企业的经营之道

企业的经营之道

有一种问题，非常简单，但回答非常难。管理大师们往往喜欢提这样的问题，并给出这些问题的答案，这样的文章往往是这个领域的经典之作。彼得.德鲁克就写过类似的文章：《企业是什么？》、《经营之道》，迈克尔.波特也写过类似的文章：《战略是什么？》看文章的名字就知道，这些文章是该领域的开山之作，也是管理者的必读之作。

这次的专题名字为“企业的经营之道”，讨论的也是企业最基本的问题：企业为什么而存在？企业的经营之道是什么？企业应该怎样选择自己的战略？这些最基本的问题也是最重要的，一个企业如果不解决好这些问题，那么往往会迷失方向。即便企业因为运气，取得了一时的成功，但这种成功也不会持久，或者企业家们往往会陷入人生的迷路之中。

先说企业为什么存在的问题。传统上我们认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但彼得.德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式，告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话，但没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的，只是检验企业经营的一个标准。

企业的目的是什么？彼得.德鲁克说，企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么和生产什么。由于顾客的需求总是潜在的，企业就必须通过产品和营销激发顾客需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业就需要不断创新，满足顾客新的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新。

明白了企业是什么，就要搞清楚下一个问题：企业应该怎么做？大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么？”这个想法涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势，涉及到公司何以赚钱。总而言之，这些问题都是德鲁克所说的“经营之道”（theory of the business）。

德鲁克认为，每个组织必得有一个“经营之道”，包括三个部分：首先是关于组织所处环境的设想；其次是关于组织特定使命的设想；最后是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。其中，关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式，关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想决定了组织必须精擅的本领。

“经营之道”不是一成不变的，他必须经过反复检验和修正，以符合不断变化的外部环境和组织能力。一套行之有效的经营原理应该符合四个要求:第一、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；第三、经营原理必须为组织中的所有成员所理解；第四、经营原理必须得到不断的检验。

德鲁克提到的“经营之道”和波特提到的“战略”有异曲同工之处。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地

选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位；二是基于需求的定位；三是基于接触途径的定位。

无论是“战略”还是“经营之道”，都是会时刻变化的。创建、保持和恢复一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。出色的领导者们相信，经营原理的老化确实是一种威胁到企业生命的病变。他们知晓并坚守外科医生一直奉行的原则：病变不会因牵延时日而自愈，唯有明决快断，方能防患于未然。这也是关于有效决策的最古老的训诫。

企业的经营之道

企业的经营之道 有一种问题，非常简单，但回答非常难。管理大师们往往喜欢提这样的问题，并给出这些问题的答案，这样的文章往往是这个领域的经典之作。彼得.德鲁克就写过类似的文章：《企业是什么？》、《经营之道》，迈克尔.波特也写过类似的文章：《战略是什么？》看文章的名字就知道，这些文章是该领域的开山之作，也是管理者的必读之作。 这次的专题名字为“企业的经营之道”，讨论的也是企业最基本的问题：企业为什么而存在？企业的经营之道是什么？企业应该怎样选择自己的战略？这些最基本的问题也是最重要的，一个企业如果不解决好这些问题，那么往往会迷失方向。即便企业因为运气，取得了一时的成功，但这种成功也不会持久，或者企业家们往往会陷入人生的迷路之中。 先说企业为什么存在的问题。传统上我们认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但彼得.德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式，告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话，但没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的，只是检验企业经营的一个标准。 企业的目的是什么？彼得.德鲁克说，企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么和生产什么。由于顾客的需求总是潜在的，企业就必须通过产品和营销激发顾客需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业就需要不断创新，满足顾客新的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新。 明白了企业是什么，就要搞清楚下一个问题：企业应该怎么做？大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么？”这个想法涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势，涉及到公司何以赚钱。总而言之，这些问题都是德鲁克所说的“经营之道”（theory of the business）。 德鲁克认为，每个组织必得有一个“经营之道”，包括三个部分：首先是关于组织所处环境的设想；其次是关于组织特定使命的设想；最后是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。其中，关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式，关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想决定了组织必须精擅的本领。 “经营之道”不是一成不变的，他必须经过反复检验和修正，以符合不断变化的外部环境和组织能力。一套行之有效的经营原理应该符合四个要求:第一、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；第三、经营原理必须为组织中的所有成员所理解；第四、经营原理必须得到不断的检验。 德鲁克提到的“经营之道”和波特提到的“战略”有异曲同工之处。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地

中外合作经营企业合同实用版

YF-ED-J1734 可按资料类型定义编号 中外合作经营企业合同实 用版 An Agreement Between Civil Subjects To Establish, Change And Terminate Civil Legal Relations. Please Sign After Consensus, So As To Solve And Prevent Disputes And Realize Common Interests. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日

中外合作经营企业合同实用版 提示：该合同文档适合使用于民事主体之间建立、变更和终止民事法律关系的协议。请经过一致协商再签订，从而达到解决和预防纠纷实现共同利益的效果。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 ____________有限公司，遵照________法律注册的________公司(简称________)，地址：_________为甲方与_________有限公司，遵照_________法律注册的_________公司(简称________)，地址_________为乙方。甲方和乙方(简称双方)同意根据 《中华人民共和国中外合作经营企业法》及其他有关法律的规定，共同成立一家合作经营企业(简称合营公司)。 合营公司的宗旨系引进专利技术进行合作

生产。甲方提供生产厂房及所需设备，乙方提供专利技术。双方按本合同附件列明的项目投入。 合营公司由甲方独自经营管理，乙方承包使用技术的全过程，保证其产品达到合同规定的要求。乙方提供的专利技术按本合同第五条款规定，以提成费的办法作为补偿。 第二章定义 本合同及附件中所引用的技术名词分别阐述，其意义明确如下： 2.1“产品”系指合同附件所列的产品。 2.2“专利”系指经登记获有专利权的和经登记获有实用新型专利权的及本合同附件所列明的须经申请的专利技术。 2.3“技术”系指为满足生产、使用、保养

企业经营之道

企业经营之道：善用人性 企业经营的本质就是经营一个组织，经营组织的关键是经营人心。当管理变成一种模式的时候，就可以批量地培养管理人才。 “各位老板，我们都说我们在经营企业，那请问企业的本质到底是什么？” 这是我经常在课堂上问企业家的问题：企业到底是什么？如果连这个都没有弄清楚，何谈有效管理？生活中很多人都是稀里糊涂地做着很多事情，每天忙忙碌碌，却不知道在做什么。如果一个人连一件事情的本质都没有搞清楚，那么他纵然拥有诸多经验，也无法真正找到规律，实现能力的提升，就更不用谈不断进步了。其实，会做一件事和做懂一件事是有很大区别的。有人虽然在一个岗位上工作了20年，称得上经验丰富，但其实不过是把第一年再重复19遍而已。 经营企业也是一项高难度、高挑战性的工作，我们要洞穿事务的本质才能找准规律，从容应对。管理有问题，企业不停出问题是正常现象，只有掌握本质才能临危不乱，有效解决。 就像普通人一旦身体不舒服，就会恐慌、焦虑，病急乱投医，而对医生来说，他知道一切病痛的根源和人体运行的规律有关，自然不会慌乱。面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面，管理者只有掌握本质，才能洞悉真相，剥丝抽茧，有效解决问题。

不管是老板还是经理人，都在经营企业，经营企业首先要搞清楚企业的本质。 实际上，企业的本质就是一个组织。 什么叫组织？简单地说，一群人为了一个共同的目标凑在一起就构成一个组织。军|队是一个组织、政府是一个组织、政党是一个组织、宗教是一个组织，企业也是一个组织，所以管理企业本质上是在管理一个组织，只不过每一个组织的目标任务不一样而已。比如军|队的任务是什么？打仗。那企业的任务是什么？创造价值、获取利润、赚钱。企业不管从属于什么行业归根结底都是一个组织，是由一群人构成的，而经营一个企业其实本质上就是在经营一个组织。 事实上，对一个企业或者组织而言，产品是可以换的，战略是会变的，甚至愿景、使命都可以调整。大家看企业的发展历史就很清楚了，比如：格兰仕最早是做什么的？做羽绒服的，现在却做起了微波炉；诺基亚以前是做木材的，现在却做起了手机；GE以前是做电灯泡的，现在却做起了航空发动机。所以产品会变，战略也会变，甚至愿景、使命也会变。 所以大家不难发现，企业的战略、产品等可能都会随着市场的变化而变化。但是作为一个组织，只要组织里的这一群人有坚定的目标和信念，全力以赴地去投入奋斗，那么它一定会取得最终的成功。

中小企业跨国经营之道

中小企业跨国经营之道 育龙网核心提示：在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有 在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有市场，克服贸易壁垒，追求优惠政策和先进技术，走国际化经营之路成为我国中小企业的战略选择。 跨国经营要先了解自身优劣势 中小企业跨国经营不能完全照搬国内经营模式，其跨国经营策略的选择，必须结合自身特点，只有充分了解自身的优劣势，摆正位置，才能形成自己的经营特色。 优势主要体现在： 首先，我国的中小企业大多为民营企业，产权约束明晰，投资决策非常谨慎。由于中小企业的决策机构比较小，信息反馈和上下级沟通迅速，能够以最快的速度抓住市场机会，也能够较灵活地撤出市场。 其次，有一定的技术优势。中小企业在融资方面虽然不具备优势，但它个性强，善于在大企业技术垄断的夹缝中立足，将科技转换成现实生产力耗费的

时间和成本也较少，对事关自己生存与发展的技术，其创新热情很高，目前已有部分中小企业在技术创新领域有所突破。 再次，有一定的跨国经营的经验积累。尽管中小企业经营规模小，融资渠道存在不少问题，管理水平也不高，但其中的一部分企业在服务国内市场的同时，已开始通过各种方式接触国际市场，在海外建厂、设立分支机构或从事对外工程承包及劳务合作。 劣势主要体现在： 一是由于刚刚加入WTO，对一些国际惯例和通行规则的运用不太熟悉，对相关国家的法律、政治、经济形式缺乏了解。由于受制于财力、经验等，无法对国际市场深入调研，导致企业在跨国经营的过程中信息传导机制不健全，不能把握国际市场的最新动向。 二是资本技术构成低。中小企业融资渠道较少，普遍缺乏资金，企业技术结构中高新技术比重过低，出口商品附加值低，技术贸易和服务贸易发展缓慢，市场份额小。 三是知识结构不合理。中小企业的管理人员知识结构偏低，尤以厂长、经理更为突出。从业人员的文化素质也普遍较低，这与当今突出以知识和科技作为企业核心竞争力不相适应。

中外合作经营企业章程

中外合作经营企业章程 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国中外合作经营企业法》和中国有关法律、中国_________ —公司（以下简称甲方）与________ 国___________ 公司（以下简称乙方）于 ___________ _________ 月__________ 日在中国签订了建立合作经营有限公司（以下简称合作公司）同，在此基础上制定本公司章程。 第二条合作公司名称为：______________________________ 有限公司 外文名称为：____________________________________ 。 合作公司地法定地址为：______________ 省___________ 市__________ 路_________ 号 第三条合作各方的名称、法定地址为： 甲方：中国_____________________ 公司 __________ 省__________ 市__________ 路_________ 号 乙方：____________ 国____________ 公司 ____________ 国____________ 第四条合作公司为有限责任公司。 第五条合作公司为中国法人，受中国法律管辖和保护。其一切活动必须遵守中国的律、法令和有关条例规定。 第二章宗旨、经营范围 第六条合作公司宗旨为：使用______________ 先进技术，生产和销售产品，达到_________ —水平，获取使用各方满意的经济利益。（注每个合营企业都可以根据自己的特点写。）第七条合作公司经营范围为： 第八条合营公司生产规模为： 第九条合营公司向国内外市场销售其产品，其销售比例如下： __________ 年：出口占百分之____________ ，在国内销售占百分之_____________ O __________ 年：出口占百分之 ______________ ,在国内销售占百分之_____________ 。

企业经营管理之道

企业经营管理之道 职员的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普，不管是老职员，依旧新招进来的职员，都会有一份专门清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，然而具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理期望他下一年重点做什么。这确实是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了职员对什么人负责。假如职员的考评人只是他的直截了当上司，他只要把那个上司搞定就能够了。但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说职员中意度的评分，确实是由下级评估上级，在职员中意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公平地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了如此一份岗位责任书，职员赶忙就明白了：我不能仅对上司负责，还要对专门多人负责。在如此的制度约束下，每个人都会逐步明白：帮别人事实上确实是帮自己，因为你不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了职员自觉的行为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情况做好了。惠普职员只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，职员的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。 能够说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的职员，其考评每6个月做一次，对比岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程确实是把职员的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分确实是超群。得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。

中小企业有效降低成本之道

对于珠三角地区大多数以来料加工为主的劳动密集型企业来说，走降低成本以获得最大的利润空间是最合适宜的迎接危机的战略方针。 诚然，技术创新也是同等的重要，还是未来利润的最大增长点。但它的投资成本和效益周期都是不适合以来料加工为主的中小工厂企业。本着实践务实的态度，结合笔者自身在来料加工企业五金压铸领域多年的一线管理经验，本人认为在这个时候成本的降低再降低是企业创造最大利润可持续发展的必要条件之一。 在影响成本的几个方面，质量成本是不容轻视的，它包括显性质量成本和隐性的质量成本，显性成本诸如产线生产出来的不良成品和半成品加工部件，不良的供应商来料次品及产品的各项性能指标等。隐性成本则主要指工艺设计不合理、因客户退货而给公司带来的金济损失和声誉损失等，它往往是会影响到公司明天的发展，也总是会被一些管理者所忽略。这些质量成本了约占据了45%左右，而且这部分的成本不像是原材料和人力等硬性成本难以左右，它是可以受控制的，可以降低的。 上述中的统计管理手法即是从不良品入手进行分析和改善以提升产品合格率降低质量成本的最有效方法之一。 不合格品的来源，它的产生通常是来自人、机、料、法这4个大的方面。对于不合格品的预防通常分为前段控制和后段控制，前段都是对在成品和组件完成前的品质管控。它们的核心是将不良品扼杀于萌芽状态。这样就不会有不良品的产生了。这也正是我们所期盼的理想中的。但事实却总是不尽人意的。不管是笔者所从事过的小型加工厂、中型三来一补小型企业有许多不良品。一般性的划分有来料不良品、有制程上下来的不良品、还有客户返回的RMA。就笔者从事过的世界500强企业里，也都有或多或少的不良品，而且有些还不见的比中小企业少，按理说他们不管是在管理水平上还是技术上都是很好的。由此来看，只要有生产作业，就会有产生不良品的机会。为此我们不作无为的研究，就只以既成事实的制程不良品和客返RMA来探讨如何。 人类之所以能够改造地球，发明创造，就是因为我们有着其它生物所不能比的智慧和思维。早在多年以前日本管理方法盛行的时候，一个不太被一般工厂企业所重视的SPC统计手法管理却一度被人们所遗忘。当然，SPC数据统计手法也有它自身的原因。如它的专业性、科学分析性、复杂性、计算性。都增加了他的不易学习和应用，对使用者提出了一定的要求。但这些缺点是远远小它的优点的。 据统计学管理应用领域专业论坛的多年调查发现，在抽查的10家企业中，有8家企业在实施统计手法管理后不良品减少了5-8%，这些企业不乏有如有名的格力电器、比亚迪公司、台达电子等。都取得了不错的效果，成绩显著。我们有前人发明的这么好的管理方法，为何到现在金融危机时期还是得不到企业主的重视呢。我们的企业我们的生产商应该高度重视和正确应用统计手法的时候了！这正是我多年的呐喊之声。下面就以本人所从事的压铸行业为例，浅谈统计手法在工厂里的实际应用。 在很多常见到的不合格品、客诉等异常的处理方式，作为一名企业的管理工作者，看到那么多的不良品报废掉就等于把赚到手的钱用火烧掉一样让我心痛，感触很深。近十年来，作为企业高管也好，质量部门的负责人要也好，在企业的产品生产过程中极少有人运用大量的统计手法来为每一个产品作出一系列的数据统计（包括产品的压铸工艺参数统计、设备性能统计分析、生产能力统计分析、一次合格率统计、不良项目分类统计、改善课题等等）。有些人则为了应付公司质量管理体系的运行和客户的需求也做出了个别数据的统计。至于与压铸实际所对应的相关信息数据的设计是否正确，实施过程是否严谨，调查或实验数据是否真实可靠，数据的统计分析是否正确，推测出来的结论能否经得起时间考验，所收集的数据对压铸产品的合格率的提升、客诉的改善等一系列重大问题，却很少有人去做深入的追究。以至于很多人在追求产量上累得精疲力竭，而实际的有效改善调研的结果却显示：我们的企业在正确的、有效的利用统计方法确太少了！ 造成这一现象的原因很多，主要有以下两点： 第一，我们的公司很多还是小型的、发展中的、还有些是刚刚起步的公司对统计方法的作

中外合作经营企业公司章程

中外合作经营企业公司章程 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国中外合作经营企业法》和中国有关法律、中国_____公司(以下简称甲方)与______国_____公司(以下简称乙方)于________年____月____日在中国签订了建立合作经营有限公司(以下简称合作公司)合同，在此基础上制定本公司章程。 第二条合作公司名称为：____有限公司 外文名称为：_____。 合作公司地法定地址为：____省____市___路____号 第三条合作各方的名称、法定地址为： 甲方：中国_____公司 _____省____市_____路___号 乙方：______国_____公司 第四条合作公司为有限责任公司。 第五条合作公司为中国法人，受中国法律管辖和保护。其一切活动必须遵守中国的法律、法令和有关条例规定。 第二章宗旨、经营范围 第六条合作公司宗旨为：使用___先进技术，生产和销售产品，达到____水平，获取使用各方满意的经济利益。 第七条合作公司经营范围为： 第八条合营公司生产规模为：

第九条合营公司向国内外市场销售其产品，其销售比例如下： ________年：出口占百分之____，在国内销售占百分之______。 ________年：出口占百分之____，在国内销售占百分之______。_ 第三章投资总额和注册资本 第十条合作公司的投资总额为人民币____元。合作公司注册资本为人民币____元。 第十一条甲、乙方合作条件如下： 甲方：_______。 乙方：_______。 第十二条合作各方应按合同规定的期限缴清各自出资额。 第十三条合作各方缴付出资额后，经合作公司聘请在中国注册的会计师验资，出具验资报告后，由合作公司据以发给出资证明书。出资证明书主要内容是：合作公司名称、成立日期、合作者名称及出资额、出资日期、发给出资证明书日期等。 第十四条任何一方转让其出资额，不论全部或部分，都须经合作他方同意。一方转让时，合作他方有优先购买权。 第十五条合作公司注册资本的增加、转让，应由董事会会议一致通过后，并报原审批机关批准，向原登记机构办理变列登记手续。 第四章董事会 第十六条合作公司设董事会。董事会是合作公司的最高权力机构。 第十七条董事会决定合作公司的一切重大事宜，其职权主要如下：

中小企业变革之道快速有效反应面对市场修订稿

中小企业变革之道快速有效反应面对市场 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

当前，面临竞争日益激烈的国内国外市场，我们不少企业的管理者希望通过精简的，能对市场需求进行快速有效响应的业务流程，保持产品和服务的竞争性，来更加灵活的适应多变的市场环境。 然而，一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、主动、富有竞争性和创造性、高效率、以客户和盈利为导向的；另一方面，我们有些企业的管理现状却是臃肿、迟钝、刻板、被动、毫无创新性、低效率和放任亏损的。缩小理想与现状的差距关键是要解决企业应该如何运作，借助什么技术。 如何做我们可以做一些有益的探讨： 一、打破部门界限，建立流程组织。 目前，我们大多数的中小企业采用直线职能式的组织结构。这种组织结构是建立在业务功能上的，要求对公司各个层面的工作进行非常详细的分工。过细的分工与过程分解，将会出现一些部门与部门之间的壁垒，不可避免的降低企业的效率。因为，处在一线的员工掌握着最敏感的底层信息，然而，由于过多的部门和层级设置，底层信息在部门内部和各部门之间"漫游"之后，传递到决策层时已经被扭曲或失去时效性；同样，决策层的信息传递到底层执行层也要经过"信息煎熬".我们称这样的组织为"植物人"组织。

我们着手解决这些问题，首先要明确企业目前现有的工作内容是什么。那么，就要借助一些专业的工具（比如vision绘图工具）把现有的业务给描述出来了。然后，我们要把属于同一个完整业务单元的工作内容进行有机的串联起来。很多企业都通过了ISO9000认证，而且也制定了一些业务流程图，但是，这些业务流程图更多的是以责任主体为主线的，局限于单一部门内部的业务，业务缺乏连贯性，我们需要的是跨部门协作的业务流程。第三，在建立了跨部门流程之后，我们还要为这些流程指定流程责任人，并制定流程运行效果的衡量指标，以监督流程运行情况，并不断改进流程。最后，要把流程运行结果与员工绩效进行挂钩，使员工真正用心"经营"流程，而不是束之高阁。所有这些工作，目的就是为了减少业务流动过程中的阻碍因素，提高企业运行效率。 二、建立质量控制机制和快速反应机制。 建立了流程型的运行组织之后，企业还不足以适应市场竞争需求。在激烈的市场竞争中，质量好已经不是优秀企业的特质了，它已转变成企业参与竞争的前提。快速反应已经越来越成为企业竞争制胜的关键因素。但是，现实是残酷的，质量和速度很多时候是矛盾的：企业为了追求产品高质量，可能错过了交货期；或者，为了及时交货而以牺牲产品质量为代价。对于企业来说，这两者都是不可接受的。怎么办 我们在为A公司提供管理咨询服务时，看到了一个较好的解决办法。A公司同时建立了两个非常设的群众性组织：领缺陷促进委员会和快速反应委员会。这两个组织直接

中外合资、中外合作、外资企业的异同点

定 义中外合资经营企业 中外合资经营企业是指依照xx有关法律 在xx境内设立的xx公司、企业和其他 经济组织或个人与xx公司、企业或其他 经济组织共同举办的合营企业，即两个以 上不同国籍的投资者，根据《合资法人》《公司法》和（企业法人登记管理条例)的规定 共同投资设立，共同经营，共负盈亏，担 当风险的有限责任公司。（港、xx、台参照）中外合作经营企业 中外合作经营企业，是以确立和完成一个项目而签订契约进行合作生产经营的企业；是一种可以有股权，也可以无股权的合约式的经济组织。合作方的权利和义务，包括投资或者合作条件、收益或者产品分配、风险和亏损的分担、经营管理的方式和合作企业终止时财产的归属等事项，均由中外合作者共同协商，制定合作协议、合同，并在合作企业合同中加以约定。合作双方签署的合同，经审批机关批准后。受国家法律保护，双方

均应按合同的约定履行义务。外资企业是指按照中国法律在中国境内设立的,全部资本由外国投资者投资的企业,不包括外国的企业和其他经济组织在中国境内的分支机构,它与外国企业的主要区别在于企业设立的准据法不同.外资企业是依据外国法律设立的,其主要办事机构在中国境外.基本特征1、依法登记。以《合资法》、《公司法》、1.中外合作经营企业的中外合作者的投 《条例》为公司设立的法律依据。 2、实行审批制。合营企业必须由中外 两方共同投资设立。项目必须任政府的审 批机关批准。 3、有限责任。合营企业有限责任公司 的组织形式。 4、共同经营管理。 5、生产经营活动纳入国家的特殊规 直接出口自己生产的产品等等。有一定优 越性。 6、位于中国境内，为中国法人。资、收益分配、风险债务的分担，以及企业 终止时剩余财产的分配等，企业，均由合作 双方在合作合同中约定，一般不与各方的出 资比例直接相联系. 2.从法律的角度看，法律对中外合作经营 企业的合作外方没有出资比例的法定要求。

反思企业经营之道

反思企业经营之道 从安然事件以来，*年似乎成了美国丑闻年，我们的媒体对发生在这个国家的那一系列的让人目不暇接的惊心动魄的事件不惜笔墨，让安然、环球电讯、安达信、世界通讯、施乐等以前我们只可远观瞻仰而不敢亵玩的高山便成了我们茶余饭后或者一些研讨会的盘中餐，随意拿着刀子叉子筷子切来切去挑来挑去翻来翻去。更有甚者，依旧拿出那些让我们已经厌倦了N次的资本主义和社会主义的对比，高呼“美国完了”、“资本主义完了”。 诚然，这个叫“美国”的国家一直在跟我们过不去，一直对我们指手画脚，对我们进行肆意侮蔑和无情攻击；可是想一想，我们之间的互相指责从来没有间断过，我们之间的磕磕碰碰这几年更是有增无减。现在，美国企业出事了，我们有热闹瞧了，有话说了。可是，我们能不能把我们看热闹的心安定下来，仔细看看这些真正的“西洋景”背后的东西，看看我们自己呢？ 这个话题太大了，如果让我们写，我们可以写成一本百科全书那么厚的东西，不是几千字上万字就可以说得清楚的。我知道自己的浅薄，不敢把摊子铺那么大，所以今天我只想论述一下我们的企业治理模式问题，我也不敢说我们应该怎么办，而是探讨一下我们自己的问题，至于解决之道，

不是一朝一夕之功，我就更加不敢说什么了。 放眼当今世界，大家在企业治理和政府监督方面不外乎两种大模式：日韩模式和美欧模式。 日韩模式： 日本韩国是中国的近邻，这两个国家应该说并没有自己真正的、独立的发展历史，当然也就形不成自己的文化传统，他们基本是中华文化圈的外围，受的是中华文化影响，承受的是中华文化尤其是汉唐文化，而管理是基于文化的；从另一方面来说，因为是岛国，这些国家又有很强的吸收力，尤其是对西方近现代文明的吸收。这样，在这些国家就形成了儒家文化为底蕴、西方管理模式为表现的企业治理结构。 尤其是自二战后日本经济起飞，亚洲四小龙的发展以及后来东盟的兴起，在二十世纪八十年代至九十年代前半期在世界上形成了令人惊叹的东亚南亚经济奇迹，尤其是亚洲环太平洋一带的经济奇迹，日韩模式在西加坡内阁资政李光耀总结的：新加坡经济的成功说白了就是儒家文化，在随后的日子里真正开始被人们鼓吹开来。于是上个世纪甚至有人说亚太世纪要来临了，我们也跟着兴高采烈弹冠相庆。 美欧模式： 欧洲是世界资本主义发迹的地方，也是今日世界资本主义的中心。在欧洲的历史上，先后出现了古希腊古罗马两个真正具有广泛影响的大帝国，至于突厥的入侵欧洲，大不了

中外合作经营企业和中外合资经营企业的异同

中外合作经营企业和中外合资经营企业的异同？ 相同： 1.立法的目的和遵循的原则相同：均是为了扩大国际经济合作和技术交流，遵 循平等互利的原则。 2.对中外双方的法律主体的要求相同：外方的主体可以是外国的企业、其他经 济组织和个人;中方的主体是中国的企业和经济组织。 3.法律适用相同：二者均须适用中国的法律，受中国法律的管辖和保护。 4.设立时均须经过国家有关部门的审查批准：申请设立时，均须将中外双方签 订的协议、合同、章程等文件报国务院对外经济贸易主管部门(商务部)或者国务院授权的部门(商务厅)和地方政府审查批准。同时，二者在审查批准时报送的文件也基本相同。 5.中外双方的投资方式相同：中外双方的投资或者提供的合作条件均可以是现 金、实物、土地使用权、工业产权、非专利技术和其他财产权利。 6.验资要求相同：对中外双方的出资或提供的合作条件均要求由中国的注册会 计师或有关机构验证并出具验资报告。 7.对投保的要求相同：合资、合作企业的各项保险均应当向中国境内的保险机 构投保。 8.对建立工会的要求相同：合资、合作企业均应依法建立工会组织，开展工会 活动，维护职工的合法权益。 9.董事会领导人员分配规则相同：董事长和副董事长的的人选由中外双方协商 确定或由董事会选举产生，由中外双方中的一方担任董事长的，他方担任副董事长。 10.对转让股份或投资的的规定相同：中外双方中有一方向第三者转让其全部或 者部分股权、投资的，须经他方同意，并报审批机构批准，向登记管理机构办理变更登记手续。一方转让其全部或者部分股权、投资时，他方有优先购买权。 11.对有关会计制度、外汇管理、税务管理的规定相同：二者均要求合资、合作 企业建立符合中国法律的会计管理制度，遵守我国的外汇管理制度，依法纳税，依法享受税收优惠政策。 12.合资、合作合同的订立及延期相同：二者均要求依法订立合同，并报有关部 门批准，合同到期后，中外双方需要延长合同期限的，应在距合营、合作期满一百八十天前向审查批准机关提出申请。审查批准机关应当自接到申请之日起三十天内决定批准或者不批准。

企业经营管理的成功之道

企业经营管理的成功之道——连锁经营 摘要：所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同行业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，统一进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。目前，连锁经营在我国发展速度逐步加快，已成为我国零售业、服务业和餐饮业普遍应用的组织形式和经营方式，彰显出强大的生命力和发展潜力。连锁经营作为现代企业经营管理的主要模式，必将成为企业未来发展的主流。 关键词：经营管理，连锁经营，规模效应，商业流通 所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同行业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，统一进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。发展连锁经营，可以转变我国商业经营中的陈旧观念和改变落后的经营管理模式，变革低效率的物流运作方式，完善经营机制，促进大流通、带动大生产，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，为商业企业的经营管理注入新的活力，从而提高企业工作效率和经济效益。 一、企业连锁经营的必要性 (一)整合资源 企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的，企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源，形成规模效应是连锁经营的重要表现形式，“分”与“合”是整合资源的重要手段，连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置，整合企业资源，进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化，犹如清水般无孔不入，在企业经营管理中渗透。内部管理，外部经营。管理是企业发展的基础，经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分，内部管理职能细分;合即外部市场经营整合，内部企业管理整合。“分”有多种方式，在企业中随处可见。管理区域细分，工作岗位细分，市场细分，产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业，这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作，企业与企业合作，工作程序整合精简化，文化理念整合(CIS)，客户管理整合(CRM)，价格线区域整合，宣传资源整合，渠道整合，物流资源整合等。 (二)规模效应 连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，是零售组织的重大变革，被称为零售业的第三次革命，有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中，连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性，以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求，从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时，连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来，形成整体力量。在同样的竞争条件下，通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系，能快速准确地了解和掌握市场信息，迅速将生产厂家的产品推向市场，

中小企业生存之道

论文题目：中小企业的生存之道 一、论文背景 （一）、背景：21世纪是全民创业的世纪，作为刚刚起步的中小企业如何在激烈的市场竞争中找到自己的立足点呢？中小企业生存之道，就是找寻商机，不断创新求变，紧贴时代脉搏。当代是知识型经济，生产要素不在侧重于人力、土地及机械而是创意。如果只懂利用割喉式减价竞争，最终是两败俱伤。中小企业数量辉煌的背后突显出他们的薄弱基石，为什么有那么多的中小企业至今仍在颓败、生存与发展的临界点上徘徊？为什么其发展壮大如此举步维艰？中小企业究竟该如何走出阴霾？其健康发展的良径在何方？这些都是值得我们深深思考的此外，中小企业因自身规模的原因，在大企业的夹缝中求生存难度也相当大，容易被并购或者面临倒闭的危险。 （二）、依据：今年以来，东部沿海地区部分中小企业生产经营面临困难。因资金链断裂，温州市连续发生多起企业老板“失踪”、公司关门、员工讨薪等事件。部分中小企业资金短缺，常常通过亲戚朋友民间借贷周转，因为银行贷款基本上没有可能，现在企业没有抵押就无法贷款。通过调研发现，当下中小企业融资普遍面临“难、贵、险”局面。目前大部分中小企业靠民间借贷；浙江民间借贷利率最高的达180％，而中小企业利润率低；当前融资市场上不只个人资金，还有海外热钱，企业借高利贷无异于饮鸩解渴。 在社会经济日益发展的今天，中小企业一方面想在竞争的潮流中求生存，在诺大的市场中寻求自己的一席之地，一方面又面临着各种各样的挑战和威胁，如何经营、如何更好的让企业运作，如何不断把企业做大做强成了当今社会很多企业家需要深度考虑的问题，也是亟待解决的问题，而首先必须清楚的是企业在前进的过程中将面临哪些困难和挑战，只有清楚了这一点，才能更好地找到对策、逐一解决，让企业蓬勃发展。

企业经营管理之道

惠普的员工岗位考评制度 员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了员工对什么人负责。如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。 可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。

日本小企业经营之道

经营之道：小企业在日本也能活 莎卡塔(sakata)制造所是日本一家典型的中小企业，产品是金属屋棚用的零部件。莎卡塔有个骄人的业绩：产品在同类市场中占有40%的份额，114名员工年创产值30.3亿日元(100日元约合人民币6.72元)。 所谓中小企业，是指资本金在3亿日元以下，雇员在300人以下的企业。根据日本2000年《中小企业白皮书》统计，现今日本共有500万家中小企业，占全国企业总数的99.7%，就业人口占全国就业总数的72.7%。 莎卡塔制造所是坂田省司于1951年建立的。先生产刨子，后来制造住宅和工业用的金属屋棚零部件。1982年坂田省司学机械的儿子坂田匠接手后，决定重点生产住宅用的金属屋棚零部件，因为这个行业对手较弱，小公司的资源易于充分发挥。 金属屋棚零件的作用，就像衣服上的纽扣一样，细小却很重要。零件的费用占屋棚整体费用的3%—5%，利润不高，压缩成本就成为关键。曾当过几年工程师的坂田匠通过反复研究，设计出了生产零件的自动车床，不仅使生产成本降了一半，而且产品在性能上也有所改进。就是这项专利产品，从此奠定了莎卡塔制造所在该行业的地位。 1991年，莎卡塔制造所成为日本生产金属屋棚零部件的最大厂家。1995年阪神大地震后，建立临时房屋成为急需。莎卡塔参加投标时宣称只收零件费，不收人工费。此举为企业再次赢得大批订单和潜在顾客。 90年代中后期，日本企业的设备投资持续低迷，对金属屋棚的需求也日趋减少。莎卡塔凭借领先的制造技术和服务，依然保持了强劲生机。 日本阿拉发电子株式会社以精密金属箔电阻器为主打产品。该产品需要精细加工，要把铌合金加工成2.5微米长、大约一根头发丝直径的1／30薄厚的箔片，在上面点一个电阻点，然后制成电阻器。由于阿拉发的电阻器稳定性好，耐温差性强，可广泛用于多种自动控制装置，不仅在日本市场供不应求，而且国外客商也纷纷前来订货。1989年，阿拉发电阻器开始在美国组装生产，1994年该产品被美国航空航天局正式采用。据说，美国发射的土星探测卫星中，装有1万个以

经营之道实训报告

《经营之道》——企业运营电子对抗系统实训报告 为期一周的沙盘模拟企业经营实训结束了。这是我第一次接触沙盘模拟企业经营,很大程度上帮助我巩固了《企业战略管理》这门课程，锻炼、提高了动手实践的能力。我们学生被分成8个团队，每个团队11人，各代表着CEO、财务总监、市场总监、人力资源总监、产品总监、生产总监等。每个团队从股东手中接过一家相同的初创公司，均有300万元的资金，进入竞争激烈的市场，以企业价值最大化作为管理目标，从竞争分析、渠道开发、市场营销、产品研发、品牌设计、财务预算、成本控制、经营分析和绩效改进等各项具体经营决策入手，发展壮大公司，实现最终的管理目标。 一、实训目的 1、通过“经营之道”实训课程，熟悉软件的基本操作，更好地掌握和理解企业战略管理的基本原理和基本方法，学会在限定的经营环境里对一家初创公司进行战略规划、实施和控制，以取得较好的经营效益； 2、通过“经营之道”实训课程，对企业竞争战略、职能战略有较深刻的理解，掌握跨职能的资源整合及优化的技能，处理好战略与战术的关系； 3、通过“经营之道”实训课程，认识经营团队之间的沟通与协作，正确处理好团队之间的关系。 二、公司简介 公司名称：恒越集团股份有限公司 企业使命：致力于为人们提供高品质的、安全可靠的保健品，使恒越集团成为行业的领军人物。 战略目标：通过合理销售是公司三个类别的产品在不同的市场占有率都在12%以上，成为业内的佼佼者。 三、实训内容 为了经营好公司，首先要制定好每季度的运营计划，我们每个季度之前都要认真总结上季度的经营状况。但开始时对系统操作以及规则的不熟悉，导致前两个季度决策出现一些失误，市场占有率不高，陷入低价竞争，导致存货积压，资金被占用，周转出现一定的困难，综合表现为9支团队垫底。之后，通过3、4季度的调整，对生产线进行改进、销售网点重新布置、优化广告投入和定价，公

中外合作经营企业合同模板基础版

中外合作经营企业合同模板基础版 Basic version of contract template for Sino foreign cooperative enterprises 甲方：___________________________ 乙方：___________________________ 签订日期：____ 年 ____ 月 ____ 日 合同编号：XX-2020-01

中外合作经营企业合同模板基础版 前言：本文档根据题材书写内容要求展开，具有实践指导意义，适用于组织或个人。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 目录 第一章总则 第二章投资总额和注册资本 第三章合作各方应负责完成的事项 第四章利润分配和偿还乙方投资 第五章董事会 第六章经营管理机构 第七章劳动管理 第八章财务会计和审计 第九章合同的修改、补充、变更与解除 第十章违约责任及争议的解决 第十一章合同生效及其他 第一章总则

第一条中国____公司和____国（或地区）____公司，根据中华人民共和国法律和有关法规的规定，本着平等互利的原则，通过友好协商，同意在中华人民共和国____（地点）共同举办合作经营企业，特订立本合同。 第二条本合同的各方为： 中国________公司（以下简称甲方），在________登记注册，其法定地址在________市___________路______号。法定代表人：姓名________职务________国籍______。 ____国（或地区）______公司（以下简称乙方）在____国（或地区）登记注册，其法定地址在______。法定代表人：姓名__________职务________国籍____。 （注：若有两个以上合作者，依次称丙、丁……方） 第三条甲、乙方根据中华人民共和国法律和有关法规的规定，同意在______建立合作经营的______有限责任公司（以下简称合作公司）。 第四条合作公司的名称为______合作有限责任公司。 外文名称为____________。 合作公司的法定地址为______市______路____号。

经营之道

犹太人快速营销高招十二式 “要么把更多的产品卖给同一个人，要么卖给更多的人同样产品”是犹太人的营销法则，道出了营销的真谛，犹太人营销高招中有许多观点，如认为“薄利多销”是愚蠢的，要瞄准女人(钻石、珠宝、服饰等)，存款求利不划算，风险投资最赚钱，断然放弃远较忍耐赚大钱，让钱生钱等等“商道”均值得营销人员去学习和反思……为女性服务 犹太商法认为：要想赚钱，就必须瞄准女人.因为，男人赚钱，女人花钱——男人的兴趣根本不放在保管与使用(采购家庭物资)金钱上，而是放在赚钱上;保管与使用(采购家庭物资)都是女人的事.现实生活确实如此，不光是采购钻石、珠宝、金银、服装等饰品是女性的事，就是家庭食品、用品也大多由女性操持.所以，更多重视女性市场，为女性服务是营销人获取成功的一条重要路径.如大凡节假日举家上街，通常都是男人与小孩在择地嬉戏，而女人却不厌其烦地在挑选产品，一直挑到小孩或男人实在坚持不下去了，全家才恋恋不舍地离开.而女人若是自己或是与女伴一道，则会一家商场又一家商场地挑选产品，往往一逛就是半天甚至是一天，然后才心满意足地打道回府.为女性服务需要掌握女性市场的特点，如她们对生活的态度是积极的，对自己的生活方式非常自信;勇于尝试不同方式，享受全方位的乐趣;对从媒体特别是电视上获得的信息反应异常敏捷，获得了新鲜的信息和知识之后便立刻跃跃欲试;如果一条营销信息获得了女性的认同，那么它将很容易成为一种时尚等等.因此，营销人员应该了解女性的消费动向，紧跟女性的见异思迁，适应女性的时尚情结，满足女性的消费偏好，投好女性的爱美追求，打造产品的新潮卖点，全心全意为女性服务.

为钱走四方 为钱走四方是犹太人天生的特性.他们不仅自己天马行空、四处奔忙，贩进卖出，而且还鼓励别人这么做.因为犹太人长期没有国家，这使他们生来就是世界公民;犹太商人没有固定的市场，这使他们生来就是世界商人.犹太商人声东击西、转战南北、广为联系，做成了一笔又一笔的大大小小的贸易，只要和犹太人做生意，谁都是朋友.营销也需为钱走四方，在当今全球化背景下，营销应该以全球为市场配置资源，“做四方的生意，赚取八方的钱财”.不断寻求新的市场和转移市场重心，如进军国际市场，在全球背景下寻找新的市场机会或者从竞争激烈的市场向不激烈的市场转移. 78∶22法则 78∶22法则是一个自然法则，如服饰、餐饮、建筑、珠宝、药物等22%的行业，基本上占了约78%的生活消费，因此，犹太商人的传统经营领域大多集中在餐饮、服饰、珠宝、建筑、药物方面，尤其集中在妇女和儿童用品上了.男人挣了这个世界78%的钱，女人则消费了这个世界的78%的钱.78∶22法则在营销中普遍存在，如22%的客户创造了企业78%的利润;22%的产品是企业的核心产品等等，因此，在营销活动中，应该实施大客户营销战略，以客户价值为基础，把握重点产品和重点客户，从而提升营销的效率与效益. 为嘴巴服务 犹太人认为经销过程中应瞄准人们的嘴巴，做“嘴巴”生意，也就是同吃有关的生意.小而言之，犹太人主张经营蔬菜店、鱼店、酒店、杂货店、米店、点心铺及水果店等，因为做这些生意一定会赚钱.大而言之，犹太人主张开饭店、酒吧、夜总会等.犹太人甚至认为，做嘴巴的生意，连毒药在内，也会赚钱.营销也需要围绕嘴巴服务，因为吃是人类最基本的需求之一，随着消费