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品类管理实施流程详解

1997年初，品类管理概念被引入中国，但并未引起太大的波澜。现在，在中国连锁经营协会及大批行业专家等的共同推动下，品类管理概念正逐步深入人心。在过去的一年中，较有规模的零售商纷纷成立品类管理小组，或指派专人负责品类管理工作。为顺应这一趋势，领导性的供应商也不断提升销售人员在品类管理操作上的能力。

在上述过程中，如何让品类管理从理论变成实践？在实践中应注意些什么问题呢？这是目前零售商以及供应商所更加关注的。

品类管理是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，是挖掘顾客需求、使店内资源应用最大化的主要手段。品类管理可以被简单理解为“核心的零售管理”——因为它涵盖了采购部和运作部（主要指门店）的主要工作内容，甚至还涉及到人事管理，如品类经理的设置。

从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，品类管理并不高深莫测，它是从我们日常零售运作中提升出来的科学的、系统的零售管理方法。

通常来讲，品类管理需要经过8个步骤（图1）。从“品类定义”到“品类策略”，这几个步骤相对稳定，一般半年到一年才回顾一次；而我们日常的工作，如产品选择、产品陈列、助销支持、促销、定价等属品类战术部分，随时都可能变化。

但是，无论如何变化，一定要确保我们战略性的销售决策在战术中得到体现。例如：本年度口腔护理品类的策略是提高客单价，我们在产品选择时就要注意引进或加强高价值的产品或大包装的产品，促销时也要侧重于这类产品。如果我们盲目地跟进竞争对手，我们的战术就会偏离我们的策略，丧失自主性。

高层达成一致

有人说，品类管理不只是一次改革，而是一场变革——它打破的不仅是目前的运作方式，它还改变了各方的平衡关系。因此，它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。

对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况——这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以只有供应商高层支持，才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。

对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。

所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些都是确保品类管理成功的保障性要素。

品类定义

品类的定义包括两个部分：品类描述和品类的结构。其中的“品类结构”需参照购物者购买决策过程来进行设定。以软饮料品类为例——软饮料品类是指不含酒精的、以解渴为主要目的可直接饮用的液体，根据消费者的习惯与需求这种品类结构的划分，与一些零售商对商品的分类法不同——比大部分的本土零售商的商品分类要细致——后者往往是按零售商本身管理的方便性来划分，而非按消费者的购买习惯划分。

下面是某零售商对商品按规格包装的分类：“一般食品”为大分类，“饮料”为中分类，“听装饮料”、“瓶装饮料”、“盒装饮料”等小分类。在这种情况下，某些零售商根本连单品管理都无法实现。

领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义，这个定义可以被供应商和零售商共同使用。但一般由于供应商对某类产品的消费特性更熟悉，因此，他们的定义和相关管理手法更细致。

而零售商在定义品类时则一定要注意不能与信息系统脱节——如有脱节则意味着管理理念的脱节。例如：不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道次品类、细分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。

另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变。如婴儿用品传统上分散于食品、服装、纸品等品类，为方便

怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街、宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类）应运而生。

品类角色

品类的角色决定了零售商资源投入的比重和优先性。一般来说，我们将经营品类分为目标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。

定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析帮助我们确定品类角色。

不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。例如，商店A与商店B位置邻近，A是以经营食品为主的小超市，B是大卖场，婴儿用品非常丰富，是其目标性品类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，A超市快速跟进。B卖场销量大增，但A超市不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子，很多零售商在实际运作中都会犯这样的错误。

品类评估

品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，也需要对实施效果进行评估。

与以往零售商或供应商实施的销售项目评估不同，基于品类管理的评估，不能只局限于销量、利润等财务指标，还需考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、库存、脱销、单位产出、人力投入等。

评估还必须有深度，例如对于零售商而言，就需进行供应商评估、品牌评估、细分类评估、跨门店评估、跨年度评估等，以确保我们能找出真正的业务增长机会点——这与投资者进行投资项目评估是一个道理。

品类评分表

品类评分表的制定有利于我们客观地评价品类管理的实施效果。

评分表多为量化指标，如销量、利润、库存天数、脱销率、客单价等。也可以包括一些定性分析，如购物者觉得在该品类购物是否更方便了。

评分表同时应该作为定期生意回顾、员工工作表现的主要依据，以确保组织上下认同品类管理，并将品类管理融入日常工作中去。

品类策略

品类策略是指用以达到品类评分表中指标的方法。常见的品类策略包括：吸引人流、提高消费量、提升购物档次、降低脱销率、教育培育消费者、加快现金流等等。

品类策略的制定需从了解你的目标购物群出发。例如：到我这里来买东西的主要是哪些人？我吸引他们的能力怎样？他们对我的评价如何？目前，不少零售商在制定商店策略和品类策略时存在一些误区，这表现在：

1.目标客户群定义不清，或不知道该吸引什么样的购物群。

2.策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不堪重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，根据顾客数据可以分析出：该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。

3.品类策略不能很好地支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如：某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是：该商店卫生巾品类的产品选择、陈列、促销都倾向于低档的或不知名的品牌。

品类战术

品类战术包括高效的产品组合、高效的产品陈列、高效的助销工具、高效的定价与促销、高效的补货、高效的新品引进等。其实，购物者在商店里能亲身体会、接触到的无非就是我们的品类战术，所以，品类战术一定要有效的传递品类的定义、品类的角色和品类的策略。

高效的产品组合

目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量、销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能、成人/儿童、价格带）、产品在整个市场的表现、是否新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商

店没有销售的产品，以补充产品的多样性。

高效的新品引进

这是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续地大量引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素：

1.品类的角色。目标性的品类需确保其多样性，但便利性品类只需销售主要品种。

2.产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）。

3.市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）。

4.店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）。

5.供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）。

高效的产品陈列

货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑：

1.品类角色。

2.品类相邻性。

3.购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌，功能，价格等的先后次序)。

4.公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）。

5.品类的发展趋势。通道费在中国普遍存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但如果像某些零售商那样，按厘米售卖货架，就本末倒置了。

高效的定价

零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格信息传递、促销力度、促销频率、价格透明度和性能价格比等综合作用的结果。

不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商，但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢? 价格的透明度，价格信息的传递，是否物有所值起着重要的作用。定价方面，我们提倡：

1.聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润。

2.系统定价：根据品牌角色确定毛利率，而非一个品类一个毛利率。

3.减少价格管理难度：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。

高效的促销

可以理解为：在正确的时间，选择正确的单品，以正确的促销形式，配以适当的宣传，陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列，都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。

目前，零售商们采取的促销形式普遍单一，所以价格战难以避免。但通过我们的经验分析就很容易发现：

1.销量最高点并非一定发生在价格最低的时候；

2.降价并非对所有的品种都适用。例如，对新品，店内演示和样品派发更加有效。因此，是否继续盲目竞价是需要进一步考虑的问题。

高效的补货

这是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。

计划实施

以我的经验，计划实施是品类管理中最难的一步。

前面的分析规划是品类经理容易控制和操作的。但计划实施需要得到其他部门，如门店运作部门、储运部门的支持。我们常常会抱怨他人将非常重要的事情束之高阁。孰不知，事情的重要性并非每一个人都能意识到。

那么，如何让我们的重点成为其他人的重点呢？沟通是一个主要的途径。除了定期与各部门沟通项目的进度外，在下达到各部门的计划实施方案中，我们不仅要让大家知道做什么，还需要让大家知道为什么这样做，潜在的好处有哪些。品类回顾

品类计划实施的初期，我们需每周跟踪实施情况，生意走势，以确保方向的准确性。等各部门配合融洽稳定后，我们可以以每月为周期回顾品类计划，尤其是品类战术的执行状况。

品类定义、品类角色、品类策略相对稳定，一旦认同后，可每半年到一年回顾一次，以确保策略和方向的持续性。

品类管理听起来很简单，因为它和我们的日常工作密不可分；做起来很复杂，因为品类管理必须基于大量的数据

分析，且需各部门的通力合作。随着行业的细分，随着竞争的加剧，基于数据的决策将是我们生存之本，而且零售业注定是琐碎的，讲究细节的行业（Retail is detail)所以，品类管理是零售商和供应商们必须面对的一个课题。谁先跨出这一步，谁将先期获得竞争优势。

网站项目模型及业务流程分析

WPMI会员：九点已发表在《程序员》杂志2002年1月期】本文是“网站项目管理（WPM）是如何完成的”系列文章第二篇。网络技术的应用所产生的电子流程工作方式既不能彻底更改传统的工作流程，也不是对传统工作流程的简单复制，而需要对传统的工作流程进行合理的优化、改进和重组。随着技术的不断发展和用户对网站功能性的需求不断提高，如今网站项目的设计已经不能再仅仅简单地利用静态Html文件来实现，与前几年网站设计由一两名网页设计师自由的创作相比，网站项目的设计和开发越来越像一个软件工程，也越来越复杂，网站项目的设计和开发进入了需要强调流程和分工的时代，建立规范的、有效的、健壮的开发机制，才能适应用户不断变化的需要，达到预期的计划目标。网站项目管理（WPM）的含义为Web-based Project Management，即以Web 应用程序为主要表现方式的架构来进行的项目设计及管理，这样的架构中包含了浏览器、网络和Web 服务器等关键主体，主要体现在网站设计、以浏览器为客户端的Web应用程序开发（例如信息类网站、网上商店、虚拟邮局、客户关系管理。）等项目管理中。在本文中，笔者将网站项目管理（WPM）与软件工程的统一过程管理（RUP）进行参照比较，并结合实际工作经验，力求将网站工程管理（WPM）的角色、分工、流程进行完整的阐述，使网站项目管理逐渐走向规范化。按照笔者的经验，网站项目管理可以分为以下六个阶段进行控制： 1. 需求分析及变更管理 2. 项目模型及业务流程分析 3. 系统分析及软件建模 4. 界面设计、交互设计及程序开发 5. 系统测试和文档编写 6. 客户培训、技术支持和售后服务需要说明的是，这些阶段虽然具有一定的延续性，但是并非完全隔断的，例如需求变更管理和测试工作、文档编写都是贯穿整个项目过程的，许多工作时交叉进行或同时进行的。

万科的流程管理

万科的流程管理万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放,而非做封闭;做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”?“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库,从中我们看到,其制度主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面,也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。万科开展流程管理的过程?1）万科流程管理项目的启动:从深圳万科开始…?从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系,在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借助ＩＳO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化,此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系,公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系,由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。?２）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ＩSO9０0１体系时，很多企业已经通过了该体系,包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证,却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中,项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础,很多员工对现行流程运作不太满意,希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率,改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。? 3)万科流程项目的延伸:6家公司已经完成项目，1家正在进行中?在深圳万科完成IＳＯ项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项,没有进行ＩSＯ９00０1认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中,其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调 4）万科流程管理的效果:提高了运作效率，实现管理的一致性和整,运作流程基本一致。? 可延续性随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成,公司员工对流程管理的认可度越来越高,现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的5０%已经上升

品类管理的实施

品类管理的实施一、开始实施品类管理品类管理不是目的，而是一个不断完善的过程。在着手开展品类管理时，并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径，也没有一个所有品类的管理均达到理想效果，整个管理过程都按要求自动运转的完美终点。每个分销商和供应商在实施品类管理时都会基于众多的因素而采取不同的方法，品类管理的实施通常要与企业特定的环境相适应，当然，实施方法虽然会有所不同，但都包括下面一些基本内容：（一）对实施品类管理具备的条件进行全面的评估 1．就品类管理的六大要素（两个核心要素、四个保障性要素）客观评价企业实施品类管理的能力（优势与不足）。（二）组织保证 2、首先与企业高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标； 3、指定一名管理人员领导整个品类管理的实施； 4、评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能，找出技术上存在的差距； 5、确定企业组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘（如果有这方面的需要）、奖励制度和企业文化的调整； 6、对有关的概念做一个基础性说明以减少潜在的不稳定因素对整个组织造成的影响。（三）实施计划 7、立足于评估中发掘出的最大范围的机会，制定一个详细的第一年实施计划。这些机会既要强调其关键性优势，同时也要指出其主要弱点，然后，相对简约地制定第二年和第三年的计划，挑选骨干力量井就实施计划与整个组织进行正式沟通。请回顾一下实施计划全过程的主要步骤（如图）。（四）制定与品类管理相配套的企业战略 8、检查、修正，必要时重新制定企业和（或）部门的经营战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。（五）与合作伙伴共同制定品类经营计划的样板 9、从制定若干个重要但不复杂的品类的经营计划人手，从已经具备条件的东西开始，这一点很重要。业务流程中的实际操作便于进一步发现改进的机会。（六）品类角色、策略和技巧的开发 1O、检查现有的企业目标与战略，从特定的角度评价这些目标和战略在设定品类角色、开发策略和技术方面所发挥的作用，必要的活，应修正或重新制定企业发展战略。分销商：根据现有的数据和直觉给每个品类预先设定一个角色，确保所有品类的角色与经营资源相配套，针对新的信息。新的企业战略、品类组合的改进以及经营策略的分析对品类角色进行必要的调整。供应商：通过制定内部计划和策略支持分销商品类角色的设定，这些计划应与供应商整体的品类品牌策略相统一，并保持这些策略的灵活性和适应性。（七）业务流程 11．制走或采用一个标准格式的品类经营计划表或模型，保证操作过程协调一致。关于"起步阶段"的计划表和模型收录在附录口中。分销商：根据确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类经理的能力、监测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划和业务流程模式。供应商：为制走经营计划，建立选择客户和品类（如果拥有一个以上的品类）的标准，该标准应包括品类的战略地位（角色）、分销商和供应商代表的能力。监测指标中的差距和品类的复杂程度。 12、建立实施和完成起步阶段品类经营计划的具体行动日程。（八）信息技术 13、设计或采用品类评估进度表和数据显示模式，评估进度表的例子在附录口中：

业务流程管理中建模方法比较研究

业务流程管理中建模方法比较研究在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务流程管理热潮。业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融

进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。

万科的流程管理(全文)

万科的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂;做开放，而非做封闭;做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度和流程。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度和流程主要是工作指引型的，就是说制度和流程的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度和流程体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始… 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理

. . 2 的倡导下，准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO 体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO 项目也基本由总办组织协调。 2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。 3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中在深圳万科完成ISO 项目后，北京、沈阳、上海、天津、

品类管理的意义与流程

品类管理的意义与流程 Prepared on 22 November 2020

品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。目录展开品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元（高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主

导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明以消费者需求为导向的品类管理核心与转助组件。 1.企业策略，是引导企业决策的大方向。 2.企业流程：为企业每日所进行的作业，为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。

品类管理基本知识

品类管理基本知识品类管理品类管理品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理(Category Management，CM)是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。一、品类管理的意义品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。

在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 - 1 - 品类管理品类管理在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否上摆设产品的销售数量及需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。二、品类管理的作业流程品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单

项目管理流程——16步管理模型项目管理流程

项目管理流程——刘易斯16步管理模型 16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从1６步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。１、_概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计,有一种思想。 2、_问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。３、_生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 4、_战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时,有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 5、_战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 6、＿制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划,就是怎样实施。 7、＿项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前,有一个批准过程。 8、_签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录,做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录,根据这些记录信息进行知识管理。 9、_执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。１０、_监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何,有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。 11、_审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 12、_对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题,如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 13、_项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 14、＿循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审,有问题就要修改计划，然后再执行,再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 15、_总结经验教训。项目全部完成以后,及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。１６、_结束项目。这是一个完整的项目管理流程,从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候,首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。项目经理手册项目跟踪项目跟踪要跟踪什么呢?主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。如了解成员工作完成情况,了解整个项目计划完成情况等内容。项目跟踪是必要的,因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环,那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的不当之处。现在我们的项目中,有很多计划做的不够,这可以促使我们去改进和完善。项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。也就是说,跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是“最好的教材”。跟踪的好处有: 1、了解成员的工作情况。一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况,那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成？如果不能按时完成,需要什么样的帮助呢?”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解,也就失去可适时调整的时机,如此,后果就可想而知了，项目拖延、混乱……

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表

采购管理守则——品类管理

精心整理采购手册——品类管理一、品类与品类管理的定义 1、品类的定义：品类是易于区分，能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为 2、品类管理的定义：二、品类管理的核心要素 1、 A B ①、 ②、 ③、企业战略与品类的相关性，该相关性表现在品类策略是企业总体战略中的部门战略，这些部门的战略指导着品类的管理。 ④、品类管理是一个不断完善的过程。 2、业务流程品类管理的业务流程是指为实现品类管理而进行的日常工作，包括开展品类管

理过程中的活动、方法和责任的落实。 A、特征为： ①、业务流程采用了消费者的视角、零售商及其供应商按照该流程开展活动，为双方共同的服务对象（消费者）创造价值。 ②、业务流程具有明确设定的执行者，这些人员在设计、执行并确保满足消费者，供应商和零售商需求的任务中有明确责任。 ④、类管理业务流程提供决策指导。促使企业不断

① ——品类角色的类型： A 、目标性品类： ★、成为向目标顾客提供该品类产品的首选店家。 ★、帮助确定目标顾客对零售商的印象。 ★、不断向目标顾客提供超值服务。

★、带动提高零售商所有品类的销售、市场份额，消费者满意度和服务水平。 ★、为联结供应商与零售商的战略伙伴关系服务，实现企业的经营任务，目标和战略。 B、常规性品类（也称优先品类） ★、成为目标顾客购买该品类商品的优先选择对象 ★、保证经营指标的总体平衡 ★、强化零售商在目标顾客中“一次购齐”的现象。 ★、现目标顾客提供满意的持续的价值。 ★、在创造利润和提高边际贡献方面发挥重要和作用。 ③、品类评估：是在确定了品类角色的基础上，零售商的品类经理和供应商需要对照品类角色和品类指标，把握品类及其各组成部分（小类、品种、品类等）所处的状态。

业务流程管理(BPM)初阶

业务流程管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心 AMT BPM 专家组 (二零零四年八月) 目录目录 (2) 关于AMT (3) 一、业务流程管理是什么 (4) 二、流程管理的组织结构 (7) 三、BPR 的软件支撑工具 (8) 四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系 (11) 中国最庞大的下载资料库五、流程描述的若干方法 (13) 六、企业流程管理中的常见问题 (19) 七、业务流程管理系统（BPRS） (21) 八、流程优化与优化重组技术 (23)

关于AMT AMT－企业资源管理研究中心，1998 年9月15日成立于上海，是国内管理理念、管理工与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。领域涉及：ERP、CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、流程管理、项目管理、IT规划、企业信息门户等。 AMT从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、多渠道的高质量服务，帮助企业迈向成功的管理信息化。AMT拥有一支代表国内最高水准的咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地区的企业客户提供全方位的"管理＋IT"资讯、咨询及培训服务。AMT目前已在上海、北京和广州设立分公司。一、业务流程管理是什么流程管理的定义首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。流程管理（process management），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程（一）商品品类管理 1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看，这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说，每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。 2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品（产品或服务）分成不同的类别，把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程，通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看，会有更高的回报，从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说，实施品类管理会得到很多的好处：更能迎合消费者要求；能大大减少脱销的现象；能增加品类营业额及利润；更容易评估新商品；可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品的分布；通过品牌评估而增强商品在整体中的表现；可以为将来的新品研究准备资料和数据。

商品品类管理的实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中，品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议，确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析，从而提高促销的有效性，得到最好的销售回报。定价分析，同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标，如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息，来对每个新品作出量化的分析，从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学的建议。利润分析不仅属于财务的范畴，而且也是品类管理进行到高层阶段所治理解决的问题。通过个规格的利润产出分析、不同促销形式的利润产出分析等，从另一个角度提供决策分析。（二）商品品类管理的工作流程 1?确定行动计划。品类管理是一个完善而系统的项目，需要不同部门的相互协作并明确共同的目标--充分利用有限的货架资源，使每一寸资源都能最大

不合格品管理程序

不合格品管理程序 1. 目的明确不合格品的管制方法，确保产品符合客户要求。 2. 范围本程序适用于：（1）供应中心不合格物资的管理。（2）各工厂的进料检验、制程检验、产品检验及客户退货所产生的不合格品的管理。 3.职责 3.1 生产管理部督导供应中心和各工厂的不合格品管理按本程序要求实施。 3.2 各工厂、供应中心负责各自不合格品的管理。 3.3 各工厂品管科负责不合格品的判定、监督处理。 3.4 各工厂责任车间负责不合格品的隔离、标识、分析、改善。4．工作过程和方法 4.1不合格品的判定 4.1.1 各种原辅材料、在制品、半成品、产品和客户退货等，由供应中心仓管员或各工厂的检测人员给予检验判定，并提出处理意见，主管领导批准。 4.1.2 对于储存过程中由于超过保存期或在保存期内受到损坏的原辅材料、半成品、成品和各类物资，由仓

库保管员提出《复检申请》，检测人员鉴定后，提出处理意见，主管领导审批。 4.1.3 对于客户退回的产品，由仓库保管员提出《复检申请》，品管科检验人员判定，提出处理意见，主管领导审批。 4.2 不合格品的标识 4.2.1 判定为不合格品的原辅料、半成品、成品、各类物资，由仓管员或车间依检验结果予以标识。 4.3 不合格品的隔离 4.3.1 检验不合格的外购材料，由供应中心或各工厂采取隔离措施，不能混放在一起。 4.3.2 制程检验、产品检验和客户退货的不合格品由生产车间采取隔离措施，并提供不合格品放置区。 4.4 不合格品的处理 4.4.1 进料不合格的处理（1）不合格的进料由采购单位的经办人根据判定和处理意见与供应商联络，协商处理意见。（2）当进料的不合格可能影响到工厂的正常运作时，供应中心或生产科应向生产管理部报告。生产管理部应及时协调处理。 4.4.2 制程不合格的处理（1）操作员对自检、互检出来的不合格品进行

(流程管理)角色模型制作流程

幻想之旅角色模型制作流程 1.拿到原画后仔细分析角色设定细节，对不清楚的结构、材质细节及角色身高等问题和原画作者沟通，确定对原画理解准确无误。 2.根据设定，收集材质纹理参考资料。 3.开始进行低模制作。 4.制作过程中注意根据要求严格控制面数（以MAX为例，使用PolygonCounter 工具查见模型面数）。 5.注意关节处的合理布线，充分考虑将来动画时的问题。如有疑问和动作组同事讨论咨询。 6.由于使用法线贴图技术不能使用对称复制模型，能够直接复制模型，然后根据具体情况进行移动、放缩、旋转来达到所需效果。 7.完成后，开始分UV。分UV时应尽量充分利用空间，注意角色不同部位的主次，优先考虑主要部位的贴图（例如脸，前胸以及引人注意的特殊设计），为其安排充分的贴图面积。使用RelaxTool工具确保UV的合理性避免出现贴图的严重拉伸及反向。8.低模完成后进入法线贴图制作阶段。当下我们制作法线贴图的方法基本上有三种分别是： a.于三维软件中直接制作高模，完成后将低模和高模对齐，然后使用软件工具生成法线贴图。 b.将分好UV的低模Export成OBJ格式文件，导入ZBrush软件。于ZB中添加细节制作成高模，然后使用Zmapper插件生成法线贴图。 c.于Photoshop中绘制纹理或图案灰度图，然后使用PS的法线贴图插件将灰

度图生成法线贴图。（具体制作方法参见后面的制作实例）建议于制作过程中根据实际情况的不同，三种方法结合使用提高工作效率。 9.法线贴图完成后，将其赋予模型，查见法线贴图的效果及壹些细小的错误。 10.进入Photoshop,打开之前生成的法线贴图，根据其贴于模型上的效果对法线贴图进行修整。（例如边缘的壹些破损能够使用手指工具进行修补，或者于绿色通道中进行适当的绘制。如需加强某部分法线贴图的凹凸效果可复制该部分进行叠加能够起到加强凹凸的作用） 11.法线贴图完成后，将法线贴图作为位置参考进行Diffuse贴图的绘制。 12.完成后绘制MASK贴图。 13.贴图全部绘制完成，将贴图按照规定重新命名，且存为.dds格式。具体存盘要求如下：主角贴图标准D(Diffuse)B(Bump)M(Mask) 头部（Head）D512×512B512×512M512×512 身体（Body）D512×512B1024×1024M512×512 手（Hand）D256×256B256×256M256×256 护腕（Cuff）D256×256B256×256M256×256 护腿（Leg）D256×256B256×256M256×256 鞋（Boot）D256×256B256×256M256×256 头发(Hair)D256×256B256×256M256×256 辫子（Plait）D256×256B256×256M256×256 NPC贴图标准均为512×512，特殊情况另行商定。

不合格品处理流程

新手上路人空间短消息为好友前离线某公司不合格品的处理程序 1 目的对发现为不合格的零部件、材料和产品进行标识、控制和处置并进行记录，以防止其传递给顾客（包括用户）或非预期使用 2 适用范围适用于产品实现和交付过程中发现的不合格材料、零件和产品的判定、标识、评审、控制和处置 3 名词释义 3.1 不合格品：一个或多个项目特性不满足内控标准或顾客要求的原材料、辅助材料、零部件或成品 3.2 MRB决议：评审小组对不合格品进行评审并形成决议的过程 4 职责 4.1 质管部负责对产品的符合性进行判定、标识，组织对不合格品进行MRB决议. 4.2 生产部门负责对判为不合格的产品进行隔离、全检和处理，参与MRB决议 4.3 供应部负责对供应商原材料及产品在不合格时，参与MRB决议!i;W4k8?l6cR,Y4.4 商务部、市场部负责收集、确认顾客不合格信息，参与MRB决议-F3T[1]{b1u(x ae4.5 仓库负责对供应商的不合格物料和后期判定不合格品的隔离和保管 4.6 技术部负责对不合格品实施评审和技术支持 4.7 不合格品数量占批量的50%以上(含50%)时，生产副总经理或技术总监需要参与MRB决议 4.8 决议意见不能达成一致时，由质管部经理实施仲裁 5 程序 5.1供应商不合格品 5.1.1 质管部按相关检验标准执行检验，对其符合性进行判定并做好标识、记录。当产品不合格时，须当即开具《不合格品评审处置表》。 5.1.2 仓库根据不合格标识对产品实施隔离，确保产品不受混淆。5.1.3 质管部接到评审报告24小时内，必须组织供应部、技术部和生产部等相关部门对该不合格品进行MRB决议。必要时，供应商也应参与MRB决议。 5.1.4 供应商不合格品在MRB决议中，有退回供应商、让步使用和挑选使用三种形式： 5.1.4.1 若决议为退回供应商，则供应部需在24小时内通知供应商、办理退货手续并退出公司； 5.1.4.2 若决议为让步使用，则质管部需使用明显标识将此批产品隔离，单独流转，以保证不与其他相同产品相混淆，降低质量风险；!T Q%D!{(Z(N六西格玛品质论坛5.1.4.3若决议为挑选使用，需注明是供应商挑选还是公司内部挑选。若为供应商挑选，必须明确完成期限，挑选完成后，质管部应重新检验；若为公司内部挑选，则必须在评审报告中明确挑选部门、挑选完成期限，以保证生产顺畅。 5.1.5 若不合格内容为关键质量特性或连续2次以上发生的同一问题，质管部须开出《纠正预防措施报告》要求供应商在限定期限内整改，质管部在其整改过程中，需跟踪、验证和评估。