辞退员工管理与辞退面谈技巧

辞退员工管理与辞退面谈技巧

第一部分人力资本与辞退成本

第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础

1. 资本与人力资本

2. 员工管理哲学基础

3．人力资本的特征

第二讲员工的辞退成本

1. 引言

2. 遣散成本

3. 替换成本

4．怠工成本和机会成本

5．案例分析与练习：员工离职成本核算

第二部分辞退员工管理

第三讲辞退员工管理的标准及制约因素

1. 引言

2. 辞退员工存在的问题及处理标准

3. 辞退员工管理的原则

4. 辞退员工管理的制约因素

第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作

1. HR扮演的角色

2. 决定因素

3. 辞退的前期工作

4. 辞退的原则

5. 案例分析：辞退通知时的心理测试

第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项

1. 如何体面地辞退员工

2. 辞退后的员工关系管理

第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理

1. EQ的定义及构成因素

2. 辞退员工时的组织意识与换位意识

3. HR职业人士应有的职称

4. 案例分析：辛巴达案例

第七讲员工激励的操作技巧

1. 被辞退员工的心理分析

2. 被辞退员工的心理需求

3. 被辞退员工心理调节及面谈准备

4. 测试练习

第八讲辞退员工面谈技巧

1. 辞退员工面谈技巧的意义

2. 辞退员工面谈技巧

3．情景模拟:辞退员工面谈

第1讲人力资本提出与员工管理哲学基础

【本讲重点】

资本与人力资本

员工管理的哲学基础

人力资本的特征

资本与人力资本

1．人力资本的提出与定义

图1－1 物质资本与人力资本的关系

社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。

资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。

2．人力资本的表象

◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。

◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。

3．人力资本注册

2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资本股可占企业股的35%。

【自检】

一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。

对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只

有1，500元。

如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？

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员工管理的哲学基础

图1－2 员工管理哲学发展图

员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。

人力资本的特征

1．个体人力资本的特征

◆投资渠道的单一性

对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。

◆独有性和附属性

当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。

◆资本的能动性

人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。

2．团队人力资本的特征

◆团队人力资本的互补性

在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。

◆团队人力资本的重组性

重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。

◆团队人力资本的“冰棒”理论

所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。

【自检】

请你判断下列哪些问题是错误的？

（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□

（2）人力资本的经营管理强调人是资源□

（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□

（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□【本讲小结】

人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。

个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。

【心得体会】

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第2讲员工的辞退成本

【本讲重点】

遣散成本

替换成本

怠工成本

机会成本

遣散成本

1．准备与通知期

按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。

但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。

2．面谈成本与补偿费

面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。

【举例】

如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。

3．安全风险

员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。

4．心理风险

心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。

5．劳动争议风险

劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。

【自检】

某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。

这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？

替换成本

一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的1．5倍。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。

怠工成本

一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。

员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。

同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。

员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。

机会成本

当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。

1．业绩成本

员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。

2．保密成本

高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。

3．竞争成本

一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。

辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！

【案例】

请你分析以下案例，回答下列问题。

Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。

工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。

为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。

公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。

（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________

（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________

（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？

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（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？

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【本讲小结】

员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。

【心得体会】

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第三讲辞退员工管理的标准及制约因素

被辞退员工的标准

1．给公司带来负效益者

根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为被辞退的对象。负效益包括经济效益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，他的工资和福利加起来如果比他对公司所带来的利润还要高，这位员工很可能会被辞退；对社会效益来说，《劳动法》明文规定，对特殊人群进行保护，例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员工等，在这里看到更多的应是法律对辞退员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带来效益同时若辞退该员工又违背社会效益的基础上把这位员工辞退。

2与公司的企业文化相违背者

不同国家，不同企业的企业文化都有所不同。美国公司有美国公司的企业文化，日本公司有日本公司的企业文化，新加坡、中国也都各自有自己的企业文化。不同国家、不同企业的企业文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相当大的。与公司的企业文化相违背的员工与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围会造成极为不利的影响，所以与公司的企业文化相违背的员工理应是被辞退的对象。

3．业绩低于最低水准的要求者

岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行辞退员工管理时将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行对比，有的公司在辞退员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不出业绩差的证据来，这时，员工就会认为是因自己与上司的关系不好，所以才被公司解雇的，从而在公司和员工之间形成了一种相互推诿责任的现象，这是人力资源部应该尽量避免的现象。

为了预防以上现象的发生，公司要做好相关的人力资源方面的基础工作，具体包括三项内容：①岗位描述；②员工手册，员工手册又包括：人事、行政、财务、保密等各方面的制度；③员工的合同。

4．严重违犯了公司规定的纪律者

什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言要求可能都会不同，因此要尽可能地细化规定。以带来经济损失者为例，究竟2，000元，还是20，000元是一个重大的经济损失呢？公司在员工手册和劳动合同中最好能做出明文规定，明确说明员工

辞退员工面谈技巧

辞退员工面谈技巧 【本讲重点】 面谈时应有的信念 建立和谐与信任的气氛 人力资源人士的职业生涯台阶 面谈时应有的信念 1．辞退员工是管理工作的其中一个部分 人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的一部分，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。 2．尊重客观事实 面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。 3．尊重员工的心理感受 尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。 4．树立企业文化 与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的本身更重要。 例如当公司发现对员工存在不公平现象时，应该设法请方方面面的人士为其进行职业指导，或做一些法律法规方面的顾问，还可以对他的家庭进行一些必要的跟踪与协助。这就是一种企业文化，通过这样的企业文化，可以促使问题的平缓解决。 建立和谐与信任的气氛 在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和谐与信任的气氛。为了营造一个和谐与信任的谈话氛围，除了要选择一个明亮的环境之外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢迎的信息，此外还要尽量做到身心配合。 1．面谈前的准备工作 表8－1 面谈前的准备工作 地点和时间 注意事项 面谈地点 应选择轻松、明亮的空间 面谈时间 以20～40分钟的时间来面谈较为恰当 其它 离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录表 对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟；被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。 2．非语言信息 人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时，他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有高兴的事发生一样。当你发现路上有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就体现了环境对情绪的决定力。 人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做出了无意识的反应，对于用意识去把握这种反应是十分重要的。 3．身心配合法 ◆说话 ①进入对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情，找出从这一角度看到的正面意义。

辞退员工管理与辞退面谈技巧

辞退员工管理与辞退面谈技巧 ★课程意义 辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 ★课程对象 人力资源经理、主管、员工 企业高层领导、部门经理及主管 ★课程目标 1.了解辞退员工管理的标准 2.掌握辞退员工管理的原则 3.学会体面辞退员工的技巧 4.掌握辞退不同员工的策略 5.掌握辞退员工的面谈技巧 6.学会避免辞退员工的法律风险 ★课程提纲 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本

5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色 2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义

HR必备-员工辞退-员工劝退面谈技巧

劝退员工面谈技巧 劝退面谈的实质是：缓和人们痛苦的处境，带领那些受伤的灵魂穿越恐惧与自我怀疑的河流，直到希望的彼岸在渺远中变得清晰，然后让他们下船，随波逐流。 在整个离职谈话中，劝退面谈官一起要抱以真诚的态度，用简洁的言语和职业化 的形象来面对当事人，让他感到你是在行使公司的决议，而非自己的意图。 应该做好的十个细节 1、保持谈话的专注性，坚持谈话目的和决定； 2、将离职谈话控制在20分钟之内； 3、直接主管提供业务上适当的劝退理由； 4、谈话要清晰、简洁并尊重对方； 5、要注意倾听，使沟通继续下去； 6、允许员工回应； 7、要参考员工补偿内容条款； 8、解释被劝退工接下来要走的流程以及整理属于企业和个人的财物； 9、对最后工作目的的提醒（如交出工作证）； 10、指导被劝退工与心理咨询师（公司内可以是jack或daisy ）进行沟通。 1、不要谈论任何个人问题，直切主题。 2、不要试着去回答被劝退工“为什么被裁的是我”这样的问题； 3、不要去控制员工感情的宣泄； 4、不要谈论其他员工或者进行比较； 5、不要说你不赞成这项决定； 6、不要谈论员工个人的工作表现或者过去的问题，或者暗示他可能会在将来回来工作； 7、不要说“你将可以有时间去度假”或者“谁知道我会在这家企业呆多久”之类的话； 8、不要和员工对遣散补偿进行协商，或者企图推翻补偿决定。 9、不要说员工的工作不重要； 10、不要说“你被解雇了”。

劝退员工面谈技巧要点说明 你做的事情不是和他讨价还价，你现在做的是在执行公司的决议。此时，不是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候，你只需告诉他：你被劝退了。如果他问及为什么自己被裁你可以和他说：是因为机构调整、企业的业绩滑波等。 要在保持冷静地倾听他的感受，并在接纳对方的感受的同时，表现出你也很难过。我们这里说的倾听不是你高高在上，而让员工像个学生一样，在下面哭诉。你应该和他坐到同样的位置上，看着他的眼睛说话，并且你要去重复他的感受与现实：“你工作这么多年，现在让你离开确实很令人难受，但是这是事实，我也很为你难过，真的很难过……” 这是为了要让他接受这个事实，无论怎样是不可改变的了。 无论他是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹他，任何的激惹和刺激都不要有。如果你表现的是：“这件事你就没有意识到吗？让你走你还赖在这儿，又有什么意思？太可恶了……”那结果可想而知。我们常说：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，因此千万不要激惹当事人。也不要试图讲道理或者辩论，这是无用的。你只需告诉当事人：“这是公司的决定，我也很遗憾。”千万不要和他谈过多的细节，比如：“王经理希望你留下，只是赵经理非让你走不可……”别以为这能表现你的同情心，这会让当事人的一腔怒火转发到赵经 理那里，甚至可能实施报复，哪怕是一句：“这辈子我也忘不了你！”也是够赵经理受的。 在他抱怨的同时，你可以告诉他：“公司知道你委屈，所以会给你一些补偿。”随即你可以说出补偿的办法，甚至是数字。在阐述的过程中，你说的语言要非常熟悉，非常清晰，非常具体，而且要有依据，甚至要有心理学依据。你要保持专业性，因为你的任务是要清楚有效沟通，而不是在做心理咨询。 无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，你都不要和他正面冲突，而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度，即使你心里这么想的。甚至即便是这次劝退裁错了，不应该让他走，但你已经和他说让他离职时，也一定要让 他走。作为劝退者，不可以出尔反尔。否则，一旦被其他被劝退工知道后，后果将不堪设想。如果万不得已时，也需要借助保安的力量。但是我想叫保安是没有能力的表现，这种方法很不好，对一个

辞退员工的技巧

辞退员工的技巧 一、如何体面地辞退员工 1.选择有利的时机 体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。正所谓“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”,员工被辞退之后，在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的过程。 掌握员工的特殊资料 在选择有利的时机时，第一个需要特别关注的问题是掌握员工的特殊资料。如果在员工的重大节日（比如生日、结婚纪念日等)发放辞退通知单，会对员工的心理造成很大伤害和刺激,很容易引发矛盾冲突。 所以，在做离职员工管理的时候,要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适时间。 充分考虑一般公司的季节性波动 员工找工作是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是好时机,而1~３月份或２~4月份相对来说会更好。所以，当决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间,这样可以让员工有希望找到其它工作，不至于影响到其正常生活。 2.暗示其辞职 所谓的“暗示”辞职，不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。 “暗示”辞职的正确含义，是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时，领导已经和气地向他指出并制定了考核标准，如果再犯,员工自己也会觉得很不好意思，就会主动提出辞职。 有的员工屡次被暗示，但是依然不辞职,有可能是一直没有找到新工作，跳槽对他来说有很大的风险。在这种情况下,人力资源部经理需要设法与该员工做好沟通。 3．让别人“挖走”他（她) 体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工,特别是一些高层员工。 高层员工的工资相对比较高,知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况,你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到新的机会来临,同时可以减少员工被辞退时的痛苦。

如何体面辞退员工与辞退面谈技巧10114.

如何体面辞退员工与辞退面谈技巧 讲师手册 课程主要内容： 1、辞退员工存在的问题 2、辞退员工的关系管理 3、被辞退员工的心理分析及应对策略 4、辞退员工面谈技巧 一、辞退员工存在的问题及处理标准 1、被辞退员工标准 A、给公司带来负面效益者（包括经济效益和社会效益） B、与公司文化相违背者。 C、业绩低于最基本需求者（根据职务说明书对工作进行量化考核，确定其工作绩效） 授课方式：讲解 1、辞退员工给企业带来的负面效益包括：经济效益和社会效益。 在经济效益方面：在辞退员工的过程中企业经常以“给企业造成重大损失作为辞退的理由”辞退员工，这个理由很充分，但前提是企业人力资源及用人部门要订立员工给企业、部门造成重大损失或其他损失的具体数量和标准。这个标准必须是书面的，在公司人事规章制度中体现，同时最好要写入员工与

企业签订的劳动合同中。 社会效益方面：员工因触犯国家法律而被判刑，或其他严重影响公司形象、声誉的行为。 2、与公司文化相违背者 与公司理念、文化不能融入，对作息时间、薪酬福利不能适应。 业绩低于最基本要求者 部门根据职务说明书确定员工绩效标准，对员工进行阶段性的工作绩效量化考核，确定其工作绩效，作为合理辞退员工的依据。 企业辞退员工的标准 维护公司正常动作（控制员工发布负面和不良的谣言）。 考虑企业的文化。 授课方式；讲解 由于员工给企业造成经济和社会的负面效益、与企业文化相违背、业绩低于最基本要求。为维护公司、部门的正常运作，必须要辞退员工 由于员工与企业文化不能相融，为防止员工将外来员工过多的影响其他员工，引起其他员工的负面工作情绪，必须及时的辞退员工] 确定了辞退员工的标准，还需要考虑辞退员工的时机，当被辞退员工在公司、部门中发布负面的言论，散布不良的谣言的时候、以及工作绩效已经达到影响部门正常工作的时候，部门就应该将辞退员工的工作纳入近期的工作日程。同时要控制被辞退员工的行为。 辞退员工管理的原则 做一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。 明亮：1、公平、公正、平等。2、让员工认可公司规定。3、有充分依据辞退员工 圆滑：1、了解和顺应被辞退员工的心理（因为被辞退员工的任何心理反应都是对的）。2、要采取适当的手段进行处理（消除员工心理对抗）。 坚硬：做事要有原则（不要相互推委，签字就有责任） 授课方式：讲解 1、明亮：公平、公正、平等的讲出辞退员工的理由，员工不胜任岗位工作的原因，直接指出缺点，肯定优点。告诉员工企业辞退员工的规定，以及部门在执行公司规定过程中对员工所犯错误的记录和材料。

时代光华-辞退员工管理与辞退面谈技巧(答案)

单选题 1:人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定辞退某位员工，反映了人力资源经理在辞退员工时扮演的哪种角色？(3分) 标准答案：A 用户答案：A A:杀手 B:仲裁者 C:协调者 D:平衡者 2:下列哪个月份不是体面辞职员工的有利时机？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:3月份 B:4月份 C:5月份 D:12月份 3:下列哪种方法不能体面的辞退员工？(3分) 标准答案：D 用户答案：C A:避免在员工的结婚纪念日发放辞退通知单 B:避免12月份辞退员工 C:向猎头公司推荐 D:多次强烈指责他犯的错误，暗示其辞职 4:对EQ的因素理解说法错误的是：(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评 B:ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识 C:社会意识即组织意识 D:自我意识的产生会激发人的自我管理 5:辞退高层管理人员时，为减少风险，哪种措施不恰当？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:尽量保留高层员工的面子 B:打官司 C:进行关系或工作隔离 D:支付足够的经济补偿 6:对身心配合法理解错误的是：(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:从对方的信念、价值观的角度看事情 B:首先提出自己的看法 C:用对方用过的词，重复对方说过的话 D:注意对方的语气，并且与之配合 7:下列哪种说法不正确？(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:对于性格比较暴躁的员工，在发放正式的辞退通知单之前，最好先给他的家里或与他比较好的朋友打个电话说明一下情况 B:教导被辞退员工用理智和意志控制情绪，更适合于自我保护型的员工

C:根据潜意识理论，人力资源管理人员应首先了解被辞退员工的类型 D:对于大部分被辞退的员工来说，帮助他们用有效的措施来克服再就业和眼前经济上的困难，是消除挫折的更有效的方法 8:哪一种不属于员工自我调节的方法？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:精神转移 B:认为失业是自己的错误，感到内疚 C:宣泄情绪 D:把挫折变成动力 9: 下列哪项是员工管理发展的最高阶段？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:人事管理 B:人才管理 C:人力资源管理 D:人力资本经营管理 10:一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，这属于一种什么成本？(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:替代成本 B:遣散成本 C:机会成本 D:怠工成本 11:在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的哪种特征？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:能动性 B:互补性 C:重组性 D:有效利用性 12:哪个不属于辞退员工的机会成本？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:业绩成本 B:保密成本 C:竞争成本 D:心理成本 13:哪种员工不符合辞退标准？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:与公司的企业文化格格不入的员工 B:怀孕的员工 C:业绩低于最低水准的要求的员工 D:严重违犯了公司规定的纪律的员工 14: 下列说法错误的是：(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:人事管理是员工管理的最初阶段

辞退员工管理与辞退面谈技巧讲义

辞退员工管理与辞退面谈技巧讲义 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★人力资源经理、主管、员工 ★企业高层领导、部门经理及主管 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1. 1.了解辞退员工管理的标准 2. 2.掌握辞退员工管理的原则 3. 3.学会体面辞退员工的技巧 4. 4.掌握辞退不同员工的策略 5. 5.掌握辞退员工的面谈技巧 6. 6.学会避免辞退员工的法律风险 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色

2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义 2. 辞退员工面谈技巧 3．情景模拟:辞退员工面谈 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 ☆本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 第1讲人力资本提出与员工管理哲学基础 【本讲重点】 资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征 资本与人力资本

如何辞退员工实务手册范文

辞退员工的操作建议及技巧 一、常见辞退不当有以下几种情况： （1）许多企业存在辞退员工时无透明度，被辞退人员走得莫名其妙； （2）管理者因为私人恩怨开除员工，公报私仇； （3）克扣被辞退人员工资时有发生，特别是民营和私营企业； （4）许多管理者对公司做出了巨大贡献，可能因为小小的失误被辞退； （5）被辞退人员离开公司后，管理者对被辞退人员随意指责。 二、总的原则是： （—）辞退前要公正。 辞退的原因一般有两种： 一是公司原因，如大范围裁员、组织机构调整等； 二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。 对于公司方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示以后重新欢迎员工回公司。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工 作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。 对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量在本公司内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他公司工作。

（二）辞退时要公开。 员工辞退应尽量及时公开辞退理由 此外，在被辞退员工离开时应当尽量让他体面。 （三）辞退后要热情。 许多企业人走茶凉，对被辞退者妄加批评，把许多罪状统统安到被辞退者头上。 其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对管理者的处理方式打分。 辞退员工后，不但不应“人走茶凉”，而且应当与辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。 因此，辞退员工不看“鸡”面看“猴”面，必须重视辞退技巧，不可莽撞行事。 二公司没有和员工签订劳动合同，公司将承担的不利后果：（1）企业会上劳动局的黑名册。 （2）一般会采证是否存在事实劳动关系,如果存在的话就会按照"劳动法"的条例处理。 （3）要赔偿被辞退员工双倍的工资及补齐他工作期间的社保。（4）惩罚要看贵阳市劳动局对企业这类的处罚条例。 （5）员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与企业的矛盾，被辞

时代光华-辞退员工管理与辞退面谈技巧答案

学习课程：辞退员工管理与辞退面谈技巧 单选题 1. 哪一项不符合辞退员工的原则？回答：正确 1. A 以事实为依据 2. B 尊重员工 3. C 态度坚决 4. D 辞退的决定做出后，可以更改 2.人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定辞退某位员工，反映了人力资源经理在辞退员工时扮演的哪种角色？ 回答：正确 1. A 杀手 2. B 仲裁者 3. C 协调者 4. D 平衡者 3.下列哪个月份不是体面辞职员工的有利时机？回答：正确 1. A 3月份 2. B 4月份 3. C 5月份 4. D 12月份 4.下列哪种方法不能体面的辞退员工？回答：正确 1. A 避免在员工的结婚纪念日发放辞退通知单 2. B 避免12月份辞退员工 3. C 向猎头公司推荐 4. D 多次强烈指责他犯的错误，暗示其辞职 5.哪一项不属于辞退财务人员可能带来的风险？回答：正确 1. A 财务风险 2. B 公司政治风险 3. C 同业竞争的风险 4. D 社会关系风险 6.对EQ的因素理解说法错误的是：回答：正确 1. A 社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评 2. B ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识 3. C 社会意识即组织意识 4. D 自我意识的产生会激发人的自我管理 7.辞退高层管理人员时，为减少风险，哪种措施不恰当？回答：正确 1. A 尽量保留高层员工的面子 2. B 打官司 3. C 进行关系或工作隔离

4. D 支付足够的经济补偿 8.下列说法理解错误的是：回答：正确 1. A 对人力资源经理来说，情商非常重要 2. B 智商低而情商高的人也会成功 3. C 对人力资源管理者来说，智商比情商更重要 4. D 人力资源从业人士在做辞退员工管理时，应充当员工职业生涯的指导师 9.辞职面谈时间控制在多长内比较合适？回答：正确 1. A 15分钟 2. B 30分钟 3. C 50分钟 4. D 60分钟 10. 哪一个不属于团队人力资本的特征？回答：正确 1. A 人力资本的互补性 2. B 人力资本的重组性 3. C 力资本的“冰棒”理论 4. D 人力资本的能动性 11. 个体人力资本的哪种特征反映了员工要求的回报基本上是无限的？回答：正确 1. A 智力资产的附属性 2. B 智力资产的独有性 3. C 投资渠道的单一性 4. D 人力资本的能动性 12.哪种不属于辞退员工的遣散成本？回答：正确 1. A 面谈成本和补偿费 2. B 劳动争议处理 3. C 招聘新员工的成本 4. D 被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响 13.哪种员工不符合辞退标准？回答：正确 1. A 与公司的企业文化格格不入的员工 2. B 怀孕的员工 3. C 业绩低于最低水准的要求的员工 4. D 严重违犯了公司规定的纪律的员工 14. 提高员工的工资和福利在长时间内是无效的，反映了人力资本的哪个特征？回答：正确 1. A 人力资本的互补性 2. B 智力资产的独有性 3. C 资本的能动性 4. D 投资渠道的单一性 15.哪一个不属于决定员工去留与否的主要因素？回答：正确

人力资源管理现代企业裁员的技巧

（人力资源管理）现代企业 裁员的技巧

辞退员工时应该注意哪些细节？ 转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。 壹、最好不提员工的表现 特别那些和员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司且购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要于这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、不要承诺做不到的事 比如我帮你找壹份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。 三、不要过分安慰 比如，你仍年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。 四、不要过分辩护 不要壹味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。 五、不要说自己的个人见法

比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。 六、不要谈及其它员工 比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。 七、宣布和面谈时间不要过长 控制于15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。 让员工心平气和地离开 对话动机 年终岁末，许多企业均暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何于管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正于为裁员工作为难的HR经理人有所启发。 嘉宾：饶俊安利(中国)人力资源部总监 徐佩欣名盛集团董事副总裁 张广忠奥园集团副总裁

辞退面谈思路和技巧

辞退面谈思路和技巧 目录 和员工“说再见时”要讲方法，也要有温度 (2) 一、解雇面谈的基本思路 (2) 1、谁来主导解雇面谈 (2) 2、落实解雇面谈 (3) 3、何地开展解雇面谈 (4) 4、如何传达解雇面谈通知 (5) 二、员工解雇面谈的具体路径 (5) 1、通知员工 (5) 2、描述事实 (6) 3、听讲同步 (7) 4、沟通赔款 (8) 5、离职办理 (9)

和员工“说再见时”要讲方法，也要有温度 员工解雇面谈是企业经营管理中的常态化工作，虽然解雇的指令由企业高层发出，但具体负责落实的是企业管理者。 对于管理者来说，掌握基本的工作思路和规范的解雇策略，是高效、干净、顺利地实施员工解雇面谈工作的必然要求。 一、解雇面谈的基本思路 1、谁来主导解雇面谈 由谁来主导员工解雇面谈，事关解雇面谈工作的成败。解雇面谈作为一件出力不讨好的事，选择谁作为执行主体，需要具体问题具体分析，而不是一刀切地由人力资源部包干负责。 相比于企业的其他人员，员工更为信赖、熟悉自己的直接领导者： ?一方面是直接领导者与员工有较为深度的合作认同关系，并且直接领导者对员工的能力、业绩掌握的信息更全面、更客观； ?另一方面是直接领导者向员工面谈时，也容易获得员工心理的认同，易于避免员工产生抵触情绪和人际冲突。 当然，直接领导者在开展解雇面谈时，最好有第三方人士立足现场，代表企业履行解雇面谈见证者的职责。

对此，企业人力资源部门领导者担当第三方人士，协助直接领导者的解雇面谈工作，是最适合不过的。因为这既是人力资源部门本职工作范畴使然，也有助于充当调节和缓冲的角色。 同时，人力资源部门作为企业的代表，见证解雇面谈全过程，能够有效避免解雇面谈信息沟通的失真和失误。 2、落实解雇面谈 解雇面谈的时机选择，虽然改变不了解雇行为的结果，但对解雇面谈工作的质量高低将产生直接作用。 大部分企业管理者倾向于选择在星期五的下班之前进行，认为只要完成了解雇面谈行为，就可以轻松愉悦地享受周末。然而，这个时机并非最佳选择。 员工在星期五接受了解雇面谈后，不但会产生负面情绪，甚至会向社会及亲朋好友传递发泄，进而产生一些失态之举，对企业及个人造成不良影响。 同时，员工也将有更充裕的时机和精力，思考企业解雇行为的合法性与合理性，并为此准备辩驳和起诉的证据。 基于此，最佳的解雇面谈时机应安排在星期二或星期三下班前进行，理由有二： ?一是从企业角度来讲，一旦员工对解雇面谈表达不满甚至是愤怒，那么企业将有更多的机会和时机做出说明解释，并补充解雇面谈所需的资料信息，从而避免双方对话时机的错位和内容的争议。 ?二是从员工角度来说，能够有较好的时间重新寻求工作岗位，把负面情绪和时间成本降到最低，从而避免解雇的匆促和紧张所产生的心理刺激，也能体现

辞退员工管理与辞退面谈技巧—学习 光华管理学院 课后测试题(答案)

辞退员工管理与辞退面谈技巧 1.您感觉课程还可以从哪些方面优化？ （1）坚持“以人为本”的管理理念，合理对辞退员工进行管理。 （2）优化课程概念，简要阐述辞退员工管理理念，简明扼要分析员工心理。 2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行 动？ 通过课程的学习，以下几点可以和实际业务工作结合： （1）针对下属员工提出的辞职情况如何去解决 （2）如何辞退下属员工，坚持“以人为本”的理念，加强管理。 （3）针对辞退员工进行心理分析，找出主要原因，进而解决问题。 3.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？ 通过本课程的学习让我学到了一下知识点： （1）了解了人力资本的特征 1）个体人力资本的特征：投资渠道的单一性、独有性和附属性、资本的能动性 2）团队人力资本的特征：团队人力资本的互补性、团队人力资本的重组性、团队人力资本的“冰棒”理论 （2）了解了前遣散成本、替代成本、怠工成本和机会成本的构成和相关内容 （3）了解到制约辞退管理的因素包括劳动法规、管理体系、人际关系、管理风格和公司的企业文化这五方面的内容。 （4）通过学习是我掌握了辞退员工面谈技巧，学以致用。 课后测试 单选题 1. 辞退员工的前期工作中首要工作是：× A熟悉员工的情况 B做好清晰的工作评估记录 C了解部门和管理层的需求 D完整、及时地更新员工的内部档案

正确答案： 2. 下列哪种方法不能体面的辞退员工？√ A避免在员工的结婚纪念日发放辞退通知单 B避免12月份辞退员工 C向猎头公司推荐 D多次强烈指责他犯的错误，暗示其辞职 正确答案： D 3. 哪项属于辞退营销人员面临的风险？√ A影响公司形象的风险 B公司政治风险 C同业竞争风险 D社会关系风险 正确答案： C 4. 哪种岗位不属于敏感性很强的岗位？√ A高层管理岗位 B销售岗位 C财务岗位 D企划岗位 正确答案： D 5. 下列哪种不属于辞退员工的原则？× A以事实为依据 B委婉含蓄的表达公司的立场委婉含蓄的表达公司的立场 C决定做出后坚持执行 D要尊重员工

辞退员工的技巧与方法

辞退员工的技巧与方法 导读：人力资源管理人员辞退员工的技巧与方法，每一个企业，在运营过程中，都会有员工的流动! 辞退后要热情。许多企业人走茶凉，对被辞退者妄加批评，把许多罪状统统安到被辞退者头上。其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对管理者的处理方式打分。辞退员工后，不但不应“人走茶凉”，而且应当与辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。因此，辞退员工不看“鸡”面看“猴”面，必须重视辞退技巧，不可莽撞行事。 辞退不当另一个重要的负面后果往往被管理者疏忽——内部影响。辞退不当会让在职员工感到不安全，担心自己是否也会落到象被辞退者那样的下场。其它员工很容易把别人的遭遇，往自己身上套，进而推测管理者的处事方法和能力，对管理者和公司产生不信任感，影响公司的凝聚力。许多管理者在辞退普通员工时比较随意，其实杀鸡往往猴会看，因此辞退普通员工也不能丝毫马虎。 如何做好辞退工作?辞退前要公正。辞退的原因一般有两种：一是公司原因，如大范围裁员、组织机构调整等;二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于公司方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示日后重新欢迎员工

回公司。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量在本公司内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他公司工作。辞退时要公开。员工辞退应尽量及时公开辞退理由。此外，在被辞退员工离开时应当尽量让他体面。 辞退员工还应做到以下几点： 辞退前要公正。辞退的原因一般有两种：一是公司原因，如大面积裁员、组织机构调整等;二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量为其寻找其它合适的岗位。辞退的公正与否，会影响到在职员工的积极性。把工作能力差、人品差的人开除，会大大鼓舞员工的士气;反之，把工作能力强、人品好的人开除，会让员工的士气在很长一段时间内走不出低谷。 辞退时要公开。员工辞退应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜测，影响正常的工作秩序。此外，在被辞退员工离开时应当尽量做到让他体面，领导出面召集同事为其开个送行会，在会上对其为公司做出的贡献进行总结。开送行会，不单是考虑被辞退人员，更重要的是向在职员工展示公司良好的企业文化，增加向心力。某集团花几年时间从知名公司聘请了一总经理，来的时候迎接场面非常隆

辞退员工管理技巧(全)

辞退员工管理技巧 目录 一、辞退员工管理的标准及制约因素 (2) （一）被辞退员工的标准 (2) （二）辞退员工的管理 (2) （三）辞退员工的管理原则 (3) （四）制约辞退管理的因素 (3) 二、辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 (4) （一）HR扮演的角色——仲裁者 (4) （二）辞退的前期工作 (4) （三）辞退的原则 (4) 三、如何体面的辞退员工 (5) （一）选择有利的时机 (5) （二）暗示其辞职 (6) （三）让“别人”挖走他 (6) （四）敏感岗位的处理 (7) （五）辞退员工后的关系管理 (9) 四、被辞退员工心理分析及应对策略 (11) （一）被辞退员工的心理需求 (11) （二）被辞退员工的需求管理 (12) 五、辞退员工面谈技巧 (13) （一）面谈时应有的信念 (13) （二）建立和谐与信任的气氛 (14) 六、结束语 (14)

一、辞退员工管理的标准及制约因素（一）被辞退员工的标准 1、给公司带来负效益者（经济和社会）； 2、与公司企业文化相违背者； 3、业绩低于最低要求者； 4、严重违反公司的规章制度者； 5、被公安机关依法追究刑事责任者。 （二）辞退员工的管理 1、维护公司正常运作 2、维护和提升公司的企业形象和声誉 3、降低员工的流失率

（三）辞退员工的管理原则 1、明亮的原则 公正、公平和平等；依据员工认可的公司规定；有充分的依据。 2、圆滑的原则 了解和顺应被辞退员工的心理；采用正当且恰当的手段来处理；消除员工的心理对抗。 3、坚硬的原则 做事有原则；不推脱；果断面对。 （四）制约辞退管理的因素 1、劳动法规：仍有一定弹性； 2、管理体系：是否完备、规范； 3、人际关系：是否互相信任和支持； 4、管理风格：刚性或柔性； 5、公司企业文化：对人的重视程度。

第七讲 被辞退员工心理分析及应对策略

第7讲被辞退员工心理分析及应对策略 【本讲重点】 被辞退员工的心理需求 被辞退员工的需求管理 被辞退员工的心理调节 被辞退员工的心理需求 1．潜意识效应 人的意识分两个层次：第一个层次是意识，第二个层次是潜意识。潜意识对人的行动影响很大。在辞退员工管理中，如果人力资源的从业人士在与员工谈话之前就认为一定无法在良好的氛围中进行谈话，其结果必然也不会很好。人力资源的管理过程中，如果人力资源的管理人士不注意工作技巧，辞退员工Ａ时，就与其发生争执，结果造成了劳动争议。那么，很可能在辞退员工Ｂ时，还会造成争吵的局面，这样势必很容易与员工形成一种心理对峙。

潜意识在一个人的日常生活中占据了整个意识的97%，所以，人力资源的管理人士在与员工进行任何面谈时，都要有一个积极的方向，要尽力地在员工心目中树立一种公正、公平、平等的潜意识。根据潜意识理论，人力资源的管理人士首先要了解被辞退员工的心理需求，然后才能根据这些需求来出色的做好具体工作。 2．两类被辞退员工 一般来说，被辞退员工有两种类型：自我否定和自我保护等类型。 ◆自我否定型 自我否定型的员工会认为失去工作就表示自己很没用，并且觉得很难再找到工作，总体来说，这类员工是失望和焦虑的。 ◆自我保护型 自我保护型的员工则认为失去工作仅仅是生活中的一小朵浪花而已，没有什么大不了的，他会宽慰自己离开公司反而可能会遇到更好的机会。 按照马斯洛的需要理论，当今我国社会已基本上解决了生理的和安全的需要。对被辞退员工来说，他所需要的是归属和爱的需要、被尊重和自我实现的需要。 图7－1 马斯洛的需求理论 3．强烈的精神需要 ◆发展的稳定性 员工都需要发展的稳定性，一旦突然不稳定了、被公司解雇了、没有工资了，这时就成为员工发展中的一个关节点、转折点，因为他的稳定被打破了。 所以，人力资源管理人士最好在辞退员工时为其做好职业指导，帮助其寻找新的稳定感。

试用期辞退员工的技巧和方法

大家一直对试用期辞退员工的技巧和方法比较困惑，要不我们今天就讨论一下这个主题？{案例讨论}如何认定和处理劳动者不能胜任工作？ 如何确定？1、工作技能考核达不到规定的要求，如及格。2、做事方法与公司的文化不合，致使无法继续工作下去。3、不能遵守公司的规章制度。4、工作结果与面试时的期望相差太远。 第一个：如何理解“不能胜任工作”？ 案例一：老杨是某销售团队负责人，虽然他勤勉工作，个人业绩指标都完成了，但他所在团队的工作业绩始终不理想，最近接连三个月都没有完成公司下达的指标。老板找老杨谈话：“老杨啊，你的团队连续三个月都没有完成指标了。你是如何考虑的？” 老杨说：“老板，最近市场状况不好，其他公司出了诸多新产品，款式新颖、价廉物美，占有了我们原有的市场份额。我已经尽力了，实在没有办法。”老板准备用不胜任工作和老杨解除劳动合同。 焦点问题： 1、如何理解“不能胜任工作”？ 2、用人单位怎样界定员工“不能胜任工作”？ 不能胜任工作如何界定？我认为首先各岗位都有一个明确的职责范围。明确每个岗位必须做什么样的工作，怎么去完成。用书面形式明确考核指标，应该尽可能的细致。 当然操作上有一个时间段的问题，有一个积累的过程，不是说一次考核不合格就是不能胜任工作。例如：我们公司每个月都开销售课题例会，公布销售业绩，回顾上月课题的达成度，再布置下月课题，每个人都很清楚自己做得如何，如果连续一年或更长时间部门业绩一直下滑、人员不断流失，平时的考核中就都会有所显示。 从这个案例来看，老杨本人的销售能力是可以的，但是团队管理可能有些不足。所以马上认定他不能胜任工作有些风险，应当看他对团队有没有指导，要经过一段时间的观察。 从这个案例来看，老杨本人的销售能力是可以的，但是团队管理可能有些不足。所以马上认定他不能胜任工作有些风险，应当看他对团队有没有指导，要经过一段时间的观察。 其实个人是否胜任，主要是要公司和个人对于胜任有相同的认识，也就是相互认可的衡量标准，每个岗位的衡量标准与各公司岗位背景有很大的关系。这个标准必须事先约定 “不能胜任工作”在企业管理中需要有一个关键因素——考核制度来认定，考核制度需要同时满足三个条件，一是用工双方明确岗位职责，二是管理方履行告知义务，让员工知晓公司的考核制度以及考核方式，三是公司对员工考核的核心是围绕其岗位职责进行的。 不能胜任工作在企业实践中应该和员工消极怠工或不服从工作分配区分开来，不能胜任工作应当是主观上有努力工作的愿望，但由于智力、体力、技能等各方面的原因而无法完成工作。这就明显与劳动态度、消极怠工不同。所以用人单位遇到类似情形，首先要判断是什么原因造成员工的考核目标未完成，是工作知识结构跟不上、工作技能未达标、体能明显不适应，还是主观上、工作态度上不愿意做好。员工在同样的工作环境和工作条件下，前段时间能够顺利的完成指标，后段时间则不能，这恐怕不是工作能力问题，而是工作态度问题。我的想法是，能力不足应认定为不胜任工作，态度问题应认定为违纪。 我认为老杨要对团队业绩承担主要责任。 1-他是这个团队的负责人。既然是团队负责人，就要对整个团队的业绩要承担责任。他的主

员工离职与辞退面谈技巧

员工离职与辞退面谈四步曲 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，数月，甚至数年），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。离职人员通常不同程度的掌握着非常有价值的知识、经验、客户等资源，但企业管理者往往未必真正认识到一个员工身上所具有的这些资源，甚至有时是人员离开很久之后，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，我们都应花些时间来进行无形资产转移和避免劳动纠纷的法律风险。特此将离职面谈及员工辞退面谈的《劳动合同法》相关内容，面谈技巧等整理如下。 第一步、选择环境，建立信任：在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。 第二步、多听少说，柔性沟通：根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 第三步、积极评价，正向引导：面谈过程中，对于员工在公司的业绩、以及对于其他同事的帮助，对于团队的贡献等方面，要予以积极的评价。结合员工在公司里的表现给予正向的职业发展规划建议，如果还能向员工表示出在将来条件允许时，欢迎重新加入公司的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。 第四步、指出问题，给予建议：对于员工在工作中表现出的问题，要予以善意的指出，并结合自己的经验，提出切实可行的方法，如果发现有些问题是员工心态导致，更需以柔和但直接的方式指出。如：你很注重工作任务的完成，但是与兄弟们交流得不是太多，这会影响你和大家的配合，我们不是能凭一己之力完成所有工作的……。 （以上的四个步骤是符合此特定场景下，人员心理分析所得出的经验，需逐步进行，尤其第三步与第四步的逻辑关系在面谈时一定不要错乱，否则会得到适得其反的效果。） 附录:劳动合同法相关规定及注意事项 一、面谈时必须考虑的分析维度： （一）在员工离职面谈中，需要帮助员工梳理问题，如： ●情感因素——在公司里是否比较独立，与其他同事交往较少； ●发展因素——在公司是否失去发展机会（包括：职级、薪酬、能力等）；或者在公 司外部有更好的发展机会； ●认同因素——工作成绩、个人品行等方面没有得到公司必要的认同。 （二）在员工辞退面谈中，需要帮助员工正视自己被公司辞退的真正原因： ●绩效因素——绩效完成情况，以及完成绩效所需的能力成长； ●协作因素——在团队合作中，与其他同事的工作配合情况，以及自己与其他同事配 合的态度； ●规范因素——违反公司规定以及给公司带来的不利影响。 二、劳动合同法中对于企业可以解除劳动合同的情况规定如下—— 第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

怎么辞退员工才是最好的

怎么辞退员工才是最好的 对于人力资源经理来说,辞退员工面临着管理、法律以及道德方面的多种风险,成为HR管理的雷区。这是爱汇网小编整理的怎么辞退员工才是最好的，希望你能从中得到感悟! 怎么辞退员工才是最好的 一、因业绩不好需要辞退员工 1、可能寻求直接主管的帮助，因为直接主管最了解员工的业绩，也最有发言权。有可能的话也可以让他/她一起参加。当然预先要准备好过去的业绩记录，使得谈话更有说服力。这是以理服人。 2、是要寻求法律依据，根据劳动合同的规定给予一定补偿，每服务一年给一个月的薪水补偿。而且可以再和总经理或业务经理讨论给予更多。这是以法待人。 3、从将被辞退的员工的角度考虑问题，和对方一起讨论被辞退的原因，这样做能让员工感受到浓浓的人情味，适当的时候可以给对方一些帮助，如：写推荐信等。 二、因公司效益不佳辞退部分员工。 这种情况下要制定一个全面的沟通计划。而这个计划不能等到决定裁员再实施。 在战略层面上公司要定期地与员工沟通公司业绩，坦诚布公地讨论公司的处境和可能的走向。可采用非正式渠道的沟通方式，先通过员工，告诉他们公司将会不至于到裁员的那一天员工没有心理准备。 在战术层面上要和所裁员的部门经理密切合作制定具体时间表，比如将员工分

流处理，有市场竞争力的可以先走，需要公司帮助的可以作为第二批，把最困难的留在最后处理。 在补偿上面当然首先要符合法律要求，除此之外向管理层争取更多财政支持。对于早离职的员工可以给予适当奖励。 三、建议性辞退：让员工知难而自退 我曾经有过这样的经历：总裁让我裁掉某位特别聪明的人，我就直接告诉他，你做得一些事可能让总裁不开心，不如先行退出，后续的事情我来替你办理，对方是个上海人，立即接受我的建议，这说明了二个问题：一是他的确做过一些不太合适的事情;二是他愿意这样保全自己的名誉，是自己炒掉公司，很有面子。到现在我们的关系还很好，而且总裁也非常满意我做事的迅速。 在辞退员工问题上，许多外企都持慎重态度，帮助员工成长，给下属改正错误的机会，是外资企业具有凝聚力的原因之一。据一项最新调查显示，如今外企80%的跳槽者是主动辞职、另谋高就的，只有20%的`人属于被原单位辞退。而这20%也决不都是外企炒的。正规的外国公司，炒鱿鱼是有讲究的。 辞退员工的主要方法 辞退前要公正。辞退的原因一般有两种:一是公司原因，如大范围裁员、组织机构调整等;二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于公司方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示日后重新欢迎员工回公司。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量在本公司内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他公司工作。辞退的公正与否，会影响到在职员工的积极性。把工作能力强、人品好的人开除，会让员工的士气在很长一段时间内走不出低谷。