小企业节税有哪三种方式

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小企业节税有哪三种方式

节税，是指纳税人为了实现利益最大化，在不违反法律、法规的前提下，对企业经营活动进行合理安排，从而达到降低税费的目的。随着社会经济的发展，税收筹划已成为纳税人理财与经营管理整体中不可缺少的一个重要组成部分。

企业进行税收筹划的手段多种多样，但从其开展经营活动的类型和减轻税收负担所采用的手段看，普遍采用的方式主要有以下三种：

一、选准时机、方式和方法

【案例1】范老板经营着一家小型生产企业，现为小规模纳税人。在上年度结算时，销售收入达到80万元。但是，从今年开始，小规模纳税人的认定标准有所调整。从事货物生产或者提供应税劳务的纳税人，以及以从事货物生产或者提供应税劳务为主，并兼营货物批发或者零售的纳税人，年应征销售额由原先的100万，下调为现在的50万。不过小规模纳税人的征收率较原文件的4%和6%都统一为3%，征收率降低了。

为了暂不认定为增值税一般纳税人而增加税负，范先生对采取预收货款方式销售货物的30万元，调整为采取赊销和分期收款方式销售货物，把年度销售收入降为50万元，因而该企业没有达到认定一般纳税人的条件，今年继续按小规模纳税人的标准申报纳税。

【解析】在企业日常经营中，赊销和分期收款方式是企业销售货物广泛采用的营销方式，由于企业销售和结算方式不同，对销售

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务

三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

企业投资项目管理模式研究论文

企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开

始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性： 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

企业所得税汇算清缴申报表下载

企业所得税汇算清缴申报表下载 企业所得税汇算清缴申报表下载： 近日，国家税务总局发布了“企业所得税年度纳税申报表”(以下称“申报表”)的公告， 为便于纳税人正确理解、准确填报年度纳税申报表，现对本公告解读如下： 一、修订申报表的背景 现行申报表已经实施6年，对于组织收入，协助纳税人履行纳税义务，强化企业所 得税汇算清缴，推进企业所得税科学化、专业化、精细化管理发挥了积极作用。随着新的企业所得税法的深入落实，现行申报表已不能满足纳税人和基层税务机关的需求。一方面，新的政策不断出台，现行申报表没有及时修改，纳税人很难准确履行纳税义务，导致纳税人填报差错率较高，税收风险加大。另一方面，过于简单的表格、结构的不合理，导致申报表信息采集量不足，在新形势下难以满足税务机关加强所得税风险管理、后续管理以及税收收入分析等需求，严重制约了税收管理水平的提高。此外，今年税务总局推进便民办税春风行动，转变管理方式，减少和取消行政审批，减少进户执法，税务机关仅通过申报表掌握纳税人涉税信息，这对申报表的功能提出了更高要求。为此，需要对申报表做出修订和完善。 二、修订后申报表的主要特点 修订后的申报表采取以企业会计核算为基础，对税收与会计差异进行纳税调整的方法。其主要特点有： 一是架构合理。修订后的申报表采取围绕主表进行填报，主表数据大部分从附表生成，既可以电子申报，又可以手工填写。每张表既能独立体现的税收政策或优惠体现，又是与主表相互关联，层级分明，内容清晰，填报便捷。 二是信息量丰富。申报表中既有会计信息，又有税会差异情况，同时还包括税收优惠、境外所得等信息，便于进行税收优惠、纳税情况、税收风险等分析提取信息、数据。 三是注重主体，繁简适度。申报表虽共有41张，但纳税人可以根据自身的业务情况，凡涉及的，选择填报，不涉及的，就无需填报，充分考虑不同纳税人规模、业务情况，对于占企业所得税纳税户80%以上的小微企业而言，可能仅填报4—5张就可以，比之前更加简化、便捷。 三、修订申报表的主要内容

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

企业最常用的节税方法

企业最常用的节税方法 (一)模拟评税试一试 税务机关实行纳税评估，企业应该按税务机关的评税方法自行评估，以便及时发现问题，做好应对准备。下面以增值税为例说明。 税务机关对增值税从四个方面进行评估。 税负率：将税负率与预警值对比。 增加值税负率：用(工资+利润+折旧+税金)*增值税税率，将得到的结果与企业实际应缴纳的增值税对比，以发现是否少缴增值税。 进项控制额：企业进项最大抵扣额=(销售成本+存货本年增加+应付本年减少)*主要进货的税率+运费*7%，如果企业抵扣大于上述值，暗示可能进项有问题。 投入产出率：用投入原料除以材料消耗定额，测算处可以生产的成品，对算出企业收入，并与报表对比。 企业运用以上指标分析，如果发现异常，就应及时分析原因。 (二)存款少可迟缴税 企业申报以后就应该及时缴税，但如果由于存款少可以申请迟缴。存款少到什么情况可以迟缴税?可动用的银行存款

不足以支付当期工资，或者支付工资以后不足以支付应交税金。 注意可动用的银行存款不包括企业不能支付的公积金存款，国家指定用途的存款，各项专用存款。 当期工资是企业根据工资制度计算出的应付工资。 如果出现以上情况，企业应及时申请，办理延期缴纳税款的手续。 (三)没有生意也申报 企业纳税申报是一项义务，不论企业是否有税要交。企业可能因为各种原因没有税款要缴纳，例如企业处于筹建期间;企业处于免税期间;企业处于清算期间;清算还没有结束;企业由于经营不理想，没有纳税收入或者收益。这些情况下，企业可能没有税款要缴纳，但都要按时纳税申报，没有应纳税税款的申报就是所谓的零申报。零申报只是一个简单的程序。一项简单的手续，如果不办理，税务机关可以每次处以罚款2000元。 (四)视同销售莫乱套 视同销售就是实际不是销售也要按销售纳税，没有销售也纳税无疑会增加企业的税收负担。应该视同销售也纳税无疑会增加企业的税收负担。应该视同销售不缴税是违规，不应该视同销售也当成销售就会缴冤枉税。 有一家酒店，老总平时接待客人都安排在自家酒店用

企业节税方法的选择范文

企业节税方法的选择 税收与各项经济活动密切相关。它不仅是国家财政收入的主要来源，而且是国家实行宏观调控的一个重要经济杠杆。国家以用好税收杠杆，促进经济发展为宗旨，根据经济发展变化情况，适时颁布一系列税收优惠政策，以鼓励某方面的经济发展。而节税正是纳税人充分利用税收法律、法规所提供的优惠政策，通过对投资决策、经营管理和会计核算方法的合理选择，达到调减企业税负目的，而又有别于避税的一种合法手段。笔者在此介绍几种企业节税的选择方法，供参考。 1、选择投资时机 政府可以根据不同时期的经济形势，制定增税或减税措施来减弱经济的波动程度。例如，1993年开征固定资产投资方向调节税，就是期望抑制投资过热。增值税选择生产型，即固定资产购进不能进行税款抵扣，既含有保持财政收入稳定增长的目的，也有抑制投资过热的目的。而从1999年7月1日起，规定凡符合有关要求的企业购买国产设备进行技术改造投资的40％可以从企业技术改造项目设备购置当年比前一年新增的企业所得税中抵免，其目的是为了遏制通货紧缩的趋势。因此，企业应审时度势，决定投资取舍，以达到节税的目的。 2、选择投资地点 无论是国内投资还是跨国投资，企业管理者都必须认真考虑和充分利用不同地区的税制差别及区域性税收倾斜政策和优惠照顾税率。例如，我国规定，革命老根据地、少数民族地区、边远山区、贫困地

区新办的企业，经主管税务机关批准后，可减征或者免征所得税3年。而在经济特区、沿海开放城市及国务院批准的高新技术产业开发区的高新技术企业及外地在浦东投资的独资企业，企业所得税税率一般为15％，而其他地区则为33％。最近，国家税务总局发出通知，对设在我国中西部地区19个省、市、自治区的国家鼓励类外商投资企业，在现行税收优惠政策执行期满后的3年内，可以减按15％的税率征收企业所得税。从世界范围来看，有的国家和地区不征收企业所得税，而有的国家和地区企业所得税税率却高达15％以上。 3、选择投资产业和行业 国家为了支持和鼓励发展第三产业，按有关税收法律。法规，可以减征或者免征所得税。例如，对农村的为农业生产的产前、产中、产后服务的行业，有偿技术服务或者劳务服务所取得的收入，暂免征收所得税。 为鼓励技术创新和高新技术产业发展，国家税务总局和财政部不久前联合发出通知实行税收优惠的新政策。例如，增值税一般纳税人销售其自行开发生产的计算机软件产品，可按法定门％的税率征收后，对实际税负超过6％的部分实行即征即退。属生产企业的小规模纳税人，生产销售计算机软件按6％的征收率计算缴纳增值税；属商业企业的小规模纳税人，销售计算机软件按4％的征收率计算缴纳增值税，并可由税务机关分别按不同的征收率代开增值税专用发票。对单位和个人从事技术转让、技术开发业务和与之相关的技术咨询、技术服务取得的收入，免征营业税。对社会力量，包括企业单位、事业

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；

绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况

企业工程项目管理的内容与方法

企业工程项目管理的内容与方法 一，企业工程项目 1，概念 企业工程项目是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。 2，企业工程项目的风险点 企业工程项目至少应当关注下列风险： 1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 2）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。 3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。4）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。 3，管理的基本原则 企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保工程项目的质量、进度和资金安全。二，企业工程项目管理的内容与方法 1，工程立项管理 1）企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。 项目建议书的主要内容包括：项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等。 企业可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。 2）企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。 在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、投资效益、布局选址、技术、安全、设备、环境保护等方面，核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠和完整。 企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。 3）企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策。

土地转让：寻求最佳节税方案

土地转让：寻求最佳节税方案 周新标 笔者在房地产公司一直从事资产重组工作，读了陈良照的《生地转让：并购比出售效果好》一文，深有感触，现就上文谈谈个人看法，不当之处，请业内外人士指正。 案例 某A公司注册资本200万元，受让取得某地块使用权，为取得该地所支付的全部价款及税费总计700万元。现A公司欲以1200万元的价格将该地转让该房地产B公司。 以上面的案例，本文就房地产市场土地转让的几种形式逐一分析，以寻求一种最节税的方案，实现各方利益最大化。(营业税附加不计，本文主要进行税务筹划，其他问题忽略。) 方案一、直接转让土地使用权。这是一种快速、便捷的实现交易双方目的的转让方式,但A、B公司需办理土地及相关证书更名过户。 一、A公司将土地作价1200万元转让给B公司。A公司应纳营业税、土地增值税、企业所得税、印花税298.26万，B公司应缴契税、印花税36.6万。A、B公司总纳税334.86万元。 二、土地增值额500万元可列入B公司开发成本。可抵减土地增值税180万元，企业所得税105.6万元。抵减税款现值226.22万元（假设资金年利率6%，计算房产销售增值额时，土地成本加计20%扣除，土地增值税率30%；第五年度土地计入开发成本）。 三、土地转让纳税现值支出108.64万元。 方案二、股权直接转让。A公司股东将其所持A公司股权直接转让给B公司，B公司成为A公司的新股东，从而取得了A公司名下的土地使用权。采用这种方式操作比较方便，法律文书的起草也相对简单，可在较短时间内完成。从税收上看，因不存在土地使用权过户问题，故免征契税；而股权转让可免征营业税及其附加税费。 A公司股东投入公司200万元投资，取得借款500万元，购买一块土地700万元。现在土地增值500万元，增值额500万元只有A公司股东独享。A公司股东的股权就变成700万元。A公司股东只要把A公司100%股权按700万元转让，就实现了按1200万元转让土地的目

2019年高收入人群个税节税筹划方案

2019年高收入人群个税节税筹划方案 近来国家大力推动税制改革，金税三期系统、国地税合并，并且新的个人所得税法将于2019年1月1日全面实施，而且将由税务部门代征社保。企业到底该如何做到税务合规？公司股东、高管等高净值人群的个税如何筹划？ 一、税务筹划基本概念普及 1.什么是税务筹划？ 一般是指纳税人采用合法之手段（政策技巧、计算分析、会计政策等） 以达到不交或少交税的目的，当存在多种纳税方案以供选择时，纳税人 则选用令税负最低的方式以处理财务、经营、交易等事项 2.什么是偷税漏税？ 开了发票，不交税，是偷税漏税。 老板从公司账上直接拿走现金，是偷税漏税。 买了假发票入账，是偷税漏税。 二、当前政策与趋势分析 1.政策背景 国家推动的税务系统建设、税制改革（金税三期、营改增、国地税合并、个人所得税法修正案、税务代征社保、发票联网、银行账户联网、 企业信用信息公示、公司信息联网） 2.趋势 发票实现全面的、彻底的联网（电子发票会更加普及，出租车票、餐饮票、定额票等，都将实现联网，每一张票都知道从哪来，到哪去了 税务数据全面彻底的联网） 企业内账、外帐会消失，做假账会消失（“做账“没有用了，假账想做也”做“不进去发票同步，软件自动读取，税局比企业自己更了解 企业的经营情况） 3.影响 税务环境在改变，老板们的观念都要改变，每一家公司都要合规是趋势！税务筹划服务需求，势必会呈井喷之式增长！ 三、个税筹划：个税节税方案 1.高净值人群节税需求: 某自然人李某从事设计、咨询工作，创办了企业，业绩丰厚，却发现税负太重，企业所得税25%，工资薪金3%-45%，劳务报酬20%-40%， 股息分红20%，如何才能合法合规降低税负？ 2.实现途径 设立合理的公司架构、经营模式，调整业务模式，改变个人获取收益的名义，从而适用税收最优政策；将工资、分红或劳务收益，转化为 个人独资企业经营性收入。

私营企业如何节税

私营企业如何节税 从事营业项目的经营活动，对于私营业主而言，既负有缴纳流转税的纳税义务，又要负担企业所得税。作为投资者个人而言，还要就企业税后留利分配给个人的部分缴纳个人所得税。因此，作为个人参与营业项目的生产经营者在如何选择合理的避税方式、尽可能节约成本、降低税负方面具有较为广阔的空间。 合理避税的基本原则就是减少企业的税收支出，使企业利润量化值达到最大，进而扩大企业分配给个人的分红利润基数。这里仅就个体私营经济如何选择对个人税收量产生影响的避税方式作一介绍。 优惠政策 个体私营经济无论是从事建筑业、金融业、文化体育业还是服务业等，都可以通过经营项目的税收优惠达到合理降低税负的目的。比如： 1. 营业税优惠。托儿所、幼儿园、养老院、残疾人福利机构提供的育养、婚介等服务；残疾人员个人提供的劳务；医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务；学校和其他教育机构提供的教育劳务以及从事科技研究取得的技术转让收入等等，不缴营业税。此外，符合国家规定的民政福利企业和校办企业，也可享受一定的免税、减税待遇。 2. 企业所得税优惠。现阶段可以享受一定减免税待遇的有：符合国家规定的高新技术企业和从事第三产业的企业，以废渣、废水、废气为主要原料生产的企业，在国家确定的老、少、边、穷地区新办的企业，遭受严重自然灾害的企业，新办的劳动服务就业企业，教育部门所属的学校办的工厂、农场，民政部门所属的福利生产企业，乡镇企业等等。 3. 个人所得税优惠。购买国债和国家发行的金融债券取得的利息免征个人所得税；对因严重自然灾害造成重大损失的可减征个人所得税等等。 个体工商业者在选择经营项目时，完全可以考虑和利用这些优惠规定，根

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

(完整版)2019年《企业所得税年度纳税申报表》完全版.doc

《企业所得税年度纳税申报表》完全版 （年度） 纳税人名称（公章）： 纳税人地税计算机代码： 纳税人联系电话： 主管税务机关：

告之事项 一、本套表使用对象：实行查账征收方式的企业所得税纳税人在年度 申报企业所得税时使用；纳税人发生解散、破产、撤销并进行清算的或纳 税人有其他情形依法终止纳税义务的也须使用。 二、填报申报表种类要求 执行《金融企业会计制度》的纳税人，年度申报表时需填报16张报表具体包括：《纳税人基本信息登记表》、《企业所得税年度纳税申报表》主表、附表一（2）《金融企业收入明细表》、附表二（2）《金融企业成本费用明细表》、附表三《投资所得（损失）明细表》、附表四《纳税调整增加项目明 细表》、附表五《纳税调整减少项目明细表》、附表六《税前弥补亏损明细表》、附表七《免税所得及减免税明细表》、附表八《捐赠支出明细表》、附表十《境外所得税抵扣计算明细表》、附表十一《广告费支出明细表》、附表十二《工资薪金和工会经费等三项经费明细表》、附表十三《资产折旧、摊销明细表》、附表十四（2）《呆账准备计提明细表》、附表十四（3）《保险准备金提转差纳税调整表》。 执行《事业单位会计制度》、《民间非营利组织会计制度》的纳税人， 年度申报表时需填报14张报表具体包括：《纳税人基本信息登记表》、《企业所得税年度纳税申报表》主表、附表一（3）《事业单位、社会团体、民 办非企业单位收入项目明细表》、附表二（3）《事业单位、社会团体、民办 非企业单位支出项目明细表》、附表三《投资所得（损失）明细表》、附表四《纳税调整增加项目明细表》、附表五《纳税调整减少项目明细表》、附表六《税前弥补亏损明细表》、附表七《免税所得及减免税明细表》、附表八《捐赠支出明细表》、附表十《境外所得税抵扣计算明细表》、附表十一《广告费支出明细表》、附表十二《工资薪金和工会经费等三项经费明细表》、附表十三《资产折旧、摊销明细表》。 执行《企业会计制度》、《小企业会计制度》等会计制度的纳税人，年 度申报表时需填报15张报表具体包括：《纳税人基本信息登记表》、《企业

施工企业工程项目管理模式之我见

施工企业工程项目管理模式之我见 工程项目作为企业施工生产的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管 理人才的摇篮，更成为企业经济效益的源泉所在。为在确保安全、优质、按期向顾客提供产 品的同时实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所 属施工队的三级管理机构上场。项目部是企业按照项目法施工管理要求而设立的临时性组织机构，是 企业的一线指挥机构，集团指挥部通常负责宏观和全方位的管理和协调，子公司项目部和施工队则具体担负施工生产。 工程项目管理模式决定工程项目的效益。项目法实施以来的实践证明，三级管理模式在 施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，发挥了应有功效。但从企业全局特别是项目整体所获得综合经济效益角度而言，模式中也存在诸如造成管理人员冗 余、机械设备、资源不能有效配置等使成本加大的弱点和缺陷。本文试通过分析现行三级管 理模式对项目财务管理目标的影响，探讨借鉴A管理模式变三级管理为两级管理的必要性。 一、三级项目管理模式对企业效益的影响 工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现了企 业的总体管理水平及形象。多年以来，施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领，担 负施工的子公司各管一段，而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式，有其优势，也存 在一些问题。 （一）机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。一个工程项目上场 后，集团要设置项目指挥部，子公司也要设立相应管理指挥机构，两套或多套组织机构所设 置的部门（特别是在子公司项目部之间）功能基本相同，定编的各岗位人员将会随上场单位 数而相应增加，不同单位之间发生的共性非生产性支出（如办公费、招待费等）将不可避免出现重复和浪费，致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。部分工程项目汇总后所发生的非生产性费用支出占总投资的比例超过 20%，甚至达到 30%以上。 （二）周转材料无法周转或周转次数降低。周转材料意在周转，周转次数越多，单位工 程项目所分配的材料成本相应也就越少。但在实际施工生产过程中，各子公司各自为战，本 位主义思想严重，相互之间难以做到融通和综合利用，每个单位都仅仅从自身的施工需要考 虑进行周转材料的购置和加工决策，即便仅用一次的周转材料也需配置到位，无形中造成了 人为的浪费，加大施工成本。 （三）多头管理、难以集中精力开展成本核算与控制。学习邯钢经验，推行责任成本核 算是施工企业行之有效的管理手段和措施。在项目具体实施过程中，各级管理者及相关部门 不仅要忙于日常业务处理，又要接受多个“婆婆”的指挥，同时还要照应与地方等各方面关 系的协调。工程要进度、保质量，企业要创商誉、谋发展，各方面关系要左右逢源、相互配 合，使得企业管理层大部分人员一心多用，难以集中精力、静下心来认真思考和落实项目成 本核算开展，考虑寻求降低成本，提高项目效益之路，即便是有所实施，也可能使成本核算流于形式、停留在口头上，没有真正发挥应有的功效。 （四）子公司之间各自为战，难以形成整体效应。从数学角度而言，整体是加法，但在 经济意义上整体优势所形成的效益绝非是简单的部分相加，而是应达到“ 1 + 1〉2”效果。 每个子公司项目经理部在施工生产过程中，仅仅根据本单位管段内施工需要配置和购买所需 机械、设备和周转材料，无法相互调配使用，这势必会造成单位之间相同类型设备的重复购置，并使