工厂运营流程图

运营流程图

河南省百蓓佳卫生用品公司

2011.11.01

工厂总体运营流程

生产流程

销售流程

采购流程

仓库管理流程

现金管理流程

财务核算流程

管理无止境规范始正途

李彦

2011.11.01

公司运作流程图全套

企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。

?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

车间生产工艺流程图

车间生产工艺流程图 实木车间 1.文件柜类:素板→大平砂→开毛料→贴面→精截→封边→钻孔→ 试装→半成品 2.茶几或沙发架: 锯材→干燥→截断→纵剖→压刨→划线→铣型→ 开榫头、榫槽→钻孔→手工组装→打磨→半成品 3.班台或会议桌: 素板(锯材)→大平砂(干燥)→开毛料(截断)→加厚 (纵剖)→精截(压刨)→加宽(胶贴)→贴面(热压)→ 铣型(精截)→手工组装(包括打磨、打腻子、封边、 钻孔)→试装→半成品 油漆车间 白坯→机磨(大平面)→手磨(小面、曲边)→擦色(打水灰、打底得宝、打腻子)→机磨(大平面)→手磨(小面、曲面)→PU(第1道底漆)→ 机磨(打平面)→手磨(小面、曲面)→PE(第2道底漆)→打磨(机磨、 手磨)→修补→修色→手磨→面漆→干燥→试装→包装 板式车间 1.开料→手工→封边→钻孔→镂铣、开槽→清洗→试装→包装 2.开料→力刨→涂胶→贴面→冷压→精截→手工→封边→钻孔 →镂铣、开槽→清洗、修边→试装→包装 沙发车间 裁皮、开棉→打底(电车)→粘棉→扪皮(组装)→检验→包装

转椅车间 裁布（皮）、开棉→车位、粘绵→扪皮→组装→检验→包装 屏风车间 开料(铝材)→喷胶→贴绵→扪布(打钉)→组装→试装→包装 五金车间 1.椅架类: 开料→弯管→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 2.钢板类: 开料→冲板(圆孔、圆凸、方孔、方凸、小梅花、大梅花、 网孔、菱凸)→折弯→焊接→打磨→喷涂 3.台架类: 开料→冲弯→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 4.电镀类: 开料→开皮→冲弯→焊接→打磨→精抛→电镀 总:开料(裁剪、剪板)→制造(冲床、弯管、钻孔、攻牙)→成型(焊接、打磨、抛光)→喷涂、电镀 喷涂车间 清洗→凉干→打磨→喷漆(喷粉)→电烤→包装

公司运营流程图

先进微电子科技（ASM） ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 先进微电子科技（ASM） 管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

企业运营流程具体是什么.doc

企业运营流程具体是什么 企业运营流程 即企业管理部门的日常作业流程。 是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process) 执行力三大核心流程：人员流程用正确的人;战略流程做正确的事;运营流程用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。 运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完

战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。 运营流程的内容 运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必

工厂生产管理流程和制度全

工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，

不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process） 执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX） 管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

流程管理-工厂生产流程及注意事项

工厂生产流程及注意事项 一、板房： 1、板房做开工板要根据原板、纸样、工艺要求、产前板记 录表要求，工厂要对开工板工艺有更改的部位或工艺不合理的部位要提出合理化建议，并在产前板记录表上作好记录。 2、收到本司批板和大货纸样后要核对批板意见要求，查好 大货齐码纸样尺寸，测试好面料缩水率，对工艺有更改的部位或工艺较复杂的部位要与车间主管及组长商讨，找出合理的做法。 3、工厂做实样时用硬纸板要注意纸板的缩率，要考虑工艺 而出实样。 4、工厂在开裁前要通知本司QC开产前工艺会，开工艺会 时工厂相关人员都要参加，并做好记录，对开工板工艺有疑问的地方要及时向本司QC问清，对工艺较复杂的部位要提出来与本司QC一起讨论，找出合理的做法。 二、仓库： 1、仓库要对本司来料100%验布，并做好记录，对本司辅料要100%查验、点数，如有问题及时与本司联系。 三、裁床： 1、裁床要根据验布报告、开裁通知单、迷你唛架要求排唛 架、排唛架时纸样布纹线要摆正。

2、工厂对本司面料要松布，拉布时不可有一边松紧，布纹 要正，不可因拉布一边松紧造成纬斜。 3、裁床开刀要顺畅，刀口深不可超过1/8”，裁片不可走形。 4、裁床要对裁片100%编号、验片，分包不可过大，捆扎 不可过紧（次片要保留好，退回本司）。 四、车间： 1、车间要在开裁前由组长做首件，做首件时工艺一定要正 确（要核对样衣、批板意见、制单、工艺会记录表，辅 料不可代用），首件做好后要本司QC批复后才可生产 大货。 2、开大货时一定要通知本司QC，让本司QC辅助组长控 制好质量。 3、组长在教车位时要认真，要说明注意要点及要求，要对 车位的第一包货的质量进行全程跟进，如车位做不好要 教第二遍，第三遍……，直到车位所做的货能达到本司 要求为止。 4、组检要对车位的第一包货及时查验，对不合格的产品及 时给车位返工，并说明收货标准（第一包货要从严查）。 5、组检对半成品度量尺寸，如有问题及时改正，绝对不可 做成成衣。

钣金工厂生产管控及流程

钣金车间生产管控流程 一、图纸和工艺清单的发放 1、图纸上由生管下发到生产处，文员在接收时应签收检查下发图纸有否欠缺，如欠缺拒收，如影响生产，其后果由生管负责。 2、文员在发放图纸的同时做好记录，由生产组长接收并签名确认注明发放时间，并签收检查 是否有图面欠缺，如图纸或其它缺少，接收人可拒收，如影响生产，责任由文员独自承担。 二、图纸和工艺清单的回收 1、当产品在制造课各个工序都做完之后，需流入组装或涂装时，图纸由物流全部回收， 并清点图纸是否欠缺，如欠缺可拒收，并追查上工序责任人。 2、工艺清单复印二份，正本下发数冲组，其副本文员、物流各一份，以便图纸回收时清点整个图纸的数目。 3、通过4月28日开会制定结果，还是由制造课流入到组装或涂装的产品，工序流程卡跟着产品一并流出，图纸由制造课保管，只流走工序流程卡。 三、课内各工序流程 1、下料段NCT流入下工序，产品上必须要有产品标识卡，数量、操作员、组长、QC签名产品状态必须是OK，方可流入一工序，下工序签收人员一定是组长，或代组长接收并签名确认，良品和不良品一定区分开，并作标识以便在加工过程造成混乱。

2、上工序流入下工序如有图纸欠缺或少流程卡，接收人可拒收，处罚办法：一个月内，第一次作警告并罚款5元，第二次罚款10元，第三次罚款50元，四次除名处理。 四、生产数量的管控 1、所有产品制作加工，必须严格按照生管下发的加工数量进行生产，切不可多做或少做，如程序排版有应及时纠正，针对小零件多打1~2PCS可以，原则上大件物料不可以多打，但建议生管应考虑安全系数合理性。 备注：经厂部会议通过，已制订产品加工报废率，目的是严格管控物料及产品数量，提高全员工品质意识和技能提升，有效降低成本，节约公司资源，提高生产效率。量产一般件（无烤漆，有电镀，结构简单 2%）有外协（喷涂、烤漆、且折床加工复杂 3%）钳加工抽形较难 特注：凡平板或面积大的板材原则上不允许报废，所有超出报废率以外的数量，由QC 人员记录统计并上报部长处，现场不作报废处理，报废数量按正常程序入库。私自处理报废品，将会受到除名处理，同时重罚。 五、返工，报废品的处理及流程 1、当制程加工中产品数量超出所制订的报废率以外，应立即由该组长填写产品报废申请单，并及时向生管开补料单，说明报废原因，经生管、副总签字后方有效进行领料生产，处罚按本课所制订的制度执行，严重者将视情节加重处罚，责任主管连带处罚。

基金运作流程图

基金运作流程图 1.1.1私募股权投资的概念 私募股权投资(Private Equity,简称PE)是指私募股权基金管理公司针对有投资价值的项目,主要是具有发展潜质的非上市企业,通过以非公开方式向少数私募股权投资者或个人募集资金,然后进行权益性投资,并提供资金和各类增值服务,以帮助企业成长,使企业的资产得到增值,最终通过被投资企业上市、并购或管理层回购等方式退出获利的一类投资。它的精髓是资本的最大化增值。 1.1.2私募股权投资的特点 (1)高收益兼高风险 收益与风险就像一对孪生兄妹一样,要想获取高收益,就必须承担高收益所附带的高风险。私募股权投资也不例外,投出去的资金要实现价值增值总是需要很长的时间;再者,即使受资企业如期实现了价值增值,但是私募股权投资的退出又难以掌控,能否获取高回报仍然还是个未知数。然而,就像赌博一样,一旦赌赢,就能获得丰厚的回报,私募股权投资也是一样,一旦投资成功,获得的投资收益足以让一个人连做梦都会笑醒。因此,在我们看到投资高收益的同时,也应该看到局收身后的尚风险。 (2)投资期限 在投资期限上,PE投资一般是3-5年,甚至需要的时间更长,并且流动性较差,一般在投资期不能退出,因此PE属于中长期投资。

(3)投资专业性强 PE投资具有很强的专业性,这主要体现在PE运作的各个环节。在私募股权基金的成立阶段,要求具备一定的投资专业技能,再到投资项目的选择,更需要各行各业专业人才的支持,融资、投资更需要专业的指导,后续监督管理也同样需要经营管理人才,直到最后的退出都需要专业的策划和指导。只有做到专业,才能做出正确的投资决策,获得预期的投资收益。 (4)投资灵活性高 PE投资较其他投资方式,具有较高的灵活性。首先体现在私募股权基金的成立对组织形式的选择,有有限合伙制、公司制、契约制等多种组织形式可以选择;其次是投资项目的选择,可以对各行各业,处于各不同生命周期的企业进行选择;在融资方式上,融资渠道有很多可供选择,而不是单一的金融机构贷款;在投资方式上,也有联合投资、分阶段投资、一次性投资等多种方式可供参考;有退出方式,更是有IPO、股权转让和清算等方式,都可根据具体情况进行选择。因此,PE 投资具有较高的灵活性。 (5)投资具增值服务功能 与其他投资方式不同,PE投资除了为被投资企业提供发展所需要的资金外,还要凭借自身优势,为被投资企业提供一系列增值服务,甚至参与到被投资企业的经营管理中,以帮助被投资企业改善经营管理、提升企业价值。 1.1.3私募股权投资的市场参与主体

工厂生产管理操作规范

工厂生产管理操作规范 Jenny was compiled in January 2021

一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。 十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。 十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。 十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。 十六、委外加工作业流程 1.依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。 2.厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。 3.《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。 4.依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。 5.实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。 6.协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。 7.对加工质量不合格之产品，应退回返工。 8.加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。 十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。 十八、按业务部出货通知按时出货。

公司运营流程

深圳先进微电子科技有限公司（ASM） ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 深圳先进微电子科技有限公司（ASM）管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

公司各项业务流程图

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 行政人事管理流程 入职流程表 入职前的准备工作 通知新员工报到时必带的资料、证书等 员工报到、填写员工履历表 办理入职手续，录入打卡指纹 发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域 向各部门介绍新员工 公司制度、员工手册、岗位职责 行政管理中心发《聘用通知》或电话通知 入职前的培训、学习 到所在部门上岗，工作交接安排

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 离职流程表 请假流程表 辞职申请 正式员工：离职必须提前一个月向部门主管申请 离职面谈 部门主管审批 部门经理审批 行政管理中心主任审批 总经理批准 1、 员工级：辞职审批可由人力行政主 管审批完毕后即可。 2、 主管级及以上：辞职审批须经总经 理批准完毕后方可离职。 办理离职移交手续 结算薪资 试用期内员工：离职须提前一周向部门主管申请 须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接（移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门） 员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 出差流程图 申领《请假单》 部门主管审批 部门经理审批 人力行政主管审核 销 假 总经理批准 1、员工级：超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效，3天以下主管批准 2、主管级以上：经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批 请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销 交《请假单》至行政管理中心，留存联个人或部门留存，以备核 算考勤

工厂生产管理流程及制度

工厂生产管理流程及制度工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）一生产---检测一出厂一技术指导一维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。

二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、

钣金工厂生产管控及流程

钣金车间生产管控流程

一、图纸和工艺清单的发放 1、图纸上由生管下发到生产处，文员在接收时应签收检查下发图纸有否欠缺，如欠缺拒收，如影响生产，其后果由生管负责。 2、文员在发放图纸的同时做好记录，由生产组长接收并签名确认注明发放时间，并签收检查 是否有图面欠缺，如图纸或其它缺少，接收人可拒收，如影响生产，责任由文员独自承担。 二、图纸和工艺清单的回收 1、当产品在制造课各个工序都做完之后，需流入组装或涂装时，图纸由物流全部回收， 并清点图纸是否欠缺，如欠缺可拒收，并追查上工序责任人。 2、工艺清单复印二份，正本下发数冲组，其副本文员、物流各一份，以便图纸回收时清点整个图纸的数目。 3、通过4月28日开会制定结果，还是由制造课流入到组装或涂装的产品，工序流程卡跟着产品一并流出，图纸由制造课保管，只流走工序流程卡。 三、课内各工序流程 1、下料段NCT流入下工序，产品上必须要有产品标识卡，数量、操作员、组长、QC签名产品状态必须是OK，方可流入一工序，下工序签收人员一定是组长，或代组长接收并签名确认，良品和不良品一定区分开，并作标识以便在加工过程造成混乱。 2、上工序流入下工序如有图纸欠缺或少流程卡，接收人可拒收，处

罚办法：一个月内，第一次作警告并罚款5元，第二次罚款10元，第三次罚款50元，四次除名处理。 四、生产数量的管控 1、所有产品制作加工，必须严格按照生管下发的加工数量进行生产，切不可多做或少做，如程序排版有应及时纠正，针对小零件多打1~2PCS可以，原则上大件物料不可以多打，但建议生管应考虑安全系数合理性。 备注：经厂部会议通过，已制订产品加工报废率，目的是严格管控物料及产品数量，提高全员工品质意识和技能提升，有效降低成本，节约公司资源，提高生产效率。量产一般件（无烤漆，有电镀，结构简单2%）有外协（喷涂、烤漆、且折床加工复杂3%）钳加工抽形较难 特注：凡平板或面积大的板材原则上不允许报废，所有超出报废率以外的数量，由QC 人员记录统计并上报部长处，现场不作报废处理，报废数量按正常程序入库。私自处理报废品，将会受到除名处理，同时重罚。 五、返工，报废品的处理及流程 1、当制程加工中产品数量超出所制订的报废率以外，应立即由该组长填写产品报废申请单，并及时向生管开补料单，说明报废原因，经生管、副总签字后方有效进行领料生产，处罚按本课所制订的制度执行，严重者将视情节加重处罚，责任主管连带处罚。 2、制程中产品造成批量，或少量异常不良，由当班该组负一切责任，

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

工厂生产流程细节

工厂生产流程细节 一．订单 1，收到订单； ①.应按工厂生产安排进度确定订单中交货日期是否适宜;如有问题,应及 时商量安排. ②.及时对好适合订单的材料仓库有无库存 爱仔-----注塑/贴头 反应国核对仓库 阿卿-----框架电池 没有库存的材料及时反馈安排。 为更有效率安排生产，应在工厂/仓库划分一块区用来堆放未上生产线的订单材料（包含此订单工厂已有的库存成品） 厂长、仓库主管、生产主管、拉长应及时记录未生产订单的材料，进行跟踪安排；在离上一订单完成前5天内必须做到下一订单材料已备齐全。同时有必要划分一块进行待出货区（已生产的订单未及时出货或未及时送出贴标）。 阿国—来料、点数、核对、分开至相对应订单材料区，再进行核实。在对应生间订单中对材料进行记录; 阿卿---(框架)，在相对应生产订单材料区对来进行材料跟踪记录，核对来料是否正确，对来料质量进行抽检（有必要对来货材料做出想对

应的样板检察材料是否标准，确保在下生产线来料准确无误；应 避免在生产过程中出现材料不对或质量不行等问题 爱仔---（注塑、贴头），在相对应生产订单材料区进行材料跟踪记录；确保所备材料完全符合生产要求标准 2,出货 送贴标成品和直接出货成品 爱仔应把相对应订单的成品进行打包，装箱；写明细送货单，然后阿卿或阿国或厂长应对打包货物进行抽查复核签名。无论是爱仔或厂长，阿国和阿卿应谨慎严格进行质量和数量把关确保做出货物符合客户要求质量，避免做错型号或尺寸、或产品质量根本不过关; 3,出货后清理： 阿国进行盘查，确保订单出货数量符合来料数量！所来料订单型号数量有多应及时入库记录分类以备下次相对应订单做货，做到节约成本。 相关负责人必须做到：来料清楚，入库仔细，做货谨慎，出货核实无误。 做货过程中出现在不良材料，如坏IC，应当分类储存好以备退货或换货，需要及时换板出货的，则应退坏出市场换合格IC板。主管需要告知工厂生产同事严格对待生产材料避免生产过程出现因手工问题而出现的大量坏材料. 电芯退货需知：

工厂生产管理流程

生产管理流程 一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。 十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。 十六、委外加工作业流程 1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。 2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。 3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。 4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。 5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。 6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。 7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。 8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。 十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

车间生产工艺流程图

车间生产工艺流程图-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

车间生产工艺流程图 实木车间 1.文件柜类: 素板→大平砂→开毛料→贴面→精截→封边→钻孔→试 装→半成品 2.茶几或沙发架: 锯材→干燥→截断→纵剖→压刨→划线→铣型→开 榫头、榫槽→钻孔→手工组装→打磨→半成品 3.班台或会议桌: 素板(锯材)→大平砂(干燥)→开毛料(截断)→加厚 (纵剖)→精截(压刨)→加宽(胶贴)→贴面(热压)→铣 型(精截)→手工组装(包括打磨、打腻子、封边、 钻孔)→试装→半成品 油漆车间 白坯→机磨(大平面)→手磨(小面、曲边)→擦色(打水灰、打底得宝、打腻子)→机磨(大平面)→手磨(小面、曲面)→PU(第1道底漆)→机磨(打平面)→手磨(小面、曲面)→PE(第2道底漆)→打磨(机 磨、 手磨)→修补→修色→手磨→面漆→干燥→试装→包装 板式车间 1.开料→手工→封边→钻孔→镂铣、开槽→清洗→试装→包装 2.开料→力刨→涂胶→贴面→冷压→精截→手工→封边→钻孔 →镂铣、开槽→清洗、修边→试装→包装 沙发车间 裁皮、开棉→打底(电车)→粘棉→扪皮(组装)→检验→包装

转椅车间 裁布（皮）、开棉→车位、粘绵→扪皮→组装→检验→包装 屏风车间 开料(铝材)→喷胶→贴绵→扪布(打钉)→组装→试装→包装 五金车间 1.椅架类: 开料→弯管→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 2.钢板类: 开料→冲板(圆孔、圆凸、方孔、方凸、小梅花、大梅花、 网孔、菱凸)→折弯→焊接→打磨→喷涂 3.台架类: 开料→冲弯→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 4.电镀类: 开料→开皮→冲弯→焊接→打磨→精抛→电镀 总:开料(裁剪、剪板)→制造(冲床、弯管、钻孔、攻牙)→成型(焊接、打磨、抛光)→喷涂、电镀 喷涂车间 清洗→凉干→打磨→喷漆(喷粉)→电烤→包装

企业业务运作计划流程图及说明书

test企业业务运作流程图及讲明书

目录 封面 (1) 目录 (2) 前言 (3) 企业业务运作流程重组的概念 (5) 一．差不多概念： (5) 二．企业业务运作流程重组的原则 (5) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (6) 刘服公司业务运作流程重组方案 (7) 一、刘服现有业务运作流程描述 (7) 二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9) 结束语 (39)

前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和进展空间，必须更新经营治理理念，改变传统的治理方式，建立符合信息时代特征的企业治理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的进展，物资供应不管从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导 差不多转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市 场。 ?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。

?而科技的进步，必定带来生产（治理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的 变革而变革，企业就会失去生存的基础和进展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场进展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式 所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售 前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的 产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求进展,不仅要采纳先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的治理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的治理机制和组织结构。