(招聘面试)选人用人育人留人

（招聘面试）选人用人育人

留人

招聘如何为公司带来竞争优势

【自检】

人力的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？

通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。

因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。

我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。

传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：

①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。

②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。

但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。【自检】

作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？

【参考答案】

应聘者通常关心的是：

就业安全感；

高工资；

股票期权；

参与授权；

培训和技能开发；

发展的机会；

公平的待遇。

◆招聘给公司带来的竞争优势：

①提高成本效率(CostEffectiveness)

②吸引非常合格的人选

③通过提供现实的工作预览来降低流失率

④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍

招聘流程及可能的误区

图1-1 招聘流程图

1．如何识别工作空缺

通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？

要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。

2．如何弥补工作空缺

我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。

◆不招人的三种办法

①加班；

②工作再设计；

③防止跳槽；

◆招聘

招聘又分两个分支：

①应急的职位

如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？

②核心的职位

核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率

就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。

③辨认目标整体

招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。

④通知目标群体。

可以采用以下方法：

◆打广告

◆找猎头

◆员工推荐

⑤会见候选人

【自检】

尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？

【参考答案】

不能。

因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。

招聘流程及可能的误区

图1-1 招聘流程图

1．如何识别工作空缺

通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？

要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。

2．如何弥补工作空缺

我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。

◆不招人的三种办法

①加班；

②工作再设计；

③防止跳槽；

◆招聘

招聘又分两个分支：

①应急的职位

如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考

虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？

②核心的职位

核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。

③辨认目标整体

招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。

④通知目标群体。

可以采用以下方法：

◆打广告

◆找猎头

◆员工推荐

⑤会见候选人

【自检】

尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？

【参考答案】

不能。

因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。

内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

表1-1内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表

【心得体会】

招聘过程中经理必备的技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源部和部门经理的职责

招聘中经理必备的技能

招聘中常见的误区及避免方法

经理怎样控制招聘成本

通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如

果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。

表2-1 部门招聘成本控制表

花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。

人力资源部和部门经理要各尽其职

通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。

针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。

表2-2 经理招聘指南

人力资源部和部门经理要各尽其职

通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉

得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。

针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。

表2-2 经理招聘指南

人力资源部工作一线经理工作

规划招聘过程辨认招聘需要

实施招聘过程向人力资源部传达招聘需要

评价招聘过程参与向候选人传达信息

为经理建立必要的技能

在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：

(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。

(2)提供有关事实及数据。这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。

(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。

比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。

(4)描述空缺职位。描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。

(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。

(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。

通常，我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。

为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。

【自检】

请参照以上要点，写出贵公司进行招聘前准备工作的时候，需要和各部门经理沟通的细节。

①我们公司的主营业务是：

____________________________________________________________________

②公司今年的整体经营状况是：

____________________________________________________________________

③公司今后5年的业务发展方向是：

____________________________________________________________________

④公司的历史是：

____________________________________________________________________

⑤公司目前的办公环境是：

____________________________________________________________________

⑥我们所需要的职务包括：

____________________________________________________________________

⑦以上职务的主要职责是：

____________________________________________________________________

⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：

小知识：员工离职的232原则

①“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；

②“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，

3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。232前面两个原因都跟招聘有关系；

③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

雇佣中的误区

还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

刻板印象

举个例子，我有两个特别要不得的定式：①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是我心里还真的就是这么想的，如果两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；②从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想，一定有数学天才的女生，

一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。

相信介绍信或相信介绍人

通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。但是你要相信我，我给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是我亲自把他辞退的，因为他业绩不好，成绩不好。但当他来求我写介绍信，我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。我为什么这样写？就是因为人家要谋生，人家要找工作。所以从我自己的实际经验就告诉你，真的不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是：①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；②要看这个人在某公司干的是什么职位。你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。

非结构性的面谈

招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。 用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。 留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，

企业的育人留人之道

企业的育人留人之道 【牛津管理评论-讯】一个“企”字，您可以看得出，它是由一个“人”字和一个“止”字构成的，显然，没有了“人”，就只剩下“止”了。由此，您一定知晓，在企业里，如果没有了人，没有了人才，企业将无法生存。 我们需要团队，我们需要有能力的团队，我们需要有智慧的团队，我们需要齐心协力的团队,这是我们每个企业家都深切渴望和迫切渴求的。于是，进入知识经济时代的中国企业家们，开始把注意力的焦点转向了团队建设，人才开发，由此演绎了许许多多“三顾茅庐”、“重金招聘”的求才故事。其实，在中国悠悠五千年的灿烂文化中，也闪耀着诸多古人在对待“人才”方面杰出的智慧，在探求人才方面，能够“披榛采兰”，“剖蚌求珠”;在用人方面，能够“因艺受任”，“任贤使能”;在培育人才方面，能够“得天下英才而教育之”;在挽留优秀人才方面，可以“岂伊白碧赐，将起黄金台”。然而快速变化的商业社会，没有留给我们企业家太多的时间来研究人力的开发以及团队的建设。我们总是不得不扮演着“救火”队员的角色，去处理一些紧急而又不一定重要的商务。 企业如何育人留人? 1招人不如留人.许多管理者舍近求远：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。据估计，在考虑所有因素以后不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系、新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。 2培养员工对业务的兴趣.兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他可能不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累，而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会心甘情愿地在你的公司干下去 3培训最好的礼物.从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好福利，因为他们知道，教育和培训是提升无论是在本公司还是在其他公司的前提。 4建立独特的企业文化.适宜工作的公司有很多，但是最好的公司是别具一格的组织。就像在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西.为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是

选人,用人,育人,留人方案

朗皓实业公司 文件名称：公司选人、用人、育人、留人管理办法文件编号：版本版次修订日期：2010年8月5日 1．目的：为使公司人才选拔，录用，培训、留用有所依循，确保人员使用安全性及可持续性，特制订本办法。 2．人员选拨： 2.1人员增补计划：依照产能及各单位的人力需求作招聘计划，各单位依据实际需求来填写《人员增补 申请表》给部门主管审核，副总核准后(编制外需总经理核准)，再会签人事主管。 2.2人员招聘面試內容： 2.2.1对应聘人员作公司介绍及工作性质任务的说明。 2.2.2口试：了解应聘人员年龄、身体健康、家庭背景、社会关系、信仰、民族状况、工作经历、学 历、受训情况等。 2.2.3笔试： 2.2. 3.1一般作业员仅需简单文化考核：英语字母、加减乘除计算等等。 2.2. 3.2技术及管理类：要有专业知识和实际操作考试。 2.2. 3.3中高层人员（主管级以上）： A．应增有智力（IQ）测试及情商（EQ）测试。 B．应选用特殊招聘方式，如：公文包测试、无领导小组筛选，最后根据各种特质权重再做评定。 2.3人员招聘渠道： 2.3.1公司所属各单位内部招聘。 2.3.2 媒体广告及网上会员招聘。 2.3.3人才市场及劳务市场招聘。 2.3.4各技工、大中学院及委托招聘。 2.3.5公司门前及外部设点招聘。 2.3.6内部员工介绍,并按公司规定支付介绍费。 2.4以下人员严禁录用： 2.4.1有精神病史，传染病（如肺结核、肝功能异常者）或其他重病者。 2.4.2有明显残疾，易复发者。 2.4.3年龄不满16周岁及无身份证人员。 2.4.4少数民族极端人员。 2.4.5对留长发、有刺青、纹身者。 2.4.6面黄肌瘦像吸毒者。 2.4.7参加黑社会或在外面拉帮结派者。 2.4.8有刑事(劳改，拘留，判刑等)记录者。 2.4.9曾在公司被除名或未经核准而擅自离职者。 2.5人员招聘程序： 2.5.1人事单位对基本符合条件的应聘人员填写《员工个人资料》,同时收集应选人员的相关资料， 如：身份证复印件、照片、各类证书等。并签署推荐意见，供用人单位提供参考。 2.5.2人事单位向用人单位提交应聘资料，由用人单位作进一步筛选，确定录用人员名单，并回馈 人事单位。

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略 企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。 招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我

们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。 培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做

识人育人用人留人的十大法则

识人育人用人留人的十大法则—— 法则一：确立原则宁缺毋滥 法则二：精挑细选去伪存真 法则三：量体裁衣定位天赋 法则四：因材施教发展优势 法则五：量才为用尽其所能 法则六：因势利导知人善用 法则七：创造环境满足需求 法则八：投其所好对症下药 法则九：修身养性与时俱进 法则十：上善若水众望所归 识人，需用智也;用人，需用信也;留人，需用诚也。为君者，当如履薄冰、惴惴不安，当斟酌言辞、考究行为。古之受命于天者，皆师友贤人。师事者得天下，友事者得国家。比如，汉高帝刘邦对自己之所以能取得天下，评价得尤其客观“(张良、萧何、韩信)此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦也不是没有轻过才，他损人骂人的功力在历代帝王中一向剑走偏峰、独树一帜。不过他非常擅于弥补和改正。就只那么一点点小改进，就能将韩信、陈平等人才从有妇人之仁的霸王项羽身边夺来并留住。 用人用其长，这是东方驭人术思想的精华。清代思想家谭嗣同有一首流传很广的诗：“骏马能历险，力田不如牛;坚车能载重，渡河

不如舟。”意思是说：骏马能经历艰险，但在田里干活就不如牛;坚固的车子能载拉很重的东西，但渡河就不如船。德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。有效的管理者从来不问：“他不能做什么?”他们问的是：“他能做些什么?”可谓英雄所见略同。德鲁克在用人上也是讲用人用其长。在《将苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力;通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢;通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁;通过与其相约看是否守信。除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才，这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。 近段时间，做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，人才的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有亲才才是人才，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看--对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。

企业招人,育人,留人机制

企业招人、育人、用人、留人机制 据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面： （1）工作强度大，负担过重, 体力不支。 （2）处罚严重，工作不开心,工作压力大。 （3）员工感觉没有发展空间和机会。 (4)工资待遇偏低 (5)目前职业不符合个人发展方向 (6)认为公司不重视他 (7)感觉公司氛围不好 (8)寻求更大发展空间 在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作： 超级企业顾问18:28:32 一、招人机制： 1.优化配置新员工对应的岗位描述

优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。 （岗位职责说明书：包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格） 2.招聘面试： 在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。 3.接待： 让新员工“宾至如归” 新员工受聘报到的当天以及在随后的几天在公司的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。 人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。 ①在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发宣布他的到来，并对他进行详细介绍。

(招聘面试)选人用人育人留人

（招聘面试）选人用人育人 留人

招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。

但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ 【参考答案】 应聘者通常关心的是：

选人 用人 育人 留人

选人用人育人留人 针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人． 选人 古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １企图心 有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２责任心 负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３爱学习 爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比

固执更可怕一样． ４可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５诚信 诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６拥有积极乐观的心态 ７认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业 只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业． 以上是我总结的选人的标准． 用人 用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １知人善用 知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用．

人力资源如何选人用人留人育人

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。 历史教训值得我们的企业管理者深思！ 看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。 随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。 以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！ 一、如何选人 1）树立正确的选人观念 1、高学历≠高能力、高能力≠最合适 文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！ 马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。

有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。 2、用人唯贤，德才兼备 大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示：从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。 这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。” 这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我

人力资源知识选人育人用人留人管理的核心

（人力资源知识）选人育人用人留人管理的核心

人力资源管理的核心 壹件微不足道的小事，或是你不经意的壹个动作，员工会感动壹生，铭记壹生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力均离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已于离我们越来越远，应聘者也于开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是

公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。 收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每壹个职务，你均会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之壹。 于约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中于同壹时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另壹个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和和各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人均造成损失的。电子、机械、计算

如何选人、用人、育人、留人

如何选人、用人、育人、留人 ●经营策略，就是将企业有限的资源，分配到最重要的地方。 ●“大者恒大” ●职位代表责任，要负起管理范围内对所有的人、事、物的最 后责任。 ●工资仅是看得见的人事成本，损失与浪费才是成本最大的隐 藏杀手。 优势竞争力的六大要素： 1、自有资金及资金筹措及调度能力 2、市场开拓、宣传能力 3、建立资讯、运用资讯能力 4、生产技术及品质能力 5、综合管理运用资源能力 6、人员素质、数量、及高素质人才的供应能力 十四个可以提高竞争优势的人力资源管理措施 1、工作保障 组织对员工提出长期任用的信息，使员工产生安全感、忠诚度。 2、招募人才的谨慎选择 小心选人，减少解聘与跳槽的事，好的企业把时间用在事

前选择合适的员工上，差的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上，差别就在这里。 3、高薪（比市场或竞争对手更高的薪资） 高薪可以吸引并留住优秀的人才，成功企业一般都高薪，薪资较低的企业普遍经营困难。这不是绝对标准，但在我们周边的成功与失败的企业就是明证。 4、实施成效评估 优秀的员工喜欢公平的环境里竞争，不好的员工习惯浑水摸鱼。 5、激励性薪资 使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益。 6、员工的所有权 组织给资深或优秀员工提供股份或利润分享计划。 7、资讯的分享 组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等信息给员工，让员工了解自己的重要性，激发员工的参与感。8、参与和使能 放权给员工，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队。 9、团队或工作的重新设计 组成各种小团队的方式，推动和改善性的工作。

10、培训和技术发展 11、跨部门工作或跨部门培训 12、象征性的平等主义（不要搞特权、同工同筹等） 13、从内部晋升 让员工感到公平感，提供良好的升迁渠道，提高士气。 14、企业长期的远景的分享 优秀的组织环境的构成 1、明确、简化的组织架构 2、各部门明确工作职责 3、各岗位明确的职位说明 4、规范行为标准的人事管理制度 5、公平竞争的考核制度 6、具有激励作用的薪资水准 7、明确的升迁调降制度 8、与员工分享福利、培训 9、有效的沟通作法 1、招聘工作尽量定期开展 2、最好的人才在自己的企业内 选人

管人、用人、育人、留人之道......

管人、用人、育人、留人之道...... 未来的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是团队的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为在激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：单位里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：单位生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 以人为本的人性化管理 古语云：得人心者得天下！在管理中多点人情味，有助于赢得员工对单位的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的单位，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工当合伙人 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的单位 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度 灵活有效的激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使其工作动机更加强烈，让其产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为单位的远景目标奉献自己的热情。 25.鲶鱼效应：激活员工队伍 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力

招人育人用人留人机制

第一章：招人机制 一．招什么人？ 1. 认可企业，认可领导，认可行业文化的人。 2. 动力大，阻力小，有信念有梦想的人。 3. 有结果有资源的人。 二．中医面试法。 1. 望：感受企业第一印象，真诚度。 2. 闻：言为心声，判断起心动念。 3. 问：过往最高收入记录，最有感觉工作成绩。 4. 切：问其就职方向，工作动能，可塑性进行判断。 三．谁去招？ 1. 有结果的人。 2. 有信念，认可企业的人。 3. 状态好，形象好的人。 4. 最好是隔级的上级领导。 四．怎么招？ 1. 伯乐招人法：内部员工转介绍。给予介绍人物资奖励，被介绍人是销售岗位的可与其业绩挂钩。 2. 魅力招聘法：举办招聘说明会，造一个气氛热烈，温馨，有能量的场。岗位描述，并做出职业发展规划，设定出岗位发展方向，薪资增长方向，使其有很强

挑战性和吸引力

3. 现身说法：让有结果之人现场或视频分享他在企业的成长经历，例如收入从多少到多少，最高多少，突破过多少的记录；精神收获。收获过什么表彰和荣誉 4. 造场感召法：借用企业文化专场，如晨会，业绩会，年会，分享会，PK场邀约同行员工，外来员工观摩，吸引其加入。 5. 新旧结合法：进行微信平台，朋友圈，传统网站，广告媒体，人才市场，猎头公司等方式招人。 五．如何接待？ 让心安家：让新员工宾至如归，充分利用顾客理论。 新家人第一天报道以及在随后几天内，就是你服务顾客的开始。新家人在公司的 所见所闻，体验工作场的感觉，会决定他留下或离开。因此相关用人部门应充分做好迎接新家人的准备工作。 1. 新家人第一天加入向全体家人或全部门家人宣布他的到来，并对他进行详细介绍。 2. 帮助新家人做好工作准备，看其办公桌上的办公用品是否齐备，完整。工服是否整洁合身。 3. 送给新家人一件企业纪念品，如印有公司标识的笔，杯等。 4. 老家人自我介绍时，能够列出公司独一无二的优势，亮点。 六．岗前培训 入职培训是每位新家人应有的权利和义务，更是一种必要。一家企业最大的负债 就是不经培训就上岗的员工。 七．牢记新员工成长期

人力资源知识管人用人育人留人之道

（人力资源知识）管人用人育人留人之道

管人用人育人留人之道 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所于，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业于激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。 点评：如果你所用的人均比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。如果我们每个人均雇用比我们自己均更强的人，我们就能成为巨人公司。 2.光环效应：全面正确地认识人才 提出者：美国心理学家凯利(H.Kelly) 点评：如壹个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也均被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。它指个人于敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应于爱情和偶像崇拜中最明显。 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 提出者： 点评：不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的壹种心理，壹个人如果从事的是壹份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应于多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选壹

种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也能够心安理得。而对壹个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有壹定风险和难度的工作，且于其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中工作；让权力欲较强的职工，担任壹个和之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。” 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 提出者： 点评：蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的壹种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上壹头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人均有过这样壹段蘑菇的经历，这不壹定是什么坏事，尤其是当壹切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，见问题也更加实际。 壹个组织，壹般对新进的人员均是壹视同仁，从起薪到工作均不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，于刚开始的时候，均只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的壹步。所以，如何高效率地走过生命的这壹段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，且树立良好的值得信赖的个

企业的招人、育人、用人、留人机制

企业的招人、育人、用人、留人机制 据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面： （1）工作强度大，负担过重, 体力不支。 （2）处罚严重，工作不开心,工作压力大。 （3）员工感觉没有发展空间和机会。 (4)工资待遇偏低 (5)目前职业不符合个人发展方向 (6)认为公司不重视他 (7)感觉公司氛围不好 (8)寻求更大发展空间 在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作： 一、招人机制：

1.优化配置新员工对应的岗位描述 优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。 （岗位职责说明书：包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格） 2.招聘面试： 在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。 3.接待： 让新员工“宾至如归” 新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的 所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。 人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎 接新员工的准备工作。

招人育人用人留人机制

第一章：招人机制。 一．招什么人？ 1. 认可企业，认可领导，认可行业文化的人。 2. 动力大，阻力小，有信念有梦想的人。 3. 有结果有资源的人。 二．中医面试法。 1. 望：感受企业第一印象，真诚度。 2. 闻：言为心声，判断起心动念。 3. 问：过往最高收入记录，最有感觉工作成绩。 4. 切：问其就职方向，工作动能，可塑性进行判断。 三．谁去招？ 1. 有结果的人。 2. 有信念，认可企业的人。 3. 状态好，形象好的人。 4. 最好是隔级的上级领导。 四．怎么招？ 1.伯乐招人法：内部员工转介绍。给予介绍人物资奖励，被介绍人是销售岗位的可与其业绩挂钩。 2. 魅力招聘法：举办招聘说明会，造一个气氛热烈，温馨，有能量的场。岗位描述，并做出职业发展规划，设定出岗位发展方向，薪资增长方向，使其有很强挑战性和吸引力。 3. 现身说法：让有结果之人现场或视频分享他在企业的成长经历，例如收入从多少到多少，最高多少，突破过多少的记录；精神收获。收获过什么表彰和荣誉。 4. 造场感召法：借用企业文化专场，如晨会，业绩会，年会，分享会，PK场邀约同行员工，外来员工观摩，吸引其加入。 5. 新旧结合法：进行微信平台，朋友圈，传统网站，广告媒体，人才市场，猎头公司等方式招人。 五．如何接待？ 让心安家：让新员工宾至如归，充分利用顾客理论。 新家人第一天报道以及在随后几天内，就是你服务顾客的开始。新家人在公司的所见所闻，体验工作场的感觉，会决定他留下或离开。因此相关用人部门应充分做好迎接新家人的准备工作。 1.新家人第一天加入向全体家人或全部门家人宣布他的到来，并对他进行详细介绍。

如何选人育人用人留人

如何选、育、用、留人才 本课程讲些什么？ □为什么要学习本课程 松下幸之助说：企业即人。如何选择高素质人才？如何培育高素质人才？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题困扰着每位企业家、每位人力资源经理。本课程的讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的选、育、用、留人才方法技巧，深入浅出而且实用有效，也是针对中国企业选、育、用、留人才诸多弊病的良药。 谁需要学习本课程？ □谁需要学习本课程 ☆企业高层经理 ☆人事经理、培训经理 ☆企业中层管理者 ☆国家机关以及事业单位的领导者 我能通过本课程学到什么？ □本课程学习目标 ☆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； ☆掌握结构化面试的方法与技巧； ☆辨识招聘和选才误区并有效的避免； ☆掌握企业培训特性与技巧； ☆辨识企业培训的误区并有效避免； ☆适才适岗的用人； ☆制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划； ☆找到有效的企业激励模式； ☆掌握中小企业的留人方法。 □内容提要 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区

第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲面试的目标和围度 1.面试的目标和围度 2.考察销售代表的目标及围度 3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲结构化面试的步骤及相关技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲专业的结构化面试技巧 1.怎样问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 第九讲培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3. 成年人对培训的五个要求 第十讲企业培训的流程及培训需求分析

选人育人用人留人管理的核心

人力资源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司

形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培训系统。