员工流动

员工流动分析理论
根据“勒温的场论”美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p，e) 式中，B：个人的绩效；p：个人的能力和条件；e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如施工条件差、专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
员工内部流动的利与弊。根据“勒温的场论”理论，员工的流动很大程度是受“所处环境——场”影响的。而这种环境在施工企业中是不可避免的，换言之员工的流动也是不可避免。到底施工企业是该如何面对这种员工内部流动呢？我们用一个施工企业的例子来分析员工内部流动对企业的利与弊。
员工的内部流动从企业的角度讲是利弊共存的。例如作为施工企业，在特定的条件下，比如业主要求高、施工难度大、工期紧、政治因素多等，为了完成这一重点工程项目，企业会集中力量调兵遣将。虽然保证了该工程的顺利进行，但是却造成了其他工程项目的人员紧张情况，在此情况下,工程项目之间私自拉人就不足为奇了，这就形成了公司整体上的人员混乱。
员工内部流动有利于发现企业内部的优秀人才，同时也能使人才得到合理的利用，例如在施工企业中某一员工之前是从事地铁工程项目，后调整到桥梁项目。到新的项目中表现优异，并且对桥梁施工产生了浓厚的兴趣。如此一来发挥了该员工的最大的才能。尽管如此，但该员工在新的工程项目适应期间由于环境的陌生起初的工作效率是很低的。对于施工企业来说，工程项目的时限性就要求最大限度的缩短员工的适应期或是培训期，尽快的投入到施工生产中。
当企业的内部流动形成了一种机制时，员工就会自发的进取，努力工作。争取到更高的工作岗位上，换言之即为员工的晋升。于此相对的便是企业对该员工进行了长期的定向培养，当员工成长到可以独挡一面时却离开了本工程项目到其他项目或更高的管理者岗位，这就造成了企业整体培训投资回报率降低。
施工

企业经常野外作业，长期的野外作业势必会造成员工心理疲劳，生活工作乏味。不时有新面孔的加入能够使员工时刻有新鲜感，不会感到有很大的压力。但是不断涌入的新面孔又加大了项目的培训成本。
内部流动能提供很好的机会去建立一种多领域的经验，同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处，员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变，而不是到一个新公司重新开始。但是有时企业非常需要在岗位上很精专的人。这就是当前企业需要引入专业化人才的原因，就如保险业的精算师、汽车制造业的专业设计师等等。如果提出与“做一行爱一行”相悖的“企业内部流动”时髦理念的话，就有可能助长员工浮躁情绪。
员工是最关心自己职业生涯的人，与员工一起共同为他的职业生涯做准备。公司建立接班人制度，为每一个关键岗位培养后备人才，而对于目前在关键岗位上任职的员工制定下一个职业生涯发展规划和培训计划，在公司内部有招聘需求的时候，员工可以自荐应聘或部门经理可以推荐。这样在公司内部就可以形成健康有序的流动，而不会造成人才断流的现象。而得到轮职机会的员工一定是已经在技能上和素质上达到了要求的人才。施工企业是一个要老老实实做事的地方。在一个岗位上就对这岗位上的事负起责任来。古人曰：身在曹营心在汉。当想到有另一个岗位有争取的可能，他就有可能三心二意，或者采取投机取巧的方式，来达到“流动”的目的。这给团队合作带来障碍。一个团队需要相对稳定，彼此默切的配合。