企业风险信用管理体系——以联想集团为例

姓名：李卉欣

学号：120012008112

班级：2008级会计（一）

企业信用管理体系

——以联想集团为例

摘要：作为现代企业，赊销在企业的经营活动中可以算是“家常便饭”，但赊销过程中存在的诸多问题，使得企业的发展受到一定程度的制约，甚至有时会毁掉整个企业。这样就要求企业构建完善的信用风险管理体系，尽量做到规避此类风险，帮助企业针对不同客户，制定差异性政策，以保证坏账率维持在较低水平。同时加快应收账款的回收，为企业的持续经营打下坚实的基础。

连接全球信用管理团队，联想开发了一套信息化的管理系统。ERP系统(企业资源计划系统)积累了所有客户的数据，只要输入某个客户的信用申请，就能输出客户的基础数据。系统会整合出一份客户报告，显示其财务数据、历史交易记录。根据这份报告，信用人员的评分将提供关键数据。在同一个信息化平台上工作，既为工作流程和工作制度提供了保证，也保证全球的信用团队都使用同一种工作语言，采用相同的信用评估水平，避免远端管理可能存在的内部控制问题。对于中小企业来说，简单的系统开发并不困难，因为信用管理的核心思想是：对每个环节要有控制。在全球化战略下，风险信用管理方面联想集团对于我们有诸多可借鉴之处。

关键字：联想集团，风险信用管理

一、引言

从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于 10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。

信用体系框架，是指结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风

险进行识别、分析和评估，进而通过制定信用控制流程，指导和协调内部个部门的业务活动，以保障应收账款安全和及时回收的管理，有效的控制分析和信用最合理经济的方法综合处理风险，使风险降低到最小程度。

本文主要运用案例分析方法，详细分析联想集团上海本文通过重点分析联系集团上海公司3+3信用管理体系，对联系集团的信用管理方法进行全面分析，并在力所能及的范围内提出自己的建议。

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。

二、文献评论

1、国内信用管理——重在流程控制

（1）全程管理与全员管理

早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。具体来说，事前对客户资信情况的评估最为关键。联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。超过信用额度的部分，信用人员拒绝发货，销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。

因为涉及“赊销与回款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得信用额度;二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。

同时，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题，理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。

（2）信用流程管理向下游延伸

联想把信用管理体系从企业内部拓展到经销商渠道。从2002年开始，联想取消了对渠道的资金投放，转而帮助分销渠道建立信用管理体系。一方面是基于降低渠道资金投入成本的考虑;另一方面，联想希望渠道能投入自有资金周转，而不是依靠联想信用额度进行周转，从而建立更深入的、共进退的伙伴关系。为此，联想专门成立了“渠道运作能力提升”的项目团队，到全国各地给经销商做培训，把信用管理当作增值性服务来做，帮助经销商尽快清光库存，准时回款。这一切都基于这样一个理念，只要经销商的资金链是安全的，联想的还款周期就有保障。同时，为免分销商之间把信用额度作为竞争手段，联想主动维护当地的信用秩序。例如，当时制定过“信用公约”，约定公司给予经销商的账期，

都采用15天的合理水平。在分销商之间，建立了“黑名单客户”共享，防止客户在不同渠道提货，影响市场的生态环境。

协助供应链融资，是对信用管理的创造性运用。既有利于节约企业的信用成本，又有利于建立共进退的伙伴关系。由于分销商大多是中小企业，又属于轻资产公司，没有固定厂房、土地、设备，银行在发放贷款上心存疑虑。而这些渠道，大多数业务能力很强，但自有资金有限。联想理想中的资金比例，是与分销渠道以5:5的比例投入资金。为了协助分销商完成贷款，联想在2002年推出了“供应链融资”。把经销商打包，使用质押、保兑差等工具，鼓励银行采用资金承兑汇票，扩大资金杠杆。此外，联想还采用“保单融资”，给分销商买信用保险，把信用保险的收益权让渡给银行。如果出现了经销商不还款的情况，银行可以去保险公司索要保险。

2、海外信用管理——以评估为先

2005年联想收购IBM的 PC事业部之后，搭建全球信用管理团队的任务就列上了议事日程。面对全球60多个国家的分支机构，联想没有采取大多数跨国公司的组织结构，组建较大规模的团队进行信用管理，总部职能主要负责方法论、政策和流程。相反，联想把全球信用管理中心设在北京，主要信用分析人员也全部集中在总部，负责所有客户的信用评估与审批。在各个区域只组建销售团队，并向当地派驻一名信用经理，负责与当地团队沟通以及与总部后台的协调工作。

这种结构避免了区域组织变化对信用团队的影响，信用经理也因为长期派驻当地，也会对当地的市场环境更为熟悉。联想把全球分成了两类：新兴市场和成熟市场。成熟市场比较发达，信用管理的风险较小，但市场较为饱和。新兴市场是联想的重点发展区域，包括中国、俄罗斯、印度、中东、非洲、东欧以及拉丁美洲等国家和地区。这些区域潜力很大，没有出现垄断厂商的品牌，有较大的增长空间，但信用风险也较高。如何在达成新兴市场增长战略的同时，把坏账控制在极低水平，就是联想面临的挑战。

（1）多重评估

联想设计了一套国家风险评估体系。从政治透明度、银行稳定性、法律环境、经济发展程度以及与中国的双边关系等层面，制定出内部的国家风险评级。评估风险高的国家，实行限销;风险低的国家，赊销力度会更大。同时，还推出了一套渠道评估的早期预警系统。

与国内的客户管理系统相比，海外经销商的财务数据更难以获取。联想的方法是，与花旗银行、中国银行、信用保险公司等诸多金融机构广泛合作。它较多地采用邓白氏公司等第三方咨询机构的报告。在报告满足不了需求的情况下，还可以请对方做实地调研。根据联想的经验，通常第三方调研公司的报告是较为可靠的，与渠道分销商提供的内部数据对比，通常结果一致。但最佳的方法是，在采用第三方调研报告的同时，要求渠道分销商提供财报、内部管理报表或财务数据。这就要求有专业的财务分析能力，能够从财报中读出问题、读懂纰漏。（2）信用经理

面对海外市场，派驻当地的信用经理是一个重要角色。信用经理首先要了解，自己面对的是与国内截然不同的市场环境。在国内，联想占有30%的市场份额，合作伙伴和分销渠道都是同联想一起成长起来的受益方;在国外，联想在大部分国家的市场份额只有5%，但却要争取与当地排名前三的经销商合作，而这些经销商往往也同时销售惠普、Acer等其他品牌。尽管派驻国外的信用经理都是国

内负责信用管理的精兵强将，但在面对国外市场时，他们需要与当地IT公司、电信公司的信用经理交流管理经验，从专业人士那里了解当地信用管理的特点。

三、联想集团上海公司3+3风险信用管理体系分析

1、信用管理体系的构成

集团自1998 年开始建立信用部门，因此联想公司有着丰富的信用管理经验，其管理以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础，采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为。我们可将联想公司的此种管理模式简称为“3 ＋3”模式，即其信用管理体系由内部的前台、中台、后台三个部门各施其职，协作完成信用管理过程的事前、事中、事后三个阶段任务所构成。

“3+3”模式中的3 个相关部门模式中前台，中台和后台分别指公司内部的三个部门即业务部，风险管理部（信用部）、财务部。其中独立于财务体系和市场体系的风险管理部（信用部）对风险的评价涵盖了财务和市场双重要素，通过实践，采用这样的管理方式得到了公司市场体系、财务体系和内部上下各方面的认可。

“3+3”模式中的三个阶段模式中的三个阶段，主要指从前期信息调查到中期信用评估、审批和政策制定以及后期的应收帐款监控和催收的不同阶段。

2、信用管理过程

公司具体的信用管理过程由三个阶段构成，它们分别为第一阶段事前准备：建立一个客户资信数据库系统；第二阶段事中监管：信用政策制定、信用审批和信用控制。第三阶段事后控制：应收帐款监控、逾期帐款催收，并定时对整个评级系统进行评定，调整。

(1)事前准备：从多年的经营经验和信用管理经验来看，在事前、事中、事后这三个阶段中，事前准备是最主要的一个阶段，也就是要完善信用调查体系的建设，特别是信用调查工作和评估制度的制订与完善。在事前阶段进行风险控制，成本最低，风险最小，而当形成拖欠以后再进行的追讨工作，费时费力，同时相关费用的支出将会剧增。因此，联想公司通过三个部门的有效协作，为事前控制做出了充分的准备，其中既包括对信用信息收集的调查人员及内容和深度的工作设立明确之外，还包括一个客户资信数据库系统整理分析信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供了充分的信息平台和技术支持，集中对客户资信风险进行评估和审核，这是联想集团企业信用管理系统的一大特色以及优势。

（2）事中监管：事中监管阶段主要利用客户的财务数据、以往的交易记录等信息，对每个客户进行客户资信评级并确定授信额度上限，据此进行管理。具体来说就是包括对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策，并根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限。同时对信用变化情况、应收帐款和信用额度进行监控和审核。联想公司首先对客户资信信息进行打分，而后按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策。联想公司把其客户划分为10个等级，1-6 级为主要客户和经销商群体；7-8 级主要为单项交易对象；9-10 级的客户不会进行任何交易。

（3）事后控制：企业信用管理最主要的职能就是赊销管理。联想公司的事后控制阶段则包括交易风险评估的结果反馈，审核资信风险等级、授信额度上限，并每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新。对于信用评级系统需要根据环境的变化和一些因素的产生而适时进行调整，更新，以保证能更科学更有效的对客户信用进行评级。这也是事后环节所要积极进行的一项工作。

3、完整的信用管理体系

（1）预算管理：

（2）信用分析

（3）应收账款全程监控

应收账事中各环节进行监控，保证顺畅进行；重点客户实现定期对帐，控制应收账风险；应收账进行评估，风险高应收账升级管理；按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员；与法务部门密切合作，高风险应收进行法律催收。

4、用管理的效果

联想公司信用管理制度培养了一批合作良好、非常重视在本公司信誉状况的客户，公司内部形成一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制，与联想的其他管理措施的配套产生了明显的效果，应收周转和坏帐等信用管理指标非常良性，其中应收账款周转天数减少，应收账款坏账与营业额比率甚至低于世界平均水平，提升了公司的竞争力。

四、对其他企业的建议

联想集团的例子，为我国其他企业在应收帐款的回收、坏帐的控制方面提供了有效的参考。鉴于企业的规模、资金等诸多方面的不同，所以首先企业要针对自己企业的实际情况，选择一个与自己企业文化、内部控制制度等诸多因素相匹配的信用风险管理体系，同时针对中小企业、大型企业，分别采用不同的信用风险管理体系，以满足自身的要求。结合企业的经营特点、产品的特性、市场的需求、客户的需求及反馈等多方面制定恰当的事前、事中、事后管理的各项措施，具体来说就是：

1、事前管理

（1）组织上的平衡与制约机制：设立独立的组织机构——风险管理部对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约——业务、财务、风险管理部门共同介入。

（2）业绩文化与内控环境：不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以不恰当理由违反内控规定的行为给以处罚。

（3）内控流程：清晰定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理流程和资金管理流程每个流程的每个环节有明确的管理分工。

2、事中管理

扩大信用销售的同时，通过执行科学合理的授信审批程序，有效控制企业的坏账风险。赊销是一个有风险、有成本的过程，所以对于赊销必须有计划，可以控制。鉴于目前相当多的企业主要销售管理方式是销售提成制，即单纯地依赖于用销售提成的方式刺激销售的模式，这样往往会使业务人员盲目地拉到大量的订单，而不管企业的收帐风险如何，最终企业将承担全部欠帐风险。为了弥补这种方式缺陷，一个有效方法是企业应当通过制定合理的信用政策、增加独立的信用业务授权与控制职能，从而使销售业务决策更多地考虑风险损失因素，使企业的销售基本目标始终以净利润以及坏账率的高低为导向。企业也要通过完善的授信审批程序，控制信用风险。特别在授信审批流程上，须体现如下控制环节：（1）在业务合同管理上，凡是给予信用优惠的客户，必须进行客户资信调查和信用评级，在业务开展前签订合同，并对合同资料集中统一管理。业务合同的签订，须报信用部门或信用小组初审后，再报总经理(或总经理授权的副总经理)或企业其他主要领导签批。

（2）在具体业务经办时，业务部门首先要审核相关合同、订单的真实性，同时向信用部门进行反馈，了解客户的信用状况，制定相应的信用额度，并及时向财务部门等相关部门反馈，及时备案，防范化解风险。

3、事后管理

在应收账款管理中，可以通过帐龄管理、融资变现和催收等多种手段，加快资金周转，降低呆坏账风险。因此，企业在制定信用政策时，要特别关注对收账政策的制定。

企业向客户提供商业信用时，必须考虑三个问题：其一，客户是否会拖欠或拒付账款，程度如何；其二，怎样最大限度地防止客户拖欠账款；其三，一旦账款遭到拖欠甚至拒付，企业应采取什么对策。一、二两个问题主要靠信用调查和严格信用审批制度。第三个问题必须通过制定完善的收账方针，采取有效的收账措施予以解决，这就是事后管理所要关注的。

从理论上说，履约付款是客户的法定义务，是企业的合法权益。但如果企业对所有客户拖欠或拒绝付款的行为都付诸法律解决，往往是最不明智的做法，因为企业一旦这样做了，必将失去一个客户，不利于企业的发展。从客户的角度来看，其拖欠或拒付账款的原因是不尽相同的，许多信用品质良好的客户也可能因为某些原因而无法如期付款。此时，如果企业直接向法院起诉，不仅要花费相当数额的诉讼费，而且除非法院裁决客户破产，否则效果往往也不理想。而一旦客户破产，企业也未必能够收回所有欠款。所以，通过法院强行收回账款一般是企业不得已而为之的最后办法。基于这种考虑，企业应尽量和客户商量折衷方案，以此将账款收回。

总之，企业要建立一套完整的信用管理体系，全程对应收帐款进行监控，即：事先确定信用销售额度，将应收帐款的金额控制在合理水平；对应收账事中各环节进行监控，保证顺畅进行；重点客户实现定期对帐，控制应收账风险；应收账进行评估，风险高应收账升级管理；按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员；与法务部门密切合作，对高风险应收进行法律催收。此外，企业还要采用其他方法防范产生的还账风险，如购买保险等，用多元的方法化解和防范企业的坏账风险，保障企业应收帐款的回收率。对于人才也不可忽视，企业根据自身的实际情况，引进适量的专业人才，组建信用部门，制定和完善企业的信用管理体系、员工考核机制，最终使得企业既实现销售最大化，同时又将信用风险和成本降至最低，有效地进行信用管理防范企业信用风险。

五、结论

在国内大多数企业的信用体系普遍为零的情况下，联想集团率先引入信用风险管理体系，通过其多年的经验加之其在计算机方面的优势，联想集团凭借销售记录、客户的财务数据等相关指标，以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础并采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为，通过设立具体部门将信用管理过程从事前、事中到事后分工明确，协作完成、过程规范，并及时调整，控制，使企业信用管理有效进行，最终有效的控制企业的坏账风险，加速资金的回笼。

当然，联想集团的信用风险依旧存在一定的欠缺，比如有时过度依赖客户的财务数据、整套体系中部门之间的协调机制依旧存在一定的缺陷、没有一个完善的商帐追收计划等。

综上，联想在国内率先引入信用风险管理体系，并通过该体系，有效的防范和化解了企业的坏账风险，保障企业营运资金的正常流动。同时，联想还在不断完善着该套体系，及时引入新的客户评价依据，全面综合评价客户，并逐步建立多部门的协调机制，事前充分防范，事中不断监控，事后最大限度的保障帐款的回笼，为企业的正常的经营活动提供必要的保障，值得我国其他企业的借鉴。

【参考文献】

【1】联想集团大中华区信用管理，2008年9月

【2】刘捷. 联想并购IBM PC部带来的启示山西财经大学学报2007（10）

【3】王振辉．收益与风险的平衡--联想企业信用管理实践

http://www https://www.wendangku.net/doc/fb19215980.html,/lxxykz.html

我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例毕业论文

毕业论文 题目我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例 英文题目 Chinese enterprises the risk of cross-border M & Research

选题报告院系：商学院

摘要 随着经济全球化的进一步深入，国际竞争的日益加剧，公司收购兼并和资产重组活动日益频繁，我国加入WTO后，也掀起了跨国并购的高潮。著名市场研究机构汤姆逊金融公司发布的一份报告表明，中国已经是连续第三年成为亚洲并购最多的国家。中石化、中石油等大型企业都展开了大规模并购，中海油、海尔集团、万向集团等也开始积极拓展国际市场。联想收购IBM，TCL收购法国汤母逊公司等事件都表明了我国已经开始了尝试并购为主体方式的国际化行为。与此同时，中国企业并购的结果却不尽人意。如中海油并购尤尼克的失败、海尔在美泰克的并购中的失利、TCL收购法国汤姆逊旗下的彩色电视业务及阿尔卡特手机业务后的巨额亏损。面对这些失败，国内许多企业家已经怀恐慌的心态面对跨国并购。 在此背景下，写者怀着一颗共同探讨、共同研究的心态谈谈跨国并购的风险以及防范措施，让更多人了解跨国并购过程中的风险因素。 【关键词】跨国并购风险防范对策 ABSTRACT With the further deepening of economic globalization and increasing international competition, corporate mergers and acquisitions and asset restructuring activities have become increasingly frequent, with the Chinese accession to the WTO, also set off cross-border M & a climax. Well-known market research firm Thomson Financial company issued a report showed that China is already the third consecutive year as Asia's largest country in mergers and acquisitions. In addition to the petrochemical, CNPC、CPCC and other large enterprises to large-scale mergers and acquisitions, CNOOC, Haier Group, Wanxiang Group also began actively expand the international market. Such as the Lenovo’s purchase of IBM, TCL's acquisition of France-the mother company indicated that our country has already begun trying to purchase as the main mode of international behavior. At the same time, the result of mergers and acquisitions of Chinese enterprises were not very well. CNOOC's acquisition of Maytag failed, Haier withdraw from the Maytag acquisition, TCL acquired the French Thomson's color TV business and Alcatel mobile phone business but the 05 first-quarter loss amounted to 32.7 billion RMB . Faced with these failures, many domestic entrepreneurs have been fear faced with the mentality of cross-border mergers and acquisitions. In this context, to write with a jointly explore, to study the mentality of talking about the risk of cross-border mergers and acquisitions and preventive measures so that more people understand the process of cross-border M & risk factors. 【KEYWORDS】Transnational mergers and acquisitions risk Precautions Countermeasures

(完整word版)财务案例分析——联想集团

联想公司财务分析

一、联想控股有限公司概况 1.1、简介 联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。 1.2、财务管理体系 随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。 SAP 财务管理在联想集团的成功实施 联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。 通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。 准确的成本核算 作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。 有效的风险防范 借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。 严格的资金管理 信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款

联想ERP实施

联想为什么要实施ERP 1、企业竞争力提升需要信息化支持 联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。 企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。 2、信息化能加强管理和控制 联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。 3、信息化能杜绝客观上的“造假” 全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？ 4、信息化带来真正的市场化 联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。 联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案 实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。 问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。 ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。 问题2：选择何种方式实施ERP 实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。 解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP 公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。 问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。 危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。 解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。 问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

联想集团ERP

从联想集团ERP项目看企业的变革管理 联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳 引言 联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。 ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义： (1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。 (2)规范、集成、统一了联想的业务流程，大大降低了企业的运行成本，提高了企业整体的运营效率。 (3)搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。 (4)使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现，将为联想在国内π业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。 (5)提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。 联想ERP项目——一个典型的变革管理项目 每一次由技术进步引发的产业革命都标志着一个新时代的到来。对于市场而言这直接意味着一些企业、行业的衰落和消亡，另一些企业、行业的迅速崛起。在不断新旧交替的过程中，对于在市场竞争中求生存九求发展的企业来说最大的挑战莫过于对思想观念和企业变革能力的挑战。在当今社会，企业都面临着一个共同的主题摆脱安于昔日辉煌的沉重包袱，抓住机遇，投身变革。 在运行机制上，联想作为科技体制改革的产物，经历了从“三权”到分红权、再到现在的股权改造过程；在业务规划上，不论是联想每个财年的各子公司、职能部门的微调，还是

3+1企业信用管理模式

“3＋1”企业信用管理模式 定义 “3＋1”企业信用管理模式：以客户为中心，根据企业信用交易的前期、中期、后期的不同特点设计出相应的管理模块，由独立的信用管理机构（人员）全面管理企业信用赊销的各个环节。 起源 针对我国企业信用管理的现状，2002年外经贸部研究院的专家率先提出“3＋1”企业信用管理模式，时任外经贸部研究院信用管理部主任的韩家平是“3＋1”模式的主要创始人，目前, 商务部正在大力推行这种模式。 应用 加入WTO 以后，市场竞争进一步加剧，大多数商品已从卖方市场转为买方市场，越来越多的企业采用信用方式进行销售，赊销已成为很多行业的惯例，这表明我国正在进入信用经济时代，加强和改善信用风险管理已成为我国企业面临的最重要课题之一。使用“3＋1”企业信用管理模式的步骤如下： １、建立前期信用管理阶段的资信调查和评估机制，在交易前调查和评估客户的信用状况，需要收集的资料包括：业务部门掌管的信用获取方基础信息、原始文件、法律文件，也包括信用获取方每一次交易的情况、付款情况、DSO 分析、坏账情况等等； ２、建立中期信用管理阶段的债权保障机制，企业采用的债权保障技术包括：抵押（包括质押和物权抵押）、担保（包括法人担保和自然人担保）、信用保险、出口信贷、信用证、承兑汇票和其他保障手段。 ３、建立后期信用管理的应收账款管理和追收机制，包括三个阶段的工作：在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收，当货物销售

出去后，应该对销售的货物和客户实时监控，保证货物和销售的安全，在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。 ４、在企业内部应建立一个独立的信用管理机构（人员），全面管理企业信用赊销的各个环节。 案例 联想集团是使用“3＋1”企业信用管理模式的受益企业之一。联想的信用管理机制是全员参与的信用管理体系，不同的岗位各司其职，共同来管理联想的信用。 通过企业信用管理，联想培养了一批合作良好、非常重视在联想的信誉状况的客户，公司内部形成一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制，应收周转和坏帐等信用管理指标非常良性，提升了公司的竞争力。 用联想创始人柳传志的话来说，联想的赊销和信用管理对联想的二次腾飞起到了居功至伟的作用。可见，拥有一个科学的信用管理制度对在买方市场中竞争的企业具有多么大的作用。 作者为世界经理人网站编辑。（? 世界经理人）

联想信用管理分析

联想企业信用管理案例分析 联想集团上海公司是联想集团在上海的销售总公司（下面简称联想公司），主要负责个人电脑、笔记本电脑、数码产品在华东地区的经销。经营方式为服务和经销。 信用管理体系的构成 集团自1998年开始建立信用部门，因此联想公司有着丰富的信用管理经验，其管理以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础，采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为。我们可将联想公司的此种管理模式简称为“3+3”模式，即其信用管理体系由内部的前台、中台、后台三个部门各施其职，协作完成信用管理过程的事前、事中、事后三个阶段任务所构成。 1．“3+3”模式中的3个相关部门模式中前台，中台和后台分别指公司内部的三个部门即业务部，风险管理部（信用部）、财务部。其中独立于财务体系和市场体系的风险管理部（信用部）对风险的评价涵盖了财务和市场双重要素，通过实践，采用这样的管理方式得到了公司市场体系、财务体系和内部上下各方面的认可。下面的图表分别是公司信用管理职能部门组织结构图，如图二所示，和业绩指标，如表一所示。从此指标中可以简单看出每个部门的工作内容和职责。具体的协作关系将结合在具体的信用管理过程的不同阶段进行分析。 2．“3+3”模式中的三个阶段模式中的三个阶段，主要指从前期信息调查到中期信用评估、审批和政策制定以及后期的应收帐款监控和催收的不同阶段。 信用管理过程 公司具体的信用管理过程由三个阶段构成，它们分别为第一阶段事前准备：建立一个客户资信数据库系统；第二阶段事中监管：信用政策制定、信用审批和信用控制。第三阶段事后控制：应收帐款监控、逾期帐款催收，并定时对整个评级系统进行评定，调整。 1．管理过程中各阶段的工作内容 (1)事前准备 对于联想公司多年的信用管理经验来讲，在整个“3”阶段中，事前准备是最主要的一个阶段，也就是要强化信用调查评估队伍建设，完善信用调查工作和评估制度制订。在事前阶段进行风险控制，成本最低，风险最小，而当形成拖欠以后再进行的追讨工作，则要复杂很多，成本也会高得惊人。因此，联想公司三个协作部门的设立在信用管理过程中为事前控制建立了充分的准备，其中除了包括对信用信息收集的调查人员及内容和深度的工作设立明确之外，还设有一个客户资信数据库系统整理分析信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供了充分的信息平台和技术支持，集中对客户资信风险进行评估和审核，使以后的信用管理工作简便，规范。 (2)事中监管 事中监管阶段 主要对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理，包括对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策，并根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限。并同时对信用变化情况、应收帐款和信用额度进行监控和审核。表二是联想公司对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策的等级分类表。 1——6级为主要客户/经销商群体；7——8级主要为单项交易对象；9——10级实已不属于交易对象范畴。这个过程主要由第三方调查公司完成，但是受到公司风险管理部审核。 联想公司在授信审批过程中有一步是必需的，那就是在信用额度核定与更新环节，分离固定客户/经销商（固定合作）信用管理和单项交易的授信审批过程。单项交易只能在每个客户

企业并购中的财务风险研究——以联想集团有限公司为例

企业并购中的财务风险研究——以联想集团有限公司为 例 企业并购中的财务风险研究——以联想集团有限公司为例 引言： 企业并购是企业实现快速扩张和资源整合的战略手段之一。然而，在并购过程中，随之而来的财务风险也是不可忽视的问题。本文以中国最大的科技企业之一——联想集团有限公司为例，对企业并购中的财务风险进行深入分析和研究。 一、企业并购的动机与风险源 1.1动机 企业并购的动机多种多样，包括扩大市场份额、获取核心技术、提高效率和降低成本等。联想集团在并购过程中，也积极追求企业价值的最大化，加强自身实力和竞争优势的建设。 1.2风险源 企业并购面临的风险主要包括财务风险、管理风险、市场风险和法律风险等。在本文中，我们将重点关注企业并购中的财务风险。 二、联想集团的并购案例分析 2.1 2005年收购IBM个人电脑业务 该案例是联想集团首次进行跨国并购，也是中国企业迈向国际舞台的重要一步。通过收购IBM个人电脑业务，联想获得了国际知名品牌、渠道资源和核心技术。 2.2 2014年并购摩托罗拉移动 该案例是联想集团在移动领域的重要布局。摩托罗拉移动是全球著名的移动设备制造商，收购后有助于联想提高市场竞争力和移动设备产品线的完善。

三、联想集团并购中的财务风险分析 3.1 资金风险 企业并购需要巨额的资金投入，联想集团在完成收购并支付相应的合理回报上面临着一定的资金压力。同时，如果并购存在风险和不确定性，可能导致资金无法回收，进而对企业的财务状况造成一定的冲击。 3.2 估值风险 企业并购需要进行估值工作，估算目标企业的价值，但是估值工作本身存在一定的不确定性，可能导致计算偏差。此外，在并购过程中，目标企业的财务数据真实性以及未来业绩的稳定性也需要进行充分的审慎研究。 3.3整合风险 在并购完成后，企业还需要进行整合工作，包括业务整合和财务整合等。这个过程中存在一定的风险，如整合过程中的资源利用效率低下、员工流失等，可能对企业带来一定的财务风险。 四、对策建议 4.1风险评估与规避策略 企业在并购前应充分评估风险，找出可能带来财务风险的因素，并制定相应的规避策略。例如，严格审查目标企业的财务数据真实性，进行多方面尽职调查等，降低并购过程中的财务风险。 4.2财务管理与控制 企业并购后，应建立有效的财务管理和控制体系，保持高效的项目资金管理、明确的资金流向，合理规划和利用并购资金，避免资金流失或浪费。 4.3整合管理与风险控制 在并购完成后，合理安排整合的步骤和进程，有效控制业务整合和财务整合中可能出现的风险。同时，加强与相关方的沟通

企业并购中的风险识别与防范--以联想并购IBM为例

企业并购中的风险识别与防范--以联想并购IBM为例 任何一次企业并购都存在一定的风险，如果不进行充分的风险 识别和防范，将可能带来不良后果。以下是以联想并购IBM为例的 风险识别和防范措施： 1. 市场风险 在企业并购过程中，市场风险是最为关键的问题之一。在联想 收购IBM的过程中，需要充分考虑IBM目前所在的市场和未来市场 变化趋势，以及联想能否适应这些变化和扩大市场份额的能力。此外，还需要考虑联想自身产品和服务是否与IBM的收购相匹配，并 且是否能够适应IBM的市场和客户群。 2. 财务风险 收购过程中财务风险是一个主要问题，包括评估企业财务状况 和未来业绩。在联想并购IBM的过程中，需要充分了解IBM的财务 状况和未来业绩，并与联想的财务状况对比，以确保并购后公司持 续稳健发展。 3. 技术风险 随着技术的快速发展，技术风险是企业并购的另一个主要问题。在联想并购IBM的过程中，需要充分考虑IBM现有技术和未来研发 计划，以及如何与联想存在的技术和研发计划相匹配。此外，还需 注意员工技术匹配度是否合适，以确保技术转移能够顺利进行。 4. 法律风险

在企业并购中，法律风险不容忽视。在联想并购IBM的过程中，需要充分了解IBM的法律风险以及影响收购的重要法规，以确保收 购过程中完全遵守法律法规的要求，避免出现纠纷。 为了减少风险，联想在并购IBM之前做了大量的尽职调查工作，确保收购过程中能够降低风险。在收购完成后，联想还做出了承诺，保持IBM的业务独立性和员工就业稳定性，并承诺将继续投资IBM 的技术和研发。这些承诺帮助消除了其他股东的疑虑，并在业界产 生了积极影响，对此次收购做出了积极的贡献。

联想集团财务风险管理研究共3篇

联想集团财务风险管理研究共3篇 联想集团财务风险管理研究1 联想集团财务风险管理研究 随着经济全球化的不断深入发展，企业面临的内外部风险不断增加，其中财务风险更是危害企业的重要因素之一。作为一家多元化的全球性企业，联想集团早已认识到财务风险的重要性，并在此方面展开了深入研究及相关项目的实施。 一、财务风险的相关概念与分类 财务风险是指企业面临的与财务活动有关的所有不确定性，主要包括汇率风险、利率风险、流动性风险、信用风险等。这些风险因企业自身因素或外部变化而产生，直接或间接地影响企业的经营收益、流动资金、偿债能力等方面。财务风险的分类有不同的标准，如涉及实体经济和金融市场两方面的分类、涉及操作层面和战略层面的分类等。 二、联想集团财务风险管理的现状 联想集团对财务风险的管理融合了国际惯例与本土实践，在以下方面取得了一定成果： 1. 风险预警机制建立

联想集团在各种财务风险管理中建立了相应的预警机制，把预测和预防风险纳入企业的日常管理体系，及时发现风险信息，预测未来可能出现的风险，减轻和控制风险损失，保障企业财务风险的合理分担和管理。 2. 实施财务风险管理计划 联想集团的财务风险管理计划是基于企业实际状况和市场环境的分析，对各种财务风险的管控措施进行制定，根据总体战略、目标和年度经营计划制定财务风险管理计划，提高企业的收益和资产保值能力。 3. 引入先进的风险管理工具 为建立完善的风险管理体系，联想集团引入了各种风险管理工具，例如活期资产管理、存款保证金管理、远期汇率契约管理等，提高了财务风险管理的效率和精度。 三、联想集团财务风险管理存在的问题和建议 1. 知识储备差 联想集团在财务风险管理方面存在知识储备不足的问题，缺乏理论基础与技术手段支持。需要加强对相关领域的学习和研究，引入专业人员和技术手段的支持，提高企业的营运能力。 2. 上下一体协作欠缺

企业并购财务风险研究——分析联想并购案例的新框架

企业并购财务风险探究——分析联想并购案例的新框架 第一部分：绪论 1.1 探究背景 企业并购是指通过采购其他公司的股权或资产、组成一个新的合并公司或控股子公司的行为。企业并购可以提高企业的规模、增加资源、优化产品结构、拓展市场和降低成本等。然而，企业并购也具有不行轻忽的财务风险。 1.2 问题陈述 在企业并购过程中，财务风险是一个分外重要的问题。若果企业无法有效管理并购过程中的财务风险，可能会导致经济损失、市场影响和经营困难。因此，需要建立一个新的框架，援助企业更好地管理并购过程中的财务风险。 第二部分：文献综述 2.1 企业并购的财务风险 企业并购的财务风险包括投资风险、融资风险、市场风险和经营风险等。这些风险可能来自并购双方的差异、市场环境的变化和管理能力等方面。 2.2 现有探究 现有探究主要集中在企业并购的影响因素、并购后绩效和并购战略等方面。然而，对于企业并购财务风险的探究还相对较少，尤其是缺乏对并购案例的深度分析。 第三部分：理论框架 3.1 框架构建 本文将构建一个新的框架来分析并购过程中的财务风险。该框架包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控等步骤。通

过这一框架，企业可以更好地理解并购过程中的财务风险，并实行相应的措施进行风险管理。 3.2 案例分析 本文以联想并购案例为例进行深度分析。联想并购案例是一个典型的跨国并购案例，涉及到许多财务风险，如资金流淌、市场监管和将来绩效等。通过对该案例的分析，可以进一步验证框架的可行性和有效性。 第四部分：探究方法 4.1 数据收集 通过对联想并购案例相关的文献、报告和新闻报道进行收集，得到相关数据和信息。 4.2 数据分析 接受定性和定量相结合的方法对数据进行分析。通过归纳总结和统计分析，评估并购过程中的财务风险，并提出相应的管理策略。 第五部分：案例分析 5.1 案例背景 介绍联想并购案例的基本状况，包括并购目标、来往条件和并购背景等。 5.2 风险识别和评估 依据框架，对并购过程中的财务风险进行识别和评估。包括投资风险、融资风险、市场风险和经营风险等方面。 5.3 风险控制和监控 提出相应的风险控制和监控策略，援助企业更好地管理并购过程中的财务风险。 第六部分：谈论与结论 6.1 谈论

联想的信用风险点

联想集团的信用风险点 1.联想集团面临着与北大方正和紫光集团类似的股权结构和控制权问题。 截至2020年末，中国科学院控股有限公司持股29.04%，虽然是第一大股东，但是第二大股东北京联持志远管理咨询中心(有限合伙)、第四大股东北京联恒永信投资中心(有限合伙)（两家均是员工持股平台）以及柳传志、朱立南和宁旻等管理层合计持股比例高达32.09%，管理层合计持股比例超过第一大股东。且公司7个非独立董事成员之中，仅吴乐斌先生和索继栓先生是由第一大股东委派，其他董事会成员皆是在联想长期任职的高管。 从管理层合计持股超过第一大股东以及占有董事会绝大多数席位可以看出，将联想定义为中央国有企业并不合适，联想存在较大的实际控制人风险。 2.IT主业缺乏核心竞争力，发展面临瓶颈，海外巨资并购、举债投资实现多元化扩张。 联想的IT业务主要由子公司联想集团（0992.HK）经营。联想虽然是全球最大的PC供货商，2019年全球市场份额高达24.1%，但是其缺乏核心技术优势，研发投入不足（近三年平均研发收入比仅为2.35%），对核心供应商微软和英特尔等议价能力较弱。 从经营成果来看，2015年，联想集团的归属母公司净资产为250.83亿元，而2021年末，联想集团的归属母公司净资产仅为233.87亿元，如果减去近320亿元的商誉，联想集团的归属母公司的净资产亦是负

的。 截至2020年末，联想集团的资产负债率已经高达90.50%。 IT业务发展遇到瓶颈，联想集团开启多元化扩张之路，主要包括金融、投资以及农业与食品板块投资。 其中金融板块主要包括卢森堡银行、正奇金融、君创租赁和考拉科技。2017年9月，联想集团以近120亿元现金收购卢森堡国际银行近90%股份，近年来，卢森堡国际银行经营情况整体尚可，但是该部分资产均在海外。 正奇金融主要从事小贷、融资租赁、担保以及股权投资等业务，近年来不良率接近6%，2017-2019年净利润分别为8.39亿元、7.20亿元以及2.17亿元，盈利能力持续下滑且面临较大的坏账风险。2020年，正奇金融确认13.86亿元的信用减值损失，扣除27.41亿元的交易性金融资产公允价值变动净收益，正奇金融营业亏损近14亿元。 君创租赁主要从事售后回租业务，截至2021年一季度末，公司投放租赁款合计近110亿元，主要投向先进制造、民生消费、公共服务以及节能环保四大行业。近年来年均盈利2个多亿，不良率在1.4%左右，但需关注公司2019年关注类资产大幅上升。 联想集团财务投资板块主要经营主体包括联想之星（天使轮）、君联资本（VC）以及弘毅投资（PE），基本涵盖了不同发展阶段企业的股权投资，整体来看，君联资本股权投资项目IPO退出以及获益情况相对较好。公司财务投资板块近年来收入在6-7个亿，整体规模不大。联想的农业与食品板块主要经营主体是佳沃集团，主要从事水果和海

企业战略案例分析—联想

联想公司的企业战略分析 一、案例的背景 联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。 二、案例主题 从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。 三、核心知识点 联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点： （一）选择正确的合作伙伴 联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。 （二）合理的价值链地理布局 指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。 联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。 （三）正确的产品定位

企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例

企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例 摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。 关键词：企业管理多元化联想集团 尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。 一、多元化战略的研究背景 关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。 联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。但经过3年的战略实施，在2004年又通过收购IBM重新回归PC主业务发展。联想的几度战略转战也不难发现其在多元化经营过程中出现了不少问题，因此本文将以其为例，分析其多元化经营过程中出现的问题，并对其以后的发展提出建议。 二、联想集团多元化战略的实施状况 1999~2003年为联想集团进行多元化经营时期，同时也是其转型的时期。在此期间，联想集团通过内部开发、入股、收购、合资等手段进入互联网、IT、手机、房地产、投资等领域（见表1），为其开拓了新领域、扩大了企业规模，但同时也产生了诸如放大管理结构的缺陷、降低主导业务的市场占有率、营业收入

联想供应链管理案例分析

联想供应链管理案例分析 一、联想简介 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。） 联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！ 众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子 联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题 二、了解联想供应链 供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，他们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求 VMI-供应商管理库存 2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。

企业风险信用管理体系——以联想集团为例

姓名：李卉欣 学号：120012008112 班级：2008级会计（一） 企业信用管理体系 ——以联想集团为例 摘要：作为现代企业，赊销在企业的经营活动中可以算是“家常便饭”，但赊销过程中存在的诸多问题，使得企业的发展受到一定程度的制约，甚至有时会毁掉整个企业。这样就要求企业构建完善的信用风险管理体系，尽量做到规避此类风险，帮助企业针对不同客户，制定差异性政策，以保证坏账率维持在较低水平。同时加快应收账款的回收，为企业的持续经营打下坚实的基础。 连接全球信用管理团队，联想开发了一套信息化的管理系统。ERP系统(企业资源计划系统)积累了所有客户的数据，只要输入某个客户的信用申请，就能输出客户的基础数据。系统会整合出一份客户报告，显示其财务数据、历史交易记录。根据这份报告，信用人员的评分将提供关键数据。在同一个信息化平台上工作，既为工作流程和工作制度提供了保证，也保证全球的信用团队都使用同一种工作语言，采用相同的信用评估水平，避免远端管理可能存在的内部控制问题。对于中小企业来说，简单的系统开发并不困难，因为信用管理的核心思想是：对每个环节要有控制。在全球化战略下，风险信用管理方面联想集团对于我们有诸多可借鉴之处。 关键字：联想集团，风险信用管理 一、引言 从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于 10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。 信用体系框架，是指结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风

联想集团内部控制分析报告

联想集团内部控制分析报告 摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

摘要 (1) 第一部分案例 (2) 联想集团简介 (2) 第二部分案例分析 (6) 第一章外部环境分析 (6) 1.1 PEST分析 (6) 1.2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8) 第二章内部环境分析 (10) 2.1 SWOT分析 (10) 第三章战略选择 (12) 3.1战略制定指导原则 (12) 3.2 SWOT模型分析 (12) 3.3 战略聚类模型分析 (13) 3.4 本章小节 (14) 第四章战略评价 (15) 第五章建议 (16) 参考文献 (17) 致谢 (18)

本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。 联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生