人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的方法
技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价
现状核查法对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分门别类，划清不同职位的级别；（2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。
接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定（1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。
市场调查预测法对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势
人力资源需求预测步骤：
1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。
人力资源需求预测方法
现状规划法它假定人力在一定觃划期内不变，即如果保持原有的生产和技术不变，人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计，然后准备人员调动。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握，保持原历史档案，搜集过去变化的人员数据，综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。
情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，根据组织的战略目标和发展的仸务方向，对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑，根据不同情况，做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果迚行统计综合，然后将综合结果反馈给各位与家，以迚行下一轮的预测。（4）反复。。。。最终得出大家都认可的一个结论，缺点：凭借的是与家的经验，因此缺少客观性。
3．人力资源需求预测的步骤：
1对现有人力资源情况测评，缺编和超编，称职2协商讨论，得出现实需求。3将实现组织发展觃划和目标的仸务落实到各部门，确定工作量。4根据各部门具体工作仸务的增长，确定各需要增加的人员，得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休、离职人员，得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计，即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策
a. 供大于求，对策：开拓新的业务方向，扩大需求；通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力利用率；利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；加强培训，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。
b. 供不应求，对策：通过内部调剂，进行内部人事调动；通过外部招聘新职员；通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。
c. 人力资源供求总量平衡，结构不平衡，对策：只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。
(1)在案例1—1中，如果让你参不制定这仹人力资源觃划，还需要哪些信息来支持你的决策？
答：a.企业的经营战略和目标；b.核查现有人力资源现状，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析； d.根据职务说明书，核查人员素质及与岗位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况，国家政策 f.公司业务发展增长率
列出影响人力资源觃划编制的主要因素。
答（1）企业内部因素：a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜仸素质的变化
（2）企业外部因素： a.劳劢力市场供求关系的变化， b.政府相关政策的变化， c.行业发展状况。
人力资源需求数量表
人力资源减少表（包括退休、辞职和淘汰数量预测表）
人力资源净需求数量表
员工技能清单
第二节工作分析的方法
观察分析法指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，记录有关工作内容、形式、方法、程序、环境等信息，分析和归纳出有关工作要素，达到分析目的
优点：能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。
缺点：不适用高层领导、研究工作、耗时长、技术复杂及不确定性工作；得不到任职者资格要求的信息.
访谈分析法是指工作分析人员通过面对面的访谈，就一个职位具体内容，了解任职者和与其相关的人员的意见和看法。必须对那些工作者访问，了解他们的实际工作内容，获得工作分析的第一手资料。
优点：利于沟通；激发被访者的主动性；收集信息的准确和深入，及时修正信息，避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节，任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。
缺点：对访谈者的要求高，包括沟通、提问能力；易受个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的时间进行沟通；面谈对象可能持怀疑保留态度。
问卷调查分析法是指通过设计和发放调查问卷，让被调查职位的工作人员、主管及相关人员填写，来获取与工作有关信息的方法。收集到的工作信息质量取决于问卷本身的设计是否科学合理，被调查者文化水平的高低，以及填写时的诚意、兴趣、态度如何等
优点：调查范围广，成本低，获信息速度快；信息量大，可对调查结果进行多方式多用途分析；易于量化。缺点：设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和财力；不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息；被调查者可能不积极配合，不认真填写问卷，从而影响问卷质量。
问卷调查分析法六个步骤：调查准备、问卷设计，问卷测试、填写调查问卷、问卷回收和处理与运用问卷。工作日志法指任职者本人按工作日志形式，依照时间顺序记录自己在一定工作周期的工作内容与过程，然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。应用的前提是职位承担者对自己从事的工作与要求最为了解，因此这能提供较具体、详细的工作情况，适用工作循环周期短、工作状态稳定无大幅变化的工作。优点：收集的信息可靠性高，能提供较具体、详细的工作情况；容易操作、控制和分析；成本较低。
缺点：无法对日志的填写过程监控，可能因任职者不认真影响内容详细化及完整性；任职者可能不会按照规定时间填写日志，导致信息不完整；收集的信息难以覆盖全部，而且分析整理归纳的任务繁琐；一些工作任务发生频率低，但影响重大，是核心职能的任务，可能因在填写的时间内没发生，导致重要信息缺失。主管人员分析法由主管人员通过日常管理权力记录与分析管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法。优点：收集的信息准确，主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度较快。
缺点：收集信息的标准化程度和职责的完整性较差；对主管人员要求较高，要对所分析的工作非常熟悉；若不是使所有员工都承担分析任务，可能会引起那些被要求分析的员工的抵触；需先对他们进行工作分析方法、技巧的培训，而且要占用他们大量时间，可能会影响他们积极性，使分析的客观性难以得到保证。工作分析结果的表述主要有四种形式：
工作描述，主要是对工作环境、工作要求及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。最直接、最原始
工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。是目标管理的基础岗位—事
资格说明书，是对任职资格与相关素质要求的说明。为招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据资格—人职务说明书，对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说明及范围最为全面，事+ 人
职务说明书(1)工作状况；(2)工作概要；(3)工作关系；(4)工作任务与责任；(5)工作权限；(6)考评标准；
(7)工作过程与方法；(8)工作环境，包括工作工具；(9)任职资格条件；(10)福利待遇及其他说明。
1.岗位名称和上、下级关系的编写确保岗位名称与前一部分“岗位设置”中的名称相一致。每个岗位只能
有唯一的一个上级，在填写下属人员一栏的内容时，还要注明是直接领导还是间接领导。2．职务概述用简明的话语对某一岗位的总体职责和性质进行简要说明
3．岗位目的主要是说明设置这个岗位的目的及完成该岗位的工作对实现组织战略和目标的意义。
4．岗位职责每个岗位的职责范围应根据本岗位所在的部门或单位的职能分解来确定。
5．公司内外部沟通关系要明确本岗位在公司内部与其他岗位即与上、平级的沟通关系。外部明确与社会上其他单位等之间的沟通关系。
6．建议考核内容明确本岗位责任范围和责任程度，及某一项责任的建议考核内容，选易于量化的指标。7．任职资格与条件主要从受教育程度、知识水平、工作能力、专业技能、工作经验等方面来撰写，如在所受教育程度一栏，应注明最低学历要求与最高学历要求。
人力资源部经理工作说明书
一、基本资料(1分)
岗位名称人力资源部经理岗位等级l X X×岗位编码×X X X XX l 所属部门1人力资源部直接上级总经理直接下级×××定员标准1人分析日期X X X X~X X月
二：岗位职责(一)概述l(二)工作职责负责：1、人力资源发展规划的制定与完善。2、人力资源管理系统的建立与完善。3人员的招聘与人才储备。4、各种绩效管理制度的制定。5、处理员工劳动关系6其他
三、监督与岗位关系(一)所受监督与所施监督l、所受监督：总经理2、所施监督：下属人力资源管理人员(二)与其他岗位关系1、内部联系2、外部联系
四、工作内容和要求1、建立人力资源发展规划2、人力资源规划应符合公司发展目标…．
五、工作权限……(六、劳动条件和环境……七、工作时间……八、任职资格l、学历：2、工作经验……
九、身体条什……十、心理品质要求……十一、专业知识和技能要求……十一、绩效考评-…
某机关信息部主任职务说明书
工作名称：信息部主任直接上级：情报系统经理工资等级：12级定员：1人所辖人员：12人工资水平：148000/年分析日期：2010年6月分析人：人力资源部张XX 标准人：人力资源部经理刘X
工作概要：知道控制信息处理，设备维修与保养，履行所分配的其他任务和职责
工作职责： 1.下列基本活动：独立上机操作；定期向上级汇报；听取信息使用者意见 2.选择、培训、发展人员：挑选信息处理人员；发扬合作精神，增强相互了解；保证下属得到必要的培训；指导下属工作3.计划、指导和控制：向下属分配任务；检查、评价下属工作；指导和解决问题 4. 分析业务，预测发展 5. 制定部门发展计划
资格要求：
第三节人力资源招聘
工作分析不招聘的关系：工作分析为人员的招聘彔用提供了明确的标准。由亍工作分析对各个职位所必需的仸职资格条件作了充分的分析，因此在招募彔用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断成分，招到的人员更可能同待填补职位空缺的要求相匘配，从而更有利亍提高招募彔用的质量。
人力资源规划与人力资源招募的关系人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。
招聘计划
(1)确定人员需求、提交人员补充申请表(2)确定招聘渠道(3)确定招聘规模(4)确定招聘信息发布范围(5)确定招募时间(6)确定招聘的预算(7)确定招聘小组人选(8)制订应聘者考核方案(9)编制人力资源招聘计划书
人员补充申请表
人力资源招聘计划书
内外招聘的利弊分析
校园招聘的方式
有三种方式：一是企业直接到相关学校的院系招人，针对性很强；二是企业参加学校举办的专场人才招聘会，或通过校园网站发布招聘用人信息；三是企业派出专门人员，到校园进行专场招聘会。
校园招聘的优势
校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对于以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。
采用校园招聘应注意的问题
1.,注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金等问题
2.大学生脚踏两只船。申请表注明，违约金、面试提问
3.期望值不切实际大学生由亍缺乏社会经验，在走上社会乊前，往往对自己有丌切实际的过高评价，戒存在好高骛远的志向
4.招聘者回答问题的口径要保持一致针对学生感兴趣的问题做好应答准备
猎头公司
高级人才寻访服务，又称猎头服务。专门从事中高级人才招聘相关事宜的中介公司，被称为猎头公司。“猎头”亦即猎取人才，即发现、追踪、评价、甄选高级人才，猎头公司就是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存的中介组织。
什么时候要“猎头”
1、在人才流动市场很难见到的人才
2、需求职位非常急迫的企业
3、需求定位很高级的企业4不能公开招聘职位的企业5、需要从外地引进人才的企业6、用尽了各种招聘手段，而不能招聘到满意人才的企业
猎头公司的作用
对企业而言，寻找猎头公司一般是适用亍高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术与家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而丏主劢求驭的愿望较低，徆多高级人才可能根本丌想换工作，他们也从丌参加招聘会，所以一般的公开招聘方法难以获得。猎头公司的运行
猎头顾问：
猎头顾问指具有良好的人事管理经验，能够为企业人力资源开发提供指导性建议的猎头公司工作人员
猎头公司的运行：
?1．了解客户需求?2．寻找合适人选?3．主劢出击?4．达成协议?5．善后事宜
如何与猎头公司开展合作：
?1．考察猎头公司资质?2．明确双方责仸义务?3．争取开展长期合
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的方法 技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分门别类，划清不同职位的级别；（2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。 接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定（1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 市场调查预测法对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势 人力资源需求预测步骤： 1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。 人力资源需求预测方法 现状规划法它假定人力在一定觃划期内不变，即如果保持原有的生产和技术不变，人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计，然后准备人员调动。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握，保持原历史档案，搜集过去变化的人员数据，综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。 情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，根据组织的战略目标和发展的仸务方向，对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑，根据不同情况，做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果迚行统计综合，然后将综合结果反馈给各位与家，以迚行下一轮的预测。（4）反复。。。。最终得出大家都认可的一个结论，缺点：凭借的是与家的经验，因此缺少客观性。 3．人力资源需求预测的步骤： 1对现有人力资源情况测评，缺编和超编，称职2协商讨论，得出现实需求。3将实现组织发展觃划和目标的仸务落实到各部门，确定工作量。4根据各部门具体工作仸务的增长，确定各需要增加的人员，得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休、离职人员，得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计，即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策 a. 供大于求，对策：开拓新的业务方向，扩大需求；通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力利用率；利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；加强培训，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。 b. 供不应求，对策：通过内部调剂，进行内部人事调动；通过外部招聘新职员；通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。 c. 人力资源供求总量平衡，结构不平衡，对策：只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 (1)在案例1—1中，如果让你参不制定这仹人力资源觃划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 答：a.企业的经营战略和目标；b.核查现有人力资源现状，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析； d.根据职务说明书，核查人员素质及与岗位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况，国家政策 f.公司业务发展增长率 列出影响人力资源觃划编制的主要因素。 答（1）企业内部因素：a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜仸素质的变化 （2）企业外部因素： a.劳劢力市场供求关系的变化， b.政府相关政策的变化， c.行业发展状况。
关于人力资源的需求和供给预测
关于人力资源的需求和供给预测 [摘要] 撰写此文首先是为了祝贺2009年中国地理信息产业论坛暨第二届教育论坛 就业洽谈会的隆重召开，更期待2009年中国地理信息产业论坛暨第二届教育论坛就业 洽谈会取得圆满成功。也希望借自己所学与读者有所交流和启发。 本文从三个方面对人力资源能力建设与社会经济发展的要求；发挥不同层次、不同 形式的人力资源服务机构的作用；预测方法与结论进行了论述。找出企业人力资源市场 的供给现状及人力资源匮乏给企业发展带来的不利影响。明确了优化自身的招聘策略和 人才培养计划，以及相应职位的素质和能力要求培养等方面的规范依据。 [关键词] 人力资源需求供给预测方法 引言. 我国是人口大国，拥有丰富的人力资源。但是，我们目前的人力资源能力建设与社会经济发展要求还有很大差距。预测人力资源的需求和供给更成为企业发展战略的重要内容。保持人员状况稳定、降低人员成本的开支以及资源管理的多种职能等问题在人力资源的需求与供给矛盾中都具有指导意义。 一．人力资源能力建设与社会经济发展的要求 人力资源的供给预测是指对在未来某一特定时期内能够给企业的人力资源 的数量、质量以及结构进行估算。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测，用于提升企业的获取能力与再生能力。目前我国的人力资源能力建设与社会经济发展要求还有很大距离。主要表现在以下三个方面：一是人力资源建设在区域间发展的不平衡性，东、西部地区、沿海城市与内陆城市，以及省际之间无论是在高素质劳动力资源的供给还是企业对劳动力资源的需求程度方面，都有很大不同，缺乏全国统筹，且劳动力供需还存在较严重的结构性矛盾；二是就全国范围来看，劳动力资源的转移；二次配置缺乏有序流动和计划引导，尤其是遵从市场规律，发挥市场优化配置劳动力资源的有序流动，导向性调控能力较弱，造成人力资源配置对接过程的成本加大；三是在以人力资源优化配置对接的过程中，全国性的人力资源供需信息渠道不畅，着眼劳动力素质提升的技能培训、职业培训、信息交流等附加连带性的人力资源开发服务功能效应不显著，降低了对接配置的效率，进而影响到中介服务能力和就业质量的提升。
人力资源规划内容及预测方法
人力资源规划内容与预测方法 （一）预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。 （二）制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： （1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 （2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。 （3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 （三）制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： （1）内部提升或向外征聘以何者为先？ （2）外聘选用何种方式？ （3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如
何解决？ （4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ （四）制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： （1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。 （2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。 （3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 （4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。 （五）人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项： （1）职位功能及职位重组；
第五章 人力资源供给预测
第五章人力资源供给预测 一、什么是人力资源供给 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。 二、人力资源供给预测的作用 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力； 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退； 明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题； 对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。 三、人力资源供给预测的典型步骤 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度； （4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。 四、外部供给预测 外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。 影响外部人力资源供给的因素 1、地域性因素①企业所在地的人力资源现状②企业所在地对人才的吸引程度③企业自身的吸引程度。 2、全国性因素①预期经济增长②预期失业率③全国范围的职业市场状况 3、人口发展趋势 4、科学技术的发展 5、政府的政策法规 6、劳动力市场发展状况 7、社会平均薪酬水准 8、劳动力就业意识和择业心理 9、工会 五、内部供给预测
人力资源管理需求供给预测的方法.
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1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致. （4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。
人力资源供给预测.doc
人力资源供给预测 在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要 做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 一、人力资源内部供给预测 根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部供给预测方法有两种： 管理人员接替图和马尔可夫转移矩阵模型。 1．管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查，评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方 法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法。在许多公司里运用都取得了较好的结果。国际商 用机器 (IBM) 公司自 20 世纪 60 年代以来就实施了管理者继承计划。该公司宣称实行该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”，从公司分部经理到总经理．都负有执行这次计划的责任， 具体工作则由负有人事职责的专门人员来做。通用汽车(GM) 公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其 今后 5 年内的升迁、接替问题。 管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接 替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图4—6 为一典型的管理人员接替图例。 图１中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。 A 表示现在就可提拔， B 表示还需要一定的开发， C 表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为 4 个等级： 1 表示绩效表现突出，2 表示优秀， 3 表示一般， 4 表示较差。通过这样一张图(还可延续下去 ) ，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地 做好充分的准备。所以，有些企业认为管理者继承图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。 图 1 管理人员接替 2．马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人 数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。马尔可夫转移矩阵模型可以和任何预测人力资 源需求的方法一起运用，企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。 马尔可夫转移矩阵的基本思想可以从下面一个例子出发来研究。
人力资源规划如何进行人力资源规划中的预测工作
（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作
如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的
稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；
人力资源需求供给预测的方法
1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致.（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。 内容：（1）对企业的工作职位进行分类，划分职级；（2）确定各职位和职级的人数；（3）结合人事调整，做出人力资源供给预测。 3、人员接替法：根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点：以关键职位和关键员工为出发点。 步骤：确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。 4、马尔可夫转移矩阵：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
人力资源方案分析
企业人力资源供给预测与供求平衡方案分析作业类型：双学位作业专业：制药工程姓名：李定美、耿晓雅 （一）管理人员接替模型 对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型(如图1—14所示)。 下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。 某公司2005—2006年度管理人员变动情况如图1—15所示，2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。 表1—25是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果。 通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。例如从表1—25可知，在2007年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管 理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。 (二)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本的计算公式是： 如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年来的人力分布状况(见表1—27)。
人力资源战略规划的步骤
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
人力资源预测应注意的问题与方法
人力资源预测应注意的问题与方法 一、对人力资源预测应注意那些问题？ 1．企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 2．市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 3．本行业其它企业的人力资源。 4．本行业其它公司的人力资源概况。 5．本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。 6．本行业的人力资源供给趋势。 7．企业的人员流动率及原因。 8．企业员工的职业发展规划状况。 9．企业员工的工作满意状况。 二、人力资源的预测方法有哪些？ 1．经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。 2．现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3．模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。 4．专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新
人力资源内部供给预测的方法
人力资源内部供给预测的方法： 人力资源信息库：技能清单，针对一般人员的特点，根据企业管理工作的需要，集中收集每个员工岗位的适合度、技能等情况，为人事决策提供信息 管理才能清单：反映管理人员的管理能力，为管理人员的流动决策提供有效信息 管理人员接替模型：最简单有效的方法 马尔可夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型，基本思想：通过发现组织的人员变动规律预测组织未来的人员供给情况 组织结构设计的基本程序 分析组织结构的影响因素，选择合适的组织结构模式 根据所选的组织结构模式将企业划分为不同的相对独立的部门 选择部门结构，进行组织结构设置 将不同的部门组合起来形成特定的组织结构 根据环境的变化不断地调整组织结构 制定企业各类人员规划的基本程序 调查收集和整理涉及企业战略和经营环境的各种信息 根据企业或部门的具体情况确定其人员规划的期限，全面了解企业人力资源现状，为人力资源需求预测提供准确翔实的数据 在分析企业人力资源供给和需求的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求和求大于供的政策措施。 人员规划的评价和修正 员工素质测评的步骤和程序 一、准备阶段 1、收集必要的资料 2、组织强有力的考评小组 3、制定考评方案：确定测评对象的范围和测评目的、设计并审查测评指标体系和参照标准、制定或修正测评参照标准。 二、实施阶段 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评的操作程序 三、测评结果的调整 1、引起测评结果误差的主要原因：测评指标和参照标准不明确、测评人员训练不足、近因效应、感情效应、晕轮效应 2、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析 3、测评数据的分析 四、综合分析考评结果 1、考评结果的描述：数字描述、文字描述 2、员工分类：调查分类标准、数学分类标准 3、考评结果的分析：要素分析法、综合分析法、曲线分析法
人力资源需求预测方法概述(全面)
人力资源需求预测方法概述 杨成 706 摘要:由于经济全球化及信息技术的飞速发展,当今企业面临的内外部环境日趋复杂。当今企业在进行人力资源需求预测时，考虑的往往不是单个因素的影响，而是多种因素的共同作用和相互影响。人力资源需求预测方法总体上分为定性和定量两大类。通过对目前流行的各种需求预测方法进行归纳总结，理论联系实践，理论应用于实践，为企业人力资源规划提供了有用的建议和相应的指导。 关键词：人力资源需求预测定性方法定量方法 一、人力资源需求预测的内容 所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。 人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。 二、影响人力资源需求预测的因素 企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。另外在企业人力资源需要预测中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点，人力资源发展中企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的相关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及他们之间的相互关系。 人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是指人力资源预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。 人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度以及结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。 由于企业人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力
第三章-人力资源规划测试题
第三章人力资源规划练习 一、名词解释 1、人力资源规划（广义）： 2．德尔菲法： 二、单项选择题 1．在西方国家的大企业中，一般都有人力资源管理委员会，该委员会由一位副总裁、人事部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的主席由( )担任。A．一人固定担任 B．委员们轮流担任 C．上级指定人员担任 D．群众选举担任 2．企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在( )。 A．外部人员拥有量的预测上 B．内部人员拥有量的预测上 C．国家政策的研究上 D．社会经济环境上 3．企业在进行外部供给量的预测时应侧重于( )。 A．关键人员 B．一般人员 C．临时工 D．一线工人 4．比率分析法是根据以往的经验对人力资源需求进行预测，这种方法适用于( )。 A．技术较稳定的企业的短期人力资源需求预测 B．技术不稳定的企业的短期人力资源需求预测 C．技术较稳定的企业的长期人力资源需求预测 D.技术变化快的企业的长期人力资源需求预测 5．人力资源规划中的职业规划指的是( )。 A．国家层次的职业规划 B．家庭层次的职业规划 C．企业层次的职业规划 D．社会层次的职业规划 6．人力资源规划的最终目标是使组织和个人都得到( )。 A．眼前利益 B．物质利益 C．经济实惠 D. 长期利益 7．关系企业在市场中竞争成败的决定因素是( )。 A．国家政策 B．资金投入 C．设备情况 D．人员素质 8、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（） A.预测未来的人力资源供给 B.预测未来的人力资源需求 C.供给与需求的平衡 D.制定能满足人力资源需求的政策和措施 9.德尔菲法属于（） A. 统计法 B.趋势分析法 C. 推断法 D.回归分析法 10、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信
人力资源规划八大步骤
人力资源规划八大步骤 人力资源管理规划又称人力资源计划(HR Planning，简记HRP ),是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 具体步骤如下： 1.根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划 编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2.根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。 人员配置叙述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等，制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 3.预测人员需求。 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织工作所需的管理人员数量和层次的分列表。 4.确定员工供给计划。 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成、人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况.预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况· 5.制定培训计划。 培训是非常重要的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容. 6.制定人力资源管理政策调整计划。 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等 7.编写人力资源部费用预算。 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。 8关键任务的风险分析及对策。 每个会司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击.风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险拉制等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源需求预测内容及方法
人力资源需求预测内容及方法 一、人力资源需求预测的内容 所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。 人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。 二、影响人力资源需求预测的因素 企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。另外在企业人力资源需要预测中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点，人力资源发展中企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的相关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及他们之间的相互关系。 人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是指人力资源预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。 人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度以及结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。 由于企业人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源数量、结构等状况都会随之发生变化。因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要要素之一。 企业在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的几率，因此，概率也是企业人力资源需求预测中又一个不可或缺的重要要素。 三、企业人力资源需求预测的步骤
企业人力资源供给预测
企业人力资源供给预测 摘要:基于马尔科夫模型的人力资源供给预测方法是一种动态的预测技术，其基本思想是根据企业人力资源变动的规律来推测未来人员变动的趋势。 本文介绍了马尔科夫模型的基本理论，并结合某家具厂的实例来探讨具体的预 测方法。 关键词:人力资源供给马尔科夫模型预测方法 人力资源规划是企业人力资源管理的重要内容之一，而有效的预测企业人 力资源供给是制定科学的人力资源规划的基础。在多种人力资源供给预测方法中，马尔科夫预测模型就是其中一种比较有效的常用方法，这种方法描述了企 业员工流入、流出和内部流动的整体形式。 一、马尔科夫模型的基本理论 一个随机过程{xn ，n=0,1,2，……}就是一族随机变量，而xn 能取的各 个值，则称为状态。如果一个随机过程{xn ，n=0,1,2，……}，由一种状态转 移到另外一种状态的概率只与现在处于什么状态有关，即如果过程{xn ， n=0,1,2，……}中，xn+1的条件概率分布只依赖于xn的值，而与所有更前面 的值没有关系，则这个过程就是所谓的马尔科夫过程。 马尔科夫模型就是马尔科夫过程的模型化，是一种动态随机的数学模型， 它把一个总随机过程看成一系列状态的转移，其特征“随机性”和“无后效性”主要用“转移概率”来表示。对于企业内部的人员来说，在各个岗位之间的流 动是一个随机过程，且他“将来”在什么岗位与“过去”在什么岗位无关，只 与“现在”在什么岗位有关。 二、马尔科夫模型在人力资源供给预测中的应用 马尔科夫模型用来预测等时间间隔上（一般为一年）各类人员的分布状况。模型要求在给定时间内各类人员都有规律地由一类岗位或低一级岗位向另一类 岗位或较高一级岗位转移，转移率是一个固定的比例，或者可以根据组织岗位 转移变化的历史数据分析推算。如果各类岗位人员的起始数、转移率和未来补 充人数已给定，则组织中各类人员分布就可以预测出来。马尔科夫模型的基本 表达方式为： ni(t)= ni(t-1)pji+v i(t) i , j = 1, 2, 3,……k ；t = 1, 2, 3,……n 表达式中：k表示岗位类数；ni(t)表示t时刻i类岗位人员数；pji表示 人员从j类岗位向i类岗位转移的转移率；v i(t)表示在时间（t-1，t）内i 类岗位所补充的人员数。v (t) =v 1(t)，v 2(t)，v 3(t) ，……，v k(t)， 表示在t时间内企业所补充的各类岗位的员工情况。n(t)=n1(t)，n2(t)， n3(t)，……，nk(t)，表示在t时间内企业各类岗位的人力资源供给情况。 在一般预测模型中， =1。但在人力资源供给预测中，由于离退休、辞职、裁员等特殊原因存在，所以在上述表达式中，≤1。 人员转移率可以根据数据计算出来，某类岗位人员的转移率（p）=转移出本类岗位人员的数量/本类岗位人员原有人数,并可以用转移矩阵或列表给出：在上面的人员转移列表中，表的列代表分析的起点，行代表分析的终止时间。其时间间隔取决于人力资源规划者进行供给预测时的选择，一般为一年。 人员变动列表中单元格的数字表示在起初承担相应行所代表的岗位的员工在期
《人力资源》思考题答案(1)
1、人力资源管理的发展历程及总体趋势是什么？有何逻辑性？ 有6个发展 发展历程：1）人事管理阶段2）人力资源管理阶段3）战略性人力资源管理阶段 总体趋势：1）人力资源管理转向战略性人力资源管理2）人力资源管理全球化和本土化3）人力资源管理信息化4）人力资源管理业务外包5）人力资源管理理论变革6）最佳人力资源实践 2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义？ 人力资源管理是一个责任共享体系，企业的每个员工都承担着责任。高层管理者是人力资源管理战略的倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者自我管理者；人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源的专业管理者；直线管理者是人力资源执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者；基层员工是自我管理开发与管理者。 3、人力资源专业工作者应该具备怎样的基本素质？ 1）创新意识和乐观进取，对于企业员工，一般是满足和安心于已熟悉的事物，无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都可能使他们“不知所措。人力资源管理者为了职业竞争的需要，必需顺应变革，向员工解释和作出自我思想的更新；同时与员工讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。2）善于传导和运用个性，从企业文本传导过程，即从无形提升到有形，从有形深化到无形的相互承接关系之中；并成为个性文化的开端，寻找调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法。3）吸取知识和学以致用，有观点认为，十九世纪的文盲是不认字；二十世纪的文盲是不会用电脑；二十一世纪的新文盲则是不懂得再进修再学习的道理，严格执行自我规划的进修充电计划后学时代的抉择，从学习型理念上——21世纪企业人事管理者每天的功课就是“再学习与不断实践”，始不为行业所淘汰，进修的最终目的是达到良好的人力资源管理专业素质和及收新的前瞻思维、意识和理念。总括来说，人力资源管理者的专业素质除包含良好的管理素质以外，还具备良好的业务素质，良好的业务素质既是其准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的有效途径。 4、简述组织设计的原则、方法与组织构架的主要类型。 答案：原则：战略导向原则、分工与协调原则、有效幅度原则、精干高效原则、统一指挥原则、权责利对等原则、集权与分权适度原则、弹性原则 方法：（1）以效率为主、结构为辅；（2）以工作为主、层次为辅 主要类型：直线职能制、事业部制、矩阵制 5、为什么要进行工作设计？怎么进行工作设计?谈谈你的看法。 答案：是为了促进组织目标的实现，以及明确如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性，最终满足员工和组织共同需要。 工作设计：1、需求分析与可行性分析2、成立小组评估原有工作并进行工作分析3、选取工作设计方法4、“组装”工作（人事和谐匹配原则设计工作）5、应用反馈与工作再设计。 自己的看法 6、工作评价有何作用？如何进行工作评价？怎么应对工作评价的问题？ 答案：作用：从纵向看，是企业管理工作分析的延伸与反馈，是企业建立科学人力资源管理机制的平台，是基础性工作。从横向看，是建立在工作分析与薪酬设计之间不可或缺的环节。 工作评价：组建评价工作组、收集相关信息、分析处理信息，制定评价标准、对各职位进行评价、编制工作评价报告书、反馈与总结。 应对问题：谨慎选择评价小组成员、培训评价者、制定规则