(完整版)设计院考核方案

广西建筑综合设计研究院

员工绩效考核办法

为了适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。

一、考核目的

1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与公司目标相符合，进而提高组织效率和竞争力。

2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并籍此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。

二、考核原则

1、客观、公平、公正、公开

2、定量考核与定性考核相结合

3、静态考核与动态考核相结合

4、简洁易行、追求实效

三、考核范围及分类

1、考核范围

院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。

2、人员分类

⑴、院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的可变薪

酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变）

⑵、职能及后勤部门中层管理正职

⑶、职能及后勤部门中层管理副职

⑷、设计部门中层管理正职

⑸、设计部门中层管理副职

⑹、一般管理人员

⑺、设计人员（专业组长、一般设计人员）

⑻、工勤人员

四、考核组织

1、院长：由董事会考核

2、副院级领导：由院长与董事会考核

3、中层管理人员：设立考核小组，建议由(一名院领导)任组长，任副

组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。

4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。

五、考核期限和时间

考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。

六、考核方式

目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。

七、考核内容

以公司岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。详见附表及其说明。

八、考核兑现

1、管理及后勤部门员工考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视其

考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。

2、因考虑到目前管理及后勤部门员工考核周期设置均在三个月以上，其浮

动工资部分先按其浮动工资基数的90%每月预发，待考核后根据其实际应得浮动工资额给予补发或补扣，补发或补扣部分在考核当月工资中实现。

3、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年岗位、薪金调

整，岗位培训的依据。

九、考核步骤：

（一）高级管理人员

年度考核

1、院长（暂定）

①、由本人在上年末或本年初根据董事会要求拟定工作目标与计划，并交由

董事会审核后再由本人按照工作计划开展年度工作；

②、在每年度完成后，董事会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交

至董事会考核；

③、董事会根据自评分占20%，董事会评分占80%的权值计算出考核结果；

④、由董事会秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计

算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

2、副院长、院级技术管理、院级财务管理人员

①、由本人在上年末根据董事会与院长要求，根据本人分管工作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作；

②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进行评议，董事会召开时，再将考核表交至董事会考核；

③、董事会根据自评分占10%，院长评分占60%，董事会评分占30%的权值计算出考核结果；

④、由董事会秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

3、职能及后勤部门中层管理正职

1、半年度考核

①、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交主管院领导审核后再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录；

②、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院领导考核；

③、主管院领导于5日前将考核表交至考核小组，考核小组考核后，于7日前交院长考核，院长于9日前将考核表交考核小组；

④、考核小组根据自评分占10%，主管院领导分占40%，考核小组占30%，院长分20%的权值计算出考核结果。

⑤、考核小组将各部门正职考核结果汇总报送院长审核。

年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

2、年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果汇总算出

平均值后交主管院领导审核；

②、主管院领导于9日前将考核结果交至考核小组审核；

③、考核小组将按全年各部门考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表

返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分计算其年效益奖金。

④、由考核小组将考核结果通报其主管院领导，由主管院领导找其谈话，并

提出希望。

（二）、职能及后勤部门中层管理副职

1、半年度考核

①、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交由部门正职领导审核后再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录；

②、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至部门正职领导考核；

③、部门正职领导于5日前将考核表交至主管院领导，主管院领导考核后，于7日前交院长考核，院长于9日前将考核表交考核小组；

④、考核小组根据自评分占10%，部门领导分占50%，主管院领导分占30%，院长分占10%的权值计算出考核结果。

④、考核小组将各部门考核结果汇总报送院长审核。

年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

2、年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果汇总算出平均值后交部门正职领导和主管院领导审核后交考核小组；

②、考核小组将按全年各部门中层副职考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分计算其年效益奖金。

⑤、由考核小组将考核结果通报其部门正职领导，由部门正职领导找其谈话，

并提出希望。

（三）、设计部门中层管理正职

年度考核

①、由本人在上年末根据院目标管理体系要求拟定年度工作目标与计划，并交主管院领导与院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作，每月做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院领导考核；

③、主管院领导考核后，于9日前交院长进行考核，院长考核后于11日前交考核小组；

④、考核小组根据自评分占10%，主管院领导评分占40%，考核小组评分占30%院长20%的权值计算出考核结果；

⑤、考核小组将各所正职考核结果汇总交院长审核后交人力资源部统计备

案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。

（四）、设计部门中层管理副职

年度考核

①、由本人在上年末根据院目标管理体系及本人分管工作要求拟定工作目标与计划，并交正职领导审核后再由本人按照工作计划开展年度工作，每月要做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至正职领导考核；

③、正职领导考核后，交主管院领导进行考核后交考核小组；

④、考核小组根据自评分占10%，正职领导评分占60%，主管院领导评分占30%的权值计算出考核结果；

⑥、考核小组将考核结果交人力资源部统计备案，并由所根据其考核得分计

算其上年度年效益奖金。

（五）、一般管理人员

1、季度考核

①、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交由部门领导审核后再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录。

②、在每季度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到部门领导并由其发给本人，先由本人进行自评，再将考核表交至部门领导考核。③、部门领导于5日前将考核结果按本人自评分占10%，部门领导评分占90%的权值计算出总结果报送主管院领导审核。

④、由主管院领导将考核表返还人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上季度月浮动工资，并报财务部将其在当月浮动工资中兑现。

2、年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将四个季度的考核结果汇总算出平均值作为年度考核结果，并交部门正职领导和主管院领导审核，主管院领导审核后将结果交还人力资源部；

②、人力资源部将全年各部门一般管理人员考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分计算其年效益奖金。

（六）、技术人员

1、年中项目考核

按《项目人员考核办法》考核

2、年度考核

专业组长

①、由本人在上年末根据院与所目标要求拟定工作目标与计划，并交主管所领导审核后，再由本人按照工作计划开展年度工作，每月要做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，9日前再将考核表交至主管所领导考核；

③、主管所领导考核后，于11日前将考核表交至所长考核；

④、设计所于15日前根据自评分占10%，主管所领导评分占40%，所长评分占50%的权重计算出考核结果交人力资源部统计备案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。

一般设计人员

①、由本人在上年末根据院与所目标要求拟定工作目标与计划，并交专业组长与主管所领导审核后，再由本人按照工作计划开展年度工作，每月要做好

工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至专业组长考核；

③、专业组长考核后于9日前交主管所领导考核；

④、主管所领导考核后于11日前交所长考核；

⑤、设计所根据自评分占10%，专业组长评分占35%，主管所领导评分占35%，所长评分占20%的权重计算出考核结果并15日前将结果交人力资源部统计备案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。

（八）、其它部门工勤人员

因考虑到与职能或后勤部门的工作一致性，其考核程序可参照一般管理人员考核。

十、考核评价

员工绩效考核工作是涉及员工切身利益、事关院长远发展的大事，影响面广，时效性强，各部门领导和员工要予以高度重视与积极配合，此项工作将作为考核各部门整体业绩水平的依据,考核小组将定期把各部门考核情况以书面形式向院长汇报。

十一、若在员工考核过程中遇有显失公平行为，可在考核后一个月内向考核小组提出申诉，一经核实，当及时予以纠正，并根据情节严重性对有关考核人进行处理。

十二、本方法由考核小组和人力资源部负责解释。

十三、本办法从二○○三年一月一日起执行。

附件一：员工考核评分等级系数对照表

附件二：员工考核表格

附件一员工考核评分等级系数对照表

建筑设计院绩效考核方案建议

建筑设计院绩效考核方案建议 目前设计院的绩效考核管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，使得绩效管理流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。 解决方案： （一）岗位梳理及评价方案目前设计院的绩效薪酬的管理是基于岗级的，因此对岗级的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。1、岗位设置 根据设计院的战略目标，对组织机构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组 织的扁平化程度和快速响应能力。根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》， 根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行 岗位评价的基础。 2、岗位评价 岗位评价要从对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境 条件七个方面的要素进行评价。 （二）绩效改革方案 1、建立绩效管理组织机构 （1）建立绩效管理领导小组：由院长任组长，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。 主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。 （2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。 （3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。 （4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。 2、设定绩效指标根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高 层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。

设计院员工绩效考核办法

辽宁省石油化工规划设计院员工绩效考核 管理实施细则（仅供参考） 为确保辽宁省石油化工规划设计院经营管理目标的完成，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效 状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此 作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。

2、人员分类 ⑴、院长、院领导班子 ⑵、设计部门中层管理正副职 ⑶、管理部门中层管理正副职 ⑷、一般管理人员 ⑸、设计人员 ⑹、临时工等其他人员 四、考核组织 1、院长：由院班子考核 2、副院级领导：由院长与院班子考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它成员由院 办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、考核内容 以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考

设计院的绩效考核办法技巧

设计院的绩效考核办法技巧 设计院也是有着绩效考核制度的，但是有很多的设计院不知道怎么设计绩效考核制度。下面是为你精心推荐的设计院绩效考核的办法，希望对您有所帮助。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。 2、人员分类 八、考核兑现

1、管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视 其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。 2、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年 岗位、薪金调整，岗位培训的依据。 九、考核步骤： 1、院长 ①、由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与计划，并交由院班子审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交至院班子考核; ③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。 2、副院长、院级技术管理、院级管理人员 ①、由本人在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工 作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进 行评议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核;

设计院考核方案

广西建筑综合设计研究院 员工绩效考核办法 为了适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其 绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与公司目标相符合，进而提高组织效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并 籍此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。 2、人员分类

⑴、院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的可变薪 酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变） ⑵、职能及后勤部门中层管理正职 ⑶、职能及后勤部门中层管理副职 ⑷、设计部门中层管理正职 ⑸、设计部门中层管理副职 ⑹、一般管理人员 ⑺、设计人员（专业组长、一般设计人员） ⑻、工勤人员 四、考核组织 1、院长：由董事会考核 2、副院级领导：由院长与董事会考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由(一名院领导)任组长，任副 组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、考核内容

湖北某建筑设计院绩效考核制度

湖北中江建筑设计院绩效考核制度 （讨论稿） 二Ο一四年十二月

目录 第一章总则 0 第二章项目考核 (3) 第三章对高层管理人员的考核 (4) 第四章对职能部门负责人和生产所所长的考核 (5) 第五章对职能部门其他人员的考核 (6) 第六章对生产所其他人员的考核 (7) 第七章年度考核结果的应用 (8) 第八章申诉与处理 (9) 第九章附则 (9)

第一章总则 第一条基本目标 1、通过绩效考核体系的有效实施，增强院经营和管理能力，保证院战略目标的实现； 2、通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展； 3、通过运转良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养院积极向上的健康的企业文化。 第二条基本原则 1、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 3、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的

设计院工作人员年度考核与绩效考核办法(试行)

山东省水利勘测设计院年度绩效考核办法 （试行） （讨论稿） 第一章总则 第一条为科学评价各部门和工作人员的综合表现，充分发挥考核的导向、激励和约束作用，更好地调动干部职工的积极性、主动性和创造性，确保全院各项工作任务的顺利完成，根据《事业单位工作人员考核规定》和有关规定，结合我院实际，制定本办法。 第二条考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、易于操作的原则，实行领导与群众相结合、定量与定性相结合、年终与平时相结合的方法，按照规定的标准和程序进行。 第三条本办法适用于院属部门和单位（以下简称部门）及在编工作人员。院领导的考核按上级有关规定执行。 第二章部门绩效考核 第四条部门实行目标责任制。每年1 月份，各部门要根据全院的年度工作目标，分解制定本部门的年度工作目标，经分管院领导审定后，由院长与部门主要负责人签订《部门年度工作目标责任书》（附件1）一式三份，每年1 月底前，各部门将《年度工作目标责任书》报分管院领导、考核工作委员会办公室备案。每月底，各部门将下一个月的《部门月度工作计划表》（附件 2）经分管院领导审定后，报院考核工作委员会

办公室备案 第五条部门绩效考核主要内容为思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实情况等方面，以 《部门年度工作目标责任书》为主要依据。 第六条部门绩效考核实行量化计分，总成绩为100 分。其中，部门自评占20分、部门互评占30 分、上级评议占50 分。 第七条部门自评。每年12 月下旬，各部门对一年来思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系 落实等方面情况进行全面总结，形成年度工作总结报告。根据 《部门自评标准》（附件4），部门自我评议，在《部分自评打分表》（附件5）打分，经分管院领导审定后，提交院考核委员会办公室，在内网上公开。 第八条部门互评。根据《部门互评标准》（附件6），部门主要负责人组织本部门全体人员对其他部门在团结协作、服务质量、服务态度等方面的满意度进行评议打分，填写《部门互相评议表》（附件7）。 第九条上级评议。院领导集体根据各部门年度工作总结报告和平时掌握的情况，对各部门进行评议打分，填写《上级评议部门表》（附件8）。 第十条绩效考核成绩和考核结果的运用。考核结果分四个等次：先进、良好、一般、较差，作为部门年度生产成本节余奖发放的依据。 绩效考核成绩前3 名的部门，即为本年度院先进集体，除享受规定的先进集体奖金外，增发生产成本节余奖应发数额的2%。 4 至8 名的部门为良好部门，增发生产成本节余奖应发数额的1%。

项目组绩效考核制度汇编

一、制定目的 为满足*****设计院（以下简称设计院）放大活力、放大产值的需要，提高设计院收益、减少管理成本、增加有效控制力的需要，特制定本考核办法，以提高各*设计所的内部管理能力。 二、适用范围 本考核办法适用于*设计所项目组的考核、*设计所设计人员的年度考核。 有关项目考核、人员年度考核的未尽事宜及相关补充细则，由各*设计所与综合办协商补充。 三、项目组绩效考核 （一）考核对象及考核周期 对项目组的绩效考核分为两类：项目、项目组成员，待项目成果通过客户验收后一周内进行考核。项目绩效由生产分管副院长负责考核；项目组成员绩效由项目经理负责考核。 注：项目进行中途，项目组成员在技术上难以再持续进行的可申请退出该项目，其应得分值以完成的70%核算；如本人未主动提出，而项目进度已严重拖延，项目经理可将该项目移至他人继续，此时原设计人员的应得分值以完成的50%核算。 （二）项目绩效考核 项目组承担着执行设计院设计计划的职能，结合设计院的总体目标和项目组的职责，其对项目的考核指标为： 1、项目考核目标及指标类型

考核主要包括项目进度、项目质量（设计合格率100%、无重大质量事故）、安全生产、客户满意度（≥85%）、项目合规性。 2、项目考核办法 项目开始前，由设计院与承接该项目的*设计所所长、项目经理签署《项目管理目标责任书》（见附件一），明确项目绩效目标及考核、奖励、惩罚办法； 如属*设计所开拓项目（设计费在150万元以下的），则由*设计所所长与项目经理签署《项目管理目标责任书》,项目组的考核由*设计所所长负责。 项目完成时，在项目成果通过客户验收或售后服务工作已开展一周后,于15日内，由营销部负责将客户满意度调查结果，总工办负责将项目质量评审结果反馈至生产分管副院长，由生产分管副院长负责检查项目绩效目标达成情况并按《项目管理目标责任书》实施奖惩。 3、项目考核结果的运用 根据各项目绩效目标的考核结果发放项目奖金： （1）项目进度目标：未达到工期要求，视工期延期程度扣减奖金总额的5%-30%。见表4-1： 表4-1 （2）项目质量目标：设计合格率达不到100%，扣减项目奖金总额20%；如发生重大质量，取消全部项目奖金并按有关规定处理相关责任人。（《*****设计院奖惩管理办法——设计质量、安全事故处罚》） （3）安全生产目标：如发生重大安全事故，取消全部项目奖金并按有关

设计院人力资源绩效考核研究——开题报告文档

本论文选题的意义和依据： 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是 企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。人才已经成为企业竞争优 势的根本，是企业发现未来机会、提高资源配置能力、创造核心竞争力，决定 成败兴衰的重要因素和先决条件。 绩效管理是人力资源管理的重要内容。企业员工是否符合岗位工作的要求，员工的升迁与职位调整、员工的薪酬分配及员工培训方面，都需要通过绩效考 评来衡量,通过绩效考评促进员工的责任心、提高员工的工作能力、改善员工的工作态度，通过绩效考评能够做到人尽其才、人尽其用。绩效考评为现代人力 资源的管理与开发搭建了一个比较科学合理、公平公正、公开互动的平台，引 导和监督员工的行为与企业的战略发展目标保持一致，并为员工的奖惩、晋升 等人力资源相关决策提供了可靠的信息和依据。 设计院是以油田勘察设计、科学研究、计量检定、技术咨询、监理、安全 评价、环境监测、油田产品生产为主的综合性勘察设计科研单位。公司现有员 工人，公司组织机构模式为事业部、工程部式模式。下设工程设计事业部、科 学研究事业部、计量测试研究所个事业部、个工程部共计个利润中心单位，个 直属部门。公司是全国石油行业指导性设计院。公司经营模式为：以基层单位 为依托，以事业部、工程部为利润中心，以项目管理为单元的经营模式。在全 国勘察设计单位排名中一直名列前茅：年全国勘察设计行业排名第四，年排名 为十四。 设计院的绩效考核体系是在中国石油天然气股份有限公司的指引下构建 的。中国石油在年下半年开始在员工中全面推行业绩考核。随着公司人事制度 改革的不断深化以及薪酬分配制度改革的进一步深入，为绩效考评提供了环境 政策支持，同时也提出了更高更实际的要求。尤其在中国石油构建综合性国际 能源公司的大背景下，作为中国石油的地区分公司，牢牢把握科学发展、构建 和谐两大主题，完善绩效考核的方法和体系，提高考核的科学性、先进性，使 其更好地发挥导向性作用是公司人力资源管理的重点工作之一。设计院的绩效

(推荐)设计院运营管理模式

设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式： 一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6、财务部 7、文印部 二、职责范围： 一）办公室 1.人力资源开发与管理工作 a)组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b)拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 c)起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d)起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e)组织起草公司绩效考核方案与计划。 f)组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。 g)根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。 2.劳动关系管理工作 a)组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。

b)组织办理员工入院、离职、退休等手续。 c)组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d)参与处理有关劳动争议。 e)参与工伤事故的内部确认工作。 3.职称与注册管理工作 a)组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b)组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 c)组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4.文秘与行政工作 a)负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b)参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 c)负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。 d)负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e)负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f)负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。 g)保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5.宣传工作与企业文化建设 a)起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b)负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6.其他工作 a)收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。 b)负责起草公司在行政文秘方面的培训需求报告和培训计划，并组织实施。 c)起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。 d)根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。

设计院绩效考核制度

设计院绩效考核制度 所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。下面爱汇网小编整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读! 设计院绩效考核制度篇1 近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的头等大事。 一、电力设计院绩效薪酬改革背景由事业单位到市场化企业的变迁 我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段： 第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款; 第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性; 第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。 2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。其中《国务院

关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。 先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。 近期国务院又出台了《关于十一五深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。 二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题 友泰咨询公司(UTC)通过对电力企业长期的管理咨询实践，认为电力设计院在绩效薪酬管理上存在以下八大问题： 1、没有建立完整的绩效管理体系。 目前大多数电力设计院绩效管理仅局限于绩效考核本身，而忽视了绩效考核的目的是提升业绩，激励员工成长，完整的绩效管理体系包括各级管理者帮助员工确定工作目标、工作过程中及时沟通辅导、绩效考核、基于考核结果的反馈和改善等，目前各级管理者没有承担完整的绩效管理责任。 设计院需要建立从设计院到部门和个人的指标分解体系，全面倡导和考察院、部门、个人的综合发展。实行全员动态考核、岗位动态转换、项目经理和专家滚

设计院绩效考核制度

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 下面爱汇网整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读!设计院绩效考核制度篇1近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。 如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的“头等大事。 一、电力设计院绩效薪酬改革背景——由事业单位到市场化企业的变迁我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。 电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。 纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款;第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性;第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。

2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。 其中《国务院关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。 先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院——中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。 中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。 其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。 近期国务院又出台了《关于“十一五深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。 对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。 二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题友泰咨询公司(UTC)通过对电力企业长期的管理咨询实践，认为电力设计院在绩效薪酬管理上存在以下八大问题：1、没有建立完整的绩效管理体系。

建筑设计院员工考核管理办法

中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 2003年8月

目录 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (3) 第三章年度考核 (7) 第四章考核结果的用途 (9) 第五章申诉及其处理 (10) 第六章附则 (11) 附件一考核评分表及填表说明 (12) 附件二考核申诉流程图、表格 (26)

第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于中科建筑设计研究院有限责任公司（以下简称公司）副总经理、财务总监、总经理助理和其分管部门员工，包括综合管理部、财务部、业务经营部和技术部员工。 公司董事长、总经理、总工程师、总建筑师的考核及薪酬管理参见《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》。各专业所员工考核及薪酬制度由各所自行制订并上报公司，经公司总经理批准后执行。 本办法涉及考核对象包括部门分管领导（含副总、财务总监、总经理助理）、各部门主管级员工、各部门助理等各类人员。 具体界定如下： 部门分管领导：副总(总建筑师)、副总（综合）、副总（业务）、总工程师、总经理助理、财务总监。 各部门主管级员工：市场主管、主任造价工程师、业务主管、人力资源主管、行政后勤主管、技术管理岗、会计、图书资料管理岗、质量管理岗。 各部门助理：造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定量与定性考核相结合； （三）以公开、规范的程序追求公平、公正的结果； （四）从实际出发、强调可操作性的原则。 第四条考核用途 考核结果用于且不限于以下几个方面： （一）奖金发放； （二）工资调整；

勘察设计院年终考核办法(精编文档).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 设计所绩效考核细则 第一章总则 第一条为加强设计所员工绩效考核管理，提高员工工作效率、能力、科学、真实的评价各员工工作绩效，建立设计所有效的激励约束机制和反馈机制。通过考核，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的了解，引导员工的行为趋向组织的目标，从而增强设计所组织凝聚力，提高竞争力，特制定本实施细则。 第二条本办法称设计所项目绩效考核（以下称绩效考核）是指设计所对设计所全体成员在考核周期内设计、经营、管理成果作出的整体综合评价。 第三条绩效考核根据设计所与设计院签订的《年度设计产值完成目标》、考核周期内院项目完成情况和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的定性及定量评价方法相结合的办法进行。 第四条本办法适用于设计所各设计人员。

第二章考核机构及职责 第五条设计所设立绩效考核小组。 第六条设计所绩效考核小组组长由所长担任，成员包括副所长、主任工程师及推荐的一名设计人员组成。 考核小组基本职责是：负责制定、修订考核办法并组织实施；对项目绩效考核工作进行指导和检查；对设计人员实施考核评价；形成考核报告交设计院审定，最后发布经设计院确认的设计所绩效考核信息。 第七条绩效考核领导小组负责对设计所全体人员进行考核评价。 第八条绩效考评目的 （1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2）季度、年终奖金依据。着重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5）考核结果供设计所、设计院等部门制定工作计划和决策时参考。 第九条绩效考评原则 （1）对设计所中层干部、设计人员均进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

工程设计部绩效考核细则

2017年下半年工程设计部绩效考核细则 一.基本原则 用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。 二.月度部门绩效 月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。 二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励： 奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。 4.部门考核内容： 三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表>

3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： a.1工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加0.1。 c----设计类型参数，如下： 样板工程：1 投标工程：0.2（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。） 施工工程：1 下料细目：1.8 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为0.5~1.5，评价系数可按月调整。 a.2家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： b.1即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; b.2单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； c.1工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; c.2分配系数总数为1; c.3工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。 4. 工程绩效按加权平均分配，按如下规则计算： 工程绩效=W·C·[αA·β A /（αA·β A +αB·βB+αC·β C +αD·β D +……）] αn----工程重要度系数 W----部门月度总绩效（扣除公司奖励或处罚后） βn----该工程月完成百分比系数 C----设计质量系数（差为0.8，良为1，优秀为1.2） 6.临时交办任务： 不在工程绩效范围内的，按临时交办任务计算，临时交办任务由经理与总工商议增加绩效； 7.绩效调节金： 月度绩效计算完成后，如不能真实反映本月度实际部门情况，经理与总工商议后进行采用绩效调节金进行绩效调节。 绩效调节金记录备案，将作为<考核表>效果评价的重要参考依据。

建筑设计院绩效考核制度

建筑设计院绩效考核制度 第一章总则 第一条基本目标 1、增强院经营和管理能力，保证院战略目标的实现； 2、帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展； 3、建立起有效的激励约束机制，培养院积极向上的健康的企业文化。 第二条基本原则 1、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 3、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确 的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规 性的管理工作。 6、发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此， 考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用 考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7、个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。

第三条考核组织运行体系 1、薪酬管理委员会及其职责 薪酬管理委员会是全院考核的最高决策机构，由院长、书记、财务部长、 行政人事部长、人力资源经理组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责： 1 ）绩效考核管理制度及相关制度修订的审批； 2）最终处理部门、员工的考核申诉； 3）最终综合权衡调节整体考核结果； 4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的绩效进行分析，提出建议与意见。 2、人力资源部及其职责 人力资源部是考核工作的具体组织执行机构，主要负责： 1）对部门考核和员工考核各项工作进行指导，并提供相关咨询； 2）在考核期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 3 ）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集、汇总考核数据； 4）协调、处理部门及员工考核申诉的具体工作； 5）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩罚等的依据。 3、各部门负责人及其职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 3）负责帮助本部门员工制定年/月度工作计划和考核标准； 4）负责所属员工的考核评分；

建筑设计院员工考核管理办法

中科建筑设计研究院有限责任公司 员工考核管理办法

北大纵横管理咨询公司2003 年8 月

目录 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (3) 第三章年度考核 (8) 第四章考核结果的用途 (10) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (12) 附件一考核评分表及填表说明 (13) 附件二考核申诉流程图、表格 (27)

第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于中科建筑设计研究院有限责任公司（以下简称公司）副总经理、财务总 监、总经理助理和其分管部门员工，包括综合管理部、财务部、业务经营部和技术部员工。 公司董事长、总经理、总工程师、总建筑师的考核及薪酬管理参见《中科建筑设计研 究院有限责任公司薪酬管理办法》。各专业所员工考核及薪酬制度由各所自行制订并上报公 司，经公司总经理批准后执行。 本办法涉及考核对象包括部门分管领导（含副总、财务总监、总经理助理）、各部门主管级员工、各部门助理等各类人员。 具体界定如下： 部门分管领导：副总(总建筑师)、副总（综合）、副总（业务）、总工程师、总经理助理、财务总监。 各部门主管级员工：市场主管、主任造价工程师、业务主管、人力资源主管、行政后 勤主管、技术管理岗、会计、图书资料管理岗、质量管理岗。 各部门助理：造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定量与定性考核相结合；

（三）以公开、规范的程序追求公平、公正的结果；（四）从实际出发、强调可操作性的原则。 第四条考核用途 考核结果用于且不限于以下几个方面： （一）奖金发放； （二）工资调整； （三）职务升降； （四）岗位调动。

设计院考核方案

设计院考核方案

广西建筑综合设计研究院 员工绩效考核办法 为了适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及 其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与公司目标相符合，进而提高组织效率和竞争力。 2、经过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度， 并籍此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。 2、人员分类

⑴、院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的可变 薪酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变） ⑵、职能及后勤部门中层管理正职 ⑶、职能及后勤部门中层管理副职 ⑷、设计部门中层管理正职 ⑸、设计部门中层管理副职 ⑹、一般管理人员 ⑺、设计人员（专业组长、一般设计人员） ⑻、工勤人员 四、考核组织 1、院长：由董事会考核 2、副院级领导：由院长与董事会考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由(一名院领导)任组长，任 副组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其它人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实 施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与

建筑设计院信息研发中心绩效考核方案

信息研发中心绩效考核方案 1、考核目的 为确保信息研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升信息研发中心整体研发水平和工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。 2、考核原则 公平公正原则 3、薪资结构 3.1工资结构 工资结构= 标准工资+ 项目绩效奖金 3.2项目绩效奖金 为鼓励信息研发中心的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 4、绩效考核方案 项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。 具体操作方案如下： 4.1项目绩效 4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目绩效考核制度。 4.1.2由信息研发中心拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。 4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中： A 项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。 B 项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。 C 项目完成质量控制：由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。 D 项目研发费用控制：结合财务部的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。 E项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。 F 部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。 4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。 个人项目奖金= 项目实际奖金*分配系数 项目负责人分配系数= 2 * 研发人平均分配系数 研发人员分配系数由项目负责人提出，经行政总监审核备案。 4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。 5、综合绩效考核 5.1信息研发中心关键绩效考核

湖北某建筑设计院绩效考核制度

湖北某建筑设计院绩效考核制度 湖北中江建筑设计院绩效考核制度（讨论稿） 二0 一四年十二月 湖北中江建筑设计院ZZJZ 湖北中江建筑设计院ZZJZ 目录 第一章总则 (1) 第二章项目考核 (3) 第三章对高层管理人员的考核 (4) 第四章对职能部门负责人和生产所所长的考核 (5) 第五章对职能部门其他人员的考核 (6) 第六章对生产所其他人员的考核 (7) 第七章年度考核结果的应用 (8) 第八章申诉与处理 (9) 第九章附则 (9) 湖北中江建筑设计院 ZZJZ 第一章总则 第一条基本目标 1、通过绩效考核体系的有效实施，增强院经营和管理能力，保证院战略目标的实现;

2、通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展; 3、通过运转良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养院积极向上的健康的企业文化。 第二条基本原则 1、公开性原则: 考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2、客观性原则: 考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 3、开放沟通原则: 在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则: 对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则: 绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则: 绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7、个人绩效与部门绩效紧密关联原则: 为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 湖北中江建筑设计院 第三条考核组织运行体系 1、薪酬管理委员会及其职责薪酬管理委员会是全院考核的最高决策机构，由院长、书 ZZJZ