绩效管理知识点汇总-第二章 绩效计划

绩效计划概念：

当新的绩效周期开始是，管理者和员工依据组织的战略规划和年度工作计划，通过薪酬面谈，公平确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订目标协议的过程。

绩效计划内涵：

1、计划目的：实现组织的战略目标

2、计划的内容：确定目标、指标、评价标准、行动方案

3、绩效面谈是绩效计划的重要环节

4、签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式

绩效计划的类型：

1、组织绩效计划

2、部门绩效计划

3、个人绩效计划

绩效计划制定的原则：

1、战略性原则

2、协同性原则

3、参与性原则

4、SMART原则-重要的操作性管理原则

（1）S-绩效目标应明确，具体，可操作

（2）M-绩效目标应该可衡量

（3）A-绩效目标应该可达到

（4）R-绩效目标应该与战略有关

（5）T-绩效目标应该有时效性

绩效计划的关键点：

1、必须承接组织战略-绩效计划的核心是确保每个员工的绩效目标与组织战略目标一致

2、应该面向绩效评价-绩效评价是绩效管理的核心，这也要求绩效计划环节面向评价，在绩效计划环节必须解决“评价什么”和“多长时间评价一次”两个问题

3、重视员工参与和承诺-绩效计划是一个双向沟通的环节，通常情况下，人们对亲自参与做出的选择投入更大，增强目标的可行性，增强员工对绩效计划的认可度，有利于目标的实现

绩效计划的制定者：

人力资源管理专业人员、直线管理者和员工三类

绩效计划面谈概念：

绩效计划面谈是指管理者和员工就绩效计划的相关问题所进行的双向的、全面的、有针对性的沟通过程，注重双向沟通和全员参与

绩效计划面谈实施：

1、信息准备（关于组织的信息、关于部门的信息、关于个人的信息）

2、面谈的内容（回顾有关的信息、目标的具体化、讨论重要性级别和授权问题、讨论衡量的标

准、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助）

3、面谈的过程（选择沟通方式、实施过程）

绩效目标：

绩效目标是指员工在使命和核心价值观指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。

具体的绩效目标是实现三者协调一致的纽带和关键

绩效目标的来源：

1、绩效目标来源于对组织的分解

2、绩效目标来源于对职位职责

绩效目标的差别：

使用不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大不同

绩效目标的类型：

1、绩效层次（组织绩效目标、部门绩效、个人绩效目标）

2、绩效周期的长短（短期绩效目标、中期绩效目标、长期绩效目标）

3、绩效来源（战略性目标、一般性目标）

4、持续时间和内容的差别（成就型绩效目标、标准型绩效目标）

绩效目标的制定过程：

1、成立一个由高层领导参与的战略规划小组，负责拟定和描述组织的愿景，确定组织的战

略目标

2、每层高层领导与分管部门的管理者组成小组，提出各部门目标，根据基于部门目标和部

门工作计划，制定部门绩效目标

3、部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行沟通，形成每个人的绩效

绩效目标制定的关键点：

1、进行充分的绩效沟通

2、确保绩效目标的动态调整

3、管理者需要提高对绩效目标的评价

绩效指标概念：

绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的衡量来判断绩效目标的

实现程度

绩效指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间及某种程度的质量或数量指标绩效指标的类型：

1、评价内容（工作业绩指标、工作态度指标）

2、硬指标和软指标

3、“特质、行为、结果”三项指标评价

绩效指标基本特征：

1、独立性（界限明晰，不发生含义上的重复）

2、可测性（可测量）

3、针对性（针对某个特定的目标）

绩效指标的选择依据：

1、绩效评价的目的

2、工作任务和绩效标准

3、获取绩效信息的便利程度

工作分析概念：

工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程，是人力资源管理的基本职能，包含两部分：职位说明和任职资格

个案研究法概念：

是指对个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法

绩效指标的设计方法：

1、工作分析法

2、个案研究法

3、问卷调查法

4、专题访谈法

5、经验总结法

绩效指标的设计原则：

1、坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。

定量化原则是绩效指标设计时间中的首要原则，一般通过执行SMART原则提高指

标设计的质量和效率

2、坚持“少而精”的原则。

绩效指标需要反应绩效管理的根本目的，但不一定要面面俱到

绩效指标的设计路径：

1、针对不同层级的目标设定相应的绩效指标

2、针对不同职位的特点选择不同的绩效指标

影响绩效指标的权重因素：

1、绩效评价的目的是影响绩效指标权重最重要的因素。绩效管理是人力资源管理职能

系统的核心模块，绩效评价的结果往往运用于不同的人力资源管理的目的；例如将绩效指标分为工作业绩指标和工作态度指标，然后根据不同的评价目的，规定二者的占比。

2、评价对象的特征决定了某个绩效指标对于该对象整体工作绩效的影响程度；例如责

任感是评价员工工作态度常用的一个指标，但员工类型不同，责任感这一绩效指标的

权重各不相同，保安的责任感可能权重最大，但是对于其他人员来说，权重可能就不那么大

3、组织文化倡导的行为或特征也会反映在绩效指标的选择和权重上。例如，以客户为

中心的人话重视运营绩效和短期绩效，而创新型文化各个关注战略绩效和长期绩效等

权重设计方法：

1、专家经验判定法（最简单的权重确定方法）

2、权值因子判断表法

3、层次分析法（主观判断）

4、加权平均法

绩效标准概念：

又叫绩效评价标准，描述绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的期望达到的绩效水平

绩效标准的内涵：

1、最低绩效标准和优秀绩效标准

2、绩效标准要求稳定性和动态性的平衡

行动方案概念：

行动方案是指为实现具体的目标值而制定的有时间限制的，自主决定的项目或行动计划，旨在确定达成绩效目标的途径，其最终目标是为达成组织的战略目标服务

绩效目标、绩效指标、目标值确定之后，管理者和员工要制定行动方案

行动方案是企业资源配置的行动指南

绩效计划的制定过程就是通过对组织战略的层层分解、细化、承接，最终落地到个人绩效计划的完整流程

绩效计划的制定步骤：

1、绩效计划的准备

（1）明晰使命-是组织存在的根本原因，概括贡献和价值，灯塔，组织战略制定的根本指南，组织协同的根本依据，阐述职责和价值

（2）提炼核心价值观-深层的，根本的信仰和价值准则，也是永恒原则，最根本植根组织内部，阐明价值观的关键是怎样从个人入手，上升到组织层次，提炼

最同行的办法是召开核心价值观的大讨论

（3）描述愿景-蓝图，中长期目标，“发自内心的意愿”包含挑战性目标，市场定位，时间限制三个要素，描述愿景的最后一个环节是确定细化的愿景，而战略地

图是一个很好的细化愿景的工具

（4）制定战略—目标，范围和优势，一份完整的战略不仅要定义“战略是什么”

还应指出“如何实现战略”

2、绩效计划的制定

A制定流程：

（1）确定工作要项

（2）制定绩效计划体系

B制定绩效计划体系的分级开发

绩效计划体系是一个包含多个层级的完整体系，需要实现组织战略目标逐级落地到组织内个人头上，确保所有工作要项都有人承担

（1）企业步骤

（开发总公司绩效计划体系；

制定分公司绩效计划体系；

部门和个人绩效计划体系的确定）

（2）政府组织步骤

（绘制局战略地图，开发局平衡计分卡；

依据局的平衡计分卡，开发局领导干部个人的平衡计分卡；

确定领导干部实绩评价量表）

（3）个人绩效计划的其他模式

（任何组织的绩效计划体系，最终都要落地到个人绩效计划，但是情况不同，

计划包含的内容，要视组织，员工情况，领导管理风格而定）

3、绩效协议的签订

绩效管理考试重点

绩效管理 一、名词解释 绩效：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务完成的情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。 绩效管理：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 目标管理：所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 标杆管理：是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。 关键绩效指标：①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系； ②关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素； ③关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。 绩效计划:是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。 绩效指标：是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。 绩效辅导：是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 绩效监控：是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。

绩效管理(自考)

第一章概论 绩效：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 组织架构划分绩效：①组织绩效②群体绩效③个人绩效 关于个人绩效的不同观点：①认为绩效是结果②认为绩效是行为③认为绩效是行为和结果的统一。 影响绩效的外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策、同行业其他组织发展情况。 影响绩效的内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平、管理者领导风格。 绩效的特性/性质：①多因性②多维性③动态性 影响绩效的主要因素：①技能（工作技巧、能力水平）②激励③环境④机会 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效诊断的角度：①员工的个人因素（知识、技能、态度）②管理者的因素（指令不清楚、目标不明确、缺乏必要指导）③环境因素（战略不清晰、文化冲突、流程不顺畅） 绩效管理的含义：是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 组织是管理活动及其绩效载体，管理是组织借以创造绩效的手段，绩效是组织实施管理的目的。 绩效管理与绩效评价的关系 绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通 组织有效运作的三个核心因素：①使命和战略②组织结构③人力资源管理 战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。 战略性人力资源理论基础：①资源基础理论②人力资本理论③行为观点理论④人力资源优势理论 战略性人力资源管理的基本特征：①系统性②战略性③匹配性④动态性 战略性人力资源管理系统组成部分：①组织架构设计②工作设计及工作分析③招募与甄选④职业生涯管理⑤培训与开发⑥员工流动管理⑦劳动关系管理⑧薪酬管理⑨绩效管理等职能活动构成。 战略性人力资源管理系统构建影响因素：①环境②使命③核心价值观④愿景及战略 影响人力资源管理活动一般环境：社会环境和经济环境（经济、政治、文化、法律、技术、资源） 具体环境：心理环境、文化环境、物理环境（工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩） 绩效管理与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理与劳动关系管理的关系：劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。通过劳动关系管理可以促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现；科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，避免矛盾和冲突，促进劳动关系和谐。 绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式 战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。 战略性绩效管理系统：是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策始终贯穿这四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用。 绩效管理系统的评价标准：①战略一致性②明确性③可接受性④信度（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度）⑤效度（内容效度、效标效度、构念效度）

战略性绩效管理知识点总结

战略性绩效管理 第一章概论 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素. 绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果. 影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境 4,机会 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 战略性人力资源管理 人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段. 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。 战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学 人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。 战略性绩效管理系统模型 战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。 第二章绩效管理工具 目标管理 目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。目标管理

是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。（2）组织层次分明。（3）管理工作的反馈。 目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤. 标杆管理 标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内最优秀的企业学习。这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理的类型：(1）内部标杆管理:辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,将其推广到组织的其它部门，从而实现信息共享.（2）竞争标杆管理：其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较,直接面对竞争者.（3)职能标杆管理：是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。(4）流程标杆管理:是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 标杆管理的实施（简答）：施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理划分为五个阶段： (1）计划，确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于比较的公司；确定收集资料方法并收集资料。 （2）分析，确定自己目前的做法和最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效标准. （3）整合，就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标. （4）行动。制定行动计划；实施明确的行动并检测进展情况。

绩效管理知识点

绩效计划 定义-----绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。 作用------1.将组织战略目标和员工的考核指标相结合，有助于阻止战略目标的实现 2.指导整个绩效管理各个环节的有效实施，增强后续工作的科学性和高效性。 3.为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核更公正、科学，容易获得员工的接受。内容----构建绩效考核目标体系；确定绩效考核周期；对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。 1）目标---绩效考核目标，也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定。绩效目标的SMART原则：specific--目标明确具体绩效目标必须是具体的，以保证以明确的牵引性。由于每位员工的具体情况不同，绩效目标要明确地、具体地体现出管理者对每一位员工的绩效要求；measurable--目标可衡量，目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。所谓衡量，就是指员工的实际绩效与绩效目标之间可以进行比较；attainnable---目标可达，绩效目标必须是可达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；relevant---目标相关，绩效目标必须是相关的，它必须与公司的战略目标，部门的任务及职位职责相联系；time--based----目标时间原则，绩效目标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 绩效目标由绩效内容和绩效标准组成：绩效内容=绩效项目+绩效指标。 绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。按前面所讲的绩效的含义，绩效的维度，即绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力、工作态度 绩效指标是绩效项目的具体内容，其确定时应注意的问题：有效，绩效指标应当含该员工的全部工作内容，这样才能够准确地评价出员工的实际绩效；具体，指标要明确地指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核；可变性，包括两层含义：一是指在不同的极小周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而变化，二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的；差异性，包含两层含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，这种差异一般体现为指标的权重，二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，即使有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同；明确，当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。（引入目标管理理论。）德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标。首先，他们必须一起确定企业的愿景及使命，即总目标。然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。各层级各部门针对工作目标制定出针对目标的有效的绩效指标。绩效标准：设定了绩效指标之后，就要确定绩效指标达成标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容做出明确的界定，员工应当怎样来做或做到什么程度。绩效标准应当明确，按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能使用量化标准。量化的绩效标准，主要有三种类型：数值型、百分比型、时间型；适度，就是说，制定的标准要具有一定的难度，但员工经过努力又是可以实现的，通俗地讲就是“跳一跳，摘桃子”；可变，包含两层意思：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化，二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。 2）绩效考核周期---又叫绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。 绩效考核一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，

绩效管理-课程大纲

《绩效管理》教学大纲 课程编号：050162A/B 课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课 专业必修课□专业选修课 □学科基础课 总学时：32 讲课学时：16 实验（上机）学时：16学分：2 适用对象：人力资源管理 先修课程： 一、教学目标 《绩效管理》是为人力资源管理专业学生开设的专业核心课程之一。通过本课程的学习，帮助学生实现以下目标： 目标1：握绩效管理的基本理论知识、基本技术，了解绩效管理的理论与实践前沿。 目标2：熟悉当前企业从制定绩效计划、绩效实施过程中的辅导、绩效评测到评测结果反馈及运用等多个环节的操作方法。 目标3：通过模拟练习、案例研究和实际调研，训练学生制定绩效计划、绩效辅导、绩效评测、绩效反馈面谈、绩效评估效果应用等的能力，培养学生的团队精神和创新能力，提高未来从事人力资源管理的能力。 二、教学内容及其与毕业要求的对应关系 （一）教学内容（知识体系、核心内容的介绍） 《绩效管理》课程将系统介绍有关绩效管理的理论和基本流程。 （二）教学方法和手段 本课程将全力推动“理论+实践”的教学模式，为完成拟订的教学目标，设计了如下主要教学方法： 第一、讲授：是教师通过口头语言向学生传授通用职业能力的内容、要求等。

第二、经典阅读及课堂分享：制定经典阅读书目，让学生根据兴趣选择 1~3本重点阅读，并指定每本经典书目的分享人，让分享人进行深入阅读、独 立思考之后，在全班或者小组进行分享，提高生的理解能力、思维能力、表达 能力。 第三、实践模拟：学生在教师的指导下，模拟组建公司。将本课程中的重 要技能点在“公司”中进行实践模拟，主要模拟内容包括制定绩效计划、绩效 实施过程中的辅导、绩效评测、评测结果反馈及运用这几个环节。 （三）学习要求 要求学生掌握基本的管理学原理，学习过人力资源管理的基本理念和方法。学习过程中将有3～5次课后作业，要求学生的课后时间阅读大量相关的材料。 三、各教学环节学时分配 以表格方式表现各章节的学时分配，表格如下： 教学课时分配 四、教学内容

绩效管理考点

绩效管理考点总结 第一章绩效与绩效考核 1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。 答：1）“绩效”就是“完成工作任务” ；“绩效”就是“工作结果”或“产出”；“绩效”就是“行为”；“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体；绩效＝做了什么（实际收益）十能做什么（预期收益）。2）绩效管理的真正意图是关注未来。它不仅仅要看员工当前做了什么，更要关注将来还能做什么，能给公司带来什么价值。 2. 绩效考核效果不理想的原因有哪些？ 答:1）被考核者:不明白目的而担心；害怕批评与惩罚。2)考核者：认为绩效考核无意义；担心与员工发生冲突。3)绩效考核制度：绩效标准不准确；没有绩效反馈。 第二章从绩效考核到绩效管理 1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。 答：1）过程的完整性：绩效管理是一个完整的管理过程；绩效考核是管理过程中的局部环节和手段。2）侧重点：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺；绩效考核侧重于判断和评估，强调事后的评价。3）出现的阶段：绩效管理伴随着管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定的时期。 2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？ 答：1）有效弥补绩效考核的不足；2）绩效管理可以有效地促进质量管理；3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；5）绩效管理可以节约管理者的时间成本；6)绩效管理可以促进员工的发展。 3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。 答：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。1）绩效管理与工作分析的关系：工作分析提供了绩效管理一定的分析依据。2）绩效管理与薪酬体系的关系：职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。3）绩效管理与人员甄选的关系：绩效考核是对人过去表现的评估，可以作为历史资料进行有效的甄选。4）绩效管理与培训开发的关系：绩效评价的结果和面谈结果，可以帮助主管和员工共同实施培训开发。 4.绩效管理的基本流程是什么?你认中国企业普遍缺失的是哪个环节？其后果是什么? 答：（1）流程：①绩效计划与指标体系构建；②绩效实施；③绩效考核与评价；④绩效反馈与面谈；⑤绩效考核结果的应用。（2）缺失的是第五个环节，绩效结果的应用。(3)现代绩效管理的目的，更注重的是员工能力的不断提高，绩效的持续改进和发展。如果将评价结果束之高阁、置之不理，会导致员工不能即使认识到自己工作中的优缺点，对于以后的绩效考核会产生厌恶和不重视，影响企业的高效和可持续发展。 第三章绩效计划与绩效指标体系构建 1. 制订绩效计划的原则是什么？ 答：1）战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。2）可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。 2.什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的关系是什么？ 答：1）绩效指标：考核的内容和方向。2）绩效标准：绩效指标的程度或多少。3）关系：先有绩效指标，后有绩效标，准两者缺一不可。

绩效管理

一、什么是绩效？绩效的含义P6-7 （一）通用含义：绩效是工作结果与工作行为的统一。 （二）绩效的特征： （1）多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E），P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。 （2）多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 （3）动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。 第二章 一、绩效管理和绩效考核的区别P19 （一）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； （二）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； （三）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； （四）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段； （五）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； （六）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 二、绩效管理的概念P18 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。 三、绩效管理的作用P20-21 （一）有效弥补绩效考核的不足 （二）绩效管理可以有效地促进质量管理 （三）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 （四）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 （五）绩效管理可以节约管理者的时间成本 （六）绩效管理可以促进员工的发展 四、末位淘汰制（强制分布法）——GE活力曲线Vitality Curve ，10%淘汰率法则）（一）思想：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 （二）提出者：GE公司前CEO杰克-韦尔奇 （三）原理：按照正态分布原理，将员工分为3类，业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类） （四）强制分布法：考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员。 （1）优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。 （2）缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

绩效管理笔记

绩效管理笔记 第一章绩效管理概论 第一节绩效的含义 管理大师，彼得· F·德鲁克认为：“所有的组织多必须思考’绩效;为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是了。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义了。” 目前对绩效的界定的三种观点有，1绩效是结果，2绩效的行为，3高绩效与员工素质的关系。 基于衡量点理解的绩效概念 彼得·德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标，包括；市场份额，创新，资产流动性，现金流生产效率，超过普通利润率是盈利能力。之后，诺普，卡普兰在1992 1996年提出了平衡记分卡。 绩效说一个多义的概念，从管理实践的历程来看，1从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，2从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 员工的绩效与组织的绩效既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 绩效管理是指1为了达到组织的目的，2通过持续开放的沟通，3推动个人和团队有力与达成的行为，4形成组织所期望的的利益和产出的过程。 绩效管理的基本要求：绩效管理说一个完整的管理过程，1绩效计划的制定，2绩效实施与辅导，3绩效评价和绩效反馈。 第二章正确认识绩效管理 第一节绩效管理理论的发展 绩效测量和绩效管理问题一直说管理学关注的问题。有几种财务评价法：1）传统财务观点； 2)杜邦财务分析体系；3）平衡记分卡；4）经济增加值。 构成经理人员管理企业日常业务的工具箱有：1）基础信息；2）生产效率信息；3）竞争力信息；4）稀缺资源的分配信息 绩效棱镜包括五个方面既利益相关者的：1）满意度；2）战略；3）流程；4）能力；5）利益相关者的贡献。 回顾绩效评价的理论发展我们可以看出以下规律：1）指标从简单向综合发展； 2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合； 3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理； 4）由关注企业内部转变为你内外兼顾 第二节绩效管理与绩效考核的比较 绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中说承上启下的作用。 绩效管理与绩效考核的区别有以下六点： 1）绩效管理说一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。 2）绩效管理说一个过程，注重过程的管理，而绩效考核说一个阶段性的的总结（过程与管理）3）绩效管理句有前瞻性，有效规划企业将来的发展，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性。（将来时与过去式） 4）绩效管理有这完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取信息的一个手段。（手段与方法的区别） 5）绩效管理注重能力的培养，绩效考核注重成绩的大小（注重能力和成绩） 6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。（绩效管理不等于绩效考核）

绩效管理知识点总结(大全)

第一章 1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。管理学的角度:是组织期望的结果。 2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。 3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。 4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。[工作业绩]行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。[工作态度]潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。[工作能力] 5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果 6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会 7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。 绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。 8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。 9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据。；开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。） 四个环节（计划绩效：新绩效时间开始时；监控绩效：在整个绩效期间内；评价绩效：绩效时间结束时；反馈绩效：绩效时间结束时） 五个关键决策（评价内容：确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。；评价主体：内部评价者、外部评价者；评价方法：绝对评价法、相对评价法、描述法；评价周期：职位类别：研发类/销售类、职位等级：高管/一般职位、指标特性：业绩类指标/态度类指标；结果运用：绩效诊断，制定绩效改进计划、作为各种人力资源管理决策的依据） 10解读：员工只参与评价，没有参与目标制定。谁来评价的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。 第二章 1绩效计划：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议，这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划 2绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（2）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（3）绩效计划是全员参与的过程。

绩效管理知识点

1。谈谈你对绩效的理解。绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率.对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效.按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效.个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性. 2. 试分析战略性绩效管理的目的。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。 3。绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期;绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性,而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理,从而实现绩效管理的目标。 4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致,个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合.⑵明确性,绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望,并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性,可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受.⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容,即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。 5. 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。

人力资源管理《绩效管理》知识点总结

人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架 知识点：概述 一、绩效管理概述 课堂思考： 什么是绩效？你如何理解绩效？ 概念1：什么是绩效？ 具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。 【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍士气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。 绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。 概念2：什么是绩效考核？ 绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。 概念3：什么是绩效管理？ 管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。 （一）绩效管理的作用 1.在组织管理中的作用 （1）有助于组织内部沟通 绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。 （2）有助于管理者成本的节约 明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。

（3）有助于促进员工的自我发展 为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。 （4）有助于建立和谐的组织文化 不断沟通，减少上下级之间的摩擦。 （5）是实现组织战略的重要手段 员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。 2.在人力资源管理中的作用 （1）为其他人力资源管理环节实施提供依据 ①为薪酬发放提供依据 【案例】：绩效薪金制 ②为人员配置和甄选提供依据 【案例】能者上、平着让、庸者下 ③帮助组织更有效地实行员工开发 【案例】有针对性辅导和管理员工 （2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果 【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。 （二）有效的绩效管理的特征 1.敏感性 明确区分高效率员工和低效率员工。 【案例】 考核指标：业绩、利润、客户满意度、市场占有率。 考核方法：财务指标、市场调研数据。 考核标准：业绩＞50万/月，60分；利润不低于20万元/月…… 2.可靠性 不同评价者对同一个员工评价相同。 【案例】 所有评价者适用表格是统一的；评价人是统一的。 3.准确性 工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏。 【案例】 年度某企业销售业绩目标1000万元，分为10个大区，每个大区总监的基本考核任务目标是100万元。 4.可接受性 组织支持才能促成绩效管理成功。 （1）被考核对象接受。 （2）考评者认可。 （3）符合组织文化特点。 5.实用性 体系建立和维护成本要小于收益。 （1）体系建立成本； （2）体系维护成本。 （三）绩效管理有效实施的影响因素 1.观念

绩效管理知识点

1。谈谈你对绩效的理解. 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率.对应不同层面的工作活动主体,相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2。试分析战略性绩效管理的目的. 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。 3。绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时,选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展.绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程,而绩效评价知识管理过程中的一个环节, 只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估;绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性.绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中,才能够对绩效进行有效的监控和管理,从而实现绩效管理的目标。 4。衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致,个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求.⑶可接受性,可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度,在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性.⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度.

绩效管理知识点总结

3）政策设计 （ 4）制度推动者 3）评价者 （ 4）被评价者 （1）绩效管理体系的组织制定者 （3）绩效管理制度的咨询者 三、战略性绩效管理系统 （一）三个目的： （二）四个构件： （三）五个决策 1、评价什么 2 1 、战略目的 1 、绩效计划 、评价主体 3 （ 2）绩效管理制度实施的组织者 （ 4）绩效管理体系的培训与宣传者 2 、管理目的 3 、开发目的 2 、绩效监控 3 、绩效评价 4 、绩效反馈 、评价方法 4 、评价周期 5 、评价结果的运用 1、战略一致性 2、明确性 3、可接受性 （1）程序公平 第一章 概论 第一节 绩效与绩效管理 一、绩效 （一）内涵 1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位， 为完成和卓越完成所承担的职责总目标， 所表现出的不同阶 段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。 2 、指经过评价的工作行为及其结果。 （二）性质： 1 、多因性 2 、多维性 3 、动态性 （三）影响因素： 1、技能 2、激励 3、环境 4 、机会 二、绩效管理 （一）内涵 1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识， 并在实践中创造机会， 促进员工取得有效成果的过程。 2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 （二）绩效管理的作用 1、引导性作用 指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。 2、回馈性作用 指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面 应加以改善，提高 工作的有效性。 3、激励性作用 指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用 （三）各层次人员在绩效管理 中的作用 1、高层管理人员： （ 1 ）氛围制造者 （ 2）资源支持者 2、各部门管理人员 （1）宣传员 （2）基础信息提供商 3、人力资源部门 四）绩效管理系统的评价标准 绩效管理系统与企业发展战略、 企业目标和企业文化的一致性程度。 绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。 2）人际公平 （3）结果公平 4、信度：测量结果的一致性程度 （ 1 ）重测信度 （ 2 ）评价者信度 5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度） （ 1 ）有缺失 （ 2 ）被污染 第二节 绩效管理的工具与技术 一、目标管理（ Management by Objects ， MBO ） 彼得？O 德鲁克（Peter Drucker ） 1954年 《管理实践》 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以 ?°企业的使命 和任务， 必须转化为目标 ?±， 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标 对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个 人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 1 、内涵 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人 贡献的标准。 2、特点

绩效管理知识点

1. 谈谈你对绩效的理解.. 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式;也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素..一般意义上;绩效指的是工作的效果和效率..对应不同层面的工作活动主体;相应地也就产生了不同层面的绩效..按照被衡量行为主体的多样性;绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效..个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果..绩效具有多因性、多维性和动态性.. 2. 试分析战略性绩效管理的目的.. 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致;通过不断改善其工作绩效;最终实现组织战略的手段及过程..完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节;通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高;从而实现组织战略..绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标;从而对组织不同层面的绩效进行有效管理;最终实现组织的战略.. 3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么 绩效评价指在技校周期结束时;选择有效的评价方法;由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程..绩效管理是在绩效评价的基础上产生的;是绩效评价的拓展..绩效管理是一个完整的管理过程;伴随管理活动的全过程;而绩效评价知识管理过程中的一个环节;只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成;而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性;而绩效评价具有滞后性..绩效评价是绩效管理的关键一环;并且与绩效管理的其他方面紧密相连;只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中;才能够对绩效进行有效的监控和管理;从而实现绩效管理的目标..

绩效管理全书知识点

第一章绩效管理概述 ○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 ○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 ○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。 ◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素 ◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点： 1、绩效管理是管理组织绩效的系统。支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。 2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。 3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 ○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。 ●绩效管理（对组织）的意义： 战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施 2、绩效管理有助于适应组织结构和变化； 3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。 2、绩效管理可以节约管理者的时间成本； 3、绩效管理可以促进有效的沟通。 开发意义。 ◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。 ◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。 ●绩效管理与绩效评估的区别和联系： 区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。 联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈， 使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。 ●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够； 3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情； 4、员工对绩效管理缺乏理解。 ●绩效管理实践问题分析：1、人力资源经理和直线经理定位不明；2、绩效管理与战略目标脱节；3、绩效指标缺乏科学性； 4、绩效评估过于主观；5忽视绩效面谈和绩效反馈；6、绩效评估结果没能得到切实的运用。 第二章绩效管理的理论基础 ◎控制论的诞生标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》作为控制论的奠基性著作，标志着控制论这一新兴科学的诞生。 控制论的主要思想：任何系统都可以看做是一个自动控制系统，有专门的调节装置来维持系统自身的稳定和目的等功能。控制系统发出指令，作为控制信息传递到控制对象中去，由它们按指令执行之后再把执行情况作为反馈信息输送回来，为下一步 控制提供依据。整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。 控制论的核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。 ◎系统论的核心思想：是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着 特定的作用。要素之间相互关联，形成一个不可分割的整体。 ◎系统论具有的基本特征：集合性、层次性、相关性。 ◎信息论对绩效管理的影响：1、信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势； 2、绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量； 3、信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。 ○工作分析：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 ○工作分析对绩效管理的意义：1、职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；2、职位的工作关系决定了绩效评估关系； 3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。 ○目标管理的产生：20世纪50年代，彼德·德鲁克在《管理实践》中提出了目标管理理论。 ○目标管理的基本特点：一、是强调组织计划的系统性；二、是强调目标制定过程本身的激励性。 ○目标设置理论：告诉员工需要做什么以及作出多大的努力，探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。 该理论指出:明确的目标能提高绩效，接受困难的目标比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。○激励理论的四种模式：1、需要激励模式；2、动机-目标激励模式；3、权衡激励模式；4、强化激励模式。 ◎成本收益理论与绩效管理的关系： 1、就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博奕时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。 2、就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和。只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。 ○目标一致性理论的含义：1、评估指标与评估系统目标的一致性；2、评估指标与评估目的的一致性；3、评估目的与系统目标的一致性。○组织公平感：指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。 ●组织公平感对绩效管理的启示： 应注意五大机制的建设：1、员工参与机制；2、反馈机制；3、申诉机制；4、监督机制；5、绩效信息搜集机制。 ◎权变理论与绩效管理的关系：权变理论对绩效管理有指导意义：对一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境。对所有企业而言，没有一个统一的、在所有情况下都适合的最优绩效管理体系。绩效管理的设计要建立在对企业内、外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整。具体如下:1、在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化;2、在绩效管理体系的设计上,应注意和不同的企业文化环境相结合。