2020年(平衡计分卡)企业如何实施平衡计分卡

目录

平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3)

实施平衡计分卡的十大问题 (7)

信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11)

平衡记分卡与IT治理 (16)

平衡记分卡浅议 (17)

平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18)

平衡计分卡在西方的兴起： (20)

平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30)

平衡计分卡在国内外的应用 (32)

二、平衡计分卡的应用 (33)

应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37)

企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42)

平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47)

如何实施平衡记分卡 (49)

如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53)

平衡记分卡是一个战略管理系统 (57)

平衡记分卡漫谈 (58)

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58)

平衡计分卡漫谈 (60)

关键性衡量指标 (60)

平衡计分卡的不足 (60)

平衡计分卡三问 (61)

问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62)

企业如何实施平衡计分卡 (63)

哈佛对平衡记分卡的理解 (65)

十问平衡计分卡 (66)

战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70)

第一张平衡记分卡的诞生 (72)

背景简介 (72)

ADI的战略重点 (73)

QIP项目的导入 (74)

战略与年度计划相结合 (77)

Kaplan发现了这张记分卡 (78)

战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78)

为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80)

绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82)

绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85)

平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86)

考核指标 (92)

绩效管理平衡计分卡发挥核心功效 (93)

平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (98)

工作描述，岗位分析和薪资 (98)

目标管理 (99)

平衡计分卡 (100)

平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (100)

平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (102)

公司经理们对平衡计分卡的评价 (104)

平衡计分卡在国内外的应用 (105)

一、平衡计分卡的精要 (105)

平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： (106)

二、平衡计分卡的应用 (106)

1、平衡计分卡在国外的应用： (106)

2．平衡计分卡在国内的应用： (108)

三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 (108)

（一）企业实施平衡计分卡的障碍 (108)

1、沟通与共识上的障碍 (108)

2、组织与管理系统方面的障碍 (108)

3、信息交流方面的障碍 (109)

4、对绩效考核认识方面的障碍 (109)

（二）企业实施平衡计分卡的困难： (109)

四、企业实施平衡计分法的步骤 (110)

五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 (110)

1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 (110)

2、提高企业管理信息质量的要求 (110)

3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 (110)

4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (111)

平衡计分卡在人力资源中的应用 (111)

从HR战术到HR战略 (112)

平衡记分卡凝聚企业组织 (113)

记分卡奠定联合基础 (114)

消除组织内部割据 (115)

薪酬激励推动联合 (115)

采购绩效: 一举定胜负（平衡记分卡在采购中的应用） (116)

一、建立统一的测评机制 (117)

二、积极的领导作用 (118)

三、创造性地思考组织架构 (118)

采购管理平衡记分卡示例 (118)

四、全企业范围内的整合 (118)

如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (119)

管理技能如何建立平衡计分卡 (122)

知识管理，如何平衡？ (123)

四个方面：知识管理的必然性 (123)

三个要素：我们如何认识知识管理？ (123)

战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (125)

透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡 (126)

应运而生 (127)

合纵 (127)

连横 (128)

平衡计分卡 (128)

平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC） (130)

平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (132)

平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断

“病例”一：

广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分

卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。

“病例”二：

潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。

根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。

“病例”三：

王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实

施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。

诊断分析

北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：

案例1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。

仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标(KPI)，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标(只是相对而言)要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。

案例2：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。

林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。

“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。

公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运

和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。”

林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。

“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。三者之间是层层推动的关系。要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精密的齿轮／传动系统。如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会走动的钟表。”

“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。用它来实现企业战略目标也只能是梦想。”

由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对

此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼，因为没有以内功作基础的任何“宝典”只能是中看不用的花拳秀腿。诚如一个客户所担心的“如果战略错误，平衡计分卡是否会加速企业的失败”。其实对于任何企业，“保证做正确的事，再正确地做事”都适用。

案例3：反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。

由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。

事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识：不要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。

诊断后的对话

记者：平衡计分卡为什么常常让员工有一种受伤的感觉？

北京中西智盟企业管理顾问有限公司的总经理任清水：主要是没有正确看待员工以及与员工的沟通不够，不能充分调动基层员工的积极性。BSC实施中的一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗。以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对立的立场，员工只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合作。

在一份介绍美孚石油是如何成功实施BSC的报道中有这样的描述：BSC实施到最后，美孚公司运送油的卡车司机都会从他的角度去想战略———送油去加油站时会主动了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回来报告公司，甚至包括他们的家属每天都开始关注与工作有关的细微变化，比如出错率等等，因为整个公司的这些指标都与每个人的收入挂钩，从而影响到他们和家人能不能考虑外出度假。这是真正地把企业战略和每个员工的利益联系了起来。

记者：人力资源部是否难当BSC推广重任？

任清水：BSC是一种战略工具，无论如何，整个公司的战略管理不能只交给一个职能部门来做，单纯靠人力资源部门的力量是无法保证平衡计分卡的实施。应该在成立一个包括公司领导和重要部门经理在内的BSC小组。

记者：为什么有些企业感觉到设计平衡计分卡指标时难以量化？

任水清：这反映了企业的KPI设计能力不足，企业管理工具不健全。KPI设计能力不足，主要是因为不理解每个KPI的含义，以及每个KPI的优点、缺点和各个KPI之间的相互影响。需要强调的是，每个KPI选择都要非常谨慎———

KPI可能会发生破坏作用。在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。

记者：平衡计分卡是一项一劳永逸的工程吗？

林俊杰：因为不同的企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不同相同。即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡也需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。最好把变革融入企业文化。

对于多数中国企业，实施平衡计分卡最好分两步走：首先在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；其次，建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。设计人力资源管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法，目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估、梯队计划、反馈与教练等方面有机结合，形成所谓的战略性人力资源管理系统，以支撑企业的长远发展。

实施平衡计分卡的十大问题

第1个问题：没有高级主管

你可能会觉得这个问题很奇怪，但我可不这么想。我也曾经考虑过上一个问题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定的结论。即使是开始时没有相关

的教育和培训，如果有领导层全力的支持，平衡计分卡最终还是会成功的，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。所以我还是把这个问题列为实施平衡计分卡的第一个问题。许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。首先是解读和转化企业组织的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在企业组织内部分级实施平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入企业组织管理流程。来自企业组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高层有力、公开的支持，否则整个进程很快就会停滞不前。简言之，在平衡计分卡的发展过程中，没有什么能取代高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。第2个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训

在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。

第3个问题：没有战略

没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略———惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标

世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。平衡计分卡在企业组织中可以解决什么问题？如果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场的命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革项目的附加物。也许企业组织正在执行某项企业资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询专家认为平衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。如果项目没有清晰的相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。

第5个问题：时间间隔

时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入手。有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资参考的各种文献越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大

为缩减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。

第6个问题：一贯的管理模式

顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。

第7个问题：没有新指标

为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了

一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。

第8个问题：术语问题

设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。

第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次

有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。

第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系

成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。

本文作者系《平衡计分卡———战略经营时代的管理系统》一书的作者。

摘要：平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。

信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡

邓为民

在信息时代业绩评价至关重要。平衡记分卡是适应信息时代的新兴业绩计量工具，它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系：财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。本文最后通过实例介绍了平衡记分卡的实施过程。

关键词平衡记分卡业绩评价建立与实施

人类已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产的由大批量生产转向多品种小批量的生产模式，由于信息技术和通讯技术的发展，竞争日益变得全球化。“不能衡量就不能管理”。传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系，如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨的任务。

看作一个项目，采用项目管理技术对加工过程实行从计划、执行、跟踪到过程控制的管理；达到合理利用行业制造资源、快速响应客户需求以最终提高行业市场竞争能力的目的。

一平衡记分卡(Balanced Scorecard)

针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它

利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。

（一）平衡记分卡的四个方面

财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜

力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。

学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡记分卡的学习和成长方面得到阐明。

（二）平衡记分卡中的因果关系

一份好的平衡记分卡应当全面反映企业的战略。它应该确认和阐明对评价结果和这些结果的绩效使然因素之间的因果关系。被选中列入平衡记分卡业绩评价体系每一项评价方法都应当是因果关系链的组成部分。该链条把经营单位的战略的含义传达给企业各级组织。平衡记分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。光有衡量结果而没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果还不能及时显示，战略是否正在成功地实施。如果只有绩效使然因素，虽然可能会使经营单位实现短期操作上的改进。但是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高，即达到既定的目标。出色的平衡记分卡应该把经营单位战略的结果(滞后指标)和绩效使然因素(先行指标)适当地结合起来。

用六个步骤建立平衡计分卡

用六个步骤建立平衡计分卡 作者：杨序国 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作

第一步，制定公司战略。 公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2： 表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点 第二步，调查与明确客户价值定位 客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)

引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈

佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

基于平衡计分卡原理的评价方法

管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

平衡计分卡内部流程指标范本

平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量

平衡记分卡在中小企业中的运用跟案例例子分析解析

May 2007, Vol, 3, No.5 (Serial No.24) 现代会计与审计 Journal of Modern Accounting and Auditing, ISSN1548-6583, USA 15 平衡记分卡在中小企业中的应用及案例分析 朱乃平，孔玉生 （江苏大学财经学院，鎮江苏江 212013） 摘 要：當今世界不仅在财富1000强的企业中有50%的企业采用了平衡记分卡方式，一些小企业也正在使用这种方法。通过对相关资料的检测发现，在一些中小企业的主要日志中并没有发现所谓的平衡记分卡。本文对什么是平衡记分卡进行了讨论，接着又论述了中小企业应该应用的必要性；后面又列示了關 于中小企业（Hyde Park Electronics ）的案例，阐述其如何同大型企业应用平衡记分卡实施企业的战略调整，并最终取得突破性进展。本文研究表明，诸多中小型企业也可以从使用平衡记分卡中获得收益，可以通过一些案例研究来发展适合自己的平衡记分卡系统，从而提高企业业绩。 关键词：平衡记分卡；中小企业；案例 一、中小企业采用平衡记分卡的由来 平衡记分卡是由罗伯特?S?卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫?P?诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。他们通过对12家企业一年的研究，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》中。这些研究表明，单纯的财务方法并不足以衡量企业的业绩。在新经济条件下的其他因素诸如：竞争力和智力要素、客户角度、管理效率和创新等，在传统经济条件下都被忽略了。他们只是说明了这些企业通过使用平衡记分卡取得的成就，并没有给予量化。早在1996年开普兰和诺顿就发表了关于企业如何应用平衡记分卡将企业战略管理转化为实际操作，并在《哈佛商业评论》中发表了至少2篇有关这项内容的文章。近年来，卡普兰和诺顿以及其他研究人员为了证明他们关于财务方法并不足以说明企业业绩的观点，一直在进行着这项研究。杂志上的有关论文表明平衡记分卡已被一些大型组织成功应用于提高企业业绩方面，如美国的Pitney Bowes （Green ，et al.，2002）、Coors Brewing 公司（Walker ，1996）、White Lodging Services （Denton and White ，2000）等盈利性单位，欧洲的ABB Industrie A.G （Ahn ，2001）、St. Charles IL 城市的非盈利组织（Maholland and Muetz ，2002），以及一家医院的心脏病科室（Oliveira ，2001）。借助平衡记分卡这种管理模式，Duke 大学的外科手术前的服务部门通过减少手术时间、提高医师满意度、加强方案选择时间以及在减少成本的同时提高收入等来评估、平衡和提高病人的满意度。国际妇女健康状况咨询委员会也肯定了平衡记分卡的作用，并表明在医疗保健领域，平衡记分卡是一种极其有效的管理工具。他们声称随着组织各个股东围绕一个共同的使命努力、传递和管理公司成果，平衡记分卡的作用颇为显著。 平衡记分卡是从管理报告发展至企业管理层的一种战略管理工具，借助这一工具，他们实施战略目标、管理系统化并加强与企业内外股东的交流。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来帮助企业将长期战略转化为具体的目标和方法。这四个方面是财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与创新角度。如同企业内外部因素对企业长期战略的贡献一样，这四个要素也都成功实现了企业长期目标与短期目标的平衡。平衡记分卡不只是简单地把长期战略转化为具体的实际操作，它还按照各个部门 【作者简介】 朱乃平，博士研究生，江苏大学财经学院讲师；研究方向：会计理论和实务。 孔玉生（1962-），蘇學學江大财经院教授、博士生导师；研究方向：财务論管理理与实务。

平衡计分卡

平衡计分卡 【课程前言】 平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。 【课程目标】 ?教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。 ?引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略，透过沟通，教育有效的规划设定目标，加强战略的回馈与学习。 ?促使主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级。 ?探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验，作为各企业未来发展的蓝图。 ?籍由BSC新的战略思维，教导企业摆脱传统竞争模式，转向顾客导向，附加价值的产品服务导向，内部流程改造及员工学习成长，以创造公司的竞争优势。 【课程大纲】

引言： 1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理） 2、平衡计分卡是解决什么问题的？ 3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？ 一、什么是平衡计分卡？ 1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变） 2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。 3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题 ?如何满足股东的期望：财务战略的选择？ ?谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？

平衡计分卡操作实施流程.

平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 第1页共23页

各部门平衡计分卡日常检查记录表 第2页共23页

（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 第3页共23页

2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下： 2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算 第4页共23页

第5页共23页

（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。一线部门的绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%） 5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 第6页共23页

浅谈平衡计分卡在企业的应用(严选内容)

浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个

平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指

标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

以平衡计分卡分解公司战略目标

以平衡计分卡分解公司战略目标 在五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核，在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现： 1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩； 2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降； 3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进； 4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。 基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员

工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。 公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。 现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供"量身定做"的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。

企业平衡计分卡的设定

本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。 战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。 一、进行绩效体系设计的关键点 在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升 1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程 2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化 3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效 二、本企业绩效考核现状分析及应对措施 通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题： 1、考核指标多，难以突出重点 各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。 应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点 2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分

不清晰 各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一 应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制 3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观 完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定 应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期 三、平衡计分卡指标设计简要方案 （一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？ 公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。 操作流程：1、明确公司战略目标； 2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 4、如何实施和控制？ （二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路

利用平衡积分卡对战略目标进行分解

利用平衡计分卡对战略目标进行分解 针对痛点： ?不知道平衡计分卡的结构及其作用 ?不知道如何利用制订平衡计分卡将公司战略目标分解 培训后感受与关键收获 ?了解：平衡计分卡的结构及其作用 ?掌握：利用平衡计分卡分解公司战略目标的方法 培训对象： ?中高层管理者 ?HR部门 培训时间：1天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 分享与分析： ?请解释一下公司的关键成功要素 ?请解释一下公司的战略 ?你认为您的工作应该首先向谁负责 ?请列举您的岗位的客户 ?您的工作是按照客户要求设计、运作的吗 ?请列举三个您所主责的关键流程的流程思想 ?请列举您主责工作的几个关键数据及其数值

?请画出您的一个主责流程的流程图 ?您了解您的下属吗 ?公司如何保证员工的实现与发展 1．目标及其分解 ?什么是目标 ?目标的来源 ?谁是客户 ?公司与客户的关系 ?目标的系统构成 ◆社会目标 ◆市场目标 ◆经济目标 ◆管理目标 ?目标分解的依据 ?目标分解的原则 ?目标分解的方法 ?目标分解逻辑图 ?分组演练：每组认领一个部门，对公司战略目标进行分解2．目标达成的工具：战略的执行与实施 ?战略的本质：目标+行动方案 ?战略的实施工具：工作计划 ?工作计划管理九要素

◆人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权 ◆机：设备、设施、模具、工具、量具、检具 ◆耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用◆法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法； ◆环：场所与环境要求； ◆时：时间与时限； ◆信：信息 ◆测：衡量工作质量的标准； ◆评：绩效评价的方法与激励方式 3 利用平衡计分卡对战略进行分解 ?什么是平衡计分卡 ?平衡计分卡的五项平衡 ?平衡计分卡的四个层面 ?平衡计分卡的运作流程 ?平衡计分卡与关键成功要素 ?平衡计分卡与战略地图 ◆战略被转化为具有因果关系的四个层面 ●财务层面指标 ●客户层面指标 ●内部业务流程层面指标 ●学习与成长层面指标 ◆每个层面下的结构化模式 ●战略目标

平衡计分卡在万科

平衡计分卡在万科 【关键词】绩效考核 大型企业 住宅开发行业 在2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职 能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。但是在2000年，万科人觉得既然万科秉持“以 人为本”的理念，那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作，而应该对整个系 统做出更大的贡献，人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位。 三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立：1、管理层的战略合作伙伴；2、公司变革的推动者；3、方法论的专家。平衡计分卡（BSC ）的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。作为一种战略管理工具，平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。 为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，在这方面，很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科 具有一定的优势。 另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管 理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合， 才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发 展方面，确实非常应合万科的心思。实际上，它体现 的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好” 的特质。 平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法，它从近年来，平衡计分卡受到诸多企业的青睐，但实际实施过程中却存在多种问题，那么，万科集团是如何对待平衡计分卡的？

企业怎样设计平衡计分卡

企业如何设计平衡计分卡 x肖庆柱 魅力指数: 点击:436次入库时间：2003年10月17日 中国加入给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授和 在90 年代提出了平衡计分卡（）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和

平衡计分卡在万科公司应用及启示

平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业

文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计