腾讯、京东和唯品会抱团应战阿里案例分析

一、背景

腾讯、京东和唯品会都与阿里在不同领域存在直接竞争关系。针对腾讯和京东投资唯品会并达成三方合作协议的行动，市场直接称之为“反阿里联盟”。首先，腾讯与阿里是国内目前最强大的两大互联网巨头，几乎涉及到互联网发展的所有领域，从最初的滴滴和快滴、美团和饿了么，到最近的新零售、智能网联汽车，腾讯和阿里的角力范围最广。其次，京东和阿里则是国内最强大的两大电商巨头，前者偏向自营电商，后者侧重平台电商，因此，二者的争执中还包括了商业模式和理念的分歧。最后，唯品会是国内第三大电商，其优势业务主要集中在服饰、美妆等领域，对女性消费者有较强吸引力。而服饰是电商第一大品类，也是对阿里利润贡献最大的一个品类。因此，唯品会与阿里的竞争关系同样显而易见。

三方合作源于在各自领域都遇到了发展瓶颈。虽然腾讯、京东和唯品会都与阿里存在竞争关系，但是三方走向合作的深层原因，在于三者与阿里在某些领域的较量均处于下风。腾讯以社交起家，拥有庞大的用户流量，却由于早期布局的某些疏忽，没有能够把巨大流量变成现实的电商交易。随着今年阿里在新零售领域的强势布局，腾讯只能跟进，否则其在支付入口、用户流量和

数据等方面的优势都会被阿里动摇。京东是目前阿里在电商领域的最大对手，双方几乎在各个电商品类都有激烈交锋。特别是阿里联合苏宁正在拓展到京东起家的品类：3C和家电。京东如果不采取反制措施，很快将落于下风。唯品会一直有做大体量的雄心，但是近年来面对全品类电商的挤压，股价下滑，急需外部融资。

服饰品类是利润最大的电商品类。此次腾讯、京东和唯品会的三方合作直接瞄准了阿里淘宝、天猫的服饰业务，这是由于服饰品类的特殊地位决定的。服饰是电商第一大品类，对阿里和京东都意义重大。2016年，京东新用户首次购买的品类中，大服饰占据了40%以上。2017年的双十一，京东所有商品品类中下单量名列第一的正是服饰家居品类。服饰不只是贡献的GMV（成交总额）大，利润贡献也是最高的，基本都在5-8%之间。同时，服饰品牌还会在电商平台购买广告，也会给电商带来可观的收入。但是，阿里迫使品牌商家在阿里和京东之间“二选一”，令京东损失了大量的品牌商家。服饰成为了京东的短板。因此，京东从自身发展和超越阿里两个层面出发，都必须抢占服饰品类。

分析阿里和京东跨界电商策略分析

分析阿里和京东的跨境电商的策略 2016年将成为进口跨境电商里程碑式的一年，这一点毫无疑问。不论是从顺应市场的需求井喷，还是行业发展的状态所趋，跨境电商各平台已经深知今年将一战定天下，血雨腥风无可避免，部纷纷立厉兵秣马，磨刀霍霍做好了短兵相接的准备。在继2011年团购千团大战中。13年的B2C平台争霸之后，电商江湖将再起波澜，这一次的竞争或许将成为电商史上最惨烈的，波及围最广的一次“战役”。 2015年起全球实体经济发展低迷，尤其是中国股市的暴跌让国外资本急切需要加快流通，加大挪腾围，寻求新的谋利对象，跨境电商逢其时了资本兴风作浪最适合的蓝海。而资本再次成为电商大战的最强有力武器，除了阿里和京东两大金主自主输血以外，市面上的跨境电商平台无一无得到了充分的弹药，2016年，弹药还会来的更猛烈些。 从2014年开始，海关总署连发公文，在政策层面承认保税流通模式，为跨境电商扫清了落地障碍，2015年国家更是把跨境电商提升到重要的层面，4月28日国务院常务会议中关于降低进口产品关税试点、税制改革和恢复增设口岸免税店的相关政策。至2016年，国已开通10+1跨境电商试点城市，2月，国务院常务会议决定将先行试点的中国（）跨境电子商务综合试验区初步探索出的相关政策体系和管理制度，向更大围推广。跨境电商在国家层面的政策红利风口，攒足了劲。 根据艾瑞咨询预测数据显示，2015年进口跨境电商交易额达到7500亿，未来2年的增长率将保持35%以上的增长。考虑到2016年的行业集体发力，南风预测2016年的增长率将达到40%，交易额达到1.3

万亿元。跨境电商进入海淘人口的红利时代，对比09年以后的B2C 借力网购人口红利的发展规模，刮起跨境电商这股旋风不输当年。在这样的行业和社会大背景下，如何谋局和落地成了各大小跨境电商平台生死存亡的关键，套用电影的一句台词：“上帝已经给你指明了方向，只有你才能救赎自己”。历史的规律总会给我们的未来预示答案，让我们来解析各跨境电商平台如何应对这场山雨欲来风满楼的残酷厮杀，以及跨境电商格局的演变。 平台跨境电商的巨人之战：天猫国际、京东国际和亚马逊国际是横在所有跨境电商玩家之前的三座几乎无法逾越的大山，他们依托于成熟的国B2C平台和海量忠实用户，姿态和影响力并非后者可东施效颦。天猫国际和京东国际早有远见地进行了跨境电商的布局，两者各有高招。 阿里国际：阿里巴巴平台有三个跨境网购业务——淘宝全球购、天猫国际和一淘网。淘宝全球购的商户主要是一些中小代购商，天猫国际则引进140多家海外店铺和数千个海外品牌，全部商品海外直邮，并且提供本地退换货服务。一淘网则推出海淘代购业务，通过整合国际物流和支付链，为国消费者提供一站式海淘服务。阿里巴巴在进口购物方面采取海外直邮，集货直邮，保税三种模式。立志为中国消费者扮演好全球买手角色的阿里巴巴，又开创了跨境电商领域的新模式。阿里巴巴和荷兰、国、泰国等国合作，在平台上开设国家馆，共同促进两国产业跨境电商的进程。在阿里巴巴的跨境电商策略里，通过聚划算渠道的爆发力，把消费者的需求激发出来，用短平快的速度推广

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

阿里京东融资历程

阿里巴巴融资历程 序号时间轮次 估 值 金额 比 例 投资方 1 2018- 08-13 Post- IPO - 30亿美 元 - 未披露 2 2016- 06-02 Post- IPO - 未披露- Temasek HoldingsGIC 3 2014- 09-01 IPO 上市 - 250亿 美元 - 公开发行 4 2014- 01-01 战略 融资 - 200万 美元 - 汇丰大通 5 2012- 08-01 Pre- IPO - 42.88 亿美元 - 中投公司中信资本创业工场Temasek淡马锡 6 2011- 09-01 E轮- 16亿美 元 - 银湖资本DST GlobalTemasek淡马锡云锋基金 7 2010- 03-01 战略 融资 - 未披露- 红杉资本中国 8 2005- 08-01 D轮- 10亿美 元 - 雅虎 9 2004- 02-01 C轮- 8200万 美元 - 软银中国资本斯道资本(富达亚洲)KPCB凯鹏华盈中国GGV 纪源资本 10 2000- 12-01 B轮- 2000万 美元 - 软银中国资本斯道资本(富达亚洲)银瑞达Investor ABKPCB凯鹏华盈中国JAIC日本亚洲投资 11 1999- 12-01 A轮- 500万 美元 - 高盛集团银瑞达Investor AB

京东融资历程 序号时间轮次估值金额比例投资方 1 2018- 06-18 战略融 资 - 5.5亿美 元 - Google 2 2016- 12-31 战略融 资 - 未披露7.1% 沃尔玛 3 2016- 08-20 战略融 资 - 未披露 3.65% 腾讯产业共赢基金 4 2016- 06-21 战略融 资 - 未披露5% 沃尔玛 5 2016- 03-01 待披露- 未披露- 大河海云基金 6 2014- 05-22 IPO上 市 260亿 美元 17.8亿美 元 - 公开发行 7 2014- 03-01 Pre- IPO - 2.14亿美 元 15% 腾讯产业共赢基金 8 2013- 02-01 E轮- 7亿美元- Ontario TeachersKingdom Holding及公 司一些主要股东跟投 9 2012- 11-01 D轮- 4亿美元- Ontario Teachers领投（25亿美元）Tiger 老虎基金跟投（5000万美元） 10 2011- 04-01 C轮- 15亿美元- DST Global Tiger老虎基金红杉资本中国高 瓴资本KPCB凯鹏华盈中国 11 2009- 01-01 B轮- 2100万 美元 - 雄牛资本领投（1200万美元）今日资本跟 投（800万美元）梁伯韬个人跟投（100万 美元） 12 2007- 08-28 A轮- 1000万 美元 - 今日资本

腾讯、京东和唯品会抱团应战阿里案例分析

一、背景 腾讯、京东和唯品会都与阿里在不同领域存在直接竞争关系。针对腾讯和京东投资唯品会并达成三方合作协议的行动，市场直接称之为“反阿里联盟”。首先，腾讯与阿里是国内目前最强大的两大互联网巨头，几乎涉及到互联网发展的所有领域，从最初的滴滴和快滴、美团和饿了么，到最近的新零售、智能网联汽车，腾讯和阿里的角力范围最广。其次，京东和阿里则是国内最强大的两大电商巨头，前者偏向自营电商，后者侧重平台电商，因此，二者的争执中还包括了商业模式和理念的分歧。最后，唯品会是国内第三大电商，其优势业务主要集中在服饰、美妆等领域，对女性消费者有较强吸引力。而服饰是电商第一大品类，也是对阿里利润贡献最大的一个品类。因此，唯品会与阿里的竞争关系同样显而易见。 三方合作源于在各自领域都遇到了发展瓶颈。虽然腾讯、京东和唯品会都与阿里存在竞争关系，但是三方走向合作的深层原因，在于三者与阿里在某些领域的较量均处于下风。腾讯以社交起家，拥有庞大的用户流量，却由于早期布局的某些疏忽，没有能够把巨大流量变成现实的电商交易。随着今年阿里在新零售领域的强势布局，腾讯只能跟进，否则其在支付入口、用户流量和

数据等方面的优势都会被阿里动摇。京东是目前阿里在电商领域的最大对手，双方几乎在各个电商品类都有激烈交锋。特别是阿里联合苏宁正在拓展到京东起家的品类：3C和家电。京东如果不采取反制措施，很快将落于下风。唯品会一直有做大体量的雄心，但是近年来面对全品类电商的挤压，股价下滑，急需外部融资。 服饰品类是利润最大的电商品类。此次腾讯、京东和唯品会的三方合作直接瞄准了阿里淘宝、天猫的服饰业务，这是由于服饰品类的特殊地位决定的。服饰是电商第一大品类，对阿里和京东都意义重大。2016年，京东新用户首次购买的品类中，大服饰占据了40%以上。2017年的双十一，京东所有商品品类中下单量名列第一的正是服饰家居品类。服饰不只是贡献的GMV（成交总额）大，利润贡献也是最高的，基本都在5-8%之间。同时，服饰品牌还会在电商平台购买广告，也会给电商带来可观的收入。但是，阿里迫使品牌商家在阿里和京东之间“二选一”，令京东损失了大量的品牌商家。服饰成为了京东的短板。因此，京东从自身发展和超越阿里两个层面出发，都必须抢占服饰品类。

京东分拆京东金融和阿里拆分支付宝有何不同

京东分拆京东金融和阿里拆分支付宝有何不同 作者: 钛媒体-秋源俊二来源: 钛媒体 知乎上有题主问：如何看待京东2016年三季度财报中公布的京东金融重组动议？很多天都没人答这个问题，我来勉强试一下。 资产剥离的类型和京东的情况 很明显，京东金融进行的资产重组，是一种资产剥离行为。 资产剥离，一般按剥离的方式，分为三个类型：直接出售、分拆上市和公司分立。 （一）直接出售 具体而言，直接出售，一般是为了缓解企业财务困境、寻求高效经营或“美化”会计报表等。 1）缓解财务困境的例子很多，例如摩托罗拉把手机业务卖给Google、诺基亚把手机业务卖给微软等，本质是出于挽救企业，现在摩托罗拉移动还存在、诺基亚也只是最近几年暂时不做手机而已，企业还在，还有东山再起的机会。 2）需求高效经营，是指减少企业内部损耗、把经营低效的业务从企业剔除等等； 例如早一些时候，联想分拆为神舟数码和联想电脑，就是需求经营高效，两个业务有交叉重合部分、相互内耗等，于是柳传志就把他们分拆了（当然，这不是主要动机，个人认为主要动机是柳传志为了平衡杨元庆和郭为两员大将。 随后，联想收购IBM的PC业务，就是IBM需求提高经营效率。 3）美化报表，说白了，就是把亏损业务剥离出去，企业就可能扭亏为盈或减少亏损额度。 例子很多，直接分析京东，在新闻公告中，有给出分拆的理由： 京东金融处于持续亏损状态，2015年前三季度净亏损达6.77亿元，多次拖累京东集团的净利润。

重组如能顺利完成，京东金融的财务数据将不再纳入京东集团的合并财务报表。 京东这次数据很好看，这是其中一部分原因。 （二）分拆上市 分拆上市，动机很多。这里，进行详细解读： 1）财务原因 方便融资和估值，尤其是在母公司挣不到钱时。 很明显，京东这家美股上市公司，目前还没能挣什么钱，提供不了足够的资金，给京东金融发展，所以，京东金融单独来了一个A轮融资。分拆出来后，京东金融后续融资、以及上市IPO，将会有极大的融资效应。 2）价值释放原因 不同的类型业务，估值模式不一样。综合性集团，估值一般较低。 京东的电商业务，属于自营零售类；京东金融，属于互联网金融业务。分拆后，估值会更高。 类似的还有搜狐分拆畅游、新浪拆分出新浪微博等； 唯一不同的是，京东金融给出的理由是金融监管原因，需要国内上市，里面就涉及股东利益分配问题，甚至演化出当年支付宝事件，违背信托责任。 3）企业经营管理原因 涉及两个问题，一个是企业战略问题，另一个是企业的管理问题。 ①企业战略可能涉及国国际化，例如当年同仁堂拆分出同仁堂科技，在香港上市，方便国际化； ②企业管理就很多，首先是对于很多高管而言，分拆后，自主权利回答很多，也有利于人才的笼络。例如搜狐拆分出搜狗，激励王小川的效果杠杠滴； 京东金融，对高管层的激励，效果不言而喻。 其次，规避监管风险也是很重要的问题。对于监管层而言，面对支付宝这样

人力资源管理案例研究腾讯49599

人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇069案例描述 周静慧095提炼问题，分析应用理论 任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹001分析的结果：考核，激励 赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，

【解读】京东、阿里的战略与经营之争

【解读】京东、阿里的战略与经营之争 2014-9-16 09:48品途网 腾讯微信阿里巴巴淘宝高德易迅马云eBay艾瑞咨询 文/京东过程改进-Tenn 阿里在本周早些时候已经启动了全球路演，据说投资者为了见马云一面在酒店大厅外排起了长龙。阿里此次在美整体上市，有望融资200亿美元。这将会超过维萨卡公司2008年的196.5亿美元，成为美国历史上最大的公司上市融资案。阿里最新的招股书显示，招股定价区间为60-66美金，以此招股价测算，即将上市的阿里巴巴的市场估值在1542-1698亿美金左右。受这一消息影响，阿里大股东雅虎盘后上涨，创6个月新高；而京东则下跌4.06%，报收于29.03美元。 谈阿里，一定离不开京东。就在几个月前，京东在美国纳斯达克上市，融资规模达到17.8亿美元，是截至当时在纽约上市的中国互联网公司中最大的一次IPO。我身边的很多朋友都在那两天入手了京东股票，这两天也不断有朋友聊起阿里上市后，京东的股价该怎么走等话题。说实话，我不喜欢也不擅长预测股价。但看这两个高手的对决，犹如在看武侠小说。高手过招，讲究的是大战三百回合，而不是一锤子较量、一场定胜负。阿里是圈内的绝顶高手，大块头，他每动一步带起的浮尘，都能杀敌千万；而京东则是第二大高手，相对小的块头，但有自己的独门绝技，不经意间总能给对方精准打击。高手交战，招式比拼的背后是内功心法的较量。同样，阿里与京东的较量背后是企业战略的交锋，也是经营效率的较量。我们分别来看。

战略之战：阿里的大平台与京东的十节甘蔗 一、阿里的大平台 大家如果熟悉阿里的发展历史，就会发现阿里的战略实质是大平台战略。它先搭建一个平台，然后做大平台；到某个拐点时，会将平台升级，然后再做大。阿里最早的雏形是一个商品交易的网站，即阿里B2B平台。当平台稳定后，马云在03年创立了C2C淘宝平台，并成功实现本地化，赶走了当时不可一世的eBay。之后的5年，是淘宝平台的做大期。依附于大淘宝衍生出来支付宝、广告系统、微小企业贷款等相关业务，使阿里稳定盈利，并坐稳电商第一把交椅。直到08年，阿里建立了淘宝商城（后改名叫做天猫），做B2C业务。阿里随后打通了 B2B、大淘宝、天猫、云服务等平台，并开始着手建设菜鸟网络，实施“大阿里”战略。至此，可以看做阿里在传统PC电商的布局基本完成。2013-14年，阿里又逐步开始了移动电商、O2O的布局（手机淘宝、投资微博、收购高德，与银泰联姻等）。 记得马云在介绍菜鸟网络时，有一句话让我很有触动：“我们（阿里）不会亲自建物流，我们会搭建平台。自建物流不是我们愿意做，也不是我们所擅长的。”（来自央视纪录片《商战：电商时代》）。 纵观阿里，我不得不钦佩阿里的大平台战略。如果将阿里比作一个大系统，那么这个系统是由各种各样的平台所组成（阿里B2B、淘宝、天猫、云服务、阿里金融、阿里妈妈、一淘、聚划算、以及高德、微博、菜鸟等）。平台间各种组合，资源、流量灵活共享、数据打通（最典型的是淘宝与天猫的关系）。电商平台的核心是一种资源配置方式，它将需求方和资源方按照更经济的方式重新配置。广度上，它通过平台的优化、用户体验的增强，来吸引更多的需求方和资源方链接进来，信息流通。比如淘宝平台的架构、界面设计、品类分类、用户体验等，早已成了业界标杆；深度上，它不断进行平台的战略升级、整合（从B2B 到C2C到B2C乃至移动电商、O2O）。正是这种立体维度的大平台战略，造就了今天的阿里帝国。 那么，为什么阿里总是不遗余力的打造大平台（大淘宝、大阿里）？背后是由其模式决定的。与买卖式电商不同，平台电商做的是流量的生意，它主要靠针对商家营销收费、店面租金、广告费用、交易扣点等。因此，它需要不断的增大自身的体量、并吸引更多的用户通过平台完成交易。而越多消费者使用平台，针对更多商家的佣金、扣点、营销收费才能越多。这种盈利模式被商家们戏称“平台+收费站”。因此，可以看到，流量是阿里最核心的生命线。而平台的整合、壮大期犹如闭门修炼，是阿里每个时期发展中最关键的阶段。 随着移动互联网的兴起，阿里继续在移动电商、O2O领域布局，闭关深耕，搭建平台。而作为阿里的对手，京东想要超越阿里，这段时期无疑也是最关键的，当然也是短暂的。 总结一句话，阿里战略的实质就是搭建平台-->做大平台-->盈利-->拐点出现，平台升级，反复类推。

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

2018《财富》中国500强揭晓：京东超阿里、腾讯

2018《财富》中国500强揭晓：京东超阿里、腾讯 7月10日晚，财富中文网发布了最新的《财富》中国500强排行榜，考量 了全球范围内最大的中国上市企业在过去一年的业绩和成就。该榜单由《财富》（中文版）与中金公司财富管理部合作编制。 今年中国500家上榜的上市公司总营业收入达到了39.65万亿元人民币，较去年上涨18.22％，涨幅翻倍；净利润更是达到了3.48万亿元，增长24.24％（作为对比，去年净利润涨幅仅为2.2％）。今年上榜公司的年营收门槛为138.64亿元，继去年首次突破百亿之后，提升了22.44％。 榜单头部公司依然是：中石化、中石油和中国建筑。前十名中的两家保险业巨头——中国平安保险(集团)股份有限公司和中国人寿保险股份有限公司排名 相比去年都上升了一位，分列第四和第十。其中中国平安继续排在非国有企业第一位。 今年一共有47家新上榜和重新上榜公司，颇受关注的一家新上榜的互联网服务公司是今年3月登陆纳斯达克的爱奇艺。该公司2017年收入超过173亿元，位列500家上市公司的第419位。专注于中国视频行业的爱奇艺创始人龚宇近日独家对话《财富》（中文版），讲述了一个关于从容与坚持的创业故事。此外，还有两家首次上榜的汽车及零配件行业公司：山东玲珑轮胎股份有限公司（第498位），和因为模仿保时捷而成为网红、并引起争议的众泰汽车股份有限公司（第352位）。 在行业方面，包括阿里巴巴、腾讯和爱奇艺在内的7家互联网服务公司的总市值超过了7万亿，占比接近500家上市公司总市值的15％。而公司数量占比 不到4％的两个行业——保险业和石油、天然气、石化行业的18家上榜公司却 创造了近20％的收入。此外，根据中金分析：2018年共有55家房地产企业上榜，数量居各行业首位；而它们的总收入在去年高基数的基础上，继续实现了超过19.6％的增长。更多分析，请看榜单末尾来自中金研究团队的总结。 在盈利能力方面，最赚钱的10家上市公司除了几大商业银行和保险公司之外，是中国移动有限公司、腾讯控股有限公司和阿里巴巴集团控股有限公司。这十家公司创造了500家最大上市公司近40%的利润。 由于囊括了全球范围内最大的中国上市公司，上市地和规则的问题又将凸显。

京东、阿里巴巴供应链金融发展

京东、阿里巴巴供应链金融研究 在互联网技术深入发展的今天，供应链金融已经逐步从线下发展至线上。在服务主体方面，规模较大的电商已经渗透入供应链金融领域，行使着与商业银行同样的职能，为众多中小企业提供融资服务，甚至更加便捷和灵活。互联网+供应链金融的发展模式将成为新的发展方向。 我国供应链金融处于初步发展阶段，最早开展供应链金融业务的是深圳发展银行。1999年，深发展在华南地区开始以“票据贴现”业务介入供应链金融领域；2003年，深发展首次在国内推出供应链金融业务；2006年，深发展将供应链金融进行线上整合，提出了互联网金融服务；2012年，供应链金融逐步从传统的1.0发展到连接互联网思维的供应链金融2.0。 传统的供应链金融主要以商业银行等金融机构作为主体，向核心企业的上下游提供融资服务。但传统供应链金融存在一些困局，一是大型核心企业拥有独有的资金优势，在供应链金融服务上并没有产生积极的态度提供相应的数据；二是大部分中小企业抵质押物范围小，动产价值难以评估和用来质押，并存在重复质押的风险；三是提供传统供应链金融服务的金融机构，在将物流、信息流、资金流进行有效集成以及提供系统化供应链金融产品的能力上不是很强，创新能力不足。 近年来，随着互联网、大数据、云计算、物联网等技术的进步以及电商的快速发展，大量的互联网电商平台开始进入供应链金融领域，通过采用与银行等金融机构合作的方式或自建金融公司的方式，为平台供应链上的中小企业申请融资提供服务。电商供应链金融可以利用互联网技术有效完善信用评级系统、降低交易成本和革新风控管理方式。

数据来源：中国电子商务研究中心 一、京东供应链金融 京东是国内大型的电商平台之一，其依托京东商城积累的交易大数据，以及自建的物流体系，在供应链金融领域已经得到了飞速发展。2012年，京东与中国银行北京分行签订了战略合作协议，合作为京东供应商提供金融服务，用信用及应收账款为抵押，帮助供应商从银行获得贷款，从而试水进入供应链金融领域。2013年，京东开始独立利用自有平台，推出了“京保贝”互联网保理产品，在随后的两年又相继推出“京小贷”和“动产融资”两个核心产品，流程更加简单、便捷，解决供应商融资难的问题，提高整个供应链的流动性。 （一）“京保贝” “京保贝”是京东首个互联网供应链金融产品，也是业内首个通过线上完成风控的产品。京东拥有供应商在其平台上采购、销售等大量的财务数据，以及之前与银行合作开展应收账款融资的数据，通过大数据、云计算等技术，对数据池内数据进行整合分析，这样就建成了平台最初的授信和风控系统。供应商可以通过这个系统获得一个授信额度，在额度范围内，供应商提交任意金额的贷款申请，后台都可以进行自动化的审批和放款，时间短至3分钟，融资款项来源为京东的自有资金。“京保贝”已服务近两千家供应商，并现已全面对外开放，向希望构建供应链金融能力的核心企业提供解决方案。

京东与阿里做生意的不同思维

京东与阿里做生意的不同思维 刘强东结婚两天之后，马云说他也结婚了，刘强东娶的是奶茶妹妹，马云娶的是苏宁，后者的这场婚礼，是真正影响中国电商格局的历史性事件苏宁站队阿里，退出了电商平台之争。上一个这样的事件发生在一年半之前：腾讯放弃电商，入股京东。2013年，同样经过一轮并购整合，业界认为四大电商平台已经形成：阿里、京东、腾讯、苏宁。短短两年之后，四大平台重新排列组合为双寡头格局：阿里+苏宁VS腾讯+京东。马云终于开始将刘强东视为一个正儿八经不折不扣的对手了，即便在年初，他还为方兴东《阿里巴巴正传》中自己的言论京东将来会成为悲剧写了长微博道歉，语气正是马氏一贯轻松调侃的风格，近似于教父安抚正在奋斗中的年轻人。京东已经大到马云不得不把它当做对手：2014年第二季度，阿里系的猫淘聚GMV是5010亿元，同比增长45.1%。而同期京东的GMV是630亿，同比增长107%，是阿里的12.6%。到了今年一季度，这一数字上升到14.6%。而今年第二季度，京东GMV第一次突破千亿，达到1145亿元，同比增长82%。两者差距进一步缩小。市值的变化表明资本市场也注意到了这一点：阿里上市时市值2300亿美元，京东市值只有阿里的13%左右。但是，如今京东的市值稳定在400亿美元上下，阿里的市值稳定在2000亿美元上下，京东市值已经是阿里的20%。一直以来，关于双十一商标，商业模式阿里和京东之间小摩擦不断，但是，2015年的优衣库争夺战，才真正让大众发现，阿里和京东缠斗得何等凶狠。电商发展了10年，到了双寡头的格局，其竞争才终于回归到了零售的本质：供应链的比拼。巧合的是，这一轮比拼中，阿里和京东都试图在一定程度上改造自己的基因，向对方学习。阿里的瓶颈和京东的风险阿里走到这个体量，始终对供应链缺乏影响力，其贩卖流量的线上商业地产模式，已经露出了疲态。而能在最短时间内补全其缺陷的，放眼全国，也只有苏宁一家。优衣库4月8日入驻京东，声势浩大，连刘强东都亲自上阵站台。8天之后，4月16日，天猫服饰总经理李淑君确认离职。没有维护好核心KA优衣库被认为是导致李离职的导火索。这距离原天猫总裁王煜磊（乔峰）被免职还不足1个月。知情人说，李离职的真正原因是：天猫2015年第一季度核心KPI之一是KA（KeyAccount 意为重要客户）的销售增长必须达到60%，李未完成该指

一个零售店老板在京东阿里B B平台下单之后的对比分析……

一个零售店老板在京东阿里B2B平台下单之后的对比分析…… 文/辉邻刘老板昨天新经销发布了《突发！继京东之后，阿里零售通也开始向小店植入POS系统，颤抖吧经销商！未来可能真的没店可供了！》之后，引起了广大的经销商和零售店朋友的热烈讨论，苏州辉邻便利的朋友，看完之后给笔者投了一篇稿件，描述了在各个B2B平台下单采购后的对比心得，内，容非常有参考意义，新经销特地将此篇稿件置顶，给予各位厂商朋友以作参考。 图为作者所开的超市我是苏州工业园区开小便利店的。14年底开业，属于封闭社区店，64平米，目前日均营业额5600。开店之前没有任何相关经验，最头疼的是进货渠道问题，包括品类，价格，商品真伪等。到16年上半年，这个问题逐步得到缓解。首先是接触的阿里零售通，之后先后接触了多家不同的批发平台，包括店达，京东掌柜宝，易酒批，店商，店加，本来集市，大润发的e路发等。最终积累建立起了线上线下多平台，多纬度的进货渠道，也基本摸清了各大平台的特点，特色，特价商品已及优缺点等。简单来说按照我目前的进货金额，扣掉香烟和低温食品（占总体进货量40%）我可以初略的给出这个比例：线下传统渠道：批发部20%，批发市场10%，主要是酒水饮料，辣条，方便面，小零食，小百货，米面粮油类线上渠道：30%，其中阿里占18%，京东5%，店加3%，店达2%，易酒批1%，e路发1%。另外说说我对几大平台的理解和感受。阿里零售通零售通主页零售通的品类综合讲阿里零售通是占据绝 对优势。他的优势主要体现在：1.货品种类很全，从茅台五粮液到

垃圾袋，牙签，针线盒甚至爆炸贴，热敏纸等都有。2.经常搞各种促销活动，什么满减，满返，抵用券。乱七八糟的各种活动加总一起价格还是很有优势。3.新货，畅销品第一时间触达。比如之前火爆的火鸡面，稻香村的粽子，雷达蚊香等季节性商品。4.赊销，最长52天，最多10万的额度。5.城市拍档比较专业也很敬业。晚上11：00到店拜访告知大促，解决问题是常有的事。6.微信群运营比较成功，通过小区域的微信群传递各种促销信息解答问题，可以很好的绑住店老板，刺激老板持续下单。7.增值服务也比较有吸引力，按照阿里的说法，小店要分等级，按照等级不同可以免费对接阿里的各种资源，比如菜鸟驿站导流，先进的POS系统，淘宝饿了吗外卖，大数据指导进货。专业培训，天猫便利店品牌效应等。但阿里也有很明显的劣势，主要体现在以下方面：1.如果没有活动补贴，很多价格没明显优势。2.凑单太麻烦。为了获得最大的价格优势需要费尽心思去凑活动。3.经常断货，很多零食百货经常断货，不知道什么时候可以补货。4.生产日期无法显示，虽然目前没有收到日期不好的货但生产日期是很重要的信息。5.物流体验不好，经常一个订单分几次送货。而且很多要隔日到，对账入库十分麻烦。 6.部分供应商直发商品，起订量和免运费条件较高京东掌柜宝掌柜宝主页掌柜宝的促销京东掌柜宝在市场上也是很有影响力的线上 供应商。京东优势：1，下单快捷，东西不多，好找。2，物流速度快，晚上订，第二天上午到3，起定量小，不到一百元就免费送4，支持货到付款。5，有时做活动价格不错。京东弱点：1.价格偏贵，

京东与阿里巴巴物流体系的比较

物流设计案例 ——京东与阿里巴巴 一、京东物流——电商自建物流的信息化路径 京东集团的物流平台是目前国内电子商务界最完整、规模最大也是最为成熟的物流平台。其物流信息系统——2013年建成的青龙平台——具有高性能、高扩展性和高速度等特征。高性能。目前京东集团的订单量已经达到日均5万单以上，青龙平台的设计目的之一是能够支持日均200万单、能够支持10000名用户同时在线操作的物流系统。高扩展性。随着京东集团开放平台业务（POP）的发展，青龙平台同样为第三方用户提供了使用接口，这为京东集团开放电子商务平台、对外大量提供物流服务打下了基础。高速度。客户对时效性的要求越来越高是现代物流发展的一个重要趋势。京东集团目前在全国十几个核心城市开展“211”、“限时达”、“夜间配”、“极速达”等特色配送服务，通过提高配送速度提升了客户在京东平台上的购物体验，青龙平台正是配送速度提升的系统保障 京东集团是国内电子商务网站中最早搭建自有物流平台的企业之一，自建物流体系在消除电子商务中物流配送的不确定性、提升用户体验的同时，也带来了成本上升问题。电商自营业务由于毛利率低，自建物流固定成本高，只有通过平台化后实现规模经济才能降低单位成本。因此京东作为综合性电商在积极构建自营业务的同时积极发展POP业务，实现长尾效应，摊销成本。投资建设自身物流平台，同时自行设计和实施与之匹配的物流管理信息系统，之后积极引入第三方，扩大规模，以增加流量来弥补前期投入成本，是目前京东物流发展的基本脉络。

在此过程中，京东集团走出了一条具有自身特色的物流信息化道路。在2004年京东网上商城建立之初，日均订单量为500单，随着业务量的逐年增加，原有的物流体系在需要不断增加人财物投入的同时，同样需要一套统一、开放、高效的物流信息系统用于物流作业的日常管理和指挥，青龙系统应运而生。这个过程是一个物流信息化过程，即在原有业务流程的基础上，为了处理效率的提高，搭建与之适应的信息管理系统。 京东集团在2013年完成青龙平台的搭建后，物流信息处理能力和效率得到明显提升，业务操作、站点管理、各部门协同匹配合能力也出现显著提升。借助青龙系统强大的数据收集和处理能力，京东电子商务大数据分析成为可能。在青龙平台上，越来越多的由数据驱动型物流产品正在被逐步开发出来，如基于销售数据的GIS应用等。当这些数据驱动型的产品开发和积累到一定程度时，交易数据必然对京东集团现有的物流操作流程和业务处理模式产生深刻的影响，进而逐步实现交易数据（即信息流）对物流的引导、优化，甚至再造。 三、阿里巴巴物流——第四方物流or 信息化物流 2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、中国邮政、EMS、顺丰速运、天天快递、“三通一达”（申通、圆通、中通、韵达）、宅急送、汇通，以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”（简称CSN）项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”在深圳正

公司人力资源管理案例

人力资源管理案例 2004年11月14日 二、野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不

知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图

京东通信与阿里通信对比介绍

先科普一下虚拟运营商和170号段吧~ （自网络） 虚拟运营商(VNO—VirtualNetworkOperator)，是指拥有某种或者某几种能力（如技术能力、设备供应能力、市场能力等）与电信运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的合作伙伴，电信运营商按照一定的利益分成比例，把业务交给虚拟运营商去发展，其自身则腾出力量去做最重要的工作，同时电信运营商自己也在直接发展用户。 虚拟运营商就像是代理商，他们从移动、联通、电信三大基础运营商那里“包干”一部分通讯网络，然后通过自己的计费系统、客服号、营销和管理体系卖给消费者。 “170”号段为虚拟运营商专属号段，“170”号段的11位手机号前四位来区分基础运营商，其中“1700”中国电信的转售号码标识，“1705”为中国移动，“1709”为中国联通。而且虚拟运营商的客服也从10020到10039延续了基础运营商的号码规律。 现已公布的三批虚拟运营商名单如下： 第一批： 天音通信、连连科技、乐语世纪、华翔联信、京东、北纬通信、万网志成、迪信通、分享在线、巴士在线、话机世界。 第二批： 苏宁云商、国美电器、爱施德、三五互联、蜗牛数字、中期集团、长江时代通信、远特通信。 第三批： 海航、联想集团、海信集团、平安保险、民生银行、星美集团、凤凰、小米、富士康、海尔、360奇虎、263、百度。 介于现在正式公开发售的虚拟运营商并不多，而且还有几个不靠谱的， 最终虫子预约购买了京东通信和阿里通信的两张170电话卡， 现在两个卡都到齐，一起使用中， 把两个卡都Po上来和大家分享， 也给买的惠惠鹅做个参考~ [京东通信] 最先开始预约的是阿里通信， 不过京东发售速度很快，所以先到的是京东的电话卡， 坑爹的京东采用了大！半！夜！抢的方式开售啊， 好不容易才买到一张号码还不错的卡， 顺便感谢@若鱼帮我收货哈！么么哒~ 到货就是京东白色的邮件纸袋， 后来被我垫锅了， 所以就没有开箱照了啦~ （购买链接请戳→http://******/SkPwwYJ）

人力资源管理的经典案例

人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天

案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理 案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织