九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。

（信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）

1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。

制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。

合书环组得章程

输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程

2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描

述项目的范围。

在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。

章书环组得初书

输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产

输出：项目范围说明书（初步）

3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项

目管理计划。

和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。

章初环组过效预----项管配管和变控

输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测

输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）

4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目

标。

有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。

项管纠预变缺修----交变纠预变缺效

输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复

输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息

5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达

到项目计划所定义的项目目标。

在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。

项管工效上效报----纠预变缺告

输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告

输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2

项目报告

6、整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织过

程资产的变更。

变更是不可避免的，当发生了变更的时候，我们必须要严格的按照变更控制流程进行项目的变更管理工程。

项管请变交工效----批变纠预项缺交

输入：1项目管理计划 2申请的变更 3可交付物 4工作绩效

输出： 1变更申请被批准或者拒绝 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复项目管理计划（已批准更新）可交付物（已批准）

7、项目收尾：完成项目过程的所有活动，以正式结束一个项目或者阶段。

项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款，除此之外，我们还要召开项目的总结会，进行项目的总结和项目的评估审计等工作。

项管组合来归一 ----合收管收产服成更组

输入： 1项目管理计划 2组织过程资产 3合同

输出： 1合同收尾 2管理收尾 2最终产品、服务和成果的移交 3已更新的组织过程资产

二、范围管理：项目范围管理确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，主要关注项目内容的定义和控制，既包括什么，不包括什么。

1、编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验

和控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

编写一个项目范围管理的计划。

项管初书环组长----项目范围管理计划（家板）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书（初步） 3环境、组织因素 4组织过程资产 5项目章程

输出：项目范围管理计划

工具： 1专家判断 2WBS模板3变更控制表格和标准

2、范围定义:给出关于项目和产品的详细描述，并记录进详细范围说明书里，

作为将来项目决策的基础。

对项目和产品进行详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书。

范管初书变组长----祥书和文档（分析家识别）

输入：1项目范围管理计划 2初步的范围说明书 3批准的变更申请 4组织过程资产 5项目章程

输出：项目范围说明书（详细）更新的项目文档

工具： 1产品分析2专家判断 3识别多个可选方案

3、创建WBS：将项目的可交付成果和项目管理工作分解为更小的、更易管理的

工作单元。用于分析项目所涉及的工作，所有的这些工作构成了项目的范围，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

将项目的可交付物和项目管理的工作进行分解，分解为更小的、更易于管理的工作单元。

范管祥书和组产- -项管分典和基准（模板分解动格式）

输入：1项目范围管理计划 2详细的项目范围说明书 3组织过程资产

输出：1更新的项目管理计划 2WBS和WBS字典 3范围基准

工具： 1WBS模板 2分解 3滚动波式计划 4WBS中工作包格式

4、范围确认：该阶段决定是否正式接受已完成的项目可交付成果，是一种阶段

性验收。

阶段性的接受项目的可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整改。

项管祥书交分典----交工分典变（检查）

输入：1项目管理计划 2详细范围说明书 3可交付物 4WBS字典

输出：1可接受的项目可交付物和工作 2变更申请

工具：检查

5、范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

要管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现“范围蔓延”的状况。

项管效报变工效----项管更组变工效（偏差重计划，变控委员和配管）输入：1项目管理计划 2绩效报告 3已批准的变更请求 4工作绩效数据输出：1已更新的项目管理计划 2组织过程资产更新 3变更请求4工作绩效

工具： 1偏差分析 2重新制定计划 3变更控制系统和变更控制委员会4配置管理委员会

三、进度管理：项目进度管理包含使项目按时完成所必需的管理过程。因此进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，使得项目的进度不致被拖延。

1、活动定义：确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。

看看我们这个项目里面到底有多少活动需要完成，识别出来并记录下来。

范书环组计工分----里程清单变清属（粉末滚家规）

输入：1项目范围说明书 2事业环境因素 3组织过程资产 4项目管理计划 5工作分解结构，工作分解结构字典；

输出：1里程碑清单 2请求的变更 4活动清单活动属性

工具： 1分解 2模板 3滚动波式计划 4专家判断 5规划组成部分

2、活动排序：明确各活动之间的顺序和依赖关系，并形成文件。是编制切实可

行进度计划的的重要依据。

明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来。

范书里清变清属----进度网图变清属（刀剑往来掷）

输入：1项目范围说明书 2里程碑清单 3批准的变更请求 4活动清单活动属性

输出：1项目网络进度图 2请求的变更 3活动清单（更新）活动属性（更新）

工具：1前导图法 2箭线图法 3计划网络模板 4确定依赖关系 5利用时间提前量与滞后量

3、资源估算：估算每一活动所需的人、机、料及其他资源的种类及数量，需要

与成本估算结合进行。

估算下每个活动到底需要多少材料、人员、设备等等资源。

项管环组利清属----日历属变需资分（家多姑软虾）

输入：1项目管理计划 2事业环境因素 3组织过程资产 4资源可利用情况 5活动清单活动属性

输出：1资源日历 2活动属性 2请求的变更 3活动资源需求 4资源分解结构（RBS）

工具：1专家判断2多方案分析3出版的估算数据 3项目管理软件 4自下而上的估算

4、历时估算：估算完成各项计划活动所需的工时单位数。通常由团队中最有经

验、最熟悉项目活动的成员来进行活动历时估算。

估算下完成某活动所需要的持续时间。

范管环组日活需----历时和属性（家比数点备）

输入：1项目范围说明书2项目管理计划 3事业环境因素 4组织过程资产 5资源日历 6活动清单活动属性 7活动资源需求

输出：1活动历时估算 4活动属性（更新）

工具：1专家判断 2类比估算 3参数估算 4三点估算 5后备分析

5、进度计划：分析活动的顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度

计划。

我们分析这些活动的顺序、历时、资源需求和相关的一些进度约束等内容来编制项目的进度计划。

项管网图组范书，日历活清需资历---- 项管进表变进管，日历属需模基准（压缩网图模假项，前后平衡日关键）

输入：1项目管理计划 2项目网络进度图 3 组织过程资产 4项目范围说明书 5资源日历 6活动清单活动属性 7活动资源需求 8活动历时估算

输出：1项目管理计划（更新） 2项目进度表 3请求的变更 4进度管理计划（更新） 5项目日历（更新） 6活动属性（更新） 7资源需求（更新）8进度模型数据 9进度基准

工具： 1进度压缩 2项目进度网络图4进度模型 5假设情形分析 6项目管理软件 7调整的时间提前与滞后量 8资源平衡 9应用日历 10关键路线法关键链法

6、进度控制：监控项目的状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。

我们需要监控项目的具体状态，如果发现有偏差，我们需要进行纠偏。

效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属（变控工具压缩比，绩效平衡偏假项）

输入：1绩效报告 2进度管理计划 3进度基准 4批准的变更请求

输出：1项目管理计划（更新） 2推荐的纠正措施 3组织过程资产（更新）4进度模型数据（更新） 5进度基准（更新） 6绩效衡量 7请求的变更 8活动清单（更新）活动属性（更新）

工具：1进度变更控制系统 2制定进度的工具 3进度压缩 4进度比较横道图 5绩效衡量 6资源平衡 7偏差分析 8假设条件情景分析 9项目管理软件

四、成本管理过程：指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的成本估算、成本预算编制和成本控制等方面的管理活动，包括批准的预算内完成项目所需的诸过程。

1、制定成本管理计划：制定项目成本的结构、估算、预算和控制的标准。

编制成本管理计划，这个计划主要是描述我们是将如何进行项目的成本估算、预算、控制等内容。

项管范书环组长----项目成本管理计划（家板）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书 3环境的和组织的因素 4组织过程资产 5项目章程

输出：项目成本管理计划

工具：1专家判断 2模板、表格和标准

2、成本估算：编制完成项目的活动所需的资源的大致的成本。

对完成本项目的成本做出一个大致的估算，进行“要钱”。

项管环组分范书----成估细节变成管（准备投标下成本，费率参数类比项）输入：1项目管理计划 2环境的和组织的因素 3组织过程资产 4工作分解结构5工作分解结构字典 6项目范围说明书

输出：1 活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4成本管理计划（更新）

工具：1准备金分析 2供货商投标分析3自下而上估算 2质量成本 3确定资源费率 4参数估算 5类比估算 6项目管理软件

3、成本预算：合计各活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

对完成本项目的成本做出一个比较精确的预算，进行“花钱”。

成估细节日成管，范书进计合分典----成管基准变资金（准备参数限汇总）输入： 1活动成本估算 2活动成本估算支持性细节 3资源日历 4成本管理计划 5项目范围说明书 6项目进度计划 7合同 8工作分解结构工作分解结构字典

输出：1成本管理计划（更新）2成本基准3请求的变更 4项目资金需求工具： 1准备金分析 2参数估算 3资金限制平衡 4成本汇总

4、成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

对成本进行监控，发现问题，及时进行纠偏。

项管工效变基准，需效报告----项管纠组基准变，成估衡量预完工（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）

输入：1项目管理计划 2工作绩效信息 3成本基准 4批准的变更请求 5项目资金需求 6绩效报告

输出：1项目管理计划（更新） 2推荐的纠正措施 3组织过程资产（更新）4成本基准 5请求的变更 6成本估算 7绩效衡量 8完工预测

工具：1绩效衡量分析 2预测技术 3偏差管理 4项目绩效审核 5成本变更6控制系统 7项目管理软件

五、质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量规划、质量控制和质量保证措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

1、制定项目质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。

在整个项目生命周期中，应当定期进行质量计划的编制工作。

编写一个质量管理计划，描述本项目的质量标准，并记录如何达到这个标准。

范书标规过描方----质管检测改项管（小鸡公爵六十只）

输入：1项目范围说明书 2标准与规则 3其他过程的输出4产品描述 5质量方针

输出：1质量管理计划 2质量检查表 3质量测量目标 4过程改进计划 5项目管理计划（更新）

工具： 1效益/成本分析 2基准比较 3质量功能展开 4过程决策程序图法 5流程图 6实验设计 7质量成本分析

2、质量保证：用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足

项目干系人的期望。

通过一些办法增强甲方和领导对满足相关质量标准的信心，并定期的评估项目的绩效等，是质量计划和质量控制的控制。

质管质度改工效，纠预变缺质控度--项管请变纠措组（分析管理和审计）输入：1 质量管理计划2质量度量数据3过程改进计划 4工作绩效信息 5实施的纠正措施、预防措施、変更请求、缺陷修复 6经过审批的变更请求 7质量控制度量数据

输出：1项目管理计划（更新） 2变更请求 3建议纠正措施 4组织过程资产（更新）

工具：1过程分析 2项目质量管理通用方法 3项目质量审计

3、质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方

案，以消除产生质量问题的原因。

监控项目的执行状态，看看目前的质量情况，如果有问题，进行原因分析，并进行纠偏，以达到质量要求。

标准计划说结果-----完检调变改接返（检测抽码，刘茵只点劣质茶，亲属相聚有火锅）（音同流因直点列制查，亲数相矩优活过）

输入：1项目质量控制标准与要求 2项目质量计划 3项目质量工作说明 4项目质量的实际结果

输出：1完成的检查表 2项目的调整和变更 3项目质量改进 4对于项目质量的接受 5返工

工具： 1检查 2测试 3统计抽样 4 6西格玛 5流程图 6因果图 7直方图8散点图 9排列图 10控制图 11检查表 12亲和图 12树状图 13相互关系图 14矩阵图 15优先矩阵图 16活动网络图 17过程决策程序图

六、人力资源管理过程：项目人力资源管理就是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施，包括组织和管理项目团队的所有过程。

1、人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目中的职责和汇报关

系，并形成书面文件。包括项目人员配备管理计划。

编写一个人力资源管理的计划，其中需要包含本项目中的角色，每个角色需要多少人，他们的汇报关系是什么？另外，需要注意其还包含人员配备管理计划。

项管环组资源估----人计结构人员配（结构职位模网络，组织理论）

输入：1项目管理计划 2环境和组织因素 3活动资源估算

输出：1项目人力资源计划 2项目组织结构图 3人员配备管理计划 4 角色和职责

工具： 1组织结构图和职位描述 2人力资源模板 3非正式的人际网络 4组织理论

2、项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

根据计划的要求，通过一些方式，比如说有虚拟团队、采购、谈判、事先分派的方式来组建我们的项目团队，让我们“在一起”。

人计环境和组产—人员分配日项管（事先谈判采购虚）

输入：1项目人力资源计划 2环境的和组织的因素 4组织过程资产

输出：1项目人员分配 2资源日历 3可能做出的项目管理计划（更新）

工具： 1事先分派 2谈判 3采购 4虚拟团队

3、项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队的协作，提高团队的整

体水平以提升项目绩效。

将“在一起”变为“好好的在一起”，需要通过一些方式来培养、建设我们的项目团队，提高成员的个人技能，改进团队的协作，提高团队的整体水平，最终提高项目的绩效。

人力计划日人配----团队绩效更环境（理陪团建基中奖）

输入：1项目人力资源计划 2资源日历 3项目成员分配

输出：1团队绩效评估 2事业环境因素（更新）

工具： 1通用管理技能（或者人际关系技能） 2培训 3团队建设活动 4基本规则 5集中办公 6奖励与表彰

4、项目团队管理：跟踪项目团队成员个人的绩效和团队绩效，提供反馈，解决

问题并协调变更以提高项目绩效。

我们需要跟踪团队各成员的绩效以及项目的绩效，需要进行一些反馈，对冲突进行管理，不断的提高项目的绩效。

人员分配人资计，团队绩效组效报----项管请变更组产（观察对话问人际，冲突管理绩效评）

输入：1项目人员分配 2项目人力资源管理计划 3团队绩效评估 4组织文化和组织过程资产 5绩效报告

输出：1已更新的项目管理计划 2变更请求 3已更新的组织过程资产

工具： 1观察和交谈 2问题清单 3人际关系技能 4冲突管理 5项目绩效评估

七、沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，揭示了实现沟通所需的人员、观点、信息这三要素之间的一种联系过程。

1、沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求：识别干系人、识别干系

人对项目的影响、信息需求情况和需要的信息分发方式。

我们需要编写一个文档，这个文档记录了如下的相关信息：我们这个项目有哪些项目干系人，他们需要什么样的信息，他们什么时候需要，我们什么时候给他们，我们如何给他们等等内容。

项范沟通需环组----项目沟通管理计划（沟需沟技模沟法）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书3沟通技术 4沟通需求分析5企业环境因素 6组织过程资产

输出：1沟通管理计划

工具：1沟通需求分析 2沟通技术 3沟通模型 4沟通方法

2、信息分发：以合适的方式以及时间向项目干系人提供所需的信息。

我们需要以一些合适的方式，比如正式、非正式、垂直、水平、或者是口头、书面等方式将项目的相关信息分发给项目的干系人。

沟管工效组资产—项管请变更组产（信息收集和检索，分发沟技得经验）输入：1沟通管理计划 2工作绩效信息 3组织过程资产

输出：1更新的项目管理计划 2请求的变更 3更新的组织过程资产

工具：1信息收集和检索系统 2信息发布系统 3信息分发方法 4沟通技术5取得经验教训

3、绩效报告：收集并分发有关项目的绩效信息，报告状态报告、进展报告和预

测。

我们需要收集、整理相关的项目绩效信息，形成绩效报告，并给需要的项目

干系人。

项管工效组策略----项管效报变组产（沟法方法预告偏）

输入：1项目管理计划 2工作绩效信息 3组织过程资产 4工作绩效策略结果

输出：1项目管理计划（更新）2绩效报告 3组织过程资产（更新） 4变更请求

工具：1沟通方法 2预测方法 3报告系统 4偏差分析

4、项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项

目干系人之间的问题。

由于各干系人对项目的期望、影响不一样，项目经理需要对项目干系人进行管理，以达到均衡各项目干系人期望的目的。

项管沟管组资产----沟管解决更组产（沟法管理人技能）

输入：1项目管理计划 2沟通管理计划 3组织过程资产

输出： 1项目沟通管理计划（更新） 2问题解决 3组织过程资产（更新）工具：1沟通方法 2管理技能 3人际关系技能

八、风险管理：项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

1、风险管理计划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。

我们需要编写一个计划，这个文档记录了我们打算如何来进行项目风险管理的内容。

项管环组和范书----风险管理计划（管理核对数据库）

输入：1项目管理计划 2企业环境因素 3组织过程资产 4项目范围说明书输出：风险管理计划

工具：1风险管理表格 2风险核对表法 3风险数据库模式

2、风险识别：判断那些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

我们需要识别这个项目里到底有哪些风险，并把它记录下来。

项范环组风管计----风险登记单（德尔头S检查图）

输入：1项目管理计划 2项目范围说明书3企业环境因素4组织过程资产 5风险管理计划

输出：风险登记单

工具：1德尔菲技术 2头脑风暴法 3SWOT 4检查表 5图解技术

3、定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，

以便随后的进一步分析和行动。

通过风险的发生概率和发生之后对项目的影响情况，对风险进行一个优先级的排序，为下面的工作做准备。

项范风单组风管----优类对应察清单（概率矩阵风类评）

输入：1项目管理计划2项目范围说明书3风险登记单4组织过程资产5风险管理计划

输出： 1风险的相对排序或优先度清单 2按照类别分类的风险 3需要在近期采取应对措施的风险清单 4需要进一步分析与应对的风险清单 5低优先

度风险观察清单 6风险定性分析结果的趋势

工具： 1风险概率与影响评估法 2概率和影响矩阵 3风险分类 4风险紧迫性评估

4、定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

对定性风险分析之后排序在前的一些风险进行一个量化的计算，求得一个具体的数字。

风单风管组项范----更风单（三点概率货币值，敏感分析蒙特家）

输入：1风险登记单 2风险管理计划 3组织过程资产4项目管理计划5项目范围说明书

输出：风险登记单（更新）

工具： 1PERT 2概率分布 3期望货币价值分析 4敏感性分析 5计算分析因子 6蒙特卡洛分析 7专家判断

5、风险应对计划编制：针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和行动。

针对消极风险，我们需要采取相应的措施；对于积极的风险，我们也需要采取相应的措施。

风单风管只有一 ---风单项管变组产（回规转移轻接受，开拓分享强接受，应对策略专家判）

输入：1风险登记单 2风险管理计划

输出： 1风险登记单（更新）2项目管理计划（更新）3变更请求4组织过程资产（更新）购

工具： 1回避、转移、减轻、接受，2开拓、分享、增强、接受， 3应急应对策略， 4专家判断

6、风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监控残余的风险、

识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

我们需要在项目的整个生命周期中，不断的跟踪已识别的风险，监测一些残余风险，还要识别新的风险，并进行审计，评估我们之前行为的效果。

风单风管绩效报----风单项管变组文（预警审计再评估，衡量审查金偏变趋）

输入：1风险登记单 2风险管理计划 3工作绩效信息4 绩效报告

输出：1风险登记单（更新） 2项目管理计划（更新）3变更请求4组织过程资产（更新） 5项目文件（更新）

工具：1风险预警系统 2风险审计 3风险再评估 4技术绩效衡量 5状态审查会 6储备金分析 7变差和趋势分析

九、采购管理：从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。

1、编制采购计划：决定采购什么？何时采购，怎么采购？

需要编写一个文档，这个文档里写明了我们需要采购什么、什么时候采购、通过什么采购等等内容。

章书环组管分风---- 采管采工决策变（自购合同家）

输入：1项目章程2项目范围说明书 3环境组织因素4组织过程资产5项目管理计划 6工作分解结构 7风险记录

输出：1采购管理计划 2采购工作说明书 3自制／外购决策 4变更申请

工具：1自制／外购分析2合同类型3专家判断

2、编制询价文件：记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在的供应商。

我们编写一个文档，记录项目对于产品、服务或成果的需求，可以简单的理

解为我们编写了一个招标文件。

项管采管说决策----评估标准说采文件（“说”表示工作说明书）（标家）输入：1项目管理计划 2采购管理计划 3工作说明书 4自制或外购决策

输出：1评估标准 2工作说明书（更新） 3采购文件

工具：1标准表格 2专家判断

3、询价、招投标：获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。

将我们的采购信息通过相关渠道分发出去，并得到潜在供应商的建议文件采管组织写采文----采文建议卖清单（投标报告卖广告）

输入：1采购管理计划 2组织过程资产 3采购文件

输出：1采购文件 2建议书 3合格卖方清单

工具： 1投标人会议 2报告系统 3制订合格卖方清单 4刊登广告

4、供方选择：审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。

可以简单的理解为我们进行开标、评标，来选择合格的供应商

建议评估组资产，风险合格采清单--- 合同合管卖资源，更采管（加权估算谈筛选）

输入：1建议书 2评估标准3组织过程资产4风险数据库，风险相关的合同协议5合格卖方清单6采购文件包

输出：1合同 2合同管理计划 3选中的卖方 4资源可用性 5对采购管理计划的更新

工具：1加权系统 2独立估算 3合同谈判 4筛选系统

5、合同管理和收尾：我们需要进行合同的签订、履行、变更、档案等方面的管

理；我们需要履行合同条款，需要关闭项目的合同。

合同合管合收尾，采管批准效报告—组织结束，采购变项管（索赔支付检审记，变控审计绩效商）（财神归位）（采审归档”）

输入：1合同2合同管理计划 3合同收尾程序 4采购文件 5项目管理计划6批准的变更请求 7工作绩效信息8 绩效报告

输出：1组织过程资产（更新） 2结束的采购 3采购文档 4变更请求 5项目管理计划（更新）

工具：1索赔管理2支付系统3检查和审计4记录管理系统5合同变更控制系统 6采购审计7采购绩效报告 8绩效报告 9协商解决

十、配置管理的内容：

制定配置管理计划；确定配置标识规则、建立基线；建立配置管理系统；版本管理；实施变更控制；报告配置状态；配置审计。

赵丽词汇速记方法四口诀记忆法

最牛英语口语培训模式：躺在家里练口语，全程外教一对一，三个月畅谈无阻！ 洛基英语，免费体验全部在线一对一课程：（报名网址） 赵丽词汇速记方法四口诀记忆法 小时候，我们为了记忆方便，经常喜欢将地理的名词编成小的顺口溜如四大着名石窟，我们为了方便记忆，记成一个叫云龙的人卖（麦）馍（莫）即云龙卖馍---云指云岗石窟，龙指龙门石窟，麦指麦积山石窟，莫指莫高窟。这样背起来非常的容易，而且在考试时应用自如，这也是后来我的单词和语法口诀教学的思想来源。此外在单词的教学过程中，发现好多单词都有包含相同的独立的单词/词根，只是在这个单词前加不同的前缀或字母，我就利用这个特点将这类单词根据其含义特点编写成比较流畅的口诀，串到一起来背，就变得容易且有趣而且一下子就记住了多个单词。因为是串记在一起，所以回忆时一并回忆，记得更牢。人如何才能记住这些单词，在不同时间不同地点回忆7次，就会记住了，而口诀法的好处就在于可以随时回忆。 背单词最忌枯燥，如果长期使用一种方法背单词不仅枯燥而且还可能降低效率，这也是许多同学不能坚持下去的原因。在国外读过书的同学会知道：如果学校中一个科目不funny 没有意思，则没人去读。老师上课就是在讲故事，谁的故事讲得好，使你在听故事过程中不知不觉就掌握了所学的内容，谁就是最受欢迎的老师。背单词也是如此，尽可能让背的过程有趣化，多样化，而口诀法的出现恰恰祢补了传统背词法的缺陷。 操作方法： 将单词按逆序或模糊查询，查出一组以某一单词结尾或开头的词，根据其拼写和含义编成口诀，注意口诀一定要顺口流畅，要好记而且直白，不要过于深奥而难以理解，这样不便记忆 举例说明： 一、用逆序查出了一组单词及其含义 bull cull dull gull hull lull mull bull /bul/ n. 公牛 cull /kQl/ vt. culled; culling; culls; 挑选从其他东西中选出；挑选采集；收集去掉【例】 cull the biggest apple dull /dQl/ adj. gull /^Ql/ 1) n. Any of various chiefly coastal aquatic birds of the family Laridae，having long wings， webbed feet， a thick， slightly hooked beak， and usually gray and white plumage. 海鸥一种鸥科水鸟为灰白色，主要生于海岸附近，生有长翼、蹼足、略呈弯勾

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

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项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。 九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控）

9大管理记忆口诀

9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采。 也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音，按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理（7个过程） (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

3、范围管理（5个过程） (1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 4、进度管理（6个过程） (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设

比较全面的一份《初级经济法基础》快速记忆口诀

《初级经济法基础》快速记忆口诀、 消费税~~~~三男三女去开车 三男：烟、酒及酒精、鞭炮焰火 三女：化妆品、护肤护发品、贵重首饰及珠宝玉石 去开车：小汽车、摩托车、汽车轮胎、汽油柴油 记入管理费的四个税金~~~~等我们有钱了，我们就可以有房有车有地有花 有房：房产税 有车：车船使用税 有地：土地使用税 有花：印花税 可抵扣的三个不同的税率 运费：7%，废旧物资：10%，向农业生产者购入的免税农产品13% 今日好运气（7） 出门拾(10)废品 拾了13个农产品 所得税里面,关于业务招待费的扣除比例是:1500万及以下5%。，1500万以上3%。 顺口溜：下午（5%。）上山(3%。)当招待１５００净收入 汇票的绝对应记载事项为：（1）表明“汇票”的字样；（2）无条件支付的委托；（3）确定的金额；（4）付款人名称；（5）收款人名称；（6）出票日期；（7）出票人签章。 在记忆过程中，我老是记错。后自己总结了一句话，再也没忘过。现贴出与大家一起分享： 出棋（出票日期）出章（出票人签章）作表样（表明“汇票”的字样）；

收付（收、付款人名称）金额（确定的金额）无所谓（无条件支付的委托）个人所税率中无论是九级还是五级 这样说吧，所有的税率 我就是曾经记过一次，之后再没有查过书 从不相信有天才，但是方法却是关健 很多人头疼九级，五级 但是我却从没有翻书查看过那东西 你可以用以下的方法： 你打开九级表， 虽然很多数字，却极有规律 你千万不要横着一项一项背 如果这样你肯定很费精力 你纵列来看，则极有规律 你现在开始用我的方法试一下 三分钟后你问一下自己记住没有，这个东西还难吗 现在开始了~~~~~ 你纵着来看，第一纵列这样记： 5 2 5 2 4 6 8 10 10以上 第二列，这样记： 5 10 15 20 25 30 35 40 45 扣除这样记：

项目管理 输入输出 方法工具 汇总

项目整体管理（Project Integration Management）制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息

监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀 一方针：安全第一，预防为主。 二类危险源：能量意外释放、约束失效。 三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故 三同时：同时设计，同时施工，同时使用。 三宝：安全帽、安全带、安全网。 三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。 四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。 五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全 五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。 六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。 六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。 建安工程费用构成： 建筑工程费用组成口诀 二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用 措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施 大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架 已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工 规费: 保：社会保障定：定额测定 无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害 企业管理费:

系统解剖学快速记忆口诀

-----消化系统----- 咽歌诀 咽部分三鼻口喉，前壁开口气食流；上通鼓室下通喉，吞咽闭气不用愁。 食管与胃歌诀 食管三段颈胸腹，三个狭窄要记住；胃居剑下左上腹，二门二弯又三部；贲门幽门大小弯，胃底胃体幽门部；小弯胃窦易溃疡，及时诊断莫延误。 小肠歌诀 小肠弯又长，盘曲在腹腔； 上段十二指，中下空回肠； 全长约五米，空回二三量。 十二指肠歌诀 四部上降下和升，右包胰头“Ｃ”字型；降部后内有乳头，胆总胰管同开口。 大肠歌诀 大肠四周围成框，空肠回肠框内藏；结肠袋带肠脂垂，三大特点记心上；盲肠位居右髂窝，阑尾根部连于盲；麦兰二氏两个点，升横降乙接直肠。 阑尾歌诀 阑尾末端不固定，回肠前后下也行；盲肠后下较常见，三带集中阑尾根。

肝歌诀 肝为消化腺，位于膈下面； 其内三管系，胆汁产其间。 若问最高点，五肋锁中线。 肝下面“Ｈ”沟歌诀 右后下腔前胆囊，左后静脉前肝园；横为肝门交通口，动脉神经肝管穿；下面分为四个叶，左右方叶和尾状。 胰腺歌诀 胰腺头致体尾连，颜色灰红质地软；正付胰管通胰头，内外分泌功能全。 -----呼吸系统----- 外鼻歌诀 外鼻尤如锥体形，根背尖下二只孔；呼吸困难细观察，两侧鼻翼会扇动；鼻根鼻背居上部，脂肪较少皮薄松；鼻尖鼻翼多皮脂，酒渣鼻子樱桃红。 鼻腔外侧壁开口歌诀 泪管开口在最下，鼻涕一把泪一把；中道额窦上颌窦，筛窦前群莫丢下；筛窦后群上鼻道，蝶窦隐窝只有它。 喉歌诀 甲环软骨杓会厌，喉结向胶标志显；环甲环杓两关节，两组喉肌功能全；

喉腔分为前中下，粘膜与咽相续连； 中腔最窄下腔松，水肿阻塞很危险； 环甲韧带掌握准，及时切开莫迟延。 会厌软骨歌诀 会厌软骨树叶状，防止食物入喉腔； 进食切莫谈和笑，误入气管可遭殃。 支气管歌诀 主支气管左和右，各有特点要记住； 左支细长右粗短，异物坠落多入右。 进出入肺门的主要结构 （肺动脉——动，肺静脉——静和支气管——支）的排列：从前到后（左右肺根相同）是肺静脉，肺动脉、支气管，从上到下左肺根是肺动脉，支气管，肺静脉，右肺根是支气管，肺动脉、肺静脉。由于自前向后及从上往下排列不同，记起来易颠 倒出错。 -----泌尿系统----- 肾形态与位置歌诀 形如蚕豆表面平，脊柱旁列八字形； 被膜肾蒂腹内压，相邻器管都固定； 左肾上平胸十一，右低半椎十二中； 肾门约对一腰椎，病变肾区扣压疼。 肾窦歌诀 肾门向内有间房，多种结构里面藏； 动静肾盂大小盏，淋巴神经和脂肪。 肾被膜歌诀

【项目管理知识】IT项目管理的三五九――九大知识领域

IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

九大管理记忆口诀2015

2015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具 带口诀最新版本（）内为工具 过程名输入输出工具和技术 范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模） 围管理计划2）项目范围说明书（初 步）2）模板、表格和标准 管3）组织过程资产章初环组管 理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划 范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家） 说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案 2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文 4）批准的变更申请 创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动） 分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产— 3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格 式 项管分典和基准（降书 同 4）滚动波式计划祥书） 范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和 工作检查（检查） 2）可交付物2）变更申请项管范书交分典— 3）更新的WBS和WBS字典交工分典变 范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管） 2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划 3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控 4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效— 4）配置管理系统项管更组变工效

进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板 3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分— 4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更 5）规划组成部分 活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法 3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑— 4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更 5）批准的变更请求 5）利用时间提前量与 滞后 量 活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾） 估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析 3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属— 4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分 5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算 6）项目管理计划 活动历时 估算 1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备） 2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算 3）项目范围说明书3）参数估算 项管环组日清属需范书 — 4）活动清单4）三点估算历时和属性 5）活动属性5）后备分析 6）活动资源要求 7）资源日历 8）项目管理计划 制定进度 表 1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法） 2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法 3）活动清单3）进度基准3）进度压缩 4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析 5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡 6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法 7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件 项管网图组范书，获得 日 8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历 清属资历（获得无意） — 9）项目管理计划9）进度管理计划（更新） 9）调整时间提前与滞 后量 项管进表变进管，日历 属 10）进度模型需模基准 进度控制 1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告 （变控工具高压比，绩 效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统 3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量 4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变— 5）推荐的纠正措施5）偏差分析 项管纠组模基准，绩效 衡 6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属 7）活动清单（更新）7）资源平衡 8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析 9）项目管理计划（更新）9）进度压缩

英语语法快速记忆口诀图文稿

英语语法快速记忆口诀集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

英语语法快速记忆口诀 1.人称代词用法歌 人称代词分两格，主格宾格来分说。主格用来作主语，宾语用的是宾格。人称代词都有数，单数复数莫用误。 人称代词主格趣记歌 I 是我；you 是你；he，she ，it 他她它；I 的复数是个 we；you 的复数还是 you；男他女她动物它，张三李四单个他，他们的复数都是they；简单口诀要牢记，要牢记。 人称代词主格宾格之歌 I 是主格 me 是宾，请你一定记在心；主格用在动词前，动词介词后用宾。 you 是主格，也是宾； he 是主格 him 是宾， she 是主格 her 是宾，it 是主格，也是宾， we 是主格 us 是宾， you 是主格，也是宾，they 是主格 them 是宾。 2.be动词用法歌

我用am，你用are，is连接他，她，它。 单数名词用is，复数名词全用are。变疑问，往前提，句末问号莫丢弃。 变否定，更容易，be后not莫忘记。疑问否定任你变，句首大写莫迟疑。 3.疑问词的用法 疑问词放句首，what 什么；where 哪里；when 问时间； how 怎样；要问原因为什么，why 放句首就可以； 疑问句有点难，勤做笔记多思考，遇问题别着急，先思考来后提问。 4.特殊疑问句用法 What用途广，要问“什么”它当先。（What’s this）

How开头来“问安”。(How are you) Who问“谁”。（Who’s that man） “谁的”Whose来承担。（Whose eraser is this）询问“某地”用Where。（Where is her cat）

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2

项目管理师记忆口诀

软考项目管理师记忆口诀 信息系统项目管理师在5月、11月举行全国统考，整理了重要知识点的串联记忆口诀，如下： 九大管理:范进整狗子成人风采 1)范围管理——范 2)进度管理——进 3)整体管理——整4)沟通管理——狗 5)质量管理——子 6)成本管理——成 7)人力管理——人 8)风险管理——风 9)采购管理——采 IOS7层模型:巫术忘传会飚鹰 1)物理层————巫 2)数据链路层——术 3)网络层————忘4)传输层————传 5)会话层————会 6)表示层————飙 7)应用层————鹰 软件维护的4个特性:就是鱼丸 1)纠正性—— 就2)适应性—— 是 3)预防性—— 鱼 4)完善性—— 丸 信息系统生命周期：花开云消(散): 1)花——信息系统规划阶段 2)开——信息系统开发阶段 3)云——信息系统运行与维护阶段4)消(散)——信息系统更新阶段(消 亡阶段) 信息系统开发阶段的几个阶段：划分即实验 1)划——总体规划阶段 2)分——系统分析阶段 3)即——系统设计阶段4)实——系统实施阶段 5)验——系统验收阶段 UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累 1)部——部署 2)队——对象图3)（包）袱——复合 图 4)够——构件图 5)累——类图 UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制 1)用——用例图 2)东——活动图 3)西——顺序图4)装——状态图 5)信——通信图 6)是——定时图 7)管——交互概观图 8)制——制品图 记忆沟通管理的:干腚不理鸡 1)干--干——识别干系人 2)腚--订——制订沟通管理计划 3)不--布——发布信息4)理--理——管理干系人期望 5)鸡--绩——报告绩效

《初级经济法基础》快速记忆口诀

《初级经济法基础》快速记忆口诀 消费税~~~~三男三女去开车 三男：烟、酒及酒精、鞭炮焰火 三女：化妆品、护肤护发品、贵重首饰及珠宝玉石 去开车：小汽车、摩托车、汽车轮胎、汽油柴油 运费：7% 出门拾 拾了13 所得税 顺口溜：下午（5%。）上山(3%。)当招待１５００净收入 汇票的绝对应记载事项为：（1）表明“汇票”的字样；（2）无条件支付的委托；（3）确定的金额；（4）付款人名称；（5）收款人名称；（6）出票日期；（7）出票人签章。 在记忆过程中，我老是记错。后自己总结了一句话，再也没忘过。现贴出与大家一起分享： 出棋（出票日期）出章（出票人签章）作表样（表明“汇票”的字样）； 收付（收、付款人名称）金额（确定的金额）无所谓（无条件支付的委托） 你纵着来看，第一纵列这样记：

5 2 5 2 4 6 8 10 10以上 第二列，这样记： 5 10 15 20 25 30 35 40 45 扣除这样记： 0 25 125 375 1..3..6..10..15....（注：省略号后都是375）这样你反复看上三遍，应该用不到三分钟 第一栏： 第二栏： 第三栏： 一, 二,偷税 三,欠税 四,逃税 四,骗税:一倍以上到五倍以下罚款 五,抗税: 一倍以上到五倍以下罚款 警察同志对你说: 你偷了钱(欠)不来申报,不上交,还要逃跑罚酒: 五杯(倍)半 如果你欺骗政府.顽抗到底罚酒: 一至五杯(倍)

速算扣除数=本级下限*(本级税率-上级税率)+上级速算数。 适用于工薪所得、劳务所得、个体经营所得、土地增值税等超额、超率累进税率的速算扣除数的计算。 业务招待费的速算增加数也同理。 申请股票上市的条件 （1）经国务院证券管理部门批准已向社会公开发行 （2 （3 （4 的25% （5 (6) 公司资本 开业3年 共有员工 人均工资1000元 现求25岁以上的司义15个 申明:以上报告无一虚假 巧计口诀 公司债券的发行条件(口决) 公司发债券,主体受限制,净资36千,累计低40,三一付利息,利率和水平

2015年一建《项目管理》口诀

2015 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。 2015年一建必过皇家内部群：433434408 （只收1000人）所有机构所有课件完全免费提供

快速记忆乘法口诀的六种方法

快速记忆乘法口诀的六种方法 快速记忆乘法口诀的六种方法 一、机械族的机械记忆法 机械族的精灵口才很好，擅长读背。因此，他们很喜欢反复读诵乘法口诀。不过他们的方法很特别哦! 1.竖着背 比如，一一得一，一二得二，一直背到一九得九，接着背二二得四，二三得六，一直到二九十八，然后是三三得九，三四十二，一直到三九二十七，如此类推，接下来，依次是四四十六的竖列、五五二十五的竖列、六六三十六的、七七四十九的、八八六十四的、最后九九八十一的。这种方法有个规律，几的竖列，就逐渐增加几，可以按此规律帮助记忆。 2.横着背 比如第一横行，就一句一一得一;第二横行两句，一二得二，二二得四;往下类推，第几行就几句，最后九句，从一九得九到九九八十一。这种方法也有个规律，第几行，后一句就比前一句增加几。 3.拐弯背 比如，首先背一二得二，此时接着背二二得四，这时拐弯向下背二三得六、二四得八、一直到二九十八;然后回到一三得三、二三得六、三三得九，再拐弯往下三四一十二，一

直到三九二十七;如此类推，回到一四得四接着拐弯。这页 1 第 样背的一个特点是，从一到九的口诀都有九句，几的口诀就逐渐增加几。 二、理解族的理解记忆法 理解族的精灵擅长逻辑推理。当他们能按顺序熟读口诀后，必然会有若干自己比较熟悉的口诀，例如: 二五一十、九九八十一等，将这些口诀作为参照物，可运用推算的方法很快找到与之相邻的乘法口诀，比如：8×9的结果想不出，则可思考“9个9减去一个 9”，也就是“81-9=72”，当然得出结论后不能写上72就算了，还应把“8×9”的口诀在心里默念一遍，那么多经历几次这样的思考后，“八九七 十二”这句也将成为铭记于心的口诀了。这样以点带面，从若干口诀辐射到所以口诀，效果应该会比较明显。 三、对比族的对比记忆法 对比族的精灵们擅长观察和比较。于是他们发现了下面的规律。 得数相同的(乘数不重复) 一四得四、二二得四 一六得六、二三得六 一八得八、二四得八 二六十二、三四十二

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

建设工程项目组织与管理记忆口诀.

2015建设工程项目组织与管理记忆口诀（原创） ●建设工程全寿命：决策阶段、实施阶段、使用阶段记忆【决实使】【绝食死】 ●项目立项是项目决策标志。决策阶段主任务：确定项目的定义：记忆【决定斩立决】 ●项目实施阶段管理主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。记忆【蓝图变为现实】 ●建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值记忆：【建心建使】【电心电死】 ●项目管理的核心任务是：项目的目标控制记忆：【项心目控】【小心悟空】 决策阶段确定项目定义包括：A、确定项目实施的组织B、落实建设地点C、确定建设任务和原则D、落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度、质量目标【落实资金地点，确定任务原则，确定组织三控】 ●建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理，包括：决策阶段管理--开发管理；实施阶段的管理--项目管理；使用阶段的管理--设施管理记忆：【决食死】 对应【开箱死】 ●建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利投资成本控制；有利进度控制记忆【说大话】 ●使用增值：工程使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、利工程维护记忆【干实事】 ●项目实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期记忆【备设施工用前保】【本色是公用钱包】 ●项目策划：为项目建设的决策和实施增值记忆【项绝实】【想绝食】 ●各方项目管理目标：业主【钱进质】【钱进制】施工【安钱进质】【按前进制】设计【两钱进制】供货方【钱进制】工程总包方【两钱进制】 钱就是投资和成本，两钱就是资金和成本 ●设计阶段：业主、总承包：实施全过程。【夜总全】【像夜总会吧】施工和供货：施工阶段。设计：设计阶段 ●业主项管进度目标指：项目动用时间和交付使用时间记忆【业进动交】【夜静东郊】 ●工程总承包方管理的主要内容：A、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划B、实施设计、采购、施工、试运行管理C、进行项目 范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾 1

快速记忆口诀

快速记忆口诀 中国四大石窟：云龙卖馍---------大同云冈石窟洛阳龙门石窟甘肃麦积山石窟敦煌莫高窟 中国八大古都：两京两阳和两州开封西安老古都 北京南京洛阳安阳杭州郑州开封西安 孔孟儒，行“仁政”道无为，老庄兴子墨子，讲“非”攻韩非子，“法治”行 中国四大佛教圣地：九五之尊普照峨眉 安徽九华山山西五台山浙江普陀山四川峨眉山 中国历史朝代： 夏商和西周东周分两段三分魏蜀吴一统秦两汉南北朝并列二晋前后延隋唐五代传宋元明清后皇室不再有 春秋五霸:近闻（晋文）齐桓采松香（宋襄）锯断秦木（秦穆）留楚桩（楚庄） 战国七雄: 齐、楚、秦、燕、赵、魏、韩{东南西北到中间} 清朝皇帝顺序歌:天命天聪崇顺康，雍乾嘉庆和道光，咸同光绪三四载，宣统三年大清亡。 用口诀记忆南北朝国名南朝：宋齐梁陈相交替.北朝：北魏分东西。北周灭北齐 五代十国

五代：后梁、后唐、后晋、后汉、后周。梁唐晋汉周，前面都有后 十国：吴、南唐、吴越、楚、闽、南汉、南平、前蜀、后蜀、北汉 前后蜀、南北汉。南唐、南平曾作伴。吴越、吴、闽、楚十国 戊戌六君子：谭嗣同杨锐林旭刘光弟杨深秀康广仁记为（谭刘林杨杨康） 二十四节气：春雨惊春清谷天，夏满芒夏署相连，秋处露秋寒霜降，冬雪雪冬大小寒 立春惊蛰清明立夏芒种小暑立秋白露寒露立冬大雪小寒雨水春分谷雨小满夏至大暑处暑秋分霜降小雪冬至大寒 一月大寒接小寒，二月立春雨水连惊蛰春分在三月，清明谷雨四月天 吴月立夏和小满，六月芒种夏至连七月大暑和小暑，立夏处暑八月间 九月白露接秋分，寒露霜降十月全立夏小雪十一月，大雪冬至迎新年 中国古代名著速记法：东西山水桃花红官场儒林爱金瓶三言两拍赞古今聊斋史书西厢镜 东：东周列国志西：西游记三：三国演义水：水浒传 桃花：桃花扇红：红楼梦官场：官场现形记儒林：儒林外史 金瓶：金瓶梅三言：俞世名言警世通言醒世恒言 二拍：初拍岸惊奇二刻拍岸惊奇今古：今古奇观西厢：西厢记聊斋：聊斋志异 史书：史记镜：镜花缘 1492年哥伦布发现新大陆(医师救儿)