好战略坏战略摘录

《好战略，坏战略》摘录

1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。

2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。

4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能称之为战略。

5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。

6、1966年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文根本找不到。今天，我的个人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT 战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略”。

7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就不能发挥应有的作用。如果

将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。

8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。

9、“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

10、很多人认为战略只是大概指出了总体方向，与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的。把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。

11、好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案，它就错失了至关重要的元素。

12、战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。

13、好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，

但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。

14、战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。

15、好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。但多数企业，无论其规模大小都做不到这一点，它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。

16、好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。相反，它们所拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。

17、目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。

18、要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。

19、好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。

20、战略就是利用己方相对优势攻击对手软肋。

21、安迪·马歇尔和詹姆斯·罗奇提出的思想突破了1976年那种以预算为导向的均势逻辑。其思想很简单，美国应该发挥自身优势，攻击苏联的弱势，同苏联展开真正的竞争。这份文件没有复杂的图表，没有抽象的公式，也没有

充满缩略词的花哨术语，只有一个想法和一些落实这个想法的措施，以极其简单的方式发现了一种形势下的潜在力量。

22、动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。

23、确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。

24、坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

25、如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。

26、如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

27、一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。是的，你可能有力气，有绳索，有动力，能够将地上的大石块拖走，但是使用杠杆和转轮是更加明智的做法。

28、领导人的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。

29、商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。

30、好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，

而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。

31、好战略能够应对重要的挑战，此外还在挑战与行动之间、愿望与即期目标（能力范围内）之间搭建了一座桥梁。因此，好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大。

32、不切实际的目标往往是简单陈述一下对事态的美好预期，或者简单地说明一下当前的挑战，而对于如何实现预期、如何克服挑战等人人都毫无头绪的具体过程，则一般不会涉及。

33、好战略的宗旨在于为克服关键挑战提供一套可能实现的行动方案。

34、战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。

35、坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。

36、战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法消除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍抉择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。战略不是模糊不清的愿望。拥有一份战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。要对纷纷扰扰的希望、梦想和抱负说“不”，决策者的心理考验、政治考验和组织工作都面临严峻的挑战。

37、任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。这是资源稀缺性和进行变革的必然结果。但是，将资源从传统用途上撤出来是一个痛苦而艰难的过程。

38、好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，我称之为核心。好战略可能不只包含战略核心，但如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重问题。一旦你了解这种核心，那么制定、描述和评估战略就会容易的多。

39、战略核心很直接，也很明确，它包含三个要素：

1）调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单了。

2）指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。

3）连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。

40、制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势以及传达、概括并分析战略的。

41、战略的核心内容是分析当前形式、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。

42、制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。

43、一份好的战略分析报告不仅能对局势做出解释，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动。

44、在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，

即从一个新的角度分析公司面临的局势。

45、指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有界定行动内容是什么。

46、好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。

47、好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。

48、一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。

49、好战略通过集中智慧、资源和行动而获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的成果。我把这种力量之源称为“杠杆作用”。

50、一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。

51、战略家能深入预测他人的行为，并将这种预测转化为自己的优势。

52、大多数情况下，人们在进行战略预测时，要么以史为鉴，要么根据固有的趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。

53、战略预测并不需要拥有超自然力量。在很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈。

54、要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。

55、找准了“着力点”，就会事半功倍。这是一种自然或人为的失衡，只要在这个点上做出一个较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。

56、当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的受益。

57、“阈值效应”指的是，只有付出某种程度的努力才能影响到一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微。

58、对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。

59、“负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担罪责，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。

60、很多战略学方面的专家似乎都提出了这样的建议：形势的变动性越强，领导者就越需要高瞻远瞩。这是不符合逻辑的，其实形势的变动性越强，你的预见能力就越差。因此，形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的，形势越不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味地高瞻远瞩。

61、一个国家、一个组织或者一个人的近似目标，对于其他人来说可能是无法企及的。一个简单的原因就是在技术和资源积累方面有差异。

62、当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显了出来。如果一个建筑承包商发现其载重两吨的卡车正在被占用，那他可以轻易地代之以两辆载重一吨的卡车来搬运垃圾。但100个平庸的歌手无论如何也无法代替一个顶级的歌手带给人们的愉悦。

63、经济发展中的很多棘手问题都是由个别薄弱环节引起的（木桶效应）。

64、为了获得长期收益，领导者还必须有足够的魄力和意愿来承担短期的

亏损。

65、在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。

66、战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人行为以及有目的地谋划协调的行动。

67、人们常说战略是一个抉择或者一个决定。“抉择”与“决定”这两个词会让人们不由自主地联想起这样的情景，即一个人面对多重备选方案，而只能选择其中一个。事实上，正式的决策理论已经明确指出了决策过程的步骤，包括确定备选方案、评估结果以及评估出现偶然事件的概率。但这种认识是有问题的，几乎无法减轻领导者的负担，因为绝大多数情况下，你面前并没有明确的备选方案。

68、很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。

69、一个好战略能够全面协调各种行动之间的关系，而且其关注的焦点是如何让你在竞争中更具优势。

70、只有将能力与巧妙的设计结合起来，才能创造卓越的性能。

71、如果一个组织的资源不多，那么只有通过巧妙而紧密的协调才能应对挑战。挑战越大，就越需要一个好的、有连贯性的设计型战略。

72、战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。

73、成功会导致懒散和浮夸，而这些又会导致走下坡路。

74、要想找到有效的设计性战略，通常情况下不必关注保持长期成功的现有企业，而是要看看那些成功抢占现有企业市场份额的新兴企业。

75、人们通常不愿为了长远利益而牺牲眼前利益，这种短视程度比经济理论所说的还要高。

76、好战略是精心设计出来的，设计就是要让不同的元素相互协调适应，这样它们才能形成一个连贯的整体。

77、如果一家公司真的很成功，那么其成功背后通常有很好的战略逻辑，无论这种逻辑是显性的还是隐性的。但实际情况是，很多公司尤其是大型的综合性公司都没有真正的战略，战略的核心是焦点化，大多数综合型组织的资源都没有集中化利用，相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。

78、任何人都不可能在每一件事情上都占有优势，一个团队、一个组织甚至一个国家都只是在特殊的条件下才能在某种竞争中占有优势。发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，而回避自己没有优势的环境，你必须以己之长攻人之短，而不可以以己之短克人之长。

79、优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。在真实的对抗中，不对称的情况不计其数。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。

80、品牌之所以有价值，就是因为它能为产品的某些特征提供无形的担保。

81、当一股变革大潮过去之后，我们很容易就能总结出它所带来的影响，但此时已经很难利用变革大潮带来的优势，也很难逃避变革大潮带来的灾难。

因此，必须在变革大潮的早期形成阶段就看出来，并积极应对，趋利避害。要做好这件事情，主要的挑战不在于预测未来，而在于理解过去和现在。形势每年都会出现不计其数的变动和调整，其中一些是将会出现重大变革的线索，一旦将这些零零星星的线索集合到一起来分析，就能发现一些推动变革的基础性力量。各种证据就在明面上摆着，等待着你去读出更深的含义。

82、海面没有风的时候，水手很难展示自己的技能。同样，在产业出现变革的时候，制定战略的技能就显得弥足珍贵。

83、要搞明白推动变革的因素并加以预测是一件困难而充满不确定性的事情。幸运的一点是，一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到10%的东西，你就有可能因此而获得优势。

84、成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。了解对手的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性。

85、一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响（熵（entropy）指的是体系的混乱的程度）。在这种情况下，企业的工作重点就是自我革新。

86、归根结底，好战略是一个关于可行性的假设。这种假设不是异想天开的理论，而是基于固有知识和经验的判断。

87、新理论是以深刻的见解或者创造性判断的形式出现的。

88、和科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期。战略的价值是由其成功来决定的，而不是由能否得到一群哲学家或编辑的认可决定的。

89、制定好战略的工作必然以固有经验为基础，必然是务实的。尤其是在商业领域，无论一个人关于世界需要的产品或服务、人的行为以及企业管理等有什么样的奇思妙想，只要在实践中不可行，就不具有长久的生命力。

90、卡内基得到的好处绝不只是一纸清单，而是列这个清单的过程。…泰勒想让我们做的，其实是让我们想清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系。卡内基给泰勒酬金，是因为“列清单”让他想起了最初那些基本的想法，进而构想出那些想法的实现方案。（P271_273可以作案例）

91、有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”，你必须有最新的思想，并作好被别人模仿的心理准备。

92、战略涉及的是非常困难而又非常重要的事情。

93、在战略工作中，知识是必不可少的，但光有知识也是不够的。要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能或者说三个习惯：第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样你就可以提高自己的判断力。

94、战略核心要素列表提醒我们，一个好战略至少要有三个必备要素：分析形势、选择整体性的指导方针以及设计连贯性的行动方案。战略核心构成了一个战略的基本骨架。……战略核心的概念提醒我们要扩大思考范围，三个要素都要考虑到。

95、一般情况下，人们往往从行动的角度来思考战略，认为战略就是一个

组织要做的事情。但战略还应体现出克服困难的途径，确定这些困难和障碍会让你对现有的战略和可能的战略有一个更加清楚的认识。更重要的是，你还会认识到一些因素的变化可能对战略产生深刻影响。为了正确地理解这种变化，你需要把注意力从怎么做转移到为什么这么做上面，从选定的指导方针转移到这些抉择旨在解决的问题上面。

96、要制定好战略，就需要对形势进行独立而审慎的评估，运用个人的真知灼见，去实现精心拟定的目标。而坏战略则是人云亦云，空有一些流行的口号，并没有真知灼见的成分。

97、一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾。

98、糟糕的产业结构具有以下特征：产品的差异化不明显；企业的生产成本趋同，所获得的技术也一样；买家对价格较敏感，信息丰富，为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商。

99、虽然我们知道大多数新开的饭店都会以失败而告终，但很多有创业精神的人总是认为自己开的新餐馆是与众不同的。

100、从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸收其他人和其他地方的历史教训。

好战略与坏战略(麦肯锡新文章推荐)

好战略与坏战略（麦肯锡新文章推荐） 坏战略的危险 加州大学洛杉矶分校管理学教授Richard Rumelt认为，坏战略大量存在。能够发现坏战略的高管，将有更多的机会去制定好战略。 2011年7月? Richard Rumelt Horatio Nelson 面临着挑战。这位英国海军上将统率的舰队在特拉法加（Trafalgar）地区，面临着舰只数量多于自己的法国和西班牙联合舰队，拿破仑命令这支联合舰队破坏英国的商业贸易，并为跨越海峡入侵做好准备。1805 年，当时普遍采用的策略是两支敌对的舰队排成一行，从船舷侧面相互射击。但是，Nelson 在战略方面拥有不凡的见识，他知道该如何应对寡不敌众的局面。他把英国舰队分为两列冲向法- 西联合舰队，从垂直方向打击排成一行的对手。冲在前面的英国舰只面临着很大的风险，但是，Nelson 却判断，缺乏训练的法-西炮手难以适应当时大海上汹涌的波涛，而对方舰队自身存在的缺点，使其在混战中无法与经验更加丰富的英国船长和炮手相抗衡。事实证明，他是对的：法- 西联合舰队损失了2 2 艘舰船，占其舰队船只总数的2/3，而英国舰队的船只无一损失。1 Nelson 的胜利是运用好战略制胜的经典样板，人们事后回顾起来，总觉得它看上去简单且显而易见。不过，它并非通过某些战略管理工具、矩阵、三角形或者填空式图表得出的。事实上，是一位才能卓著的领导人在某种情况下发现了一个或者两个关键问题——能够实现事半功倍之效果的中心问题——然后集中精力以及人力和资源去解决它们。好战略并不仅仅限于敦促我们朝着某个目标或愿景前进，它诚实地承认我们面临的难题，并提供解决这些问题的方法。 有太多机构的领导人在尚无战略的时候说自己已经有了战略。其实，他们采取的是我所称的“坏战略”。坏战略忽视选择的力量，也忽视专注的力量，但却试图对相互矛盾的需求与利益进行调和。就像一名四分卫给队友唯一的忠告是“让我们获胜”，坏战略通过采用大目标、雄心壮志、大愿景和宏伟价值观的语言，来掩盖了它无法提供具体指导这一事实。当然，上述元素中的每一个构成都是人类生活的重要组成部分。但是，它们本身却无法替代制定战略的艰苦工作。 在本文中，我试图展示坏战略的特点，并解释为何它会普遍存在。毫无疑问，坏战略无处不在，影响着我们所有人。比如，政府过分倚重标语口号，其真正解决问题的能力就会越来越差；企业的董事会去签署比如意算盘好不了多少的战略规划；美国的教育系统制定了许多目标和标准，但对这些目标和标准却理解不透，而且对于导致绩效不佳的原因缺乏应对良策。我们的解决之道是，对领导者提出更高要求。我们不仅要求他们有领导魅力和远见，还要求他们拿出像样的好战略。 注释： 1Nelson 本人也在特拉法加受了致命伤，并且不治身亡，成为英国最伟大的海军英雄。该战役确保英国成为了海上霸主，并且将该地位保持了一个半世纪之久。 坏战略的特征

多点竞争战略

多点竞争战略 多点竞争战略(Multi-Point Competition) 目录 [隐藏] ? 1 多点竞争战略简介 ? 2 多点竞争战略的范例说明 ? 3 多点竞争战略可以达到的目的 ? 4 多点竞争战略案例分析 o 4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 o 4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1] o 4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制 [2] ? 5 参考文献 ? 6 相关条目 多点竞争战略简介 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括： ?区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场； ?细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场； ?一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公 司； ?以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。 从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。 多点竞争战略的范例说明 从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在

同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择： 一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。 假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。 [编辑] 多点竞争战略可以达到的目的 在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。 ?区域市场的竞争反击 Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。 ?为了保护本行业或者主要市场而做出回击 吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。 [编辑]

什么是竞争战略

什么是竞争战略 迈克尔·波特 竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。 一、行业分析 在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。 无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。 最后一点，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力，如果消费者有议价能力，并且对价格非常敏感，那么消费者就会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。 所以我们看到的是，在任何行业，这五种竞争力量汇集起来决定着该行业的长期利润水平，这些竞争力如何结合将取决于行业。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力，将决定该行业能长期获利还是业绩平庸。那么是什么决定了这五种竞争力的强弱呢？是行业内竞争者、消费者、供应商，还是其它什么，每一种竞争力都取决于一系列重要的结构因素。在竞争者这个因素中，关键问题包括行业成长有多快，固定成本有多高，你与竞争者有多少差异。关于每股力量的这些重要因素是进行行业分析的原始材料，看一些具体行业，用这些框架来评估它们潜在的竞争力。同时看它们怎么样变化。 制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，它在任何国家的经济中都是利润最高的行业之一，平均税后利润率在20%左右，为什么制药行业有如此高的利润率呢？为什么它是一个绝妙的行业。回到五力模型，让我们从消费者开始，这里有但中不同的药品消费者，选择药品的医生，渴求康复的患者，以及支付大部分费用的医疗保险行业，但他们对价格都不敏感。现在让我们从消费者转向行业壁垒，进入制药行业有多困难，非常难，因为两个重要原

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

第三章 市场细分、定位和竞争策略

第三章市场细分、定位和竞争策略 第一节市场细分策略 案例：斜口杯的诞生 一、市场细分的含义：根据消费需求的差异性，选用一定的标准，将整体市场划分成两个或两个以上具有不同需求特性的子市场的过程。20世纪50年代，美国营销专家温德尔.斯密提出，标志着市场营销由大量营销进入目标营销阶段。 *大量营销阶段 *产品差异化营销阶段 *目标营销阶段 二、市场细分的意义 市场细分的必要性——消费需求的复杂多样性 ——买方市场的形成和企业间竞争加剧 市场细分的可能性——局部市场的相似性 三、消费者市场细分的标准 1、人口细分 案例：酷儿饮料——年龄细分 案例：保健品年龄细分 案例：性别细分——女性酒 冲动性购买与性别的调查 2、地理细分 案例：汽车的地理细分 3、心理细分 案例：Swatch手表的心理细分 反面案例：激爽三年十亿成流水 反面案例：汇源果汁成也细分败也细分 4、行为细分 行为因素 购买时机与频率 追求的利益 使用者情况 使用率 忠诚程度 态度

四、生产者市场细分的标准 （一）最终用户的要求标准 （二）用户规模——购买数量 （三）用户地点 五、市场细分的原则 （一）可衡量性: 细分后的各个子市场范围清晰 购买力大小可以度量 （二）可进入性: 企业的营销辐射能力能够到达 （三）可盈利性: 子市场的潜在规模足够大 （四）可区分性: 不同的细分市场的特征可清楚地加以区分 第二节目标市场和市场定位策略 一、目标市场的含义 目标市场—— 企业通过市场细分，被企业所选定的，准备以相应的产品或服务去满足其现实的或潜在的需求的那一个或几个细分市场。 二、选择目标市场的方法——产品-市场矩阵图 具体见笔记 三、目标市场营销策略的类型 1、无差异营销策略 企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。 优点：实现规模经济； 缺点：忽视了消费需求的差异性； 适合：同质市场的产品，广泛需求，可能大批量产销的产品（如：通信电源、可口可乐、粮食等） 2、差异性营销策略 先进行市场细分，再为各个细分市场的需求差异制定不同的营销组合策略 优点：满足了所有消费者需求，有利于提高市场占有率 缺点：企业资源分散，生产和营销成本高 3、集中性目标市场营销 （1）含义：企业将整体市场市场细分为若干细分市场以后，企业把自己的目标集中在一个或少数几个有限的子市场上。 （2）优点：对企业资源要求不高 （3）缺点：放弃了其他机会，风险大 案例：浪潮电脑的专注战略 案例：棕榈航空公司集中性战略——“全世界最小的航空公司”。 四、影响目标市场营销策略选择的因素 1、企业资源 2、产品特点 3、市场特点

竞争战略总结

互联网下企业的竞争战略 摘要 自从互联网应用于商业的20多年以来，不论是对于中国还是世界都产生了爆炸式的影响，全世界的人们都在享受这互联网给自身带来的方便和快捷，同时随着各种网络承载器的发展，互联网已经进入到了人们生活中的方方面面。在我们感叹互联网给人们的生活带来巨大影响的同时，全世界的企业也都受到了其巨大的冲击。同时智能互联产品数量也在不断增加，行业结构发生了变化，在此之上，企业的竞争战略也在悄然发生变化。 关键词：互联网制造业竞争战略 根据2015年全球移动互联网趋势报告，中国截止到2014年有6.42亿网民，手机拥有量是13亿，活跃移动社交用户是5.06亿。这些数字说明互联网正在快速的影响着人们的生活。互联网改变和影响的不仅仅是我们的生活，还带来了众多的机会，造就着类似阿里、百度这样的大企业以及很多我们不知道的网络科技企业，也正是这些企业使我们这个时代充满了创新。 在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现代信息技术出现之前，产品是机械结构的，价值链中的生产活动通过手工操作、纸笔计算和口头沟通完成。在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临。价值链中的个人生产活动，从订单处理到账单支付，从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实现了自动化（参见《信息如何带来竞争优势》，迈克尔·波特、维克多·米勒VictorMillar，《哈佛商业评论》1985年7月）。生产活动的效率随之大大提高，部分原因是由于生产活动中的数据可以被捕捉和分析，这引发了企业生产流程的标准化革命。自此，抓住IT技术的运营优势，同时保持独特的战略优势成为每家企业必须面对的两难困境。 在20世纪80年代和90年代，价格低廉、无处不在的互联网兴起，引发了IT技术的第二波浪潮（见《战略与互联网》，迈克尔·波特，《哈佛商业评论》，2001年3月）。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业甚至可以对全球的供应链系统进行紧密整合。前两次浪潮促成了巨大的生产率提升和经济发展。在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。

好战略坏战略摘录

《好战略，坏战略》摘录 1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。 2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。 3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。 4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能称之为战略。 5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。 6、1966年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文根本找不到。今天，我的个人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT 战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略”。 7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就不能发挥应有的作用。如果

将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。 8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。 9、“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。 10、很多人认为战略只是大概指出了总体方向，与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的。把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。 11、好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案，它就错失了至关重要的元素。 12、战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。 13、好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，

基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 其他技能及资源 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

阿里巴巴竞争战略分析

阿里巴巴竞争战略分析 摘要：作为中国最大的电子商务平台，阿里巴巴集团近十几年来，一直引领着中国的电子商务走向，作为一家影响到电子商务行业以及传统零售业的企业，研究阿里巴巴集团的发展战略有着深刻的意义。近年来，随着电子商务的蓬勃发展，为其他行业，比如物流行业注入了新的生命力，也对传统的零售业带来了巨大的冲击。 一、公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。主营业务和经营范围：阿里巴巴旗下的业务群现主要有：（1）淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场（2）支付宝—中国领先的在线支付服务（3）阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司（4）中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区（5）阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台（6）口碑网—中国最大的生活搜索平台 二、企业的战略目标 （一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。（二）企业使命：让天下没有难做的生意。 （三）具体的战略目标：为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。 三、企业的战略选择 阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。 四、阿里巴巴行业环境分析 PEST分析所谓PEST是战略环境分析的基本环境，它通过Political——政治、Economic ——经济、Social——社会、Technological——科技四个方面的因素从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1.政治环境：2014年是电商热火之年，为认真贯彻落实《国务院办公厅转发商务部等部门关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策意见的通知》等文件精神，浙江省出台了全国首个省级跨境电商政策，政策旨在结合“电商换市”和“国际电子商务中心”建设目标，加快发展跨境电子商务，这无疑是已经在纳斯达克上市的阿里巴巴一条大喜讯，总部在杭州的阿里巴巴还有什么理由不借着这股东风扶摇直上呢？ 2. 经济环境：全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，随着中国加入WTO，通过境外双边毛衣交往合作，国内经济开始迅速发展尤其是中小型企业，而中小型企业的信息不对称是最大问题，而阿里巴巴发现并充分利用了这个机会——实行免费政策，抢先快速

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示

姓名蒋雯露 学院公共管理学院 专业行政管理（体育）0801 学号3080101676

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示 摘要：经营战略的理论是高度发达和广泛传播。企业世界有坏战略的例子。影响每个战略家的贡献的因素是人脑。洞察从关于行为的经济用于解释做在企业世界和有害投资决定的坏决定特别是做。我们的脑子被编程使一种感受过分自信。脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。精神会计弥漫保守和合理的公司会议室。现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献。停住可以是为战略家的一个强有力的工具。特别当它是成为的问题停住到过去时，停住可以是危险的。人们倾向于过高估计其他分享他们的意图、信仰和经验是错误公众舆论作用的程度。错误公众舆论经常带领战略家俯视重要威胁对他们的公司和坚持以被注定的战略。 一：文献翻译：Hidden flaws in strategy 错误公众舆论罐头洞察从关于行为的经济解释为什么好董事支持坏战略？在几乎40年以后，经营战略的理论是高度发达和广泛传播。作早期工作在工作在院旁边例如迈克尔E。搬运工和亨利Mintzberg在好战略建立了富有的文学。多数高级主管在它的原则被训练了，并且大公司有他们自己熟练的战略部门。企业世界遗骸的乱丢以坏战略的例子。为什么？当非常技术是可利用的时，什么使首席执行官后面他们？有缺陷的分析，过份志向，贪婪，并且其他公司恶习是可能的原因，但是这篇文章不试图探索所有。相反，它看影响每个战略家的一个贡献的因素：人脑。脑子是一种精采器官。科学家通过脑子映射的技术揭露更多它的内在工作， [1]对它令人惊讶的能力的我们的理解增加。但脑子不是我们有时想象的合理的计算机。在千年它的演变期间，它开发了捷径、简单化、偏心和基本的坏习惯。有些在非洲的savannas也许帮助早期人生存(“如果它看似角马，并且所有的人追逐它，它必须是午餐”)，但他们今天制造问题为我们。相等地，某些脑子的缺点也许起因于教育和社会化而不是自然。但什么起因，脑子可以是一个欺骗的指南为合理决定做。脑子的不适当的这些涵义严谨地学习了由社会学家和特别由关于行为的经济学家，发现部下的假定在现代经济-人之后作为纯粹合理的经济决定制作商-不堆积反对证据。作为大多数理论基盘经营战略从微观经济学合理的世界获得，所有战略家应该是对关于行为的经济感兴趣。洞察从关于行为的经济用于解释坏决定做在企业世界的， [2]和有害投资决定特别是做。一些私有产权企业成功地改造他们的投资过程抵制关于行为的经济预言的偏心。同样，关于行为的经济比所有热门股技巧被申请了于个人财务， [3]从而提供一条更加容易的路线给挣金钱。然而，领域没有渗入了战略公式化每日世界。 这篇文章打算帮助通过突出最好解释坏战略的有些例子的八 [4]洞察矫正那个遗漏从关于行为的经济。每洞察说明可能画我们到错误结论并且增加打赌的风险在坏战略的一个共同的缺点。所有例子来自我熟悉的一个领域-欧洲金融服务-，但相等地好那些可能从所有产业被拣掉。几个例子来自dot-come时代，一个特别富有的期间为坏战略的学生。但不要犯错误认为这是unrepeatable战略疯狂时代。关于行为的经济告诉我们在90年代末期被犯的错误确切地是类错误我们的脑子被编程做-和再大概做。八大缺点： 缺点1 ：过分自信我们的脑子被编程使我们感受过分自信。这也可以是一件好事; 例如，

竞争战略案例分析一

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击 1．集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了l万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。 2．纵向一体化战略 福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司中几个部门的作用。 (1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。 (2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向 其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输 送器和其他部件。 3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

竞争战略基础知识

一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略 ----－-－－------－------－－------－-－-－-----－-－--－--－--－-－-－-－-－---------－-－--－---－-- (一)企业的一般竞争战略概述 制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力,即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。 （二）成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代,随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策,即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的,必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 1．成本领先战略的优点 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量,仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为: (１)在与竞争对手的斗争中,企业由于处于低成本地位上,具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。 (2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力,处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。 (3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本,相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响;同时,由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大,因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能,同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。 (4)在与潜在进入者的斗争中,那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。

浅谈培训师的战略素养修炼

浅谈培训师的战略素养修炼 来源：智慧365 金字塔原理 培训师常说，培训员工“做正确的事”比“正确地做事”更重要。企业之中最首要的“正确的事”就是战略，因此战略素养也是培训师的关键素养之一。 明茨博格在《战略历程》一书中把战略分为了十个学派，其中的主流学派为定位学派，其核心代表人物“战略之父”迈克尔·波特认为，一个企业可能的竞争战略分为两种：低成本战略和差异化战略，这两者与某一种特定的目标市场范围相结合，可以得出第三个战略——聚焦战略，又称为专一化战略（focus），这就构成了大家熟知的三大通用战略。 1996年，波特发表在《哈佛商业评论》上的文章《战略是什么》中给出了战略的正式定义：所谓战略，就是创造一种独特、有利的定位，在竞争中进行取舍，建立运营活动之间独特地配称。波特的这个定义抓住了战略的本质，其中涉及三个关键词——定位、取舍、独特配称。 定位是战略核心 哈佛大学教授米勒于1956 年发表了一篇研究报告《神奇的数字 7 加减 2：我们信息加工能力的局限》。这篇论文指出，“在短时记忆内，一般人平均只能记下 7 个项目”。

这篇文章被认为是认知心理学的奠基之作，其中的观点深深地影响了心理学界，也深深地影响了培训和咨询界，麦肯锡的“金字塔原理”即源于此，战略界和广告营销界影响深远的“定位理论”也源于此原理。 1972年，里斯和特劳特在美国杂志《广告时代》上发表了文章《定位时代的到来》，正式提出了“定位”理论。定位理论认为，我们生活在信息爆炸的社会，而消费者只能接受有限的信息。比如，《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人一生接触的信息量还要大；一个中等规模的超市拥有的产品种数为4万个左右，而满足一个家庭85％的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有三万九千多种产品会被顾客忽略。 所以，消费者的心智资源是最宝贵的。所谓“心智资源”是顾客对产品的心理认知，一般来说，消费者对于某一类产品的心智资源是极其有限的，通常不会超过7个，即消费者能记住的不会超过7个品牌。在成熟的行业，心智资源甚至只有2个，比如可乐业就是可口可乐和百事可乐，飞机制造业是波音和空中客车。所以，企业一定要明确消费者心目中品牌定位。而这也是培训师的任务，那就是一定要了解企业的定位。 战略难在取舍 被麦肯锡誉为“战略中的战略家”，并被《经济学人》评价为“全球25位对管理理念和公司行为最具影响力的思想家”之一的《好战略坏战略》作者理查德·鲁梅尔特曾说：“在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法清除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍选择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。” 在战略取舍方面有很多企业案例：在许多大公司都大步进攻房地产行业时，华为、联想专注于自己的专业，逐步成长为中国企业的世界名片；春兰曾经是空调的老大，但是后来扩张生产摩托车、电池、房地产，下辖42家子公司，但最终还是传出巨亏的消息。如果企业无法权衡利弊，做出合理取舍抉择，那么后果也只能由企业承担。 或许有人会提出，GE也是多元化经营，但是其非常成功。透彻地分析了下GE多元化经营成功的原因。 1.GE是“因为专业化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”，因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。 2.GE多元化所涉足的产业，基本是都是行业形态相对稳定的领域，而没有进入IT等变化太快的领域。

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；

(竞争策略)战略定位提升企业核心竞争力的法宝

战略定位：提升企业核心竞争力的法宝 周善乔 【内容提要】企业核心竞争力对企业绩效具有决定性的影响，而企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。在WTO的大背景下，国内外市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。我国企业要在新的竞争态势下获得无限的发展机会，构建和提升自己的核心竞争力，就必须确定好自己的位置，以从容地迎接挑战。 入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。而那些在市场竞

好战略 坏战略

好战略坏战略读后感 作者：（美）理查德·鲁梅尔特，《经济学人》评他为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。 本书中印象最深的一句话：战略的目的就是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标，采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。 本书通过对企业管理的成功与失败的案例来详细展示并解释战略的真实意义，讲述企业如何制定一个正确的战略并坚持这个战略的管理核心。同时也深刻意识到战略管理作为企业管理的核心作用，提醒读者要认清好战略与坏战略之间的巨大差异，并帮助读者制定出好的战略。并详细指出好战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 本书共分三个部份： 1.好战略与坏战略的差异 2.战略的力量之源 3.像战略家一样思考 下面就所讲内容谈谈自己的几点认识。 第一部份对战略的正确认识及管理的投入 本书的每一章都给我们展示了全新的、特别的公司案例。这些案例都是关于现实中的组织如何运用战略管理过程击败竞争对手，来提升自升的绩效。那么好战略的管理过程是企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润的理性途径。 随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，

不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，为了不被市场淘汰，就需要有战略眼光对待企业未来的发展，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。而过去的战略理论强调在企业战略的层次上企业如何保持竞争优势，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势分析还不够。因此，我们要着重研究企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。 第二部份是战略的制定 主要是探讨企业选择不同的战略。首先从业务层的战略来看，它是描述企业如何设计其行动，以发掘相对于竞争对手的竞争优势，一个在单一产品市场竞争的公司只有一个业务层战略，然而，一家在多个产品市场竞争的多元化公司会为它的每一个业务单元制订业务层战略（如沃尔玛）。从公司层战略来看，它主要是关注如何确定参与竞争的业务及资源、能力和核心竞争力如何在不同的业务之间分配，便对设计来说，尤其是多元化公司的战略设计很重要，当然也包括公司并购，业务的重组，国际化战略的选择，通过合作战略，不同公司间形成合作关系，共享资源和能力，以获取竞争优势，可见战略越来越重要了。 第三部份是战略执行 现在有一种很流行的观点，叫细节决定成败。在全社会广为流行。在细节主义流行之前，还有一种叫执行的主义已在流行。细节决定成败要有一个前提，那就是战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视盲目执行，不管方向。那就是只见树木，不见森林；如果