自然灾害里面，造成死亡人数最多的是台风，它占了49%，所以东南沿海各省每年都要花大量的时间和精力去应对台风。其次是洪涝、滑坡和泥石流。特别是城市，滑坡和泥石流是很厉害的。 我国煤矿百万吨死亡率为２．０４１，不但远高于美国０.０３的水平，而且大大高于同为发展中国家印度的０.３的水平。最近十年来发生的群体性突发事件在迅速增加。群体性事件1993年共8709宗，此后一直保持快速上升趋势，1999年总数超过32000宗，2003年60000宗,2004年74000宗,2005年87000宗。 （三）深圳面临的公共安全形势 深圳一方面是经济高速发展，另一方面也是危机事件不断。我们对2001年到2006年深圳的一些资料做了一些分析，得出四个结论：第一,深圳的自然灾害呈现周期性上升趋势。深圳每隔两三年左右，自然灾害会达到一个高峰。在自然灾害中，排在第一位的是台风。第二，安全生产事故高位运行。安全生产的三项指标（发生安全生产事故的起数、死亡人数、受伤人数）一直都是居高不下。所以安全生产对深圳来说，是一个永不言胜的问题。安全生产方面排在第一位的是重大交通事故，排在第二位的是火灾。第三，公共卫生事件发生概率较大。深圳是一座移民城市，又是全国最大的口岸城市，客观上是有利于公共卫生事件的发生
旅游危机管理案例分析
旅游危机管理案例分析 篇一:危机管理案例分析 危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家 政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据 自 我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的， 在 企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普 观 中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是 很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前 的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施， 指 出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三 鹿
集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第 三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看 法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持 股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一 度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。
公关危机处理案例分析
今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。 首先来了解这三家企业的违信行为： 麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。 家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。 中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。 再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施： 麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。 （2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿
和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。 （3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。 （4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。 家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。 （2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。 （4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食
《公共危机管理》作业3参考答案
《公共危机管理》单元作业题（3） 一、名词解释（每小题5分，共20分） 1．公共危机管理体制（广义）P125 2．公共危机管理体制（狭义）P125 3．危机信息（广义）P153 4．志愿精神P193 二、选择题（每小题2分，共20分） 1．下列关于公共危机管理的组织结构的表述正确的有（ ABC ）。 A．公共危机管理的组织结构包括横向结构和纵向结构。 B．在结构合理的公共危机管理体制中，其整体功能大于各个单元功能的简单总和。 C．公共危机管理组织体系应以减少层次、提高效率和节约资源为目标。 D．横向的组织设置将同一性质职能的权限范围进行不同层次的分解，每个层次管辖的业务性质基本相同，但管理权限范围随着层次降低而缩小。 2．在危机决策过程中，由于要在压力大和时间紧的形势下做出关系重大的决定，部分决策者为避免承担个人责任而不愿意或不敢提出不同的意见，往往采取随大流的做法，这种现象被称为（ B）现象。 A．雁阵效应 B．集体动力 C．鲶鱼效应 D．蝴蝶效应 3．（C）认为决策是国家政府成员间讨价还价的产物。 A．理性行为决策模式 B．组织过程决策模式 C．政府政治决策模式 D．精英团队决策模式 4．下列关于公共危机管理的等级协调机制的表述正确的有（ABC ）。 A．等级协调机制主要是指有隶属关系的政府或部门在危机管理和应对时的协同运作机
制。 B．等级协调机制的主要作用在于实现下情上达，保证上级政策得以贯彻执行。 C．等级协调机制主要以明确的上下级间责任关系和行政命令为主要形式。 D．与非政府组织、营利组织、社会公众以及媒体的沟通协调机制都是属于等级协调机制。 5．下列关于美国联邦紧急事务管理署（FEMA）的表述正确的有（ ABD ）。 A．是由美国政府于1979年建立的。 B．是直接向总统报告的专门负责灾害应急的独立机构。 C．下设“三部一院”，即评估部、行动部、政策部和紧急事务规划学院。 D．是常设性的危机管理综合协调部门。 6．在公共危机信息搜集过程中，需要把握的基本原则包括（ ABCD ）。 A.及时性原则 B.可靠性原则 C.针对性原则 D.系统性原则 7．英国危机公关专家罗杰斯特提出的关于危机沟通的“三T”原则是指（ ABC）。 A.主动沟通 B.全面充分沟通 C.尽快沟通 D.媒体沟通 8．危机沟通的核心是（ ABC ）。 A. 媒体联动 B. 信息的共享 C. 对危机沟通的过程进行总结 D. 不确定的消除 9．在危机爆发期，沟通要注意把握的问题有（ACD ）。 A. 引导公众情绪，统一舆论基调 B. 有效利用媒体发动全社会对危机事件进行理性思考 C. 要设置舆论焦点，塑造政府形象 D. 要稳定民心 10．安全文化诞生于（ B ）。 A.20世纪80年代初
危机管理案例及分析
危机管理案例及讨论阐述 案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。 与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。 分析： 一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德 国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失 我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火
王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识 万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。 二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：
关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
18年12月考试《公共危机管理》考核作业(答案)
东北大学继续教育学院 公共危机管理试卷（作业考核线上） B 卷学习中心：院校学号：姓名 （共页） 一、名词解释（每题5分，共15分） 1.公共危机 答：公共危机是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。 2.政府危机管理 答：政府通过监测、预警、预防、应急处理、评估、恢复等措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机，以减轻损失，保护公民的人身权和财产权，维护国家安全的行为。 3.合法原则 答：合法性原则，是指执行机关在执行活动中的执行根据要合法，执行程序要合法，采取的执行措施要合法。 二、简答题（每题15分，共45分） 1.简述公共危机管理中科学决策与经验决策的关系。 答：科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。它的特点是强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策。经验决策主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策。经验决策和科学决策是两种不同的决策方式，它们的结果并非完全对立。科学决策的结果并不必然是科学的、准确的，而经验决策的结果也不一是非科学的、不准确的。传统社会主要以经验决策为主，后来随着科学的发展和社会的进步，科
学决策逐渐占据上风。但是，经验决策在当代社会并没有随着科学决策方式的诞生而消失，在特定的情况下它成为科学决策的有益补充。 2.简述危机应急预案的主要内容 答：一般来说，危机应急预案应当包括：危机应急处理指挥部的组成和相关部门的职责；危机的检测和预警；危机信息的收集、分析、报告、通报制度；危机应急处理技术和检测机构及其任务；危机的分级和应急处理工作方案；危机预防、现场控制，应急设施、设备、救治药品和医疗器械以及其他物资和技术的储备与调度；危机应急处理专业队伍的建设和培训；危机应急预案应当根据危机的变化和预案实施过程中出现的问题及时进行修订、补充。 3.简述如何实现政府公共危机管理与提供公共服务的有机结合 答：在社会转型期，公共危机时有发生，对政府公共管理提出了严峻挑战，也为政府公共管理提供了改革契机。综合运用多种研究方法，把公共危机管理和政府责任有机地结合起来进行系统地探讨和论述，其目的在于为政府更有效地管理公共危机提供合理的思路和有益的建议。公共危机管理是政府责任之所在，政府必须把公共危机管理作为其重要职能：从理论上言，政府权力源于人民，为人民谋求福祉而存在，而公共危机危及人民的生命和财产安全，政府承担公共危机管理的责任是政府存在的目的使然：从实践上看，政府在公共危机管理中的表现如何，直接关系到社会稳定和国家经济发展大局，关系到民心向背和国家政权兴亡，政府对公共危机进行有效管理的现实价值更加彰显。为此，必须构建公共危机管理中的政府责任模型，明确政府在公共危机发生的不同阶段所应承担的具体责任。现实中，由于政府对危机认识不足、政府公共管理职能缺位、政府奖励与惩罚体系错位、公共应急法制建设滞后等原因，公共危机管理中还存在诸多政府责任缺失行为，其表现在危机管理意识淡薄、危机管理模式单一、危机管理协作机制不完善、危机管理制度缺失、危机反馈控制缺乏等方面。为使公共危机管理中政府责任得以有效强化，就必须借鉴国外公共危机管理的先进经验、强化各级政府的公共危机管理意识、转变政府职能及公共危机管理模式、健全政府公共危机管理的协作机制、完善政府公共危机管理的制度建设、加强政府公共危机管理的反馈控。 三、论述题（每题20分，共40分） 1.结合公共危机的特点分析政府在危机管理过程中应当遵循的原则。 答：主要遵循以下原则： 第一，时间原则。政府在危机事件中，在时间及信息有限等条件的限制下，必须及时有效地采取措施应对危机，以避免人员的生命和财产损失。危机事件通常都具有突发性、震撼性的
危机管理案例分析.
危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢？应该采取何种方法转危为机呢？这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理：田文华副总经理：王良玉杭志奇