选人育人用人留人管理的核心

人力资源管理的核心

一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。

尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。

选人

通行的招聘程序

我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。

展示你的实力和形象

展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司

形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。

对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。

平时得烧香

选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。

育人

主要在于建立有效的培训系统。

培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。一个有效的培训系统包括以下几个方面：

1 需求对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。

2 实施按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。

3 考核分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。

4 应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。

用人

职业规划

对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可

以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。

女性抬头

二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。

内部提升

我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。别太快说“不”

我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。

别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。

并非小事

位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人

顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方

式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的

员工顺口问声早吗？

别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。

考核考评

用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。

赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便

跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。

考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。

末位淘汰制

有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。

留人

既来之，则安之

所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？

忽视沟通的悲剧

管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。

在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAI L搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办企业刊物等等。

同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。

福利仍是主要的留人机制

福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。

此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好多外界

的诱惑。

人是世界上最难打交道的动物，但我想称人力资源管理为H uman Party（人力资源舞会）, 在这个Party上，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的牵引下，各施其能，井然有序，创造着世间的奇迹。而作为人力资源管理的你，在他们之间游刃，将这个Party推向更高潮。

原x谭定雄

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略 企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。 招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我

们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。 培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做

识人育人用人留人的十大法则

识人育人用人留人的十大法则—— 法则一：确立原则宁缺毋滥 法则二：精挑细选去伪存真 法则三：量体裁衣定位天赋 法则四：因材施教发展优势 法则五：量才为用尽其所能 法则六：因势利导知人善用 法则七：创造环境满足需求 法则八：投其所好对症下药 法则九：修身养性与时俱进 法则十：上善若水众望所归 识人，需用智也;用人，需用信也;留人，需用诚也。为君者，当如履薄冰、惴惴不安，当斟酌言辞、考究行为。古之受命于天者，皆师友贤人。师事者得天下，友事者得国家。比如，汉高帝刘邦对自己之所以能取得天下，评价得尤其客观“(张良、萧何、韩信)此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦也不是没有轻过才，他损人骂人的功力在历代帝王中一向剑走偏峰、独树一帜。不过他非常擅于弥补和改正。就只那么一点点小改进，就能将韩信、陈平等人才从有妇人之仁的霸王项羽身边夺来并留住。 用人用其长，这是东方驭人术思想的精华。清代思想家谭嗣同有一首流传很广的诗：“骏马能历险，力田不如牛;坚车能载重，渡河

不如舟。”意思是说：骏马能经历艰险，但在田里干活就不如牛;坚固的车子能载拉很重的东西，但渡河就不如船。德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。有效的管理者从来不问：“他不能做什么?”他们问的是：“他能做些什么?”可谓英雄所见略同。德鲁克在用人上也是讲用人用其长。在《将苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力;通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢;通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁;通过与其相约看是否守信。除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才，这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。 近段时间，做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，人才的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有亲才才是人才，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看--对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。

招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。 用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。 留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，

选人,用人,育人,留人方案

朗皓实业公司 文件名称：公司选人、用人、育人、留人管理办法文件编号：版本版次修订日期：2010年8月5日 1．目的：为使公司人才选拔，录用，培训、留用有所依循，确保人员使用安全性及可持续性，特制订本办法。 2．人员选拨： 2.1人员增补计划：依照产能及各单位的人力需求作招聘计划，各单位依据实际需求来填写《人员增补 申请表》给部门主管审核，副总核准后(编制外需总经理核准)，再会签人事主管。 2.2人员招聘面試內容： 2.2.1对应聘人员作公司介绍及工作性质任务的说明。 2.2.2口试：了解应聘人员年龄、身体健康、家庭背景、社会关系、信仰、民族状况、工作经历、学 历、受训情况等。 2.2.3笔试： 2.2. 3.1一般作业员仅需简单文化考核：英语字母、加减乘除计算等等。 2.2. 3.2技术及管理类：要有专业知识和实际操作考试。 2.2. 3.3中高层人员（主管级以上）： A．应增有智力（IQ）测试及情商（EQ）测试。 B．应选用特殊招聘方式，如：公文包测试、无领导小组筛选，最后根据各种特质权重再做评定。 2.3人员招聘渠道： 2.3.1公司所属各单位内部招聘。 2.3.2 媒体广告及网上会员招聘。 2.3.3人才市场及劳务市场招聘。 2.3.4各技工、大中学院及委托招聘。 2.3.5公司门前及外部设点招聘。 2.3.6内部员工介绍,并按公司规定支付介绍费。 2.4以下人员严禁录用： 2.4.1有精神病史，传染病（如肺结核、肝功能异常者）或其他重病者。 2.4.2有明显残疾，易复发者。 2.4.3年龄不满16周岁及无身份证人员。 2.4.4少数民族极端人员。 2.4.5对留长发、有刺青、纹身者。 2.4.6面黄肌瘦像吸毒者。 2.4.7参加黑社会或在外面拉帮结派者。 2.4.8有刑事(劳改，拘留，判刑等)记录者。 2.4.9曾在公司被除名或未经核准而擅自离职者。 2.5人员招聘程序： 2.5.1人事单位对基本符合条件的应聘人员填写《员工个人资料》,同时收集应选人员的相关资料， 如：身份证复印件、照片、各类证书等。并签署推荐意见，供用人单位提供参考。 2.5.2人事单位向用人单位提交应聘资料，由用人单位作进一步筛选，确定录用人员名单，并回馈 人事单位。

(招聘面试)选人用人育人留人

（招聘面试）选人用人育人 留人

招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。

但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ 【参考答案】 应聘者通常关心的是：

选人 用人 育人 留人

选人用人育人留人 针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人． 选人 古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １企图心 有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２责任心 负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３爱学习 爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比

固执更可怕一样． ４可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５诚信 诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６拥有积极乐观的心态 ７认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业 只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业． 以上是我总结的选人的标准． 用人 用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １知人善用 知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用．

如何选人、用人、育人、留人

如何选人、用人、育人、留人 ●经营策略，就是将企业有限的资源，分配到最重要的地方。 ●“大者恒大” ●职位代表责任，要负起管理范围内对所有的人、事、物的最 后责任。 ●工资仅是看得见的人事成本，损失与浪费才是成本最大的隐 藏杀手。 优势竞争力的六大要素： 1、自有资金及资金筹措及调度能力 2、市场开拓、宣传能力 3、建立资讯、运用资讯能力 4、生产技术及品质能力 5、综合管理运用资源能力 6、人员素质、数量、及高素质人才的供应能力 十四个可以提高竞争优势的人力资源管理措施 1、工作保障 组织对员工提出长期任用的信息，使员工产生安全感、忠诚度。 2、招募人才的谨慎选择 小心选人，减少解聘与跳槽的事，好的企业把时间用在事

前选择合适的员工上，差的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上，差别就在这里。 3、高薪（比市场或竞争对手更高的薪资） 高薪可以吸引并留住优秀的人才，成功企业一般都高薪，薪资较低的企业普遍经营困难。这不是绝对标准，但在我们周边的成功与失败的企业就是明证。 4、实施成效评估 优秀的员工喜欢公平的环境里竞争，不好的员工习惯浑水摸鱼。 5、激励性薪资 使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益。 6、员工的所有权 组织给资深或优秀员工提供股份或利润分享计划。 7、资讯的分享 组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等信息给员工，让员工了解自己的重要性，激发员工的参与感。8、参与和使能 放权给员工，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队。 9、团队或工作的重新设计 组成各种小团队的方式，推动和改善性的工作。

10、培训和技术发展 11、跨部门工作或跨部门培训 12、象征性的平等主义（不要搞特权、同工同筹等） 13、从内部晋升 让员工感到公平感，提供良好的升迁渠道，提高士气。 14、企业长期的远景的分享 优秀的组织环境的构成 1、明确、简化的组织架构 2、各部门明确工作职责 3、各岗位明确的职位说明 4、规范行为标准的人事管理制度 5、公平竞争的考核制度 6、具有激励作用的薪资水准 7、明确的升迁调降制度 8、与员工分享福利、培训 9、有效的沟通作法 1、招聘工作尽量定期开展 2、最好的人才在自己的企业内 选人

人力资源知识选人育人用人留人管理的核心

（人力资源知识）选人育人用人留人管理的核心

人力资源管理的核心 壹件微不足道的小事，或是你不经意的壹个动作，员工会感动壹生，铭记壹生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力均离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已于离我们越来越远，应聘者也于开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是

公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。 收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每壹个职务，你均会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之壹。 于约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中于同壹时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另壹个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和和各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人均造成损失的。电子、机械、计算

人力资源如何选人用人留人育人

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。 历史教训值得我们的企业管理者深思！ 看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。 随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。 以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！ 一、如何选人 1）树立正确的选人观念 1、高学历≠高能力、高能力≠最合适 文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！ 马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。

有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。 2、用人唯贤，德才兼备 大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示：从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。 这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。” 这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我

人力资源知识管人用人育人留人之道

（人力资源知识）管人用人育人留人之道

管人用人育人留人之道 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所于，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业于激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。 点评：如果你所用的人均比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。如果我们每个人均雇用比我们自己均更强的人，我们就能成为巨人公司。 2.光环效应：全面正确地认识人才 提出者：美国心理学家凯利(H.Kelly) 点评：如壹个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也均被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。它指个人于敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应于爱情和偶像崇拜中最明显。 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 提出者： 点评：不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的壹种心理，壹个人如果从事的是壹份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应于多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选壹

种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也能够心安理得。而对壹个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有壹定风险和难度的工作，且于其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中工作；让权力欲较强的职工，担任壹个和之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。” 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 提出者： 点评：蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的壹种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上壹头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人均有过这样壹段蘑菇的经历，这不壹定是什么坏事，尤其是当壹切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，见问题也更加实际。 壹个组织，壹般对新进的人员均是壹视同仁，从起薪到工作均不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，于刚开始的时候，均只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的壹步。所以，如何高效率地走过生命的这壹段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，且树立良好的值得信赖的个

管人、用人、育人、留人之道......

管人、用人、育人、留人之道...... 未来的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是团队的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为在激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：单位里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：单位生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 以人为本的人性化管理 古语云：得人心者得天下！在管理中多点人情味，有助于赢得员工对单位的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的单位，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工当合伙人 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的单位 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度 灵活有效的激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使其工作动机更加强烈，让其产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为单位的远景目标奉献自己的热情。 25.鲶鱼效应：激活员工队伍 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力

企业招人育人用人留人机制

企业招人、育人、用人、留人机制 据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面： 1、工作强度大，负担过重体力不支。 2、处罚严重，工作不开心,工作压力大。 3、员工感觉没有发展空间会 4、待遇偏低 5、目前职业不符合个人发展方向 6、认为公司不重视他 7、感觉公司氛围不好 8、寻求更大发展空间 在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作： 一、招人机制： 1.优化配置新员工对应的岗位描述 优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。 （岗位职责说明书： 包括岗位职责与工作任务、 工作职权、 工作指标、 工作环境和条件、任职资格） 2.招聘面试： 在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。

3.接待： 让新员工“宾至如归”新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。 ①在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发邮件宣布他的到来，并对他进行详细介绍。 ②帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。 ③送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、钢笔或欢迎词条。 ④邀请新员工共进午餐交谈增加友谊与关怀。 ⑤老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。 4.培训：所有员都有接受培训的权利 岗前培训活动包括：公司简介、员工守则、职业生涯规划等，使新员工熟悉工作场所，了解公司的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚公司的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。在岗培训包括：设备操作规程、工艺流程、作业指导书、三级安全教育、岗位职责说明书、岗位技能培训等，在教育和引导新员工方面，通过熟练员工来带教新员工。实行“一带一”的师徒制度，使其明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。另一方面，通过参加初级的沟通游戏（班前后会进行表扬）、团队协作活动等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。 二、育人机制： 1.我们可以在强调员工在完成工作任务的同时，可以为他增加岗位的工作内容，丰富其岗位职责，赋予其更多的参与决策和运作的机会，甚至可以跨部门从事某项工作，但前提是禀着他本人自愿的原则。 2.各部门主管要做好本部门员工的思想工作，及时了解其思想动态，避免其受不良思想的侵蚀，多点鼓励，安慰。当然，对于工作不合格者或违反规章制度者，要严肃教育，采用软硬兼施的办法，先批评后引导和鼓励。 3.为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时做出调整。 4.管理部应完善公司内部的薪酬管理体系，根据公司经营状况，年度支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，调整公司薪资体系，尽量达到内部公平，比外部稍具竞争力的状态为佳。

如何选人育人用人留人

如何选、育、用、留人才 本课程讲些什么？ □为什么要学习本课程 松下幸之助说：企业即人。如何选择高素质人才？如何培育高素质人才？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题困扰着每位企业家、每位人力资源经理。本课程的讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的选、育、用、留人才方法技巧，深入浅出而且实用有效，也是针对中国企业选、育、用、留人才诸多弊病的良药。 谁需要学习本课程？ □谁需要学习本课程 ☆企业高层经理 ☆人事经理、培训经理 ☆企业中层管理者 ☆国家机关以及事业单位的领导者 我能通过本课程学到什么？ □本课程学习目标 ☆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； ☆掌握结构化面试的方法与技巧； ☆辨识招聘和选才误区并有效的避免； ☆掌握企业培训特性与技巧； ☆辨识企业培训的误区并有效避免； ☆适才适岗的用人； ☆制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划； ☆找到有效的企业激励模式； ☆掌握中小企业的留人方法。 □内容提要 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区

第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲面试的目标和围度 1.面试的目标和围度 2.考察销售代表的目标及围度 3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲结构化面试的步骤及相关技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲专业的结构化面试技巧 1.怎样问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 第九讲培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3. 成年人对培训的五个要求 第十讲企业培训的流程及培训需求分析

选人育人用人留人管理的核心

人力资源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司

形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培训系统。

企业的招人、育人、用人、留人机制

企业的招人、育人、用人、留人机制 据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面： （1）工作强度大，负担过重, 体力不支。 （2）处罚严重，工作不开心,工作压力大。 （3）员工感觉没有发展空间和机会。 (4)工资待遇偏低 (5)目前职业不符合个人发展方向 (6)认为公司不重视他 (7)感觉公司氛围不好 (8)寻求更大发展空间 在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作： 一、招人机制：

1.优化配置新员工对应的岗位描述 优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。 （岗位职责说明书：包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格） 2.招聘面试： 在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。 3.接待： 让新员工“宾至如归” 新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的 所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。 人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎 接新员工的准备工作。

选人育人用人留人

选人育人用人留人 摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一 支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才 保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫， 认真研究，制定措施。 关键词：人才选人育人用人留人 目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一 步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管 理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念， 进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现 人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快 发展提供应有的人才支撑。 一、选拔人才——选贤任能，不拘一格 首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量 人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。 其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工 作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上 有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞 争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。 二、培育人才——拓宽渠道，改进方式 一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓 励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术 的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择 最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系 统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己 每一天都在成长。 二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设 很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一 项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要 结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的 土壤。 三、使用人才——人才强企，人尽其才 一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创 造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反 对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。 二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。 三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽

心得体会：把握新时代选人育人用人之道

心得体会：把握新时代选人育人用人之道 “人才是实现民族振兴，赢得国家竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国。”这是十九大报告中振奋人心的话语。如何做好人才选拔工作，如何培育好人才，如何做到聚天下英才而用之，这既是老问题，也是新课题。做好新时代的人才工作，加强新时代人才培育制度的构建，既要解放思想、实事求是，又要与时俱进、改革创新。具体来说，就是要在选人上有所坚守、在育人中有所把握、在用人时有所创新，把人才作为支撑发展第一资源的理念落到实处。 选人：坚守“德才兼备、以德为先”标准 坚守“德才兼备、以德为先”标准，既是新时代人才培育制度构建的思想基础，也是对中华优秀传统文化中人才选拔“重德”标准的坚守。把人才作为支撑发展的第一资源，对“德才兼备、以德为先”的人才选拔标准，不仅不能削弱或改变，反而应认知得更加深刻和透彻。

当今社会有两个基本特征：一方面，随着社会化大生产所要求的专门化、精细化程度日益加深，社会对各行各业、各式各样“高、精、专”式人才的需求，必然越来越多。另一方面，信息时代、网络空间的客观存在，使个体能够通过工作或者言行举止，产生比以往任何时代都大得多的社会影响力。基于社会这两个基本特征，要求我们对于人才的选拔，不仅需坚持德才兼备，更应坚持以德为先。 任何社会都有其遵行的道德体系，中国特色社会主义进入新时代后同样如此。社会主义核心价值观是社会主义道德体系最核心的体现，也是社会个体得以“安身立命”的价值标准。尤其对个人层面提出了“爱国、敬业、诚信、友善”，更是对人才“德”的方面的精准要求。只有结合社会主义核心价值观的要求，才能准确把握人才“德”的依据和标准。所谓人才，必须旗帜鲜明热爱社会主义中国，必须坚守“四个意识”、坚定“四个自信”，必须踏实敬业、甘于奉献担当、以“工匠精神”自我要求，必须在工作、为人、处世上秉承诚信的原则与友善的态度。这样的“人才”，既是一名敬业的精英，又是一名有德的公民；既知道自己可以大有所为，也知道自己必然有所不为，从而以积极健康、豁达向上的态度，真正服务于中华民族复兴的伟大事业。