2008哈弗商业评论案例大赛案例一
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1
[department] HBR案例
[flag]
[head]这个品牌有救吗？
[deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。
[author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca）
[author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。
卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。
“发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。
一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。
想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。
忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。
第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一
个市场营销会议。会前他们俩都提交了建议书，两份建议书都经过深思熟虑、论证得有理有据。不过，他们俩提出的方案截然不同。贝丝认为“发之宝”需要发起一场强有力的品牌保卫战，埃里克则寄望于价格战。卡罗琳觉得他们俩的建议都不是最合理，但她心里也很明白，采取折衷方案肯定行不通。
会议开始，埃里克首先发言了：“我不想浪费时间拐弯抹角、斟词酌句。我们需要一个短期解决方案，还得有一个长远规划。我们的一些关键消费者流失在即，留住他们的唯一方法就是永久性地下调产品价格。”
“这不是解决问题的办法。”贝丝反驳道，“你设想过降价之后会出现什么情况吗？竞争对手也会调低价格，到那时，我们的处境和现在有什么两样？”
“贝丝，你好像还没听懂我的意思。”埃里克厉声说道，“除非我们现在马上削价，否则‘发之宝’就死定了。为了挽救这个牌子，我们得争分夺秒。”
卡罗琳抬眼望着天花板，一言不发。埃里克脾气火爆是出了名的，今天看来也不例外。他这种风格对于鞭策销售队伍倒还管用，但在小范围的会议中就不那么受欢迎了。
贝丝也不示弱，她回敬道：“你看来并没搞清楚，采取这种行动根本争取不到什么时间。如果你把价格砍下来，‘发之宝’这个牌子就完了，救都没法救。”
埃里克站了起来，抓过一支黑色记号笔，在墙上挂着的画板上草草画了一个柱形图，用来说明各主要洗发水品牌在全国市场中所占的份额，并在代表“发之宝”的那根柱子上圈了个圆圈，还不到3%。
“现在我们在这里。”埃里克一边说一边在第一个圆圈右面稍低的位置上又画了一个圈。“倘若价格上没有什么优势的话，3个月后我们的位置就在这儿。”他用记号笔的笔尖使劲在第二个圆圈上点了点。“我跟你们说，我们可没时间去策划并推广一场全新的广告宣传活动。等我们把消费者稳住了也许还可以考虑考虑，现在可不行。现在我甚至觉得，所有试图保护品牌的行动都必输无疑。文件你们都看了，品牌已成了行将就木的老掉牙的玩意儿。”
“你这是当局者迷，看不清到底什么对产品有好处。”贝丝说道。
埃里克反驳道：“那你呢，是太关心自己的利益了吧。说到底，你为什么想推出新的广告宣传活动，还不是因为这对你们公司有好处。”
埃里克和贝丝针尖对麦芒，但双方始终在原地兜圈子，争论毫无进展。才过了25分钟，卡罗琳就看清楚了，这样的讨论不能解决任何问题。她决定结束会议。
卡罗琳对会议做了个总结：“我会重新考虑你们的建议，然后做出决定。我希望你们俩都能答应我，即便我没有采纳你们的建议，你们也支持我的决定。你们俩都很清楚，无论哪一个方案，要想取得成功，都需要各个层面齐心协力。作为公司高层，我们必须团结一致，并让大家明白这一点。”
贝丝点了点头。“我会支持你的。”
埃里克站起身来说道：“我也会支持你。不过我提醒你，如果你真的考虑进行新的广告宣传活动，我想你很快就会发现，这么做已经晚了。”他收拾好自己的文件，快步离开房间。在他身后，门砰地一下关上了。
卡罗琳没料到埃里克会如此突然地离开。一时间，她不知该说什么好。卡罗琳告诉贝丝，一周之内她会答复他们俩，然后到走廊里去追埃里克，但他已不见踪影。
回到办公室之后，卡罗琳回了几个电话，然后开始查看自己的电子邮箱。她只收到一封邮件，是新品开发部总监马尼·辛发来的。
“卡罗琳：我想和你谈一谈我们部门正在开发的洗发/护发二合一产品，请你安排一下时间，越快越好。我们首先得讨论一下“发之宝”产品的问题，然后看看是否将这个新的二合一产品作为“发之宝”系列产品推出。我觉得应该这么做。我们的调研结果表明，人们越来越喜欢像二合一这样简便易用的东西。再说，如果不给“发之宝”打一针强心剂，它恐怕
就要退出历史舞台了，而且退出的速度比我们大家想像的还要快。坦白地说，假如我们不抓紧推出一款套装组合产品，公司也挺丢面子的。我们4个月前就准备好了。”
“好像我要操心的事儿还不够多似的。”卡罗琳低声嘟哝着。市场调研结果总是模棱两可，几乎可以用来支持任何一种观点。此前，卡罗琳听马尼谈起过新品上市的事儿。显然，对于如何打造一个品牌，马尼一窍不通，但马尼懂啥不懂啥不是眼下要考虑的问题。现在的问题是“发之宝”，公司必须立即就市场营销方案做出决策。
[sidebar]
公司内部备忘录（发件人：贝丝·汉森）
回复：新的广告宣传活动
现在正是大胆行动、重新登场的时候。想想我们市场调研得到的结果，请特别关注我们从各个焦点小组（focus group）得到的反馈信息。其中一组的成员都是二十几岁的年轻女性，另一组则由年龄在35～45岁之间的妇女构成。我们安排了6次不同的小组会谈。所有这些会谈都显示，“发之宝”顾客的品牌忠诚度正在下滑，而转用其他品牌的意愿则越来越明显。事实上，这种情况不仅限于“发之宝”产品。通过行业报告我们了解到，在整个美容保健品市场上，顾客的购买模式（buying pattern）千差万别。习惯使用高级化妆品的女性可能会购买便宜的洗发产品。而那些喜欢购买名牌洗发水、发胶以及昂贵香水的女性往往会使用药房出售的化妆品。在我们这个领域，新近推出的洗发水和护发素太多，已经把顾客给弄懵了。我们必须利用这种混乱的局面。人们将会重新树立对某些产品的忠诚度。我们一定要让我们的产品成为顾客的选择。
公司内部备忘录（发件人：贝丝·汉森）
回复：新的广告宣传活动 P3
至于依靠价格取胜的做法，我想请你考虑一下焦点小组调查中反映出的一些细节问题。在焦点小组的成员中，有那么一小部分人认为，“发之宝”已不再是一个优质产品。降价只会强化这种感觉。部分问题在于，质量的天平看来已开始倾斜。当今市场上象征质量的植物与草本精华，“发之宝”的宣传中一样也没提到。因此，我们必须下大力气改变“发之宝”的产品形象。
公司内部备忘录（发件人：贝丝·汉森）
回复：新的广告宣传活动 P4
过去10年，我们的营销策略始终如一：通过电视以及所有主要的女性杂志进行广告宣传；定期在销售我们产品的商店里赠送试用品。只要重新发动一场全国性的广告宣传活动，“发之宝”就可以化险为夷、重振雄风。我建议加大杂志广告的投放，推出新的电视广告，增添户外广告牌……赞助活动。我们必须将全部……“发之宝”的产品形象上。
[sidebar]
公司内部备忘录（发件人：埃里克·伍尔夫）
P2
毫无疑问，我们的产品必须降价。“发之宝”已经无可挽回地失去了一线品牌的市场地位。虽说以前它也算不上是顶级产品，但现如今它已沦为二流品牌。另外，我们的大部分顾客都和这个产品一样变得越来越老，因此原先的“发之宝”产品形象已不再适用。不过，从市场调研报告中我们可以看出，这些顾客反对在产品的外观设计或内容上进行改动。不管怎样，品牌宣传活动都只能是赔了夫人又折兵。你若改变品牌形象，就会丢失核心市场（core market）；你若保留原有品牌形象，也会丢失核心市场。我们必须趁早止损，在市场上树立起“发之宝”低价、优质的形象，定位仅比商店自有品牌（private labels）略高一档。我们若想撑过明年、又不希望产品大伤元气、一蹶不振，降价是唯一的出路。
公司内部备忘录（发件人：埃里克·伍尔夫）
P3
销售人员要花大力气才能保住现有消费者，更别提增加订单了。我们的零售商也不像过去那样支持“发之宝”，同过去相比，许多商家都调低了“发之宝”所占的货架空间。而且，通常来讲，商家也不把护发素摆在洗发水边上。我们的销售人员处境很难，他们甚至都不能宣称“发之宝”已经有了一份实实在在的行动计划。你必须尽快处理这个问题。
卡罗琳究竟该选择哪一种市场营销方案？
翻译：维琪
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例2
[department]HBR案例
[flag]
[head]不是团队的团队
[author] 苏济·韦特劳弗（Suzy Wetlaufer）
[author’s intro] 苏济·韦特劳弗，居住在波士顿的一位作家。她曾供职于贝恩咨询公司（Bain & Company），为制造企业提供战略规划服务。
[deck]这支团队的成员个个看上去都是才干出色、勤勉努力的好手，可为什么组成一支团队就无法奏效呢？
埃里克原本以为，在所有关于纽约市的记忆中，自己最不可能怀念的就是那儿的日出。因为通常来说，每看到一次日出，就意味着他又在咨询公司熬了一个通宵——当时他是那家公司的副总裁，管理着三支制造专家团队。但是，当他搬到印地安纳州的这座小城市，站在自家公寓的阳台上凭窗眺望时，一种怀旧的情绪骤然袭上心头，他开始怀念起黎明的晨光映照在曼哈顿摩天大厦时的情景。接着，他马上又自嘲地笑了。他意识到，令自己念念不忘的并不是纽约的晨光，而是与日出相伴而来的成就感。
在纽约熬一个通宵，就意味着同一群尽职敬业、激情澎湃的同事一起，埋头苦干上好几个小时。大家平等交流、通力合作，工作在轻松幽默的氛围中向前推进。可是如今在这里，根本不可能奢望出现那种工作气氛，至少目前为止是如此。火艺公司是一家区域性玻璃制品公司，埃里克担任这家公司的战略总监。从他上任以来，他就把所有时间和精力用在如何开好一次会上——他使出浑身解数，努力调节高管成员之间的紧张气氛，好让自己领导的新团队能够顺顺当当地进行会议议程。团队中有6位高管好像决意要给公司动个大手术，但第7位高管破坏这一进程的决心似乎也同样坚不可摧，同事情谊算是指望不上了。到现在为止，他们已经开过三次会，但埃里克还没有一次能够让大家就某个问题达成一致。
埃里克走进屋里，看了看表：还有3个小时就要开团队会议了。每到开会时，那位魅力四射的销售和营销总监兰迪要么一个人主宰整场讨论，要么就完全置身事外、以不停地敲钢笔来表示不耐烦，而埃里克却只能眼睁睁地在一旁看着。有时候，兰迪拒不透露那些对团队讨论至关重要的信息，还有的时候，他轻描淡写地甩出几句话就把别人的意见贬得一无是处。不过，埃里克意识到，兰迪之所以令整个团队陷入这种为他所役的局面，是因为他是个动感十足、精力旺盛的人，有着近乎传奇性的经历，而且与火艺公司CEO之间关系密切，这一切都让他成为不容小觑的人物。此外，在每次会议上，他至少会提出一条与行业或公司有关的睿智观点，就凭这种非凡的洞见，埃里克也知道他绝对不应该被忽视。
就在埃里克准备离家去办公室的时候，一种似曾相识的沮丧又一次向他袭来。一个月前高管团队召开第一次会议时，这种感觉就开始向他进攻了。那天一开始，兰迪就以一种近乎开玩笑的口吻暗示说，他天生就不适合在团队里干。“领导人带头，其他人嘛……就别吭声了！”——这就是他的原话，一字不差，尽管他一边说一边展露出迷人的微笑，其他团队成员听了也都开怀大笑。不过，现在可没人能笑得出来了，尤其是埃里克。
火艺公司有麻烦了，虽然还算不上太严重，但足以使CEO杰克把战略问题看作是头等大事，他告诉埃里克，为公司进行战略定位是后者最重要的（也是唯一的）任务。火艺是一
个家族企业，生产高脚杯、啤酒杯、烟灰缸和其他一些新颖小巧的玻璃制品，近80年来，它凭借这些质量精良、价格不菲的产品，成功地满足了美国中西部数百家客户的需求。过去，每逢橄榄球赛季来临，它就会做一笔大生意，向爱尔兰斗士、狼獾和金地鼠等球队的球迷们出售一些小纪念品。到了春天，又会迎来一个高中毕业舞会纪念品的需求高峰，像刻着学校名称的香槟酒杯，或者带有学校纹章的啤酒大杯，都大受欢迎。男生联谊会和女生联谊会成了它稳定的客户。一年又一年，火艺的销售额和利润额都有可观的增长，在埃里克加盟前3年，它公布的年收入就达到8,600万美元，利润达300万美元。
然而，在过去18个月里，公司的销售额和利润都开始止步不前了。作为公司创办人的侄孙，杰克认为自己明白是怎么回事。就在不久以前，大型全国性玻璃制品公司还只能靠大规模生产来赚钱。可现在，拜玻璃制品行业的新技术所赐，这些公司也可以从小批量生产中赚到钱了。杰克告诉埃里克，这些大公司已经开始进军火艺所盘踞的缝隙市场，而且，凭它们手中掌握的一流资源，成为这个市场的霸主只不过是时间早晚的问题。
“作为火艺的新战略总监，你的职责只有一项，”在埃里克走马上任的第一天，杰克对他说，“就是从我们每个部门抽出一个最优秀的人，组成一支团队，制定一份全面的计划，让公司在6个月内进行战略重组，进入实施阶段并取得胜利。”
埃里克立即动手，拟定了一份由人力资源、制造、财务、分销、设计和营销部门的高管组成的名单，并为第一次会议安排了日期。过去在担任咨询顾问时，埃里克几乎一直是在团队环境中工作，因此，他借鉴多年来的经验，为团队的讨论、争议和决策流程制定了一个合理的框架和指导方针，打算在开会之前将其提供给团队成员，作为会议上的发言准则。
埃里克明白，一个团队的成功，部分是艺术，部分是科学。但他也相信，只要每位成员都全身心投入，“整体大于各部分之和”这句老话就会在团队中得到验证。不过，据埃里克所知，火艺的管理者们并不习惯于团队式工作流程，所以，他预料到一两个成员可能会有些抵触情绪。
首先令他担忧的是制造部的雷。雷是个身材魁伟的大汉，他子承父业，操作熔炉的时间长达35年。他在高中时曾是橄榄球明星，笑声爽朗，喜欢搞恶作剧，在工人中间颇有名气。不过，在与火艺的高管们相处时，他的话很少，他解释说是因为自己没受过什么高等教育的缘故。埃里克认为，过于正式的团队气氛可能会吓到他。
埃里克还预感到，设计部的莫林也会给他制造一些阻力，因为谁都知道，她总是抱怨公司对自己的6位艺术家不够赏识。埃里克已经做好了思想准备：莫林可能会故意找茬，反对与那些对设计流程一窍不通的人进行合作。
令人哭笑不得的是，事实证明对这两个人的担忧是多余的，而另一个更为棘手的问题却浮出了水面，这个出人意料的麻烦就是兰迪。在团队开始工作之前，埃里克曾和兰迪碰过一次面，发现他是个绝顶聪明、精力旺盛、幽默风趣的家伙。此外，CEO杰克也告诉过他，兰迪是火艺公司里“脑子最灵”的人，这更加深了他对兰迪的印象。也正是从杰克那里，埃里克第一次了解到兰迪艰辛而感人的个人奋斗史。
兰迪童年时家境贫寒，他靠当保安和快餐厨师读完了州立大学，并以优等生毕业。不久
之后，他在印地安纳波利斯（Indianapolis）创办了自己的广告和市场研究公司，不到10年，公司就已拥有50名员工，并为该地区一些声望显赫的客户提供服务。他的成功令他声名远扬：当地媒体为他撰文，州议会邀请他出席，甚至还有印地安纳州的一所商学院授予他荣誉学位。但是，20世纪80年代后期，兰迪的公司也像其他许多广告公司一样走了背运，他不得不宣告破产。火艺公司能请到兰迪出任营销总监实在是喜出望外，因为他曾放出口风说，至少有几十份聘书放在面前等他挑选。“兰迪就是我们公司的未来，”杰克曾这样告诉埃里克，“如果他帮不了你，就没人能帮上你。我希望看到，有他这样的人才鼎力加盟，你们的团队就能搞出些成果来，好把我们公司从目前这一困境中解救出去。”
在团队召开前两次会议的过程中，这些话一直在埃里克脑海里回响，让他越发感到焦虑不安。虽然埃里克为每次会议都规划了议程，试图使讨论维持在正轨上，但兰迪却好像想方设法地破坏正常流程。他要么一次又一次地否决别人的意见，要么就根本是心不在焉。至于人家向他提的问题，他大多只给一个模棱两可的答案，让人恨得牙根儿痒痒。比如有一次，一位团队成员向他要5家大客户的名单，结果他回答说：“等我的助理有空时，我让他查一下。”还有一次，有人问他为什么最近男生联谊会的销售额出现了暴跌，他开玩笑说：“有的时候你吃熊，有的时候熊也吃你。”
但偶尔，兰迪也会发表一些精辟的妙论，这与他一贯的消极对抗形成了鲜明反差。这些观点显示出他对竞争对手、玻璃制造工艺或客户购买模式的非凡洞见，常常会突然间令整个谈话停下来，或是朝截然相反的方向发展。不过，这种可喜的状况持续不了多久，很快，兰迪又会重新扮演起团队捣蛋分子的角色。
上星期，他们的第三次会议是在混乱不堪的局面中结束的。雷、莫林和分销总监卡尔都打算提交成本削减计划，一开始，团队讨论进展得似乎还不错。
雷首先发言，他为火艺公司拟定了一份计划，目的是将生产时间缩短3%、原材料成本降低2%，这样，公司在价格上的竞争优势就会更大。从他内容详尽的演说中可以看出，他为此颇费了一番心思，而且发言时显然在竭力抑制内心的紧张感。
“我知道，我不像你们大多数人那样，有一肚子的墨水，”他首先说道，“但不管怎么说，我还是勉为其难吧。”在演说过程中，雷几次停下来回答团队成员的问题，渐渐地，他的紧张情绪一扫而空，又恢复了往日那种热情洋溢的样子。演说结束后，他一边坐下来，一边自言自语地笑着说：“也不是那么糟嘛！”然后，他咧开嘴冲着埃里克笑了一下：“也许我们还是有办法让这艘旧船换个新模样。”
接下来发言的是莫林。她对雷的意见并不反对，她甚至还赞扬了他的观点，但是她同时指出，火艺应当投入更多资金来聘请新的艺术家，凭借更为出色的设计和款式的多样性来打造竞争优势。和雷不同的是，莫林已多次向火艺的高管层提出过这一建议，结果总是被一口回绝，因此，当她再一次阐述自己的论点时，难免露出一丝沮丧情绪。有那么一会儿，当她讲到自己为火艺工作的最初10年有多么努力，一心希望管理层中有人能赏识她在设计上的创意时，她的声音几乎都变了调。“但是，没人在乎。”她回忆起这段往事，伤心地摇了摇头，“所以，当我被任命为设计部总监时，我决心一定要让所有的艺术家都得到应有的尊重——他们是艺术家，而不是工蚁。你们知道，这两者是不一样的。”不过，正像雷发言之后的情景一样，团队其他各个成员都频频点头对莫林表示鼓励（除了兰迪还是一副无动于衷的样
子），这么一来，莫林的这股子怨气就找不到发泄的对象了。
等到分销部的卡尔开始发言时，会议室里的气氛已经近乎活跃了。卡尔是个性格沉稳、一丝不苟的人，此时，他从座位上站起身，一边在房间里踱来踱去，一边陈述自己的意见。他说，火艺应该充分发挥服务导向型公司的优势，对运输系统进行重组，提高送货速度。他介绍说，来火艺之前他曾在一家陶瓷厂工作，当时他就采用了类似的战略，效果非常好。卡尔是6个月之前刚刚加入火艺的。正当卡尔开始详细地描述自己的成果时，兰迪令人不快地大声哼了一下，会议被打断了。“我们干脆样样都做算了，把厨房里的洗碗池也给它重新设计一遍！”他那热情的叫嚷听上去显然是一种讽刺。听到这句话，卡尔立刻退回到座位上，他呢喃了几句，草草结束了自己的发言。几分钟后，他告辞离开，说是去参加另一个会议。之后，其他人也纷纷找借口离场，很快，会议室里就空无一人了。
有了第三次会议的经历，难怪埃里克对第四次会议会感到惴惴不安。不过，当他走进会议室时，却发现除兰迪外，其他团队成员早已到齐了，这让他吃惊不小。
时间在有意无意的闲聊中消磨了10分钟，从一张张面孔上，埃里克可以看出自己的沮丧心情也影响到大家的情绪。他发现自己似乎还有一丝惊慌，而这正是他一直想避免的。他下定决心，必须与大家公开讨论一下兰迪的态度问题，可他刚要谈起这个话题，兰迪就一边笑着一边闲庭信步似地走了进来。“对不起，伙计们。”他举着一杯咖啡，轻描淡写地说，似乎这杯咖啡就是他迟到的充分理由。
“兰迪，我很高兴你在这儿。”埃里克打开了话题，“因为我认为，我们今天应该先讨论一下团队本身——”
兰迪略带讥讽地轻笑了一声，打断了埃里克的话。“呃噢，我就知道会这样。”他说。
埃里克还没来得及答话，雷就站了起来，他走到兰迪面前，俯下身直视着他：“你根本不在乎这次会议，是不是？”他气愤的声音把房间里每个人都吓了一跳。
只有兰迪还是若无其事。“恰恰相反，我非常在乎。”他轻松地回答说，“我只是不相信这种开会方式能对变革有什么用。聪明的创意从来就不是团队中出来的。聪明的创意来自聪明人，然后聪明人再去激励组织中的其他人去实现创意。"
“纯粹是胡说八道。”雷反驳说，“你只不过是想一个人出风头，一个人独揽所有功劳，你不愿意与别人分享成功。”
“真是荒唐，”兰迪又笑了起来，“我可没打算在你们任何人面前出风头。我根本不需要。我和你们一样希望这家公司成功，但我坚持认为，团队是没用的。共识就意味着平庸。我很抱歉，但事实如此。”
“可你甚至还没试过与我们达成共识呢。”莫林插嘴说，“我们大家说些什么，你好像根本不在乎。谁都没法一个人搞定解决方案——我们需要彼此了解。这你难道不明白吗？”
会议室里鸦雀无声。兰迪不置可否地耸了耸肩，面无表情地盯着桌面。
埃里克打破了沉默：“兰迪，我们是一支团队，而你是其中一分子，”他试图与兰迪的眼神对接，但没有成功，“也许我们应该从头开始……”
“好吧，从现在开始，我会乖乖听话。”兰迪打断了他，举起杯子做出了敬酒的姿势。
这句话似乎给了人们一线希望，但他说话时那副皮笑肉不笑的神态，桌边的每个人也都看在了眼里。
在开始讲话之前，埃里克先深深地吸了一口气。突然间，他意识到，尽管他希望得到也最需要兰迪的帮助，但是由于兰迪的独特个性和过去的成功经历，或许他根本不能指望兰迪参与团队工作，因为任何的团队合作都是一个微妙的过程，在这个过程中需要团队成员放弃心中的傲慢与自大。
“听着，各位，我知道这是个挑战。”埃里克的话刚一开头，就被兰迪在桌子上敲铅笔的声音打断了。于是，雷再一次激动地站了起来：“算了吧，照这样下去我们不可能成功。这完全是在浪费我们大家的时间。”他说这话时更多表现的是一种无奈，而不是粗暴，“我们要么团结一致，要么什么都别谈。”说完，他就向门口走去。埃里克还没来得及阻止，又有两个人也跟在后面走了出去。
这支团队为什么无法展开有效的合作？
翻译：陈媛熙
哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示
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价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断，同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断，这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它，每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准，社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合，这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队，虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，但是每个人都遇到了环境及身体的困境，随着苦行僧的出现，由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最
风浪口推荐--《哈佛商业评论》史上25篇最佳文章
《哈佛商业评论》里25篇金光闪闪的佳作 1 《苦行僧的启示》，1997年5/6月，由Bowen McCoy 发表(原发布于1983年) 2 《什么是战略》，作者Michael Porter，发表于1996年11/12月 3 《构建性格的原则》，作者Joseph Badaracco，发表于1998年3/4月 4 《跨边界谈判的潜在挑战》，作者James Sebenius，发表于2002年3月 5 《领导变革：为什么改革的努力会失败》，作者John Kotter，发表于2007年元月(原发布于1995年3/4月) 6 《形成战略的五种竞争性力量》，作者Michael Porter，发表于2008 年元月 7 《领导者是怎么炼成的》，作者Daniel Goleman，发表于2004 年元月(原发布于1998年11/12月) 8 《领导者真正在做什么》，作者John Kotter，发表于2001年12月(原发布于1990年5/6月) 9 《运用劝说的科学》，作者Robert Cialdini，发表于2001年10月 10 《实现目标的领导艺术》，作者Daniel Goleman，发表于2000年3/4月 11 《CEO 在业务模式再造中的作用》，作者Vijay Govindarajan 和Chris Trimble，发表于2011年1/2月
12 《打造共同的信念》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，2011年1/2月 13 《自我管理》，作者Peter Drucker，2005年1月(原发布于1999年3/4月) 14 《发现你真正的领导力》，作者Bill George、Peter Sims、Andrew McLean 和Diana Mayer，发表于2007年2月 15 《蓝海战略》，作者W. Chan Kim 和Renee Mauborgne，发表于2004年10月 16 《第五层领导力：化解谦卑和激烈的胜利》，作者by Jim Collins，2005年7月(原发布于2001年元月) 17 《你能说出自己的战略是什么?》，作者David Collis 和Michael Rukstad，2008 年4 月 18 《团队纪律》作者Jon Katzenbach 和Douglas Smith，2005年7/8月(原发布于1993年3/4月) 19 《管好你的老板》，作者John Gabarro 和John Kotter，发表于2005年元月(原发布于1980年元/2月) 20 《建立您的企业愿景》，作者James Collins 和Jerry Porras，发表于1996年9/10月 21 《决策中的隐形陷阱》，作者John Hammond、Ralph Keeney、和Howard Raiffa，发表于2006年元月(原发布于1998年9/10月) 22 《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，发表于2006 年12月
美国哈佛商学院的案例教学法
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82
Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。
晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
哈佛商学院经典案例：NCC地困境
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普
哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
哈佛战略决策分析及经典案例
《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运
公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作
哈佛个案研究 在改变世界的岔路上 评论
HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢，但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟，他都盡力扮演好自己的角色，而且他喜歡小孩，對生兒育女有所期待。對他而言，繼承母親遺志的最好方式，就是未來讓自己的子女，也就是母親的孫兒，能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是：十年後若成家了，我會是個什麼樣的人？我要怎麼教孩子連結價值觀與工作？艾倫只要能把價值觀與工作結合，眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇：金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作，在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特，不僅能掌握權力，一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票；如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民，在個人價值觀項目上也會得高分；此外， 若考慮未來的家庭與生活品質，在蘇黎士養兒育女是一大誘因，那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人，他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇，因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後，搭飛機奔波世界各地，一年見到子女的時間總共只有兩個星期，那麼，大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作，實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸，讓基金投資在對社會有益的計畫，建立以慈善事業為優先考量的典範，並盡量安排時間陪伴子女，外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後，艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面，權衡不同抉擇的利弊與風險。例如，搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女，對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時，不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺，應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾？他會不會因為赴蘇黎士任職，遠離公司權力中心，在重要的人事升遷中坐失良機？要解答這些問題，艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外，貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念？ 對卡爾的避險基金，艾倫應該觀察基金董事會的成員，問問自己是否和他們志同道合？基金有哪些長期計畫？對於詩織里的社會企業，同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後，艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇，都應該牢記：達到最後目標的途徑有很多，關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司（Credo Mobile，原 名Wireless Assets）董事長兼 執行長，也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務，從 1985年迄今，捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。
(KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
哈佛商业评论――知识管理专刊内容 主题：知识管理:点亮组织智慧。 内容: 刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。。。。。。。。。理念和观点 1、知识创造型企业(野中郁次朗) 2、知识管理是一种处事态度（徐霞） 3、知识管理的体系思维（杨健伟） 4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华） 5、解决方案专页 实战和案例 1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华） 2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟） 3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟） 4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟） 5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华） 6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院） 研究和方法 K运营（陈利华） 知识型工作评估模型（蓝凌研究院） 知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）
刊首语知识管理,点亮组织智慧 凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！ 虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。 作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。 《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。 如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。 组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。 让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞（2009-4-23） 知识创造型企业 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka） 内容摘要：
哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。
26海底捞服务营销案例分析
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
丹纳赫哈佛案例中文版
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源
为什么多元化如此难以实现(哈佛商业评论译文)
为什么多元化如此难以实现？ 如果你的公司同我熟知的每个公司几乎一样，多年来致力于增加领导阶层的多元化。为什么付出的努力没有更多的表现？对经理真诚希望重塑人才渠道，我并不怀疑。我接触的无数多元化的行动表明，你正在四个方面经受挫折。 practically['pr?kt?k(?)l?] adv. 实际地；几乎；事实上exposure[?k'sp????; ek-] n. 暴露；曝光；揭露；陈列countless['ka?ntl?s] adj. 无数的；数不尽的initiatives n. 积极性；主动权（initiative的复数）；创始；首创行动。 1.为不断增加多元化而分配职责 标准是：你可能有一个校园招聘团队，一个推动横向招聘的独立小组，以及一个涉及保留和网罗人才的多元化部门。招聘团队关注的是招聘的目标，却不对新员工的工作表现和两年后有多少人留下来负责。跟踪新招录员工工作表现的多元化部门（而且，不像招聘团队那样，能够承担项目资金超出当前预算周期）脱离了招聘战略。 concerned with关心；涉及；忙于；与…有关retention[r?'ten?(?)n] n. 保留；扣留，滞留；记忆力；闭尿inclusiveness n. 包容；包容性，包容性，包容，吸纳和网罗人才。recruitment[r?'kr?tm?nt] n. 补充；征募新兵，招聘招聘信息人才招聘。accountable for负责，对…应付责任 如果没有一个人或小组负责建立一个多元化的高层管理渠道，就难以建立一个整体的、游戏规则可转换的策略。而且在专家之外，面临着股东的多个截然不同的议程，甚至不能与你开展一个策略讨论，更不用说采取全面的方法取得双赢啦。因此，在你商业活动的其他方面，不能像在创新性供应链生态系统中获得“捕鼠利器”解决方案。 senior['si?n??; 'si?nj?] n. 上司；较年长者；毕业班学生；adj. 高级的；年长的；地位较高的；年资较深的，资格较老的。integrated['?nt?ɡret?d] adj. 综合的；完整的；互相协调的v. 整合；使…成整体（integrate的过去分词）game-changing 竞赛重整distinct[d?'st??(k)t] adj. 明显的；独特的；清楚的；有区别的。buy-in['bai,in] n.（证券或商品交易中的）空头购入vt. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股vi. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股；补仓双赢，认同。let alone更不必说；听任；不打扰。A better mousetrap 更好的捕鼠利器。Innovation supplier ecological system创新生态系统供应商 2.注重管理活动，而不是管理结果 你的多元化行动可能集中在“投入”上，比如辅导项目、活动赞助商和简历收集的数量等，你把这些当作显示高级管理致力于改变取得的成功。相反，你应该对绩效与核心运营业务一样进行战略思考，十分明确5年后将取得什么样的成功。确立指标来跟踪进程朝着愿景推进。优先考虑竞争战术，促进不断增加的投资带来产出。在进程中使用反馈使其优化。sponsorships n. 赞助；赞助商；赞助广告demonstrate['dem?nstre?t] vt. 证明；展示；论证vi. 示威commitment to恪守承诺。metrics['metr?ks] n. 度量；作诗法；韵律学韵律学度量指标。prioritize[pr a?'?r?ta?z] vt. 把…区分优先次序vi. 把事情按优先顺序排好。refinements n. 风雅（refinement的复数）风雅该色系既优雅又清新 3.关注修复企业文化