TCL跨国并购失败的原因和启示

TCL跨国并购失败的原因和启示

一、TCL跨国并购历程

（一）TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过30多年的发展，已成为一家特大型国有控股企业。旗下拥有TCL多媒体科技、TCL通讯科技和通力电子三家上市公司。业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研发、生产、销售于一体。2013年，TCL集团全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。截至目前，TCL 75000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。

（二）TCL跨国并购的动因

1. 经济全球化趋势的推动

世界经济日益一体化，自由市场的意识形态被越来越多的国家所接受。随着国际贸易壁垒和投资限制的减少，使企业可选择最佳区位来组织生产，将产品市场扩展到其他国家。TCL为充分利用经济全球化提供的便利以及自身竞争力的提高，大力开展跨国并购，促进企业国际化。

2. 国家政策支持

为进一步落实“走出去”战略，我国政府在金融、管理、资金等方面给予大力支持。同时，出台多项政策措施，鼓励企业开展境外投资，使企业海外并购的政策环境日益宽松。国家态度的转变和政策的支持给TCL的海外并购护航。

3. 规避贸易壁垒

近年来，随着各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所抬头，为企业出口设置了重重障碍。通过跨国并购，可以实现在当地生产、当地销售，将商品输出转

为资本输出或所有权优势输出，克服贸易壁垒的限制，同时增强我国企业拓展国际市场的能力。对于TCL来说，跨国并购是实现其国际化战略最有效最便捷的途径。

4. 开拓国际市场

对于增长已进入瓶颈时期的中国家电制造业企业来说，国内市场已趋于饱和，在本土市场上很难取得竞争优势，因此必须将目标转向国外市场。TCL通过跨国并购，利用施耐德、汤姆逊和阿尔卡特原有技术、设备、管理、营销渠道等快速有效地占领欧美市场，提高国际市场占有率。

5. 获取先进研发技术

TCL在技术研发水平上与发达国家企业存在较大差距，缺乏独立自主研发能力。汤姆逊彩电技术研发实力雄厚，拥有3000多项技术专利。TCL并购汤姆逊，直接获得其彩电专利和研发团队，提高了TCL核心技术竞争实力。同时，TCL并购阿尔卡特也获得了其手机相关技术和整个研发队伍。

6. 获取优质资产和品牌

新品牌进入欧美等发达市场非常困难，需要投入巨额广告费用和营销费用，成本高昂。跨国并购可以使企业在短期内获得国外知名企业的知名品牌，借助其品牌效应提升企业形象和品牌知名度，在新市场快速确立自己的地位。汤姆逊是法国最大的国家企业集团，拥有强大的品牌知名度和营销实力，TCL借助其品牌影响力和销售网络，快速进入欧美等成熟市场。

（三）TCL的三次跨国并购过程

在跨越了主要以OEM和ODM加工方式直接出口的国际化初级阶段后，TCL的国际化战略转向开拓发展中国家市场。1998年，TCL选择越南作为其海外业务扩张的第一站，在越南进行投资生产。之后又进入印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，并取得了相当的成功。为加快国际化进程，增强全球竞争力，同时绕开贸易壁垒，寻求高端技术和销售渠道，TCL决定进军欧美发达国家的成熟市场。

1、TCL收购德国施耐德

2002年9月，TCL与德国施耐德电器有限公司达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业，成立一家全资子公司—施耐德电器有限公司。收购涉及的资产包括：生产设备、研发设施、销售渠道、存货及施耐德与杜阿勒两个著名

品牌。除此之外，TCL的施耐德电器有限公司还获得了位于图尔克海姆的厂房及办公建筑租用权。施耐德是一家拥有113年历史的家电生产厂家，号称德国三大民族品牌之一，自20世纪 90年代后开始亏损，最终于2002年初正式宣布破产。在这次收购中德国政府起了至关重要的作用。在施耐德宣告破产之前，该公司所在地巴伐利亚州政府主动找到TCL，并邀其对施耐德进行收购。在TCL做了详细调查后，认为施耐德公司具有强劲的研发能力，并且可以利用其在德国的品牌地位和销售渠道开拓欧洲市场，因此决定收购。双方经过半年的谈判，最终达成收购协议。

2、TCL并购法国汤姆逊

2004年1月，TCL与法国汤姆逊共同出资组建TCL—汤姆逊电子有限公司（简称TTE），共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大消费类电子生产商，以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，拥有知名品牌RCA和Thomson及庞大的销售网络，是北美和欧洲地区的主要厂商。新的TTE公司将双方的彩电及DVD业务合并重组在一起，在全球拥有5个盈利中心、5个研发中心和10个生产基地，销售网点超过2万个。合并后TTE的彩电总销量将达到1800万台，成为全球最大的彩电企业。此次并购涉及的总资产规模达到4.7亿欧元，汤姆逊投入资源总价值超过3亿欧元，获得新合资公司33%的股权，但并未将最有价值的高端技术和海外销售网络放在合资公司里。TCL持有剩下的67%股权。

3、TCL并购法国阿尔卡特

2004年6月，TCL通讯与法国阿尔卡特正式签署“股份认购协议”，共同出资1亿欧元组建TCL—阿尔卡特移动电话有限公司（简称T&A），共同研发、生产和销售手机及相关产品和服务，这是中国手机企业第一次参与全球范围内的“整军运动”。阿尔卡特是一家全球著名的手机生产商，在全球市场占有3%左右的份额。阿尔卡特向新公司投入约4500万欧元现金和2G、2.5G的专利知识产权，其600多名专业研发人才以及经验丰富的销售和管理团队也一起转入，获得T&A 45%的股份，但是并未将市场领先的3G技术纳入T&A公司。TCL通讯则投入5500万欧元现金认购余下的55%股权。

二、TCL跨国并购后的经营状况

经过短时间内“蛇吞象”式的三次跨国并购，TCL进入了壁垒森严的欧美市场，提高了全球市场占有率，一跃成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产商。TCL利用Thomson、RCA、阿尔卡特等国际知名品牌的市场影响力、分销网络及生产体系，使彩电、手机等产品在海外市场的销售量迅速增加。通过并购协议，TCL获得了汤姆逊和阿尔卡特大量专利技术的使用权和研发资源，一定程度上提升了TCL集团的技术水平和研发能力，使TCL摆脱了产业链的最低端。通过整合全球供应链，TCL可以灵活选择产品原产地，克服了欧美市场贸易壁垒的限制，在一定程度上降低了采购成本和运营成本，促进了全球市场的扩张。

在规模迅速扩张的“光环效应”之下，实际上TCL的经营绩效却在大幅滑坡。TCL在收购德国施耐德后的初期，公司运营还算比较成功。根据TCL公司年度报告显示，2003年，公司主营业务销售比上年增长28%，净利润比上年增长34%，其中家电一项的销售收入就增长了131%。到2004年，公司实现销售收入402.8亿元，比上年增长43%，但合并后的净利润为2.45亿元，同比下降57%，其亏损主要来自两个合资公司TTE和T&A。并购前，汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后，由于整合不力导致亏损持续。2004年9月T&A 开始正式运营，到年底仅4个月时间即告亏损2.58亿港元。TTE在欧洲和北美市场也持续巨亏，直接导致了TCL多媒体转盈为亏。2005年上半年，公司的主营业务收入244.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。

2006年10月，TCL宣布对合资公司TTE的欧洲业务进行重组，重组内容包括对大部分员工及6家销售公司进行重组、终止OEM业务之外的所有电视机销售和营销活动、择机变现TTE在欧洲的资产及库存等，这次重组也宣告了TCL跨国并购的失败。

三、TCL并购失败的原因

（一）缺乏科学正确的战略规划

TCL还不具备在短期内连续并购欧美大型同类企业的实力和能力，在研发能力、管理能力、人才储备、品牌运作和全球化营销网络等方面都与国际跨国公司有明显差距，仅仅依靠国内并购的成功经验和海外新兴市场运作经验根本无法去管理、整合更为复杂和高度化的欧美成熟市场。在对自身实力认识不足的情况下，

TCL又缺乏明确的并购目标，仅出于偶然的机会便决定收购破产企业施耐德。同时，TCL低估了跨国并购的风险和困难性，在并购阿尔卡特时，TCL为了省却几百欧元的咨询费，于是自己设计了收购方案，结果在并购后出现诸多问题，造成一个季度的亏损就超过了省下来的一点费用。TCL在并购前不重视对国外相关法律法规的学习了解，导致在收购施耐德之后，与欧盟一些国家的代理商在施耐德品牌的使用权上产生法律纠葛，影响企业的整合进程和业务的开展。由于受过高人力成本困扰，当T&A想要裁员时却发现，如果要裁员必须至少提前半年通知，并且需要支付每位被裁员工至少150万欧元的“遣散费”，这让TCL深陷两难境地。TCL在并购前期没有制定科学的战略规划，对国外的市场、技术、法律法规和文化缺乏充分了解，在毫无准备之下就卷入并购浪潮，最终造成战略决策上的重大失误。

（二）对目标企业缺乏全面的信息评估

无论是施耐德、汤姆逊，还是阿尔卡特，都是资不抵债濒临倒闭的企业。这些企业由于过高的运营成本，都面临着巨额亏损，汤姆逊在2003年度业绩报告中显示其亏损额高达1.2亿欧元。TCL为填补这些企业的亏损漏洞，支出巨额现金流，不仅影响了TCL在自身研发方面的投入及新产品的推广，更是促使了TCL 后来的整体亏损。再者，施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，其产品低端落后，并不能给TCL提供其需要的高端平板技术。如果TCL将高精尖的产品贴上施耐德的品牌在德国销售，德国人不会接受。

（三）并购过程中出现问题

1、收购方式单一

TCL在并购时大多是采用现金支付的方式，导致其营运资金短缺，影响了企业的正常运作。并购时的交易现金以及整合过程的运营资金大多是银行贷款，单一的融资方式给企业带来了极大的营运风险和财务风险。

2、并购成本过高

在合资公司TTE中，汤姆逊投入的资产主要是厂房设施和知识产权、专利技术等无形资产，而重组的资金成本几乎完全由TCL承担。在阿尔卡特公司，员工的平均每月工资高达5千欧元，如此高的人力成本让企业不堪重负，这也成为后来T&A亏损的主要原因之一。

3、并购速度过快

2002年10月，TCL收购施耐德，一年之后又并购法国家电巨头汤姆逊的电视和DVD业务，而仅仅3个月之后，又决定收购阿尔卡特的手机业务，即使是成熟的大型跨国公司也很难应对如此快的扩张速度，由此产生了一系列让TCL难以预料的问题，同时造成很大的现金流压力。

（四）并购后整合能力薄弱

1、并购后业务整合不力

TCL无法将在国内的低成本、大规模生产模式复制到TTE和T&A，虽然TCL 可以利用汤姆逊在法国、波兰、泰国等地的工厂进行生产，但这些地区的产品并不具有低成本优势。TCL只在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件，但很多高端机型的材料必须到价格昂贵的欧洲和日本市场购买，这样算下来的实际成本并不低。由于TCL原有的产业经营利润根本不足以维持阿尔卡特在欧美的研发体系成本，使TTE 和T&A 的运营成本始终降不下来，不仅导致研发体系不断弱化，更是加剧了亏损。由于没有有效整合阿尔卡特原有的销售渠道，导致TCL工作被动。整合7个月后，阿尔卡特的大部分产品仍是外包生产，而TCL自己的工厂却产能过剩。

2、缺乏国际化人才管理

在TTE董事会及管理团队的构成中，大多是来自TCL的中国员工。虽然这种安排有利于TCL战略决策在新公司的贯彻和执行，但是却让法国员工产生心理落差，无法在短期内接受。这些经营管理人才都是国内市场打拼出来的，具有成功的国内市场和新兴市场运作经验，但是却并不懂得国际大企业的运作。有些被派往欧洲和北美的管理人员甚至连英语都不熟练。由于缺乏具有国际大企业运作经验、懂得战略规划的复合型高级管理人才，使得并购后的文化、管理整合不能顺利进行，进而导致协同效应无法发挥，最终影响TCL的国际化进程。

3、文化整合冲突

文化差异引起的文化冲突是导致跨国并购失败的主要原因，TCL与汤姆逊、阿尔卡特的文化冲突，既有中国文化与法国文化的冲突，又有TCL企业文化与他们企业文化的冲突。法国文化以个人为核心，注重个人价值的实现，而中国人集体观念极强，服从集体和上级的领导。法国企业更为注重人性化管理，他们习惯

于按预先设定好的体制和程序做事，该工作时就工作，该休息时就休息，崇尚产品细节，追求艺术的浪漫。而TCL近乎军事化的生硬管理模式，习惯将权力集中在管理高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，强调员工要服从上级的命令，对企业要有牺牲和奉献精神，注重产品的盈利性。TCL这种简单的管理方式无法迅速与法国企业管理模式相适应，必然产生冲突，导致公司处于混乱和失控状态。在并购阿尔卡特后的职位调整中，一些主要职位由TCL所派人员担任，原法国企业的一些中高级管理人员职位被下调，核心位置被TCL员工占据，引起TTE管理层中法方人员的强烈不满，认为公司对其不信任，导致对公司的忠诚度下降和离职率的上升。其次，法国原来业务人员的薪酬比较稳定，由于不堪阿尔卡特高工资高福利的重负，TCL要求采用“底薪加提成”的薪酬方式，遭到了法国工会和员工的强烈抵制。由于对TCL的职位安排、薪酬方式和销售模式感到不满，阿尔卡特员工大规模离职，技术资源也随之流失。

（五）战略决策失误

汤姆逊原有彩电技术主要集中于传统CRT彩电和背投彩电领域，在液晶平板电视的高端技术方面并没有优势。在并购汤姆逊时，最为值钱的元件显像管生产技术被排除在外，合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在汤姆逊手中。2004 年液晶电视尚未普及，TCL 判断传统CRT电视在欧美仍有较大的市场空间，为发挥国内低成本优势，作出大量生产传统CRT电视的战略决策。然而此时，欧美市场发生巨变，传统CRT电视在欧洲的市场份额从80%猛降至20%，液晶平板电视正在逐渐取代传统的CRT，大量液晶电视面世，并且价格不断下调，很快使得传统电视出现滞销，这让TCL措手不及，并购仅半年就损失6.9亿元人民币。由于缺乏成本足够低的上游液晶面板供应，当TCL推出的新产品摆在各大卖场准备销售时发现，韩国、日本的低成本液晶电视已成为消费者的首选。

四、TCL跨国并购失败的启示

（一）制定切实可行的跨国并购战略

跨国并购是一个极其复杂的过程，中国企业开展跨国并购前应深入研究制定切实可行的战略规划，考虑所有可能影响并购的因素以及并购的结果。明确并购目的是企业在跨国并购过程中的首要任务，企业根据并购目的有效选择符合自身发展战略的目标公司。其次，企业应在正确评估自身实力和能力基础之上，科学

选择并购方式。从失败的并购案例来看，获得目标公司的完全所有权或至少控制权不是唯一的最佳方案。我们应采取更为谨慎的海外并购策略，通过建立伙伴关系或战略联盟来完成并购交易，尽量避免直接收购海外资产和目标公司。再者，企业应对并购过程中可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案，降低并购风险。

（二）审慎选择跨国并购目标企业

跨国并购前期，中国企业应深入了解东道国的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化，熟悉国际惯例。与中国相对薄弱的法制传统不同，欧美国家涉及企业并购方面的法律法规相当完善，包括就业法、劳工法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系，中国企业应加强对欧美国家相关法律法规的学习，并且高度重视外国企业的工会力量，否则会给并购带来严重后果。其次，应聘请专门机构对目标企业进行深入分析，全面了解目标企业的经济财务状况包括债务情况，避免并购后承担较大的财务压力，同时还应考虑目标企业的品牌形象、企业文化以及并购后的经济成本预期收益等，评估能否通过并购提升企业的潜在价值，实现预期的战略目标。

（三）跨国并购后进行有效整合

中国企业在取得目标企业控制权后，应切实将目标企业纳入自身发展战略之中，对其生产、研发、管理以及共有资源尽快加以整合，通过有效的重组形成一个有机整体，达到“优势互补、资源共享”，这是决定并购成功与否的关键一环。首先应制定一套完善的整合计划，包括具体目标、整合内容、工作方案、时间表、涉及单位和人员等，然后根据整合计划认真加以实施。整合过程应围绕企业核心竞争力的提高，将并购获取的生产要素、先进技术、研发团队、销售网络和品牌等进行优化配置、协调运作。由于在整合过程中涉及到的两个国家分别具有不同的风俗习惯、语言文化，如何将这种文化差异产生的文化冲突降到最低，是并购后整合的一大难题。文化整合的重点在于要主动吸收国外成熟企业文化，在保有双方原有文化独立性、自主性的基础上，拓展并购双方员工的全球化思维和跨文化共事能力，使双方能在未来企业的价值理念、管理模式、制度规章等方面达成共识，建立一种“共同文化”。其中，并购后应加强与目标企业员工沟通，留住关键人才，在经过一段时间的熟悉和了解之后，再根据员工能力、岗位特点要求

及双方管理模式重新调整组织体系，这样可以有效维持并购后企业的稳定性。成功的文化整合有助于加强收购方对目标企业的内部控制及战略统一，形成协同效应，实现企业经济效益预期目标。

（四）加快选拔和培养国际化经营人才

中国企业要进行海外并购，必须具备大批了解国际政治、经济、法律、社会文化环境，具有国际化视野和全球化经营经验的专业型人才，能够在并购后对新企业进行有效整合和管理。一方面，我国应积极培养国际化企业家人才，引进国外先进的跨国并购理念，加强自身的理论研究和教育，积累国际化经营经验，提高全球经营能力。另一方面，调整和开拓人力资源开发的思路和视野，在国际范围内搜集人才，聘请熟悉国内外法律体系、了解国内外资本市场规则、具有国外工作经验的专门人才参与公司运营。同时，应重视原目标企业的经营管理人才，通过有效的激励机制留住关键人才，以弥补我国企业跨国经营人才的缺乏和人才的不适应，提高企业国际化管理水平。

（五）政府加强对企业跨国并购的政策支持

政府应积极采取相关措施应对海外并购方面的问题，提高应对跨国并购风险管理。首先，要加快建立与企业对外投资有关的法律法规体系，进一步完善国家促进、规范和保护跨国并购的法律体系，使我国企业在实施跨国并购时有法可依。其次，政府应采取适当措施提高企业跨国并购融资能力，拓宽融资渠道，尽量简化对外投资审批制度，金融部门在加强和完善金融监管体制的基础上，提高对企业信贷的支持。再者，我国应加快建立和完善国内中介服务体系，大力发展专门为企业并购提供金融、法律、会计、咨询服务的中介机构，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台，避免因信息提供不对称、中介机构不专业导致的并购缺憾。