联合利华的人力资源管理(英荷)

联合利华的人力资源管理

作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。为中国消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪与蔓登琳等两大冰淇淋品牌。

这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。用他们的话来说就是一场“One Uniliver”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。

一、人事之变谋求“扁平化”格局

新任全球CEO帕特里克?塞斯考（Patrick Cescau）宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。

在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。

据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。”

二、人力资源整合企业内部分化

企业的内部是分化的。企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。

由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。

此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。

联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

母公司在录用大学毕业生工作的最初阶段就开始介入管理。在这些毕业生进人管理人员序列之后，联合利华的母公司负责四个级别的管理人员考评。

最低一级包括全球大约15000名经理；第二级4000名；第三级1400名；最高一级包括所有销售额在5亿英镑以上的业务部门的总经理和较小公司的总裁。人事部掌握着每一级经理的名单，并注明有潜力进入上一级的人员。对于每一个职位需要什么类型的跨地区和跨职能部门的经验都有相应的标准，并帮助那些可能晋升更高一级职位的经理们的发展。例如，人事部在每个子公司的年度人事考核上充当秘书的角色，年度考核由负责此项工作的总公司董事主持。联合利华特别关注品牌主管或营销经理的任命。如果某业务单位内部没有适当的继任者，那么就要列出来自其他国家和产品单位的候选人名单。当地经理对这份名单最具影响力。但是，总部人事部也有权在这份名单上填写自己的候选人。然后，高级人事管理经理们每三周就所有的空缺讨论一次，并有可能在这份名单上填写新的候选人。最后，每六周，地区总部的董事们再审核这份名单并有可能填上别的候选人。

联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。它也是推动其他联结的一种机制。通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。

三、独特的人才选拔文化

联合利华在全球拥有约24.7万名员工，90%的员工由各公司在本地招募。现在联合利华在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

（1）最最青睐有激情的人才

快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。”联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。”

（2）最严格应聘面试程序

进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。

联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。

为应届毕业生设计的是管理培训生计划。如何进入这个计划呢？联合利华有重重关卡：首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。最后还有第二轮面试，这次采用“评估中心”的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。

对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑

能力。对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。

（3）最需要经理人才与营销人才

经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。

作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力以及培养下属的能力；营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。

市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生不受专业限制，只要求本科学历；公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；财务部门则要求具有财经专业背景；供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。

（4）最周到个性化的培训计划

联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。

“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训以及领导力的培训。公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。2005年，联合利华还推出了“学习护照”制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照”上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。

联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；有一个年轻经理作为合作伙伴。管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。

四、人力资源本土化战略

人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化”则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。联合利华（中国）人力资源董事David Learmond表达了这样的观点。

Learmond认为，人事管理也好，人员发展也好，人力资源也好，无论它叫什么名字，没有人敢说“人”不是公司最主要的资本，也没有人认为公司可以松懈对“人”的管理。对联合利华而言尤其如此，董事会中还专门为人力资源部门留了一个位置。

（1）本土化的全球战略

本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。据Learmond介绍说，这多少有些源于联合利华的文化传统和企业产品性质。创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。“他迅速成长为全球性的企业，业务拓展到世界各地。总部当然会放手让各地的总裁自行决定当地的市场、品牌、销售等日常事务，但是有两点是必须要注意的：一个是财务，另一个则是员工的选择和培训。”而且“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点”，本土化当然就成了联合利华最好的选择。

除了全球战略，深谙各种商场风险的联合利华还专门部署了针对中国地区的战略。Learmond介绍

说，联合利华是1986年才正式进入中国的，是一个非常新兴的企业，世界其他各国可能只要一般的执行日常事务就可以了，但在中国，他们部门不得不在招兵买马上付出大量劳动，并从最初级开始，把他们逐步培养为合格的经理人。另外，由于中国的营销人才未能完全符合他们的要求，培养这类人才也是他们的工作重点。

（2）系统的员工培训计划

在本土化的全球战略下，联合利华开始积极招募人才、培养人才。当然每个企业都希望能够找到合适的人才，为企业献策献力。但如果谈到员工与企业一起发展一起进步，那么员工培训就显得尤其重要。

负责中国地区人力资源管理的Learmond称，公司每年在员工培训上投入大量资金，希望能从中培养出自己的高级经理人，今年的培训预算更比去年高出一大截，以适应不断发展的人力资源培训需要。联合利华有一系列的员工评价标准，通过这个标准，他们给他们认为有潜力的员工提供专业培训，分派他们主持不同的项目。然后，再把公司的意见及时反馈给他们，让他们在工作中得到学习和能力提升的机会。另外，联合利华还不断推出新的培训计划，以加强对经理人理论和能力的培养。

不仅仅经理人们享有培训的优待，联合利华对普通员工的培训也是非常重视的。Learmond认为，我们这个社会是不断变化的，为了使员工们能跟得上时代的步伐，更为了使联合利华具有长久的生命力，员工都必须进行培训。而且培训应当是终生的。

除了这种项目性的培训计划外，联合利华还在他们的内部网站设立了学习中心，难度从低到高一应俱全，以供员工日常学习讨论之用。

（3）严格的评估机制

“专业技能字典”可能是联合利华的一大特色。该公司的人力资源管理体系里面有一个非常严格、详细的“专业技能字典”，上面罗列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么，都有明确的界定。比如说，你是一个经理，那你必须要处理好你们部门这样或者那样的事情，但是你并不需要制定公司的长远战略，因为这些都是各个董事的职责。

这无疑对每个员工都是非常有帮助的，也有利于公司系统协调整体工作，不至于发生权责交叉或责任不明的情况。这本“字典”的另一个职能是，他为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，你也可以从这里清楚地看到你和你的上级之间的差距，明了自己的发展方向和将要付出的努力级数。

除此之外，联合利华还有独立的“管理方面的出众技能”的评估体系，内容包括目的的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。这项评估是针对所有员工的，但对不同层次的人员有不同的要求，各有侧重。例如，他们可能要求董事在市场导向性和发展他人的能力方面有更出众的表现，而对经理层，不同部门的侧重点可能就会有所差别。系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。

宝洁公司组织结构与管理风格分析

自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓箸的公司之一：它的品牌家喻户晓一一比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的"帮宝适”；它的营销充满创新一一在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧” 一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黃埔军校一一通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特-惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险一一曾经辉煌的公司在变化的市场而前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和髙露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让辿克?雅格(Durk Jager) 掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼(https://www.wendangku.net/doc/ec4920040.html,fley)被推上前台。 尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%,平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最髙。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了 10%。 雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初箴惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过200亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，英销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方而。主动促成交易的吉列CEO吉姆?科茨说：“我们相信我们能打造岀一个巨无霸。” 事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、髙露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。 而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人七看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。 文化重塑 在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。 1999年，迪克?雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱2990年代的低迷状态。他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。 由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层而的营销和发布。 方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标一一雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,这导致公司在3个月内发布了 3次盈利预警一一还丧失了对公司主要产品的关注。 2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。

联合利华的SWOT分析及战略选择

第五章联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 5.1联合利华的SWOT分析 5.1.1联合利华的内部优势（S） ⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 ⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 ⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 ⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 5.1.2联合利华的内部劣势（W） ⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 ⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 ⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 5.1.3联合利华的外部机会（O） ⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的

联合利华的SWOT分析及战略选择

SWOT 分 析 理 论 在 联 合 利 华 的 应 用 系别：工商管理学院 专业：人力资源管理 班级：1142 学号：201111210229 姓名：钟倩

SWOT分析理论在联合利华的应用 摘要：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。是全球第二大消费用品制造商，从联合利华本身发展状况出发，运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 关键字：联合利华SWOT分析战略对策战略选择 一、联合利华的SWOT分析 （一）联合利华的内部优势（S） 1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 （二）联合利华的内部劣势（W） 1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。 3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具

联合利华公司战略分析报告

联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪 混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲

亚马逊 AWS 成功案例分析—联合利华

AWS案例研究：Unilever 有关Unilever Unilever由荷兰人造奶油公司Margarine Unie和英国香皂公司Lever Brothers于1930年合并而成。今天，这个消费品巨头的食品、家庭护理品、爽肤和个人护理产品已销往190多个国家/地区。Unilever在英国伦敦和荷兰鹿特丹都设有总公司，并在90多个国家/地区成立了子公司。该公司员工数超过170000人。2012年，Unilever公布的收入超过510亿欧元。 挑战 位于新泽西州恩格尔伍德克利夫斯的Unilever北美公司需要重新设计其基础设施，以支持Unilever的数字营销渠道。以前，Unilever利用本地数据中心托管其网络资产，而所有的托管服务都要采用不同的科技和过程。“我们需要标准化我们的环境以缩短上市时间”，数字营销服务部门(DMS)全球技术经理 Sreenivas Yalamanchili说。Unilever通过在一个试点国家对一项营销活动进行测试，以优化其商业模式。如果活动成功，公司将在其它国家和地区部署该活动。 IT组织希望使用云来执行同样的过程。 为什么选择Amazon Web Services 对超过16家公司执行全面的RFP和审核过程后，Unilever选择了Amazon Web Services(AWS)。Unilever在选择数字营销平台时优先考虑的事项包括，灵活性、全球基础设施、技术以及丰富的生态系统成员。“利用AWS，我们可以在所有地区采用同一个托管提供商，这意味着，我们不必按地区自定义和调整托管解决方案”，Yalamanchili说。“Unilever专注于向消费者提供最好的品牌； 他们不必忙于应对IT问题。通过与AWS和AWS合作伙伴网络的成员合作，我们能够以较少的努力获得更多的创新。”

联合利华案例分析

一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 (1) 二、宝联合利华公司内部环境分析 (8) 三、联合利华公司的外部环境分析 (12) 四、联合利华公司的战略 (16) 小组成员 会计1114 王森 110330420 魏超110330424 徐昌文110330429 会计1113 李华耿110330380 王力110330394

一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 （一）、公司宗旨 以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。 诚信永远第一 我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其他企业及组织；尊重我们所处的环境。 积极的影响 我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌；我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。 持续的承诺 我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。 设立我们的目标 我们的企业目标为企业运作作指引。我们的商业准则记述了每个联合利华人应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。商业准则也是我们的管理工作及企业责任的支撑。 合作伙伴 我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。我们的商业伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则，涵盖了商业诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。

（二）、公司价值观 联合利华的员工了解联合利华部门介绍、招募信息、发展与培训、职业价值观期待佼佼者中的佼佼者。寻找那些真正愿意投身商业并且愿意创新的人。发展我们的技能和能力我们将更好的作到使联合利华的产品再零售市场中任何时间，任何地方，随处有售，陈列最佳，并创造利润。 我们对世界各地文化和市场的深入了解赋予我们与消费者的紧密联系，并成为我们发展的基石。我们将带来丰富的国际经验服务于当地的消费者，这是真正的国际与本土的结合。 我们长期成功的前提是坚持超标准的行为准则和生产力，精诚合作，不断创新，坚持学习。 我们相信，要想成功，还需要以高标准和企业行为准则对待我们的合作者，我们接触的社区群体，以及我们对其产生影响的环境。 这就是我们的持续增长之路，为我们的股东，员工和商业伙伴带来长期的利益。 （三）、公司原则 联合利华以诚实地从事商业活动并尊重其中各方利益而赢得了良好的声誉。这一荣誉是一种资产，如同我们的员工和品牌一样真实。 我们的首要目标是成为一家成功的企业。这就意味着投资于企业的发展，平衡眼前利益和长远利益。这也意味着要关心我们的消费者，员工，投资人，我们的商业伙伴以及我们生活的这个世界。 为了成功，我们需要具有最高标准的行为。本商业准则包含的基

联合利华的中国战略

联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分

明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。 二、全方位的本土化战略 1．人力资源本土化

管理案例：联合利华是如何培养人才的

管理案例：联合利华是如何培养人才的? “我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。” “如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。 在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。 “我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。” 与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、

停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。 极限式培养方式 在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300 位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。 “人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。不过在联合利华，企业会帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。” 联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、

联合利华的战略简析

联合利华 联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929 年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。 总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用 品事业的经营。联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护 理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供 符合国际化标准并具有本土风格的产品。联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 一、公司简介 （一）、概况 中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹 年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业 外文名称：Unilever 成立时间：1929年 员工人数： 30万人（2013年）公司性质：上市公司 自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引

案例分析联合利华

案例分析 联合利华的组织变革 联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。 到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。 20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。 为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。 这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。 欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。 但联合利华的改革仍然有其局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。公司并不打算改变这一点，因为联合利华相信为了泛欧标准而放弃那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。案例讨论题 （1）20世纪90年代以前，联合利华具有怎样的组织机构？这种组织机构有何优缺点？ （2）联合利华在20世纪90年代采用了何种组织机构？在联合利华现在的竞争环境中这样做是否恰当？这种组织转变得最大优势是什么？成本如何？

评析联合利华公司的绩效管理

评析联合利华公司的绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的业务和分支机构遍布全球，例如，联合利华的个人用品业务单位在30多个国家销售洗发香波和护手霜一类的产品。由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划；每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录相带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。 综合了各种资料的整合与分析，我对联合利华有了一个绩效总结： 1.个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任 2.个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点 3.理解团队整体的绩效, 以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响 4.在日常的工作中, 直属经理应该适时的提供激励性的, 纠正性的反馈 5.建议邀请其他人员提供反馈职业计划 虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。 联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

联合利华公司战略分析报告

联合利华战略分析报告 1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代

国际市场营销案例分析

国际市场营销案例分析 清扬洗发水的市场细分与定位 一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。 长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。 二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状 就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。 去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。 尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺

联合利华公司战略分析报告

联合利华战略分析报告1 公司概况 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额亿美元，利润亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有

企业案例分析知识分享

阿里巴巴B2B成功案例分析 阿里巴巴为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。以下是小编整理的阿里巴巴B2B成功案例分析，欢迎大家阅读。 一、发展历程 阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。阿里巴巴集团经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2015年7月，阿里巴巴与联合利华成为战略合作伙伴;8月3日，新浪、阿里巴巴宣布与美国NBA 篮球巨星科比-布莱恩特达成合作，共同打造电商平台+媒体+行业精英的三方协同新模式;8月12日，宣布在未来2年内回购总计最高达40亿美元的股票;9月9日，阿里巴巴成立阿里体育集团;2015年10月27日，阿里巴巴集团发布了第二财季财报，集团营收为221.71亿元人民币(约合34.88亿美元)，较2014年同期增长了32%。2015年11月6日，阿里巴巴与优酷土豆宣布，双方已达成最终的收购协议。 二、电子商务模式 1、阿里巴巴电子商务模式结构： 阿里巴巴是目前国内、甚至全球最大的专门从事B2B(企业对企业)业务的服务运营商。阿里巴巴的运行模式，概括起来即：为注册会员提供贸易平台和资讯收发，使企业和企业通过网络做成生意、达成交易。服务的级别则是按照收费的不同，针对目标企业的类型不同，由高到低、从粗至精阶梯分布。为阿里巴巴下一个定义，其实它就是：把一种贴着标有阿里巴巴品牌商标的资讯服务，贩卖给各类需要这种服务的中小企业、私营业主。为目标企业提供了传统线下贸易之外的另一种全新的途径——网上贸易。 经营模式： 依托阿里巴巴网站(中、英、日三版本)，拢聚企业会员，整合成一个不断扩张的庞大买卖交互网络，形成一个无限膨胀的网上交易市场，通过向非付费、付费会员提供、出售资讯和更高端服务，赢得越来越多的企业会员注册加盟。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括： ①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息。 ②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库。 ③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。 ④价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。 ⑤行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。 ⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。 ⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。 这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。另外在最近还分类开设了阿里巴巴化工网、服装网、电子网、商务服务网来进一步的细

联合利华4p策略与swot分析-《市场营销学》 大作业

北京城市学院信息学部 2013-2014-2学期 市场营销学课程大作业 专业：信息管理与信息系统 班级： 12信本1班 学生姓名：曾儒臻 学号： 12111634123 2014年 6 月

目录 第一章联合利华4P策略 (2) 1.1 产品组合： (2) 1.2 定价策略： (2) 1.3 渠道策略： (2) 1.4 促销策略： (2) 第二章联合利华的SWOT分析及战略选择 (3) 2.1 联合利华的内部优势（S） (3) 2.2 联合利华的内部劣势（W） (3) 2.3 联合利华的外部机会（O） (3) 2.4 联合利华的外部威胁（T） (4) 第三章联合利华的竞争战略总结 (4) 3.1集中化战略措施 (4) 3.2发扬品牌优势——并购 (4) 第四章战略对策 (5) 4.1 SO战略（优势机会战略） (5) 4.2 WO战略（劣势机会战略） (5) 4.3 ST战略（优势威胁战略） (6) 4.4 WT战略（劣势威胁战略） (6) 4.5 联合利华的竞争战略选择及评价 (6) 第五章企业战略实施及控制 (7)

第一章联合利华4P策略 1.1 产品组合： 联合利华是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。 1.2 定价策略： 联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。1.3 渠道策略： 联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。 1.4 促销策略： 联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目

宝洁成功的案例分析

宝洁（中国）公司（Procter & Gamble） 市场营销案例分析 Made by邵前坤

目录 一、宝洁公司的背景介绍： 1、公司背景导入 2、公司历史情况介绍 3、公司产品情况介绍 二、宝洁公司的市场环境分析 1、宏观环境分析 2、微观环境分析 三、宝洁公司的市场战略分析 1、消费市场细分（market segmentation） 2、消费市场定位 3、市场战略的swot分析 四、宝洁公司的产品战略分析 1、多品牌策略 2、多品牌战略的swot分析 五、宝洁公司的分销策略 1、复合式经销网络图 2、分销商营销管理构架图 六、宝洁公司市场营销成功的总结 1、市场营销的总结 七、附录 1、参考文献

摘要：本案从市场营销的角度分析了宝洁公司的市场和产品战略。在回顾宝洁公司发展历史和品牌发展的基础上，重点介绍了宝洁作为世界500强的日化品公司的成功原因，从营销的角度去分析了宝洁成功的内在原因。宝洁公司通过成功的营销策略，使之成为了日化品行业的佼佼者，是成功企业中的一颗常青树。 关键词：宝洁，市场战略，产品战略，分销，swot分析 一、宝洁公司背景介绍 1、公司背景导入 你可能没听说过宝洁公司，但你一定用过飘柔、海飞丝、伊卡璐、潘婷、玉兰油等，这些都是宝洁旗下产品。曾看过一篇关于飘柔的广告，一个聋哑小女孩的故事，她非常热爱小提琴，但是遭到一名会弹钢琴的同学的鄙视：“聋哑人拉什么小提琴。”她迷茫了,问一个同为聋哑人的街头卖艺老人:“为什么我和别人是不同的?”老人告诉她：“你为什么要和别人相同，音乐是可以看见的，你闭上眼便能感受到它的魅力。”此后，小女孩重修拾自信，和街头艺人一起演奏，并且