一个知名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍

一、西门子：多级培训体系

1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训

1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习，

1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行:

?让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心

?让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神

?将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能

1.3员工在职培训：

员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整

1.3.1西门子管理教程

管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：

五级：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工

培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会

四级：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

三级：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次

第二级：总体管理教程

培训对象：必须具备下列条件之一：

?管理业务或醒目并对其业绩全权负责者

?负责全球性、地区性的服务者

?至少负责两个职能部门者

?在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次

第一级别：西门子执教程

培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员

培训目的：提高领导力

培训内容：培训内容根据管理学院知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新

培训日程：根据需要灵活掌握

二、麦当劳大学：“反应、知识、行为、绩效”的培训评估体系：

2.1第一个层次：“反应评估”

就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，自己学到了什么。例如评估表的收集反映的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学院的需求。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，也会针对老师的讲解技巧来作评估

2.2第二个层次：“知识评估”

知识方面，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，就能保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习要求。

2.3第三个层次：是“行为评估”

在课程中学到的东西，能不能回到工作岗位后改变自己的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有个双向的调查，上课前会先针对学生的职能作一些评估，再请他的老板或者直属主管做一个评估，然后经过训练后再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这部分在企业对员工的培训训练方面非常重要，也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到

2.4第四个层次，就是“绩效”方面

课后行动计划地执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合

三、宝洁：“全员、全程、全方位和针对性”

3.1全员

全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

3.2全程

全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

3.3全方位

全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

3.4针对性

针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。

3.4.1入职培训

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

3.4.2管理技能和商业知识培训

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。3.4.3海外培训及委任

公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。

3.4.4语言培训

英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

3.4.5专业技术的在职培训

从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

四、思科中国有限公司的员工培训之道

4.1“Training is up to me”这个信念已深入人心

思科中国有限公司人力资源总监关迟先生对该信念的解释是：员工要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。他还说，员工接受公司的培训尤其是关于网络的培训，如果他自己不多下功夫，那么即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什么也学不到4.2大力推动 E- learning

据关迟介绍说，公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业

的销售知识，常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。她还说，E-learning在公司的培训体系中，已越来越显得重要了。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。通过E-learning，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。1999年11月，公司初步推出了E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。思科系统公司最受欢迎的职业认证;CCNA 的准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning 策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。思科系统公司宣布将在其网站上为思科Interactive Mentor （思科交互顾问）建立一个学习社区。公司目前正在采用E-learning进行其组织效率领域的管理培训.

4.3新员工的启蒙培训

关迟先生介绍说，思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为New Hire Work Station的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情。在头个月，他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依。如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。开放的员工培训思科的员工培训非常开放，不像许多公司在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划。

因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。冯蔷介绍说，在公司里员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来做决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。

4.3进入学校培养员工

思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院(Net-working Academy )，通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉Internet环境，还有一个关于CCNA 认证的笔试，使他们对Internet有个基本的了解。公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。

如今，思科公司的成功已有目共睹，然而，对于关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，他依然认为在员工培训方面，公司的工作仍做得不够。在他的头脑中有这样一个想法，就是让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。他说，在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每位员工都要越跑越快。

五、高科技企业的培训效果评估方法

目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分爲5级，即一级主要考察学员对於课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行爲，四级考察是否産生绩效，五级考察投资回报率。

虽然关於培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题，尤其是对於非生産技能性的高级效果评估，评估本身所耗

费的时间和人力成本也成爲进行更复杂的评估的一个障碍。

无论企业进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义：

1. 什麽样的培训课程需要进行何种层级的评估。对於培训频繁的高科技企业而言，对所有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际，也无此必要，因爲评估的主要目的是爲了改进，而很多专案组一级的培训都是一次性课程。因此，必须对评估课程物件和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验，对於部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估，重点课程进行二级效果评估，对於公司级的培训建议进行一级评估与二级评估，其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。

2.谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级，如公司级的效果评估由培训部门进行；部门级的效果评估由部门的培训介面人负责；专案组级的培训效果评估由专案经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。

3.以什麽方式进行评估。问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法，从评估的经济性考虑，一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查，二级或以上的评估可以采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。

4.评估资料的处理。培训部门至少应该关注到公司级、部门级培训效果的评估，将效果评估的资料进行搜集、汇总和分析，按照一定的时间周期出具效果评估报告，向培训委员会进行汇报。

六、摩托罗拉公司的培训体制

摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训。摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。

摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门――摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。

摩托罗拉公司有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目，比如公司系列的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。

6.1新员工培训

新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，PCS、SPS 等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。

6.2 常规年度培训

一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相

关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。

摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

6.3 学历教育

摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如公司与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。

6.4“六个西格玛”培训

摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在公司内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”(用数据、统计的方法来监控质量)也是公司重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。

6.5领导力培训

在激烈竞争的商业环境中，摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，公司确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范，并通过培训来提高员工的领导力。

七、通用电气的领导人培训

7.1在第一阶段

所做的就是提供初级培训项目，包括财务管理培训,技术领导项目等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训。并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供六个西格玛质量标准的培训。

7.2第二阶段

包括新经理发展课程、中级培训项目和中级经理课程，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一层次我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己经常授课，每次课讲两到三个小时。

7.3第三阶段

涉及那些在其机构有高度影响力的人士。他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能转而指责别人，因为那是他们自己的责任。他们也有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。而我们这里的高级经理发展课程（MDC）、商务管理课程（BMC）、高层管理人员发展课程（EDC）这三门课程是GE 的最高管理人员发展课程。每门课都为时三周半，我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。

(生产管理培训)生产制造型企业培训体系如何做

生产制造型企业培训体系如何做？ 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。 培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提

培训体系企业管理培训体系概述

（培训体系）企业管理培训 体系概述

企业管理培训体系的研究 二十壹世纪是人才的世纪，企业间的竞争归根结底就是其掌握的人才之间的竞争。进壹步分析，壹个企业的管理人才队伍的综合能力和整体素质，又将直接制约企业的竞争战略和发展潜力。中国众多企业要力争进入世界500强，成为新型工业化先锋，就必须高度重视且科学推进管理人员的培训体系。 壹、完善管理人员培训目标 （壹）总体目标 全面遵循组织学习和成人教育的基本规律，依据实施企业发展战略目标对高素质管理人才的要求，高起点、大手笔地构建全新的管理人员培训体系，形成大教育、大培训新格局。以高层次、国际化人才培训为重点，完成帮助管理人员拓展国际视野、训练创新思维、提升思想境界、增强管理能力的职能，使企业管理人员队伍整体素质的提升适应企业快速发展的需要。 （二）具体目标 1、管理人员素质提升目标 （1）企业高层领导人员拓展国际视野，提高资本运营和跨文化管理能力；

（2）企业部门和分支机构的领导人员基本拥有硕士及之上学历，每年脱产培训不少于15天，5年累计脱产培训不少于3个月。增强创新意识，提高基于客户需求的业务流程变革能力； （3）企业基层领导人员应达到本科及之上学历，增强团队精神，提高团队管理能力和执行力。 （4）壹般管理人员增强职业素养，提高专业理论水平和实务处理能力。 2、培训体系完善目标 （1）构建管理人员层级培训体系，完成管理人员职务晋升资格培训的系统化、规范化。 根据管理人员不同职阶的素质能力要求，将每壹职阶的培训内容设计成若干模块，每壹个培训模块分配相应学分，完成壹个职阶的所有学分，发给学员升职资格培训结业证（如初、中、高级）。作为升职的必要条件。 （2）建立管理人员专业知识短期轮训制度 管理人员的专业知识轮训每年不少于2天（12学时）。 3、培训基地建设目标

大型制造企业培训体系建设方案

培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1 日截止到2016年5 月26日，xxx 公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061 人次，其中入职新员工2466 名人次，离职员工1595? 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3 个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500 名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。

3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5 月26 日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4 月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以 下柱状显示为平均效率值）： 从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长 而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4 月份车位工为基 准，4 月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的%。 下表是低于平均效率值（%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且 参照的效率标准值还较低（%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。 （2）基层干部管理技能薄弱 公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。 （三）培训体系不够健全 1、培训覆盖面少 2、内部讲师素质参差不齐

从四个维度破解培训体系建设难题

从四个维度破解培训体系建设难题 企业培训是系统的工作，建立规范完善的培训体系是取得良好培训效果的基本保障。与绩效考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂，一做就乱的工作。如何破解培训体系建设过程中的难题十分重要。 提高培训的针对性 培训必须立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。每个企业的培训需求都不尽相同，培训课程的“新贵”也许并不是企业所急需，所以，首先要做好全面的企业培训需求调查。培训需求的依据主要分为企业外部因素和企业内部因素两大部分。企业外部的关注点包括:行业发展趋势；行业发展对各层级员工的技能要求；提高绩效需要员工做出的改进；客户需求变化等内容。企业内部的关注点则包括实现企业战略规划对员工的要求；完成部门绩效任务，员工所需具备的技能；绩效考核结果等。 培训需求调查不能走形式，从调查方法的选取到结果的运用都需要有据可依。主要的培训调查方法有观察法、资料信息分析法、访谈法、问卷调查法、绩效分析法以及标杆分析法等。通过多种培训需求调查方法的组合运用，掌握企业实际培训需求的第一手资料，才能避免因为培训内容不切合员工工作所需，培训没有收到实效，导致企业浪费大量财力和人力的情况出现。 培训师：外聘与“内引”相结合 企业培训师的来源主要有外部培训师和内部培训师，二者各具特点。外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但是与企业实际工作结合的内容比较少，容易流于空泛，培训费用也比较高。内部培训师更加了解企业，更能够针对企业的实际需求进行培训，而且费用相对较低。许多国际知名公司都拥有自己的内部培训师队伍，并且通过“培训培训师”(Trainthetrainer，TTT)，在公司内部设立固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为合格的培训师。宝洁90%以上的内部培训师都是通过TTT这种方式开发的。 企业中层以上的管理人员都要担负起培训辅导下属的责任。除此之外，各部门的业务骨干、

【超实用】全套企业培训体系建设方案详细

培训体系建设方案 一、建立公司教育与培训作业程序 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 适用范围 公司全体职工。 权责 部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。 人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a) 负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b) 负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c) 负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d) 负责上岗基础教育； e) 负责组织对培训效果进行评估； f) 负责《员工档案》的管理。 各部门 编制本部门员工岗位工作人员任职要求；负责本部门员工的岗位技能培训。 应工作需要提出培训申请。 工作程序： 人员能力 承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑；各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准；《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 培训和意识应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。培训的种类及学历与经验要求

新进人员培训 训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2 小时以上课程的培训。训练课程：公司简介（经营/ 品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a）公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b）部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c）岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 在职人员培训所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 训练计划每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由厂或部门领导审核后，交人事部门汇总成季度教育训练计划。 临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。 特殊工作人员培训特殊工序、关键工序人员的培训，由所在岗位技术负责人负责培训，培训合格后持证上岗；每年对于这些岗位的人员还应进行培训和考核； 质量管理体系内审员应由质量认证咨询机构培训、考核、持证上岗。 研发人员培训各类研发技术人员是新产品开发的主力军，应创造条件使他们的知识不断更新，由生产部研发室负责人安排老师组织培训或送外培训。 通过教育和培训，使员工意识到：满足用户和法律法规要求以及不断地充实自己的重要性；违反这些要求所造成的后果； 自己从事的活动与公司发展的相关性。 评价所提供培训的有效性 通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的有效性，评价被培训的人员是否具备了所需的能力； 每年第四季度人事部门组织各部门培训负责人及员工代表，召开年度培训工作会议，评价培训的有效性，征求意见和建议，以便更好制定下年度的培训计划； 人事部门加强对员工日常工作业绩的评价，可随时对各部门员工进行现场抽查，对不能胜任本职工作的员工，应及时暂停工作，安排培训、考核或转岗，使员工的能力与其从事的工作相适应；人事部门负责建立、保存《员工教育训练履历表》。 训练的实施与考核 人事部门在训练前，应以口头或书面通知方式知会受训单位或人员。内部教育训练，一律由具有讲课能力的人员担当，参照《内部讲师资格表》。

生产型企业的员工培训

生产制造型企业培训体系如何做？ 发布时间： （熊永喜）有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。 培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用；技术性的培训宜采用或；半技术的培训宜采用；新进人员采用，主管或资深员工采用。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、、半导体制造和焊接等。 针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分岁到岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作天，其中天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，

知名公司培训中心培训体系建设规划方案(实用版)

知名公司培训中心培训体系建设方案 1使用指南 1.1手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1）使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 （2）培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。 （3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 （4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。 （5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。 1.2阅读策略与方法 阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。

2培训概述 2.1什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 （1）培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什 么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学 习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也 能通过必要的训练获得各种工作技能。 （2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培 训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施 培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个 有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。 （3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的 进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利 的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造 有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自 第2页共66页

著名企业培训体系介绍(DOC 7页)

著名企业培训体系介绍(DOC 7页)

著名企业培训体系介绍 一、西门子：多级培训体系 1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训 1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习， 1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行: ?让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心 ?让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神 ?将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能 1.3员工在职培训： 员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整

1.3.1西门子管理教程 管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 五级：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会 四级：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 三级：高级管理教程

生产制造型企业培训体系如何做

生产制造型企业培训体系如何做

生产制造型企业培训体系如何做？ 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。

企业培训体系

企业培训体系的建立步骤 第一、首先进行培训需求分析 即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：　 组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要； 人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。 工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。　 在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。　 第二、其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算　在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。　 第三、进行培训课程的设计 包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

超实用全套企业培训体系建设方案

培训体系建设方案 一、建立公司教育及培训作业程序 1.0 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0 适用范围 公司全体职工。 3.0 权责 3.1部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门 负责人的岗位工作人员任职要求。 3.2人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、 考核及记录。 a)负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b)负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d)负责上岗基础教育； e)负责组织对培训效果进行评估； f)负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、 培训、技能和经历方面考虑； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。

5.0培训的种类及学历及经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、 公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a) 公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行 业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b) 部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文 件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步 骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 5.2在职人员培训 5.2.1所有执行技术操作以及及质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 5.2.2训练计划 5.2.2.1每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由 厂或部门领导审核后，交人事部门汇总成季度教育训练计划。 5.2.2.2临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。 5.2.2.3按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。 5.3特殊工作人员培训 5.3.1特殊工序、关键工序人员的培训，由所在岗位技术负责人负责培训，培训 合格后持证上岗；每年对于这些岗位的人员还应进行培训和考核； 5.3.2质量管理体系内审员应由质量认证咨询机构培训、考核、持证上岗。 5.4研发人员培训 各类研发技术人员是新产品开发的主力军，应创造条件使他们的知识不断更新，由生产部研发室负责人安排老师组织培训或送外培训。 5.5通过教育和培训，使员工意识到： 5.5.1满足用户和法律法规要求以及不断地充实自己的重要性； 5.5.2违反这些要求所造成的后果； 5.5.3自己从事的活动及公司发展的相关性。 5.6 评价所提供培训的有效性 5.6.1 通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的有效性， 评价被培训的人员是否具备了所需的能力；

如何建立完善的企业培训体系

如何建立完善的企业培训体系 随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、 技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工 知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养 等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不 理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来 说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来 分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途 径。 、企业的培训现状 （一）企业培训需求的分析不足，培训计划不科学 企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分 析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查, 仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身 现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的 效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足, 认为培训流于形式，故不愿意参加培训。 培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。 但目前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。 （二）企业培训师队伍建设不力

企业培训内部讲师应该具备专业知识、实践经验、教学能力等方面的条件。目前，公司内部具备上述条件的培训讲师少之又少。企业外聘的培训师忙于赶场，讲课之前对企业知之甚少，培训前缺乏有效的咨询服务, 往往把相同的内容在不同企业讲。培训方式单一，缺乏系统性、时效性。 培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，培训方案中，课堂教学占到培训课时70%以上，受训者被动地听，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，学员的理解、接受效果不理想。受训者兼顾岗位工作，难以进行脱产培训，造成受训人员出勤率偏低，也难以开展系统的培训。 公司内部设置兼职内部培训讲师，大多由各级管理人员组成。他们平时忙于日常管理工作，很难抽出精力开发培训课程；公司未对内部培训师进行系统的培训技能训练，对其培训课程及教材未作规范要求；内部培训师是义务授课，不予支付培训报酬，且未能建立内部培训讲师内部晋升及发展的机制……多种因素造成企业内部培训讲师编制课程和授课的积极性不高，对员工的培训处于应付状态，培训的内容单一，重复性大，造成员工对内部培训的不满，认为培训是流于形式，耽误大家时间，进而影响整体的培训效果。 （三）培训效果评估方式简单 企业不能重视培训的效果评估，认识不到培训评估工作的重要性。大多数的企业效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，测试受训者掌握培训知识的情况，或利用问卷调查表的方式对培训课程设置、对 培训师的满意度进行评估，基本停留在反应层和学习层，事后不再做跟踪调查，很少涉及行为层和效果层。即使通过卷调查，受训员工因受到自尊心的驱使，往往没有表达出自己真实的想法，而且问卷调查基本上是培训结束后立即进行的，员工当时的感受是较深的，但无法保证培训效果的持续。另外，培训效果评估的对象只有受训者本人，没有受训者的上司、同事或下属对其学习后改进情况的评述，因此，很难保证效果评估的客观、真实。 二、提高企业培训效果的有效途径 通过以上分析，笔者认为要解决企业员工培训的问题，有效提高企业培训的效果，着重从以下几个方面入手: （一）全面细致的做好培训需求分析工作 培训必然是为了组织和组织内部员工的需求而服务的，它以“缺什么补什么，需要什么培训什么”为原则。因此培训前，必须进行组织的战略发展的需求分析，理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；并充分分析员工的状况、期望、需求，建立员工的信息系统，从而做好企业的培训需求分析。需求分析的焦点在于组织内部关于培训的想法，以及怎样的培训手段最为适合, 聚焦在问题解决、新知识或新技能的学习，还是基于胜任

生产制造型企业培训体系如何做修订版

生产制造型企业培训体 系如何做 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

生产制造型企业培训体系如何做 生产制造型企业培训体系如何做 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。 B、专业技术人员

企业培训体系建设方案详细

培训体系建设案 一、建立公司教育与培训作业程序 1.0目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0适用围 公司全体职工。 3.0权责 3.1部门经理：负责本部门教育案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职要 求。 3.2人事部门：公司训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a）负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b）负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c）负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d）负责上岗基础教育； e）负责组织对培训效果进行评估； f）负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历面考虑； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、 特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。 5.0培训的种类及学历与经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务围介绍）、公司规章制度/福利制度、岗 位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a）公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。 在进入公司一个月，由人事部门组织进行； b）部门基础教育：学习本部门运作的容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行；

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中国培训公司排名 1.聚成 深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司，于2003年成立，总部设于深圳，是国内知名的企业咨询培训专业运营商，是国内管理咨询培训行业的旗舰企业。公司面向企业提供管理咨询培训服务，产品包括大型公开课、在线商学院、华商书院商界领袖博学班、企业内训咨询、精品班、全球商界领袖大讲坛及其他高端论坛等，基本满足了企业和社会各层次人才的再学习需求。 2.思八达 思八达商业智慧传播机构，一直致力于创建中国创业家孵化器，以提升企业家的精神境界，引导、提升、服务中小民营企业，为老板换芯片，为企业找魂，为企业的持续发展注入生生不息的原动力，不断孵化行业隐形冠军和新型领军企业。 3.中旭 深圳市中旭企业管理股份有限公司创立于2005年5月，总部设在深圳。目前拥有管理培训、管理咨询、英才教育、文化传播等核心业务，通过管理培训、管理咨询、企业人才孵化等专业服务为企业提供最具实效的系统解决方案。 4.长松咨询 北京长松致远管理顾问有限公司，是由贾长松老师等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力独占鳌头。长松咨询的产品主要是管理系统为主导，分别有企业操盘手培养、企业战略系统、企业组织系统、企业财务系统、企业营销招商系统、企业信息化管理系统、青少年接班人培养系统，以及服装行业系统等项目，产品形式为工具包、软件服务、咨询式系统辅导、管理咨询。长松咨询主要特点为以系统技术为主导，产品注重研发，实战落地，旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬。 5.天元鸿鼎 天元鸿鼎咨询集团是中国领先的一体化人才培养解决方案提供商。长期致力于将先进的思想，理论、方法与工具转化为企业发展动力。专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理培训及咨询实践，推出公开课、企业内训、高端沙龙、

培训体系搭建方案

巴思特健身培训体系方案 ■■丄■—U. 冃IJ 5 公司现有培训体系不够完善、深入，企业文化培训只停留在企业简介部分，没有深挖企业更深入得部分，企业得布局、企业得员工风采、企业得发展历程、企业得核心人物、企业员工得成长路径，可提供发展平台，没有展现。业务培训为初级话术培训，产品知识培训较少，缺少一对一老带新，缺少精典案例分享。缺少阶段性业务梯队培训, 管理培训。整体缺乏系统设计. 为了能够更好得让员工了解企业，让企业更好得吸引员工，使企业在高度竞争得市场环境中获胜,使人才在企业里发挥自己得优势，给员工提供更好得发展平台，使员工与企业共同成长。让员工找到归属感、成就感，让企业在行业中激流勇进，乘风破浪，特制定此培训体系，以提升公司得核心竞争力。 第一章目得及原则 目得：满足员工自身发展得需求，满足企业提高市场竞争力得需求. 原则：1、认识企业，认同企业文化，提高业务素养及管理素养。 2、培训要贯穿员工整个职业生涯,为员工得知识、技能、能力、发展提 供帮助与依据，并做为晋升考核得重要组成部分。 3、尊重个体差异，根据岗位有所侧重，方式灵活多样，通过情景模拟、 游戏互动、案例分析等调动学员得积极性与主动性。 4、阶段性考核评估，总结归纳经验与不足，不断完善及提升。 第二章职责分工 人力资源中心： 1、负责整体培训计划得制定与监督。 2、负责培训调研及评估、反馈。 3、负责培训得组织与资料收集及档案建立.

4、负责入职培训中企业介绍及企业文化、制度、公司概述部分。 业务部门： 1、负责员工老带新带教得具体实施。 2、经典案例得分享与资料留存。 3、日常业务培训. 公司高管（总监以上）： 1、管理能力日常带教。 2、组织能力培养. 3、公司发展规划布局与日常课程设计结合得审核. 4、外部培训方向得把控。 5、高难度业务分析与解答。 第三章培训得整体框架 一、入职培训（人力资源部） （一）、企业介绍、企业文化、制度、业务概述培训 1、企业介绍及文化（巴思特得释义、巴思特企业概述、巴思特环境、巴思特设施、巴思特服务、企业愿景、企业使命、企业精神、企业宗旨、员工晋升通道、员工风采、企业荣誉、企业核心人物介绍、员工成长历程介绍例从员工升为店长得人物简介） 2、相关制度 A、人事制度 B、行政制度 C、薪酬及绩效（可统一介绍部分） D、运营体系制度