房地产公司平衡计分卡通用指标体系
房地产公司关键绩效KPI 指标体系
一、 房地产公司关键绩效指标框架体系
二、 房地产公司内部流程
1. 房地产公司一般内部流程
目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等
企业基础设施
行政总务管理/法律事务管理/审计监人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系 土地 获取 项目 管理 战略
与
研发 项目 策划 客户 服务
营销 管理 顾
客需
求
的满足
企业收益的获得
核心过程
员工与组织关键能力 过程指
效率指标
有效性指标
结果指
驱动指
财
务指
客户指
内部运学习
成
明确
达到
应当与主要业务流程或流程的整和相联系2.典型房地产公司内部流程（以万科为例）
通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标三、房地产公司战略地图
四、集团公司关键绩效KPI指标
注重股东，对股东负责
明确我们战略能够创造的财
务结果
明确“财务差距”，解释所需
变革的重要性
构建经济模式，解释增值和回
报的关键动力
确定我们创造价值可以使用
的经营绩效杠杆(增长/回报/
生产率)
确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户/市场细分
与财务目标联系(例如：增长和利润来源)
确立每个细分市场的价值观点
明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势
确定促进客户价值的内部流程价值链(例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提出的流程能力相结合
明确必须胜于对手的方面
优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针
明确今后我们如何才能持续提高和创造价值
结合程序目标 - 针对各项核心程序目标，明确具体的学习与发展要求
结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距
明确实施策略所必备的能力技能与核心能力
知识资产与最佳操作方案
组织背景信息、氛围及文
化
技术
五、核心职能部门关键绩效KPI指标
1.总裁办
成本中心费用预算执行率
部门协作满意度
本部门负责预算制定调整质量
文件起草、核对出错率
领导对文件起草的满意度
OA信息系统的信息化程度
内部投诉处理率
接待事务完成的效率和质量
保密文件、印章管理出错率
会议组织、安排的有效性
综合档案管理完整性及出错率
本部门员工绩效考核数据准确率
本部门员工绩效考核按时完成率
员工离职率
员工平均受培训时间
部门员工素质结构比例
员工培训计划完成率
部门员工满意度
执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）2.战略规划中心
成本中心费用预算执行率
与外部对口部门机构关系的良好性
部门协作满意度
本部门负责预算制定调整质量
充分及时掌握相关监管政策、法规的变化
房地产市场发展动态预测准确性
年度规划和年度建设方案有效性
公司用款需求计划和用款方案的有效性
汇总审核资本性支出计划的及时、准确性
公司融资需求计划和用款方案的有效性
部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性
部门职责范围内业监督指导的有效性
公司经济技术数据分析成效
公司经济技术数据统计准确率
本部门员工绩效考核数据准确率
本部门员工绩效考核按时完成率
部门员工满意度
员工平均受培训时间
部门员工素质结构比例
员工培训计划完成率
员工离职率
执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）
3.计划财务中心
1）部门定位：
通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经
营状况，降低企业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。
2）核心职责：
负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻
实施；
负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行；
执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收
优惠政策；
负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施；
负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本；
按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报
表；
负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析，
为公司决策提供依据；
对公司财务风险进行有效监控；
负责指导项目公司对口部门的工作。
3）部门职能划分：
一级职能二级职能
会计核算拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应
的实施细则和实施办法并检查、指导子公司加
以贯彻执行；
负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部
日常发生经济业务的帐务处理；
核对各项往来帐目，及时发现问题；
汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司
领导提供各种财务数据；
定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向集团公司管理层提供分析报告；负责各类会计资料的保管和定期归档工作；
规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收优惠政策的实现情况；
负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行；
负责集团公司税务事宜办理；
建立和完善财务预、决算管理办法；
组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分析、监督和指导；
组织集团公司年度财务决算；
建立和完善合同管理制度；
审核限上各类合同经济条款；
监督合同执行情况；
负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点及帐务核对，保证资产安全和完整；
负责资产台账管理；
建立和完善风险控制管理办法；
分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案；
负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款；
定期组织对项目公司的财务审计。
负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据；负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核；
负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实；
负责拓展公司的渠道和融资方式；
负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行；
负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资金内控管理制度，并监督实施；负责编制公司年度资金计划；
负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格按现金预算执行；
负责公司定期的资金分析；
负责集团及各项目公司的资金调拨；
负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并
对相关问题进行分析通报；
负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。
资金周转期
公司成本中心费用预算执行率
部门成本中心费用预算执行率
与外部机构关系的良好性
部门协作满意度
本部门负责预算制定调整质量
会计报表的延迟日数
财务报表的准确、合规性
年度财务预算制定调整质量
公司各机构对财务服务的满意度
预算内资金保证率
申报纳税合规性
会计文档的完整性和时效性
本部门员工绩效考核数据准确率
本部门员工绩效考核按时完成率
部门员工满意度
员工平均受培训时间
部门员工素质结构比例
员工培训计划完成率
员工离职率
执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）4.信息资源中心
成本中心费用预算执行率
信息技术费用预算执行率
信息化项目审减支出百分比
部门协作满意度
本部门负责预算制定质量
有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求
数
全程参与的信息系统实施
本部门员工绩效考核数据准确率
公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率
信息系统重大故障数
信息系统故障排除率
本部门员工绩效考核数据准确率
本部门员工绩效考核按时完成率
员工离职率
员工培训计划完成率
员工平均受培训时间
部门员工满意度
部门员工素质结构比例
执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）
5.人力资源中心
成本中心费用预算执行率
(预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资
部门协作满意度
本部门负责预算制定调整质量
员工绩效考核数据准确率
员工绩效考核按时完成率
薪酬核算错误率
人力资源部编制的人力资源年报表出错次数
本部门员工绩效考核数据准确率
本部门员工绩效考核按时完成率
部门员工满意度
岗位培训满意度
外部招聘率
员工离职率
员工内部调动比率
公司员工素质结构比例
部门员工素质结构比例
公司员工平均受培训时间
部门员工平均受培训时间
公司/部门员工培训计划完成率
执行基于风险的薪酬计划的员工比例
6.研究发展中心
成本中心费用预算执行率
研发费用
研发费用/总体费用(百分比)
信息技术开发费用/信息技术费用(百分比)调研投资
开发新市场投资
新产品辅助与培训投资
新产品获利率（基于产品改进）
成本降低
销售量上升
行业同质化产品市场占有率
销售排名
部门协作满意度
本部门负责预算制定调整质量
基础研究（确保长期处于竞争优势）
研究报告提交的及时率
专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度）
应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题）
新技术、新工艺应用比率
预期收益实现率
产品开发）应用成熟技术开发出新产品）
新产品比例
独家产品比例
新产品上市速度
?上市速度提前天数
?开发周期缩短天数
新产品计划进度
新产品设计质量
BET(收支平衡时间）
本部门员工绩效考核数据准确率
本部门员工绩效考核按时完成率
部门员工满意度
员工平均受培训时间
专职工程师能力评估合格率
部门员工素质结构比例
员工培训计划完成率
员工离职率
执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）7.工程管理中心
成本中心费用预算执行率
工程项目概算执行率
项目审减支出百分比
部门协作满意度
本部门负责预算制定调整质量
项目资金需求计划准确度
投资计划完成率
项目工程设计审查按时完成率
招标申请准确率和及时性
合同签订的及时性和准确性
工程标准工期完成百分比
工程达标交付率
工程阶段质量合格率
施工组织设计指导的有效性
质量安全报监率
重大安全事故
管理漏洞导致人身死亡事故数
设备缺陷导致重大事故数
工程质量投诉率
工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数
工程文件归档管理出错率
完成主设备及主要材料订货清单有效性
技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性)
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费 用)*100% 项目研究开发 费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% 新产品研究开 发费用实际及 预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差 损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精 算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过 的寿险风险保费 理赔统计、精 算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成 本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保 费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费 比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣 金)*100% 财务部 业务推动费用占标准 保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费 用)*100% 管理费用实际 及预算资料 公司办公及物业管理 费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
平衡计分卡内部流程指标范本
平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量
房地产平衡计分卡通用指标体系
房地产平衡计分卡通用 指标体系 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
房地产公司关键绩效KPI指标体系 一、房地产公司关键绩效指标框架体系 二、房地产公司内部流程 1.房地产公司一般内部流程 ?目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ?应当与主要业务流程或流程的整和相联系 2.典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、房地产公司战略地图 企业基础设施 行政总务管理/法律事务管理/审计监察 人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系 土地 获取 项目 管理 战略 与 研发 项目 策划 客户 服务 营销 管理 顾 客 需 求 的 满 足 企 业 收 益 的 获 得 核心过程 员工与组织关键能力 过程指 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指 驱动指 财 务 指 客 户 指内 部 运 学 习 成 明确达到
四、集团公司关键绩效KPI指标
五、核心职能部门关键绩效KPI指标 1.总裁办 2.战略规划中心
3.计划财务中心 1）部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2）核心职责： ?负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实 施； ?负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； ?执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠 政策； ?负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施；
如何运用平衡计分卡绘制个人KPI
如何运用平衡计分卡绘制个人KPI 一、BSC、KPI与战略地图 平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。（图2） 图1：平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。 图2：平衡计分卡的架构 基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。 因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。 结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3） 图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI 二、个人平衡计分卡KPI指标的分解 1、基于KRA 不得不承认，在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中，基于KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的概述。 KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态
平衡计分卡指标体系
平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系
1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。
平衡计分卡的案例分析
平衡计分卡的案例分析
2015-2016学年度下学期 《高级财务管理》课程作业 题目：平衡计分卡 院系：工商管理学院 专业班级：财管本13 成员：夜风丶
目录|contents 一、平衡计分卡概 述 (1) 二、基本理 论 (1) 三、上海特思克汽车科技有限公司概
况 (1) 四、上海特思克汽车科技有限公司平衡计分卡的应 用 (2) 五、平衡计分卡对上海特思克汽车科技有限公司起到的作 用 (7)
一、平衡计分卡概述 平衡记分卡（BSC)由美国哈佛大学教授Robert Kapian 与诺郎顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David ? Norton提出，平衡记分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡记分卡是一种绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。 在我国，1996年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿来我国做了关于平衡计分卡的相关讲座。 二、基本理论 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 三、上海特思克汽车科技有限公司概况 （一）公司简介 上海特思克汽车科技有限公司是汽车技术研发企业。公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。 （二）公司战略目标 公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求，不断地改进服务以回应客户的要求，为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。公司的具体战略目标有：
平衡计分卡知识(完整版)
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别
平衡计分卡财务指标范本
平衡计分卡财务指标范本 分类考核指标指标描述/计算公式 成长性指标主营业务增长率本年度业绩额/上年度业绩额 总资产增长率本年度总资产/上年度总资产 员工人均销售增长率（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 人均利润增长率（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数） 营销费用贡献率 考察企业营销方面投入与产出的效益关系，以及营销计划执行的情况； 营销费用/销售收入 财务收益状况指标总资产报酬率净利润/总资产 净资产收益率净利润/净资产 利润总额设立该指标是为了反映企业的总体利润情况 销售费用率 反映企业在市场销售中投入和产出之间的效益关系； 销售费用/销售收入 销售收入 反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减 价、折扣和其他赔偿后的收入 费用利润率 反映出企业整体的经营效率和获得利润的能力； 利润总额/成本费用总额（成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和） 资产利用状况指标总资产周转率销售收入/总资产 流动资产周转率销售收入/流动资产平均余额?12/累计月数量 存货周转率 反映企业对市场的预测能力、运营能力及企业各部门的协调能力； 销售成本/平均存货成本 资产利用状况指标平均账期 反映企业的信誉度； 每笔累计付款时间/累计付款次数 应收账款周转率 反映企业经营管理能力和管理效率； 销售收入净额/平均应收账款余额 资金周转率 反映企业经营能力； 销售收入/资金占用额 销售计划完成率 反映企业一定时期内目标执行能力，也可以反映出企业对市场的预测能力； 累计销售收入/当期销售收入计划 不良资产比率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 其他财务指标投资回报率 反映企业投资情况和对市场的预测能力； 资本周转率/销售利润率 资本保值增值率 反映企业一定时期内的资本增长情况； 期末净资产/期初净资产 总资产贡献率（利润+税金+利息）/平均资产总额?12/累计月数量全员劳动生产率产业增加值/员工数?12/累计月数量 资产负债率总负债/总资产
平衡计分卡财务指标
、财务指标 总资产；人均总资产；资产利润率；净资产收益率；总资产收益率；收入占总资产的百分比；毛利；净收益；销售利润率；人均利润；销售收入（营业额）；人均收入；权益收益率；资本收益率；投资收益率；经济附加值；市场附加值；人均附加值；综合增长率；股利；市场价值；股票价值；股东忠诚度；股东结构；现金流量；总成本；单位产品成本；信用等级；负债；负债权益比；已获利息保障倍数；应收帐款收款期；应收帐款周转期；应付帐款付款期；存货库存天数；存货周转率等。 2、顾客指标 顾客满意度；顾客忠诚度；市场份额；顾客投诉；一次解决的顾客投诉；回头率；顾客要求的反映时间；直接价格；相对竞争对手的价格；顾客的总成本；留住顾客；顾客流失；顾客关系的平均持续时间；顾客获得率；来自新顾客的收入百分比；顾客数量；每个顾客的年销售额；成功率（成功销售/销售合同）；顾客来访次数；回访顾客次数；花在顾客身上的时间；营销成本占销售额的百分比；广告数量；推广活动次数；品牌认同度；回复率；参加贸易展的次数；销售量；每种渠道的销售额；目标顾客数量；目标顾客比重；平均顾客规模；每个员工的顾客数；顾客获利率；频度（交易次数）；新顾客比重等。 3、流程指标 及时发货；每笔交易平均成本；存货周转率；环境影响；平均前置时间；研究与开发费用；专利数专利平均年限；社区参与；新产品占全部产品的比率；缺货；劳动力使用率；顾客要求的反映时间；不合格品率；返工返修；顾客数据库；保本时间；改进周期；持续改进；保修；辨认先行使用者；处理中的产品和服务；新项目报酬率；废物减少；空间利用；退回的频率；停工期；计划准确性；新产品和服务进入市场时间；新产品比重；新产品数量；正面的媒体报道；降低成本；效率等。 4、员工学习与成长指标 员工平均服务年限；参加职业协会和商会的员工数；高等学历员工比例；每位顾客培训投入；培训员工数；员工流动比例；员工建议；员工满意度；参与股权计划；延误事件；每位员工的附加值；激励指数；求职者人数；多样化比例；授权指数（管理人员数）；工作环境质量；内部沟通程度；员工生产力；健康保健；平均每个员工接受培训的时间；能力含盖比例；个人目标实现度；绩效评估及时完成度；开发领先能力；报告的事故；拥有电脑员工的比例；违背道德；有效沟通；产生新产品；产生新技术；采用新材料、工艺、设备；员工发明和发现等。
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”(BSC的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20 世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20 世纪90 年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992 年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1. 财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。 财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2. 客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“ 顾客满意度的高
低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3. 内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4. 学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。
房地产公司平衡计分卡通用指标体系
房地产公司关键绩效KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 企业基础设施 行政总务管理/法律事务管理/审计监人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系 土地 获取 项目 管理 战略 与 研发 项目 策划 客户 服务 营销 管理 顾 客需 求 的满足 企业收益的获得 核心过程 员工与组织关键能力 过程指 效率指标 有效性指标 结果指 驱动指 财 务指 客户指 内部运学习 成 明确 达到
应当与主要业务流程或流程的整和相联系2.典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标三、房地产公司战略地图
四、集团公司关键绩效KPI指标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财 务结果 明确“财务差距”，解释所需 变革的重要性 构建经济模式，解释增值和回 报的关键动力 确定我们创造价值可以使用 的经营绩效杠杆(增长/回报/ 生产率)
确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户/市场细分 与财务目标联系(例如：增长和利润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势
确定促进客户价值的内部流程价值链(例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针
明确今后我们如何才能持续提高和创造价值 结合程序目标 - 针对各项核心程序目标，明确具体的学习与发展要求 结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距 明确实施策略所必备的能力技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文
平衡计分卡客户指标范本
平衡计分卡客户指标范本 分类考核指标指标描述/计算公式 市场占有率指标市场知名度根据随机调查的客户对企业知名度的评分的平均值 特定产品市场占有率反映特定产品相对于主要竞争对手的占有率或者对整体市场的占有率一级客户比率 反映企业经营能力的成长和客户满意度的成长； 一级客户数量/总客户数量 签单增长率 反映企业市场知名度； （当期签单数量-历史同期签单数量）/历史同期签单数量 客户保持指标会员卡平均消费增长率 反映客户对企业的忠诚度和经营模式的满意度； （当期卡均消费-上期卡均消费）/上期卡均消费 老客户数量增减情况反映客户对企业的满意程度和经营模式的满意程度最终客户数量本期老客户数量/总客户数量 赢得新客户指标招揽新客户的平均成本 反映企业招揽新客户的效率和方式的有效性； 招揽成本/新客户人数； 新客户带来的收入/推销活动次数（招揽成本） 招揽活动达成率 反映企业赢得新客户的能力； （实际的宣传活动次数-计划的活动的次数）/计划的活动次数客户增长率 反映企业赢得新客户和维持老客户的能力； （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 客户满意度指标客户满意度 反映企业服务质量和企业在消费者心目中的地位，对企业的长期发展具有指 导意义； 通过调查问卷形式进行 商户满意度 反映企业的服务水平和续租率情况； 通过调查问卷形式进行 供应商满意度 反映企业在商业经营活动的信誉度； 通过调查问卷形式进行 主题活动达成率 反映企业内部员工对于企业文化认可度和企业的凝聚力； （实际的宣传活动次数-计划的活动次数）/计划的活动次数 客户投诉解决率 反映企业客户服务的质量； 解决客户投诉数量/客户投诉总数 客户投诉解决满意度 反映企业对客服投诉的解决效率； 客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量 直销客户满意度 反映企业客户服务的质量； 通过调查问卷的形式进行 分类考核指标指标描述/计算公式 客户满意度指标技术服务满意度 反映企业客户技术服务的质量； 通过调查问卷的形式进行 网站用户满意度 反映企业网站质量和网络服务质量； 通过网络问卷调查的形式进行 客户的获利能力 指标 营销计划达成率实际销售额/计划销售额 其他客户方面指标媒体正面曝光次数反映企业的知名度和社会公益形象； 危机处理次数及处理情况反映企业产品质量和经营活动状况，以及对危机状况的处理情况 百万产品不良率反映企业对产品质量的控制情况 产品被退回或召回次数反映企业产品质量；以实际发生的次数为准
平衡计分卡绩效考评通用指标库
平衡计分卡绩效考评通用指标库 平衡计分卡绩效考评通用指标库 一、财务指标 指标类别 指标名称 指标定义/计算公式 偿债能力指标 1 流动比率 流动资产÷流动负债XX100% 2 速动比率 （流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额XX100% 3 现金比率 现金÷流动负债XX100% 4 资产负债率 负债÷资产XX100% 5 有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）XX100% 6 产权比率 负债÷所有者权益 7 利息保障倍数 （利润总额+利息费用）÷利息费用 8 现金流动负债比 年经营活动现金净流量÷期末流动负债 9 股东权益比 （股东权益÷净资产）XX100% 10 营运资本 流动资产-流动负债 经营能力指标 1 应收账款周转率 销售收入净额÷应收账款平均余额 2 应收账款周转天数
计算期天数÷应收账款周转率3 存货周转率 销货成本÷平均存货 4 存货周转天数 计算期天数÷存货周转率 5 流动资产周转率 销售收入÷平均流动资产 6 总资产周转率 销售收入÷平均总资产 盈利能力指标 1 销售净利润率 净利润÷销售收入净额 2 资产净利润率 净利润÷平均资产总额 3 实收资本利润率
净利润÷实收资本 4 净资产利润率 净利润÷平均所有者权益 5 基本获利率 息税前利润÷平均资产总额 6 每股收益 净利润÷发行在外的普通股加权平均数 7 每股股利 普通股股利总额÷普通股股数 8 市盈率 每股价格÷每股收益 成长能力指标 1 销售收入增长率 本期销售收入增长额÷上期销售收入XX100% 2 资本保值增值率