一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。热销的背后，一定是产品质量的过硬。众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。

精选一流供应商打造高端品质

在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。

天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。王辉总经理说：“我们有一个奥托立夫的质量体系，奥托立夫全球每一加工厂都要执行这些标准，这些标准如果是低于客户要求就要按照客户要求进行，如果说高于客户的要求，那就按照我们奥托立夫自己的要求执行，从而保证了我们产品的稳定性。2003年开始给一汽-大众供货，通过多方面的能力提升，确保我们提供的产品达到零缺陷目的。”

在海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司参观

海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司隶属于一欧洲集团公司，总部设在西班牙。主要经营钢结构和汽车组件两大服务业务，主要客户是一汽-大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰、武汉神龙、华晨宝马、韩国大宇、比亚迪、上汽等。“我们在每一个主机厂都安排了客户现场服务，在长春设立了办事处，客户人员在现场24小时跟踪。”质量部经理马立青介绍说，“采用的质量警报，无论是客户端发生的题，还是我们内部发生的题，我们会把缺陷目视化，给第一线的员工进行快速的培训，告诉他们有哪些潜在的风险，哪些是对的，同时培训之后，我们要进行至少一个月的围堵。也就是说，生产员他自己要自检，然后检验员要再次确认，一直到这个题被彻底解决掉。”如此严格的质量控制使得客户投诉为零。

这几企业的现场管理、质量控制给去采的记者们留下了深刻印象，都是世界顶尖的零部件企业的分厂，起点高，技术规，管到位理，在一汽-大众的几次评审中，都是A级供应商。

不言而喻，一汽-大众一流的制造工艺，配上这些来自全球顶级供应商的安全配置，使得一汽-大众所生产的车在安全性方面达到了同级别最高水平。依托全球领先供应商链条，兼顾安全、动力、燃油经济性和舒适性，一汽-大众的多款新车一上市就获得了众多消费者的青睐，皆被称为高品质轿的代表作，也进一步佐证了“一汽-大众是高品质代名词”的“货真价实”。帮扶国内零部件企业培养本土优秀供应商

零部件发展离不开整车的带动，作为整车企业应该给予必要的帮扶，使其成长为合格的供应商，在这方面，一汽-大众的做法可圈可点。

与大连亚明公司技术人员座谈

参观大连亚明车间

大连亚明公司是国内汽车压铸行业的龙头企业。其前身是一个大集体企业，成立于1972年，当时的资产规模也就400多万，员工近300人，年产值200万左右，就是这样一个起点低、底子薄的企业，硬是在一汽-大众帮扶下，一步步成长为国内知名的零部件供应商、压铸行业的排头兵。九十年代初期，大连亚明开始为一汽-大众供货——轮胎上的平衡块，拿到的第二款供货产品是捷达的踏板机构，为了这个第二款产品，大连亚明贷款470万进行为期三年的技术改造，最后，达到了一汽-大众的产品准入要求，开始提供踏板机构。说起这个踏板机构，总经理于溟到现在还记忆犹深，在供货的一两年以后出现了质量事故，开裂、开焊，被一汽-大众停止供货，“我们第一次遇到这种情况，当时就一汽-大众一个客户，停止以后就没有饭吃，我当时就决定当月的工资不要了，全厂职工的工资减少一半，主要目的就是让大记住，质量就是生命，尤其是一个安全件，承载着汽车的安全。”于溟总经理介绍着，“随后我们进行整改，全体员工忙了整整三个月，解决了踏板机构质量题，才又恢复了供货”。“我们是从从小厂子一点一点走过来的，除了靠自己以外，大部分还是靠着主机厂不断的评审，不断地进行检查，不断的给你要求，不断地按照这些规章制度的要求让你再提高”姜荣辉副总经理告诉记者，最初一汽-大众质检部门来检查时，比较反感，认为是来“找事的”“今天这儿有毛病，明天又来又是有毛病”，但随着这些题的解决，管理能力、技术水平也就都上去了。到现在是希望一汽-大众质控人员多来几次，“因为一汽-大众有几百的供应商，他们走得多，见识的也多，经历的也多，把其他供应商的一个两个优点说出来与我们分享，我们从中能学到先进的经验。现在已体会到这种监督、这种评审，对我们公司发展确实是起到了很大的作用。”正是在一汽-大众的不断检查、评审及帮扶下，大连亚明从小到大，从弱到强，现在已是A级供应商，拥有12项专利技术。并通过一汽-大众，为福特体系、北京奔驰、上海通用、通用全球以及丰田体系供货。

完善的质控体系国际化的质控手段多年来，一汽-大众不断开发具有高科技含量的产品，逐步扩大生产能力，提升品牌影响力，巩固了在行业的领先地位。为构建具有国际标准的供应商体系，一汽-大众对供应商体系有较高的准入标准和要求，建立并完善了供应商质控体系，严格的质量控制流程使一汽-大众能够有效控制产品质量，杜绝不合格产品流向市场。

采中得知：一汽-大众对A级供应商每两年评审一次，间隔年进行技术审计；B级供应商每年都进行评审，达不到要求的，就会取消供货资格，对供应商的评审采用的是德国大众集团FormelQ“供应商质量能力评定准则”，包含对供应商的体系审核、过程审核和产品审核，涵盖了德国汽车工业协会制定的VDA61、VDA63和VDA65质量标准。正是因为有这一国际化的先进质控标准，一汽-大众才能有效地指导其上游供应商不断提升外协件质量，从而

保证整车的质量。在与供应商合作中，一汽-大众除了以十分严格的标准来要求供应商伙伴之外，也极力帮助供应商把控质量、提升产能、提升系统能力。在未来的合作中，还会加大对供应商支持帮助的力度和围，其中对于质量的提升更为关注。在这个过程中，一汽-大众会深入到供应商的生产现场中，对供应商生产过程中的一些技术、工艺、质量控制、物流等方面进行分析和提出改进建议，有效地帮助供应商提升管理水平，这为一汽-大众建立可持续发展供应链奠定了基础。

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

采购与供应商管理制度

采购管理制度 一、目的 加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高 采购业务的质量和经济效益。 二、范围 本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品） 或劳务（技术、服务等）的采购。 三、职责 3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。 3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。 3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编 制采购计划，报经总经理批准后组织采购。 3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采 购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。 3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应 部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固 定资产购置、维修等计划的审批。 3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进 行招标。 3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和 测量工具及维修等劳务的验收。 3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。 四、采购作业操作规程 4.1物资采购的计划、申请与审批 4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。

2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都

需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）

供应链及采购管理

实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账

企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存

采购与供应链管理-

《采购与供应链管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链KPI体系，并能有效分析与改善。 【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默， 旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

采购管理制度—供应商管理表格

供应商管理流程图

1．总则 1.1．制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围 本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。

企业采购供应链管理系统

企业采购供应链管理系统 （2004-1-2 17:26:00） 1. 概述 近年来，随着IT产业的进展，企业相继建立了MRP II、ERP系统，并在持续建设和完善下图中的有关系统，各系统的建设为企业的治理带来了庞大的变化，但企业信息化建设的差不多目标是关心企业开源节流。 当今，电子商务技术的显现，给企业的进展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业以后的进展。“要么电子商务，要么无商可务”这句话在某种程度上讲出了企业电子商务的重要性。 什么是企业的电子商务？建立一个企业?COM网站，将企业的差不多信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就能够了，这确实是目前国内众多企业的现状。 作为企业电子商务而言，能够充分用于企业CRM（客户关系治理）和企业SCM（供应链治理），同时企业SCM又能够分为P-SCM（采购供应链治理）和S-SCM（销售供应链治理），S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R（Business-to-Reseller），P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的咨询题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直截了当面对终端消费者，消费者的消费倾向和中意度的咨询题直截了当地暴露在企业自己面前，能够讲企业对市场的把握有了一定量的增强。然而，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往

是某一年龄层次的居多，也确实是讲B2C中的“C”事实上并不能给企业一个完整的反馈。因此目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，专门是企业采购供应链系统。 按照本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的明白得，觉得企业应第一从采购入手，一方面企业采购供应链系统比较容易实现，因为买方市场决定了企业能够要求供应商主动加入采购信息网，另一方面企业采购供应链系统能够为企业节流，并带来丰厚的利润。 2. 什么是P-SCM？ 企业采购供应链治理（Procurement Supplier Chain Management）是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提升采购产品质量和提升供应商服务质量的目的。 3. P-SCM中的采购内容 企业在实施采购供应链治理系统时，需要按照不同采购对象的采购量来确定其优先度，例如制造业的协作产品和原材料的采购（用于生产制造的采购）占总采购量的60%-80%。企业采购的内容能够分成三种类型： 原材料：企业生产所必需的生产性直截了当原材料； 协配产件：坚持企业生产活动连续进行的装配件等间接物料（包括零部件、备品备件等）； 日常用品：坚持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、运算机、灯具以及服务等）。 3.1 P-SCM系统目标 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提升质量、节约成本的关键。 建立企业采购供应链系统，第一需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提升工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目标：

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

供应链采购管理制度

供应链采购管理制度 为规范公司及供应链采购部门工作，提高采购工作效率，设立该制度，作为供应链采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效的运行，从而圆满地完成公司的采购任务，实现其他部门的采购需求。 一、采购管理制度原则： 第一条文字化原则：所有采购需求及采购过程，均以文件形式记录与呈现，并由相关管理人员签字确认，建立完善的产品明细档案、工作文档，作为采购部门的标准化 要求及工作依据；； 第二条严肃性原则：采购部门的行为关系到公司的整体利益，因此所有采购人员必须严格遵守采购管理制度，不折不扣的执行，同时，对违反制度的采购人员及其他部 门人员，均会采取严厉的制裁措施，包括但不限于经济处罚、辞退、送交公安机 关等； 第三条工作界限原则：我公司的采购行为，涉及多部门参与，采购部门须严守工作边界，同时与各部门相互协作，有机协调，以实现采购任务的顺利完成； 第四条采购集中制原则：我公司的采购权集中在总公司供应链采购部，其他分公司、部门无权直接采购，但部分小金额采购或紧急采购，在得到总公司或总经理授权后 可以执行，但必须接受供应链采购部全程监督； 二、采购范围界定 第五条除行政采购、非经营性固定资产采购及其他（总经理授权）的采购外，供应链采购为公司唯一采购通道，任何其他部门不得超越工作边界，参与、影响、阻碍正 常采购过程，一经发现，上报总经理严肃处理。 第六条供应链部门的采购范围包括但不限于厨房生产原材料、厨房设备、厨房用品、餐厨用具、易耗品、店内用品（含座椅等）、服装、软件、电子硬件及总经理授权 的其他经营性、非经营性采购项目； 以下所有条款所称“采购”均为以上条款所界定的采购范围； 三、采购的发起 第七条公司新产品、非常规商品、特殊商品、紧急采购商品等采购指令均由供应链总监直接向采购部门经理下达，其他部门或人员如有采购需求，须填写采购申请单 （或钉钉）并打印，由总经理签批后交供应链总监签字执行； 第八条公司常规商品（月结）采购由采购部门直接根据库存规划及消耗频率进行采购，采购经理负责监督管理，无需通过供应链总监签字，库房根据实际库存情况进行 记录，对异常到货进行呈报； 第九条采购部门不得执行除总经理、供应链总监以外的任何采购命令，违者按严重渎职，辞退处理，如给公司造成损失，应承担赔偿责任；

采购与供应链管理-教学大纲

《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号：0403023 课程总学时/学分：48/2.5（其中理论38学时，实验10学时） 课程类别：学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括：供应链中采购管理的价值，采购流程体系，采购管理的目标与组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格和谈判，采购的绩效评价，采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法，通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值（4学时）

采购与供应商管理课程心得

采购与供应商管理课程心得 通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。 一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业 应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。 二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通 过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则：质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。 三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没

有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。 四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部 门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。 对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面，企业应该有合理供应商选择，完善的供应商管理和评价标准，对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制，同供应商有良好的合作关系，使我们的企业更好更快的发展。

供应链管理办法

供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。 6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名

录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则 1、能够与厂家直接签署的杜绝从分销商采购。

采购与供应链管理

采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。

(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享

4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式

图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况

汽车零部件采购体系与供应商管理解析

汽车零部件采购体系及供应商管理解析 有数据显示，汽车总成本的约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5﹪—10﹪，而增加销售额的1%仅能提高的利润的1%，显然，通过降低采购成本更容易增加利润，增强竞争优势。 一、汽车行业零部件采购管理现状分析 （一）汽车零部件采购管理比较 中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。 我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。 但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。具体表现如下。 1、汽车零部件采购开发模式比较 目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。 （1）以转包合作为基础的日本模式 日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设 计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定 零部件供应厂商。 日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件 和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件 协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零 部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础 的分工转包模式。 通过这种组织形式，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网，而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期 稳定的供货。 （2）以市场竞争机制为基础的欧美模式 欧美模式的特征是自由竞争，择优选购。以德国为代表的欧洲模式，是汽车制造企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关系，其汽车零部件的采购完全自由，不受汽车零部件厂的制约，同时零部件企业也可以自主开发新产品供汽车企业选择，实现各自的发展。

企业采购供应链管理系统

企业采购供应链管理系统——P-SCM （2004-1-2 17:26:00）来源：作者： 1. 概述 近年来，随着IT产业的发展，企业相继建立了MRP II、ERP系统，并在不断建设和完善下图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的基本目标是帮助企业开源节流。 当今，电子商务技术的出现，给企业的发展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的发展。“要么电子商务，要么无商可务”这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。 什么是企业的电子商务？建立一个企业?COM网站，将企业的基本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。 作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM（客户关系管理）和企业SCM（供应链管理），同时企业SCM又可以分为P-SCM（采购供应链管理）和S-SCM（销售供应链管理），S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R（Business-to-Reseller），P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层

次的居多，也就是说B2C中的“C”其实并不能给企业一个完整的反馈。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供应链系统。 根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供应链系统比较容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供应商积极加入采购信息网，另一方面企业采购供应链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。 2. 什么是P-SCM？ 企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。 3. P-SCM中的采购内容 企业在实施采购供应链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比如制造业的协作产品和原材料的采购（用于生产制造的采购）占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型： 原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料； 协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料（包括零部件、备品备件等）； 日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、计算机、灯具以及服务等）。 3.1 P-SCM系统目标 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。 建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目标：

采购管理制度及供应商管理制度

采购管理

供应商流程图

供应商管理制度P852 供应商开发 文件编号：GA01 版本号：生效日期：共页第页 1．总则 1．1制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1．2适用范围 本公司新厂商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．供应商开发程序 2．1供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。 2．2供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1）各种采购指南。 （2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。 （5）行业协会。 （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。 （7）同行或供应商介绍。 （8）公开征询。 （9）供应商主动联络。 （10）其他途径。 2．3供应商问卷调查 2．3．1问卷设计 问卷设计由采购部主导，品管、开发等单位协助。设计应注意的事项有：

（1）依本公司需要设计内容及格式。 （2）应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 （3）易于填写。 （4）通俗易懂。 （5）便于整理。 2．3．2供应商基本资料表 应由厂商填写《供应商基本资料表》。该表包括下列内容： （1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。 （2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。 （3）设备状况。 （4）人力资源状况。 （5）主要产品及原材料。 （6）主要客户。 （7）其他必要事项。 2．3．3供应商问卷调查表 供应商问卷调查表，一般包括下列内容： （1）材料零件确认。 （2）品质验收与管制。 （3）采购合同。 （4）请款流程。 （5）售后服务。 （6）建议事项。 2．4供应商开发流程 （1）寻找供应商。 （2）填写供应商基本资料表。 （3）与供应商洽谈。 （4）必要时作样品鉴定。 （5）供应商问卷调查。 （6）提出供应商调查评核之申请。 2．5后续工作 依《供应商调查》规定，由调查小组对供应商作实际调查评核，以确定其可否列入合格供应商之列。 3．附件

采购体系框架

采购体系 一：目的：规范公司工程项目材料采购管理工作，确保采购材料符合工程设计规定的质量标准，降低公司采购成本。 二：适用范围：适用于公司所有材料、设备采购。 三、原则和意义：严格执行询比价程序、采购会审、合同会签制度、职责明确、廉洁自律，构建高效采购团队。 四：采购体系的组成： 1. 供应商管理体系 ①供应商开发流程制度 目的：合理开发筛选供应商资源，优选合作意向强、质量稳定、性价比高的厂商或特约经销商。 方式：按程序通过供应商信息收集、供应商考察，并进行供应商评审，筛选可提供产品和服务的供应商。 ②供应商考核流程制度 目的：针对原有供应商每季度、每年进行考核评级，淘汰不合格的供应商，优选长期战略伙伴，提高供应商积极性。 方式：按程序通过对供应商的月度、季度、年度考核评分，根据评分状况对供应商分类，淘汰不合格供应商。 2. 采购管理体系 ①采购管理流程制度 目的：通过规范采购询、比价流程、采购价格审批流程，确保采购物料单价合理，有效控制成本，提高市场竞争力。 方式：按程序进行采购计划，询比价流程，管控采购程序，加强采购入库、验收管理规范，完善采购发票、付款手续，提高采

购透明度、规范性，初步完善采购部绩效考核程序，提高采购积极性。 ②合同管理流程制度 目的：明确合同审批权限，规范合同订立行为，加强对合同使用的监督，防范和降低因合同签订给公司带来的风险。方式：通过合同的起草，合同条款的审批，合同变更流程制度，管控合同订立行为。 ③采购价格体系 目的：归纳统一采购历史价格，为工程概算提供价格参考，绘制商品价格曲线，了解原料市场行情。 方式：整理常用采购物料价格，对采购物料进行分类，采购ABC分析法则，提前做到采购预警。

供应链管理系统构成与操作流程(带流程图)

供应链(购销存)管理系统构成及操作流程（带流程图） 供应链(购销存)是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分,它突破了会计核算软件单 一财务管理的局限,实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理,实现了物流、资 金流管理的统一。本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点,购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。 9.1供应链(购销存)业务处理系统概述 供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。其中每个模 块即可以单独使用,也可以与相关子系统联合使用。 9.1.1供应链(购销存)业务处理系统的功能与特点 1.供应链(购销存)业务处理系统的功能 供应链(购销存)业务核算是企业经营管理的重要环节,繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业,供应链(购销存)业务处理系统正是根据企业供应链(购销存)业务 的特点设计开发的核算与管理软件,一般来讲,供应链(购销存)业务处理系统应具备以下功能: (1)物资采购业务的核算:根据企业业务经营与财务管理方面的要求,处理有关物资采购方 面的经济业务,主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理,可 以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。企业可根据实际业务情况,对采购业务处理流程进行可选配置。并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。 (2)产品销售核算:按照国家有关规定,处理有关产品销售方面的经济业务,包括销售报价 处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等,并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单,处理随同货物销售所发生的各种代垫费用, 以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。对产品的销售业务进行核算统计,同时,进行各种销售业务分析。 (3)库存商品的管理和核算:按照国家有关规定,处理有关库存商品管理方面的经济业务。 主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等,另外对于库存商品的控制(保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等),同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。 2.供应链(购销存)业务处理系统的特点 根据企业对材料物资和库存商品的、进、销、存核算与管理的要求,供应链核算系统应具备以下特点: (1)核算数据量大。 (2)税金计算政策性强。 (3)数据间的计算关系复杂。 (4)成本计算方法多。 (5)数据传递关系多等。 3.供应链(购销存)核算业务实现电算化的意义 供应链(购销存)核算是企业管理中非常重要的部分,由于业务量非常繁多,且手工处理 易出现差错,因此,实现供应链(购销存)核算电算化,使广大财务工作者从繁杂的手工处理 中解脱出来,准确,高效地进行管理具有十分重要的意义。 9.1.2供应链(购销存)核算的业务流程和数据流程 1.企业供应链(购销存)核算模式 一般来说,其供应链(购销存)手工核算流程如下: