绩效访谈提纲

访谈目标

1.实现绩效管理与战略的联动作用，使高管明确绩效管理对组织战略的支撑作

用

2.找到绩效考核在运行过程中的不足，为制定绩效考核方案提供基础性资料，

实现绩效考核与薪酬的对接

访谈者：

访谈对象：高层管理人员

访谈题目

1.您心目中的绩效考核是什么样的？

2.请您描述一下公司今年要实现哪些目标？年度目标与组织战略之间的关系

是什么？绩效管理在其中起到什么样的作用？

3.与去年相比，今年的目标有哪些变化？实施的重点以及目标是否合理？

4.您认为现行的绩效考核制度能否达到激励高管的作用，现行的绩效考核与高

管的绩效回报关联性有多大？您能具体谈谈么？

5.公司从哪几方面考核您，有几项关键指标？

6.您认为您所属部门绩效指标设计是否合理（是否单一、是否直指战略目标）？

7.您的目标与您下级员工目标的关联性有多大？

8.您认为下级员工都明确自己的工作目标么？

9.您是如何为下级员工做绩效面谈的，如何帮助员工提高绩效的？

10.您认为现行的考核体系能否正确评价员工的绩效？

11.针对现行的绩效考核方法，您认为还存在哪些问题以及建议？

访谈阶段应注意的问题

1.让被访者了解访谈调查的目的，了解此次访谈的意义和价值是访谈获得成功

很重要的方面

2.少说多听，可以适度进行追问（用被访者的言语和概念追问），不要有出现

暗示和引导性的话语

3.要善于洞察被访者的心理变化

4.严守保密原则，对于被访者的顾虑，可以通过对交谈内容的承诺来消除

5.对回答不做任何评价

工作分析访谈法与访谈提纲

结构化访谈提纲及记录表 1 ?岗位基本信息 (1)请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ (2 )工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ (3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ (4)您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少? 2?岗位设置的目的 (1 )该工作岗位最终要取得什么样的结果? (2 )完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3?工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 (1 )为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ (2)为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ (3)工作中，您接受谁的监督？

(4)工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范畴 及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 4?工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等内容。 (1 )您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ (2)您是如何做这些工作的？ (3)请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ (4 )衡量您所做的工作的好坏标准是什么？ (5 )除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ (6)您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是怎 样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。

人力资源访谈提纲详细版

人力资源访谈提纲 高层管理人员访谈提纲 1、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 2、对公司整体情况的看法及对分管业务所属行业情况的看法； 3、公司发展历程、主要业务开展状况及核心竞争力； 4、公司未来几年的战略目标和发展规划是什么？请谈谈您对公司整体发展的设想（公司未来事业领域及基本业务模式等方面） 5、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 6、公司总部如何对分厂进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？ 7、请您谈谈公司内部各个职能部门、业务模块的定位及相互关系？各项职能部门、业务模块在总体运作和发展中的作用是否得到充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，是否便于工作协作？ 8、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？ 9、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。10、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？ 11、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？ 12、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？ 13、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？ 14、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？ 15、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？ 16、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？ 17、对于本项目，您还有哪些意见或建议？您对于本项目的期望是什

人力资源部访谈提纲

人力资源部访谈提纲（业务部门） 访谈人： 访谈时间： 纪要人： 纪要时间：

目录 1.访谈目标............................................................... １ 2.被访谈人员基本资料..................................................... １ 3. 访谈内容.............................................................. １ 3.1 组织机构的运作模式.............................................. １3.2 人员岗位编制管理................................................. ２3.3 人事管理.......................................................... ２3.4 招聘管理.......................................................... ３3.5 考勤（时间）管理................................................. ４3.6 薪酬与福利管理................................................... ５3.7 绩效管理与激励................................................... ８3.8 员工发展.......................................................... ９3.9 外籍人员管理 ................................................... １０3.10 项目小组的管理................................................ １０3.11 对未来管理及信息化的期望.................................... １０3.12 其它............................................................ １０

工作分析——访谈法讲解学习

工作分析——访谈法

访谈法 一.访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面

的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观

员工访谈提纲

1.企业战略——企业经营理念、核心价值观和近期发展战略的认识程度； ●您对公司的发展方向了解吗？您希望公司向哪些方面发展？ ●您认为公司的文化氛围怎么样？您有哪些意见和建议？ ●您认为公司的发展前景如何？您个人在公司的职业发展有什么打算？ ●您认为公司的整体的管理水平怎么样？您认为在哪些方面需要提升和改善？ ●公司的战略有没有向员工宣导？通过什么方式进行的？ ●公司全体员工对企业的发展战略达成共识了吗？请描述一下？ 2.管理制度层面——制度的制定、执行、宣导之现状； ●公司现在有哪些规章制度？执行的效果怎样？ ●公司员工清楚这些管理制度吗？如何向员工进行宣导？ ●在哪些方面您需要您的上司或其他领导的帮助？您的上司一般会交代您什么样的 工作？ ●上司能为您解决哪些方面的问题？ 3.本职工作层面——现有工作职责、工作环境、工作标准、工作关系之现状； ●一般情况下您上班后的第一件事是什么？您认为您工作中的最重要的内容是什 么？ ●您认为在工作时间内，您能够完成本职工作吗？您认为的最重要的工作占您每天 工作时间的多少？ ●能不能列举一些您岗位的工作规范？这些规范合理吗？如果让您制订本岗位的工 作规范，它应包裹哪些内容？ ●您认为您在的岗位需要哪些能力可以胜任？ ●您认为您做本职工作的最大优势是什么？ ●如果让您自选一个职位，您会选什么，为什么？ ●您自己评价本职务的工作做到什么程度算好的，什么程度算差的？

●假如对您这个职务进行考评，您认为有谁进行考评比较公正？ ●考评中您认为工作态度，工作技能，工作结果它们各占的权重是多少？ ●若把绩效和薪酬联系起来，您认为薪酬的多少应为固定工资，多少应为绩效工资？ ●公司有明确的员工辞职、辞退、社保等管理规定-执行效果如何？ ●您现在的工作能让您有哪些进步？ ●在本公司工作对您有正面影响最大的是什么，负面影响最大的是什么？ 4.薪酬系统——薪酬体系的现状、薪酬体系的问题、员工福利； ●您对现行的薪酬制度满意吗？满意在什么地方？不满意在什么地方？ ●公司有合理的激励保障制度吗？这些制度对您起什么作用 ●您认为公司运用什么样的激励措施大家的工作可以做的更好？ ●员工对公司的薪酬制度了解吗？公司如何对薪酬制度进行宣导？ ●一份高薪水工作，一份低薪水但具有挑战性的工作，您会选择？ ●公司有明确的薪酬晋升标准和程序吗？员工对薪酬晋升标准和程序的看法？ ●公司有鼓励业绩、能力优秀的员工的激励机制吗？请描述一下？ ●公司福利是随着岗位的变化而调整吗？请举例说明？ ●公司的薪酬有足够的吸引力吗？请举例说明？ 5.绩效管理——组织考核、目标设定的现状； ●公司对员工进行了考核吗？请描述一下考核内容和程序？ ●部门和员工考核是如何结合的？有需要改进的吗？ ●公司的经营目标已经分解能落实到部门和员工了吗？绩效效果如何？ ●公司如何对考核较差的员工进行处罚？请举例说明？ ●在绩效考核中，您的上司对您的工作过程经常指导吗？请举例说明。 ●您的上司对下属的考核有凭个人印象打分的现象吗？请举例说明。 6.培训开发——员工培训开发体系、内训讲师队伍之现状。 ●员工需要哪些方面的培训？有明确的培训计划吗？请描述一下？

工作分析访谈法

访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和 讨论进而收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密 切的工作人员、任职者的下属等。 一、选择访谈法的形式 访谈法通常有以下三种形式。 (一)个别员工访谈法 个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。 (二)集体访谈法 集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。 (三)主管人员访谈法 主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息 的一种方法。 做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特 点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。 调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访 谈的对象等。调查方案样本见表2-l。 表2-1 访谈调杳方案 一、访谈目的 为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门对企业各个岗位进行一次全面的工作分析活动 二、访谈人员的构成 姓名职务所在部门联系方式 三、访谈对象 姓名职务采访时间联系方式 四、访谈问题 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么 2．您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁 3．所在岗位的主要工作任务和职责 4．工作权限 5．工作中需要同哪些部门或人员接触 6．其他 五、访谈的形式 口个别访谈法口集体访谈法口主管人员访谈法 六、访谈注意事项 1．访谈人员要创造和谐、良好的访谈氛围

[绩效考核]一个典型的绩效考核面谈场景

（绩效考核)一个典型的绩效考核面 谈场景

壹个典型的绩效考核面谈场景 壹、壹个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才仍于啊，你们有没有见到？（打电话）喂，王林啊？于哪里？到我办公室来壹下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你见着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林壹副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走壹下嘛！你先把上个月的工作谈壹下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”

刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找见。（刘总于壹堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你仍是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用壹下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月于公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有关联说明，你自己见吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也见得到，可是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到当下仍没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所之上个月的培训壹个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，壹时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，于以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？仍有，岗位说明书上规定，你有壹条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩

工作分析访谈提纲

访谈提纲 一、明确访谈目的。你好，我是上海师范大学人力资源管理专业的学生，在这次我们大学与贵公司的合作项目中，我担任访谈员的角色，我们的任务是对整个公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我们的访谈不是对员工进行评价，也不会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（） 它隶属于哪一个部门？（） 在本部门从事相同工作的岗位共有（）个？ 您的直接上级主管的岗位名称是（） 您是否有直接的下属，有几个，它们分别是（） 三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？（提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责 ．．．．，包 ．．．．和为完成职责所进行的各项工作活动 括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标准 ．．．．，（这是我们访谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、慢慢地描述！）

五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接监督？ 六、您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 七、您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ 八、您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？

绩效面谈方案

绩效面谈方案 一、绩效面谈的目的 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。（一）达成一致 让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。 （二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划 （三）管理者向员工传达组织的期望 （四）形成个人绩效合约 绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来。 二、适用范围 公司各部门经理 三、绩效面谈责任人 总责任人：公司副总裁 分责任人：总经理 四、绩效面谈方式和时间 总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。 五、绩效面谈实施 （一）面谈前准备

1、管理者应做的准备 （1）选择适宜的时间 提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。 （2）选择适宜的场所 尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面对面。 （3）准备面试的资料 《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、《员工绩效面谈记录表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明书》 （4）计划好面试的程序 （5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈 2、员工应做的准备 （1）这个绩效周期的自我评价 对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。 （2）个人的发展计划 对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。 （3）对管理者的提问

工作分析访谈提纲

工作分析访谈结构化提纲 （部门经理专用） 访谈目的：职位体系设计、核心职位的确认、部门经理的关键职责、权限、任职资格以及组织在薪酬、考核方面存在的问题和现有考虑。 访谈导入语： 您好！很高兴今天有机会和您进行交流，我们希望通过交谈了解××公司人力资源管理方面的一些情况，并与您共同探讨公司在改制过程中需要解决的一些问题。我们保证我们将做好访谈信息的保密工作，我们的交谈只对事，不对人。 接下来，我们会有针对性地向您提出一些问题，希望您能够客观地、开诚布公地说出您的看法和意见。 好，我们现在可以开始吗 1、请您用一句话概括您的职位完成的主要的工作内容和要达成的目标 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些联系的主要方式是 3、您认为您的主要工作职责是什么请至少列出5项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作) 6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准

是什么 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么 10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景需要什么样的工作经验（类型和时间）在外语和计算机方面有何要求您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力 11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质 12、请问您工作中自主决策的机会有多大工作中是否经常加班工作繁忙是否具有很大的不均衡性工作中是否要求精力高度集中工作负荷有多大

绩效考核追踪

绩效考核追踪 篇一：公司绩效考核跟踪分析报告 ××××公司绩效管理体系试运行 情况跟踪分析报告 ××××公司绩效考核项目组 （20XX年×月） （一）绩效考核体系的建立 按照××××电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排，20XX年五月份公司建立了绩效考核推进组织，明确了责任和目标，召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研，为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。 为了建立一套适合于××公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系，首先进行了系统调研，全面了解了××公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求，对照GB/T19004《追求组织的持续成功中组织成熟度模型》，对××公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核，不断提升公司管理水平和整体业绩，建立××公司基于流程成熟度模型，构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。 ××××电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩效考核体系，考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核指标架构和绩效考核评价改进机制

构成。其中：绩效考核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管理要求和各部门职责分工以及相关表单；绩效考核指标体系包括指标关系图和指标库，指标关系图依据流程体系建立，指标库在原先同业对标以及考核指标基础上，依据流程和现有业绩指标建立指标初始库，并根据考核体系成熟度，逐步完善调整；借鉴流程成熟度理论，建立××电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。 七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段，重新明确了各部门职责核定了岗位，并按照确定的奖惩标准进行了考核。 2 （二）试运行阶段的跟踪调查 为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈，项目组采用调研访谈的形式，对项目运行情况进行跟踪，深入一线倾听大家的心声，为进一步优化体系做好了准备。 调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径，对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPi的设定，以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日，项目组按照《调研计划》分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研，特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻××供电公司领导的要求，以全面提升公司管理水平为目标，以服务××发展和加快电网建设为己任，坚持安全发展、确保生产稳定，不断提高经济效益，各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈，也了解了公司领导对于持续改进和不

人力资源咨询项目人员访谈提纲图文稿

人力资源咨询项目人员 访谈提纲 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 一、中高层访谈提纲： 1、企业背景——历史延革、业务状况、人员规模、西宁地区合作、代理及门店（名称、地点、功能等）情况、加入的行业组织或协会等； 访谈要点： 公司现有的经营状况如何？ 曾经采取过什么措施改善（或提升）公司的经营状况效果如何 2、企业战略——企业经营理念、核心价值观和近期发展战略； 访谈要点： 公司现有的战略目标及发展方向是什么？ 公司是否制定了明确的中长期发展战略和实施步骤，是什么？ 公司采取了哪些主要措施来保证战略的有效实施结果如何 公司的战略向员工宣传没有通过什么方式进行的 要保持公司持续发展，下一步将采取什么措施？ 3、行业环境——行业竞争程度、行业环境的复杂性、动态性； 访谈要点： 公司所在行业的竞争对手有哪些我们如何获取其信息 针对对手的行动我们采取了怎样的措施取得预期结果没有 行业的变化对公司影响大吗有专人（或部门）做行业分析以支持决策吗公司的战略向员工宣传没有通过什么方式进行的

4、组织结构——组织结构现状及部门设置、职责范围； 访谈要点： 公司高层和部门之间的职能和权责划分清晰吗存在哪些问题 部门设置分工明确吗有需要改进的地方吗 部门之间存在怎样的横向关系合作与交流顺利吗是否能有效共享资源 公司目前权责（人财物）划分有利于决策和开展工作吗有需要改进的吗 公司现有的组织编制情况如何工作饱和程度怎么样 公司各部门之间是否建立了有效的制衡机制？例：采购部门情况。 5、组织流程——信息在组织中传递的过程、关键流程的现状； 访谈要点： 公司（部门）有哪些关键业务流程请具体描述一下 公司有明确的报告程序吗员工的意见建议能够有效传递并得到反馈吗 各部门之间配合程度如何存在哪些问题 公司各种决策信息在各部门间传递情况如何请描述一下 公司有明确的审批、决策程序，以及风险控制措施吗执行情况如何 6、职能与职责——现有的职能与职责现状；

激励访谈提纲

总经理访谈提纲 1、请您简单介绍一下公司的情况？业务情况 2、请问您觉得激励作用是否重要（请问您觉得激励有哪些作用）？ 3、请问您怎样形成员工群体中的激励气氛，如动员管理层关注员工的利益等？ 4、贵公司有那些激励方法来调动员工的积极性，激励中层管理者和低层员工各有什么不同 呢？（什么激励方式） 5、请您介绍一下各种激励方法的执行情况，他们各有什么优缺点？ 6、对于您谈到的激励方法中，你认为哪些是贵公司主要的激励方法，为什么会以这个为主 要的激励方法呢？ 7、你们在执行激励过程中遇到了哪些困难？ 8、您觉得哪些是可继续使用的，哪些是须修订后继续使用、哪些是应该停止使用的激励方 法？ 9、对于那些须修订后继续使用的方法，您觉得它的不足之处在哪里？ 10、除了公司规定的激励措施外，您是如何激励下属的？ 11、您认为贵公司未来的激励机制将会在哪些方面进行改革？ 12、请问您对贵公司的中层管理者，在改进激励系统方面，有何建议和希望？ 1.本次考核的目的是什么？（如为了建立激励制度、确保激励分配公平、提高员工的工作积极性等） 2.公司组织架构，本次绩效考核的岗位是哪几个，岗位职责是什么？ 3.目前对这几个将要考核的岗位发放的激励各是多少，提成比例多少，未来预计达到什么 水平，或者还是保持目前水平？ 4.有否考虑过发放股票、期权等方式的激励。（针对中长期激励） 5.拟考核的指标是什么？如销售额、销售增长率、利润、回款率或其他。 6.考核指标重要程度排序。（权重问题） 7.绩效考核的周期是多久。（月、季、半年、年） 8.公司现有薪酬绩效制度和其他关于薪酬的制度。 中层管理者（部门主管）访谈提纲 1、公司员工的流失率高不高？你觉得员工离开公司的原因大概是什么？ 2、你知道公司有哪些调动员工积极性的措施，请解释一下各个方式的执行情况，在执行中 遇到什么困难？ 3、对于您谈到的激励方法，您认为哪些是贵公司主要的激励方法，您觉得他们各有什么优 缺点？ 4、您觉得哪些是可继续使用的，哪些是须修订后继续使用、哪些是应该停止使用的激励方 法？ 5、对于那些须修订后继续使用的方法，您觉得它的不足之处在哪里？ 6、请问您是否注意运用各种不同的激励方式来调动下属的积极性？（你是如何激励下属 的）

人员访谈提纲

人员访谈提纲 人员访谈提纲高层管理人员访谈提纲 一.现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？ 二.请谈谈您分管的部门人力资源管理情况。 三.请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。 （一）人员规划与配置1.您认为公司人力资源管理的现状如何？（从管理水平和管理效果上谈）2.人力资源规划是如何制定的，谁制定？（有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定）3.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄. 流动率.素质）？4.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何？5.近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么（调入或调出）？ 其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失，对他们流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？6.人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？7.招聘程序是什么？谁有决定权？招聘来源及方法：其他渠道如推荐.猎头.关系推荐？（有无不公正现象）8.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招

聘工作的考核及反馈？9.是否有内部调动.岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点.意愿及专业特长，还 是工作需要？ （二）培训与发展10.公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训.员工 在职培训.中高层管理人员培训.对外客户培训）11.有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？12.公司有无培训工作的评价.反馈制度和手段？13.你认为各级员工 的培训有必要增加吗？对公司的发展有多大的影响？14.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？15.管理人员任用的标准是什么？16.晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同时有几条跑道，如管理.技术.营销等）17.有无员工在职务晋升 方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？ 18.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）19.不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？ （三）业绩考核20.考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效？21.对研发.销售.职能.生产部门的考核办法效果如何？其中 对中高管理层的考核效果如何？22.考核由哪个部门负责推行宰施，参与者是哪些，考核期限.考核标准如何制定？考核标准是

人力资源工作分析访谈提纲

人力资源工作分析访谈提纲 一、打招呼，简单地介绍自己，明确访谈目的。 如“你好，我是人力资源部的***，在这次我们公司的工作分析项目中，我担任访谈员的角色，我的任务是对整个公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我的访谈不是对员工进行评价，也不会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（）它隶属于哪一个部门？（），在本部门从事相同工作的岗位共有（）个？ 您的直接上级主管的岗位名称是（），您是否有直接的下属，有几个，它们分别是（）三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？ （如果困难，请做如下提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责 ．．．．和为完成职责所进行的各项工作 ．． 活动 ．．，包括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标 ．．．准．，（这是我们访谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、慢慢地描述！） 主要工作职责为完成职责所进行的 工作活动或任务以及 时间比例工作设备 辅助工具 工作标准

五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接监督？ 接受指示或命令的方面由谁 您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 发布指示或命令的方面向谁 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ 联系方面与谁

绩效管理咨询项目访谈提纲

绩效管理咨询项目访谈提纲 第一部分高层领导访谈提纲 1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？ 2. 您和其它的高层是否认真地规划过公司的未来发展目标？ 3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？ 4. 公司今年要实现哪些目标？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？年度的目标与战略之间的关系是什么？ 5. 公司是否要求就这些目标制定切实的行动计划？公司的这些行动计划是否有足够的资源保障？如何对这些目标与计划实施追踪？ 6. 您清楚您在实现这些目标的过程起到什么样的作用？ 7. 您今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？ 8. 您的目标和你下级员工（部门或单位）目标之间的关联性有多大？ 9. 你下级员工（部门或单位）是否也对各自的目标制定行动计划？他们的行动计划有足够的资源保障吗？ 10. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？ 11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？

12. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？ 13. 您的上级是考核您的方法是什么？您认为这种考核方法是否反映您的实际工作成果？ 14. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？ 15. 公司是否给您明确了考核结果的回报？ 16. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？ 17. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？ 18. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？ 19. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？ 第二部分中层经理访谈提纲 1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？ 2. 您的公司领导曾经跟您谈论过公司的未来发展目标吗？在确定这些未来发展的目标的时候是否和您做过沟通、讨论？ 3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？ 4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？ 5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？ 6. 您清楚您（和您的部门）在实现这些目标的过程起到什么样的作用？

绩效访谈总结

绩效访谈总结 绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施 的主要管理工作内容之一。在公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩 效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今 后更好地管理绩效工作，现将此次随机抽样调查的问题结果总结如下，以供 参考。 1、根据随机抽样各部门、车间考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实 反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，考核没有起到预期的效果，有些员工认为35%的绩效工资有点偏高。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目 的。 3、从各部门、车间人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指 标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得100分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经 营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 5、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映 员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 6、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于 5S行为规范、职业素养等的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 7、许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资 源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 8、有部分考核人考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核 工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 9、很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进 行打分，无法保证考核的公正性及公平性。 10、绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

内控访谈提纲(财务部)

xx天然气股份有限公司内控体系建设项目 管理层访谈提纲 访谈单位：财务部

尊敬的财务部领导： 您好！访谈提纲的目的是为了便于您提前了解我们的关注点，以提高访谈效率。非常感谢您在百忙之中阅读该提纲并接受我们的访谈。 一、访谈内容说明 为完成xx天然气股份有限公司内控体系建设项目的流程梳理工作，项目组需要对xx天然气股份有限公司财务部的工作职责和运行现状进行了解。本次访谈的期望是初步确定预算管理、资产与资金管理、筹融资、税务管理、成本核算、会计报表编制与财务报告分析、信息披露等相关的业务框架、明确流程责任人，为项目后续工作的开展奠定基础。计划访谈时间为40分钟。参加访谈人员为项目工作小组。 本次项目不包括任何审计或者检查的目的，而是协助各业务责任部门和责任人完成相关业务流程的梳理、现状评价和持续改进工作。 二、基本背景介绍 1.根据xx天然气的《公司机关岗位设置说明书(试行)》我们了 解到，财务部的主要职责为预算管理、资产与资金管理、筹融 资、税务管理、成本核算、会计报表编制与财务报告分析、信 息披露等，请结合以上部门主要职责，简要介绍一下财务部的 部门架构、职责分工以及定岗定员等情况。 三、xx天然气财务部的概况 2.请您从公司财务部相关业务管理实际出发，谈谈公司预算管

理、资产与资金管理、筹融资、税务管理、成本核算、会计报表编制与财务报告分析、信息披露等相关业务内容都有哪些？ 这些业务内容涉及到的具体流程有哪些？我们应该向哪位领导或同事访谈才能了解到这些具体的流程内容？ 3.简单介绍一下总部职能与分支机构职能之间的关系；是否有一 些财务相关业务是由其他部门协助完成的，比如固定资产盘点、全面预算等；财务的业务与其他部门的业务有哪些关联？ 4.从风险防范和内部控制体系建设及公司整体管理工作出发，您 觉得公司在财务管理工作中是否存在一些诸如执行流程不清晰、跨部门工作接口不顺畅等管理挑战？如果存在的话，主要有哪些？这些挑战来源于哪里？ 5.从管理角度出发，请您简单回答以下问题： 1)公司目前是否有财务长期规划与短期计划？如果有是如何 制定的（从上而下还是从下而上）？财务部的参与程度如 何？ 2)财务预算是如何进行的（成本与收入）？与全面预算是如 何衔接的？近两年是否做过财务预算的修改？ 3)公司的资金调配是如何进行的？ 4)公司目前的筹资渠道主要有哪些?如何可以降低融资成 本？还有哪些途径可以缓解资金压力？ 5)投资决策时，可行性分析中财务是否就投资效益进行预 测？

绩效考核面谈范文

绩效考核面谈范文 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标四个方面的内容。以下是小编为你整理的绩效考核面谈范文，希望能帮到你。 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属 之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言.根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类.即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验， 找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出 的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的 1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标 面谈者应做的准备 确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽 量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。 尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜 在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划 好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

员工访谈提纲整理

员工访谈记录 部门：职务：姓名：约谈时间： 一、战略——企业经营理念、核心价值观和发展战略 1.1您对公司的发展方向了解吗您希望公司向哪些方面发展 1.2您认为公司的文化氛围怎么样您有哪些意见和建议 1.3您认为公司的发展前景如何您个人在公司的职业发展有什么打算/您的职 业规划是什么 1.4您认为公司的整体的管理水平怎么样在哪些方面需要提升和改善 1.5您及您身边的员工对企业的发展战略达成共识了吗请描述一下

二、管理制度层面——制度的制定、执行、宣导的现状； 2.1公司现行规章制度执行的效果怎样 2.2在哪些方面您需要您的上司（我）或其他领导的帮助 2.3上司（我）能为您解决哪些方面的问题 三、本职工作层面——现有工作职责、工作环境、工作标准、工作关系的现状； 3.1一般情况下您上班后的第一件事是什么您认为您工作中的最重要的内容 是什么 3.2您认为在工作时间内，您能够完成本职工作吗您认为的最重要的工作占您 每天工作时间的多少

3.3您认为您做本职工作的最大优势是什么您现在的工作能够发挥您的技能 和专长吗 3.4如果让您自选一个职位，您会选什么，为什么 3.5您认为完成您本职工作的压力大吗请描述一下。 3.6您现在的工作能让您有哪些进步 3.7在华霆工作对您有正面影响最大的是什么，负面影响最大的是什么 四、薪酬系统——薪酬体系的现状、薪酬体系的问题、员工福利； 4.1您对现行的薪酬制度满意吗满意在什么地方不满意在什么地方

4.2您认为公司运用什么样的激励措施大家的工作可以做的更好 4.3公司的薪酬有足够的吸引力吗请举例说明 4.4假如对您这个职务进行考核，您认为有哪些人参与进行考核比较公正 4.5若考虑工作量及公平性，把绩效和薪酬联系起来，您认为薪酬的多少应为 固定工资，多少应为绩效工资 五、沟通和理解——沟通、内部矛盾、汇报关系、达的现状； 5.1公司的沟通渠道顺畅吗您个人认为还存在哪些障碍 5.2公司能妥善处理内部员工矛盾吗您认为处理效果如何您感到满意吗