(整理)6547-全面理解及认识绩效管理.

全面理解及认识绩效管理

一、什么是绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：

1.系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。

2.目标性

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

3.强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

4.重视过程

绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。

二、绩效管理的组成部分

通常，绩效管理由如下五个部分组成：

1.制定绩效计划

2.持续不断的沟通

3.收集信息、做文档记录

4.年终绩效评估

5.绩效的诊断和提高

一）制定绩效计划

绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：

1.员工的主要工作任务是什么；

2.如何衡量员工的工作（标准）？

3.每项工作的时间期限？

4.员工的权限？

5.员工需要的支持帮助？

6.经理如何帮助员实现目标？

7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；

以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。

通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：

1.服务于公司的战略规划和远景目标；

2.基于员工的职务说明书而做；

3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；

4.目标符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的），Aligned（相关的），Realistic（现实的），Timed（有截止期限的）。

二）持续不断的沟通

沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

一般，沟通应符合以下几个原则：

1.沟通应该真诚

一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

2.沟通应该及时

绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

3.沟通应该具体

沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

4.沟通应该定期

经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

5.沟通应该具有建设性

沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

三）信息的收集、作文档记录

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。

在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。

做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

四）绩效评估

绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。

绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。

同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

五）绩效的诊断和提高

没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

三、绩效管理在企业中的地位及作用

1、绩效管理的战略地位

绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。

2、绩效管理的作用

（1）提升计划管理有效性

有的企业搞管理没有一定的计划性。管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向

有效的方向转变。绩效管理就是要告诉你，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。

（2）提高管理者的管理水平。

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势、部门优势，而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。

（3）发现企业管理问题。

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。

四、绩效管理在企业中的实施流程

理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。

通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面：

一）取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

二）制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

三）广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

四）培训直线经理

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

五）做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

六）出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

绩效管理心得报告(优秀10篇)

绩效管理心得报告(优秀10篇) 绩效管理心得报告篇1 10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。 特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart 原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。 从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。 绩效管理心得报告篇2 8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管

理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。 特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart 原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。 从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。 绩效管理心得报告篇3 在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基矗。 当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战

对绩效管理的认识

对绩效管理的认识 绩效管理首先是管理。因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。 对绩效管理的认识 1.绩效管理不等于绩效考核 绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。实际上，这是一个错误的认识。这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。 绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。 两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评

估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 2.绩效管理不只是人力资源部门的事情 企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具，它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。 人力资源部门虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程、程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则与人力资源部门无关，这是领导的责任。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部门的一切工作都是白费。其次，还要获得全体员工的支持与参与，让广大员工对绩效管理有一个正确的认识，而不要对绩效管理产生抱怨甚至抵触。 获得高层和全体员工的支持和投入，从认识上改变状态，所以那些认为绩效管理就是人力资源部门事情的人们应该马上

绩效管理

一. 角色内绩效 Katz和Kahn（1978）提出角色是理解组织内员工行为的核心。员工会根据社会对自己的角色期望以及自己的角色认知来决定自己的角色表现。Katz认为，角色内绩效是工作所要求或期望的行为，是常规、持续工作业绩的基础。 Williams和Anderson（1991）把角色内绩效定义为雇佣关系中的一种正式的工作行为，超越核心工作要求或自发性行为则是角色外行为。例如，职位说明书规定的工作任务、职责就是员工的角色内行为，是组织明确期望的行为。Vigoda（2000）认为角色内绩效是员工在工作中被期望表现出的必需行为组合，员工会因表现出该类行为而受到奖赏。Becker和Kernan（2003）认为角色内行为和角色外行为相对应，是组织对员工正常的工作要求。Janssen 和Van Yperen（2004）把角色内绩效定义为员工的工作描述详细记载和描述的行为，为组织所命令、表彰和奖励。这一系列的规章、流程使得工作行为得以预测，组织任务得以协调和控制，最终达成组织目标。总之，员工角色内绩效的不达标，组织会因此蒙受损失，员工自身会得不到组织的奖励或招致训责，更甚则失去工作。系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素。 系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素 关系绩效 关系绩效指员工自发的行为与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的组织的社会的和心理的环境。其包括5个方面：(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作； (3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。 二.任务绩效 指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动；对原材料监督，人事等功能的补充以及保证组织有效运行等一系列的活动。 三.适应性绩效 是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。

绩效管理的目的及意义

绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置

现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩

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全面理解及认识绩效管理 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1.系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2.目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4.重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 二、绩效管理的组成部分

绩效管理(3)

第九章绩效管理 第一节绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的概念 1．绩效的概念 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之，概括而言，对于绩效概念的理解，可以分为以下五种： （1）绩效就是完成工作； （2）绩效就是工作结果或者产出； （3）绩效就是行为； （4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体 （5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义，表1中对绩效的主要定义适用情况进行了说明。 表1 绩效定义适用情况对照表 2．绩效管理的概念 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。

二、绩效管理与绩效考评 1．绩效管理的要求 （1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。 （2）绩效管理过程应坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。 （3）明确绩效管理的核心目的——不断提高员工的组织的绩效，即提升员工能力。 （4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。 （5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。 2．绩效管理的意义 （1）绩效管理促进质量管理； （2）绩效管理提高员工工作动机水平； （3）绩效管理促进组织内部信息沟通和企业文化建设； （4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。 3.绩效考评的基本概念 绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 4.绩效考评的基本原则 （1）公开与开放的原则； （2）反锁与提升的原则； （3）定期化与制度化的原则； （4）可靠性与正确性的原则。 5．绩效管理与绩效考评的区别和联系 绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：（1）绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评只是其中的一个环节，重在判断和评估。（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。只有比较、不注重组织绩效持续改进的考评不能持久地促进企业战略目标的实现，而绩效管理要求以战略为导向，注重组织绩效的持续改进和员工能力的提升。归根结底，考评不是为考评而考评，他必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进企业战略目标的实现，区别见表2。 表2 绩效管理与绩效考评的关系

绩效管理心得体会(精选10篇)

绩效管理心得体会（精选10篇） 绩效管理心得体会1 从国税系统实施绩效管理以来，我局认真贯彻落实省、市局的文件精神，积极参加绩效管理工作，以税收工作为核心，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了绩效管理实施统一组织、绩效指标内容上下衔接、绩效重点有所区分、绩效方法综合利用的绩效管理机制，使全局干部对绩效管理工作有了充分的认识，有力地推动我局税收管理工作进一步开展。 一、我局干部对绩效管理工作的认识 （一）绩效管理是个人在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为，就国税系统而言绩效管理是指运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统实际的绩效管理制度机制，对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面，实施管理及考评。 （二）绩效管理与善治税收相结合。所谓善治,就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质特征在于它是政府与公民对公共生活的合作管理,是政治国家与公民社会的一种新颖关

系,是两者的最佳状态。善治有六个基本要素，即合法性、透明性、责任性、法治性、回应性、有效性。善治 税收应当做到：严格遵守法律法规，依法行政；行政权力公开透明，实行公开办税；勇于负责，明确征纳双方的权利和义务；拓宽服务诉求渠道，建立诉求快速响应机制；提高税务人员服务素质，以提供最全面的税收服务为首要价值取向；清晰定位职能，还权还责于纳税人；强化权力监督制约，保证工作廉洁高效。有效地将绩效管理与善治税收相融合，避免生搬硬套。 （三）绩效管理是实现善治税收的有效载体和有力工具，在善治税收的理念下推行绩效管理，有利于提高国税机关的执行力和公信力；在绩效管理中落实善治税收的理念，有利于提升工作质效、推动各项工作目标实现。 二、我们实行绩效管理的基本做法 我们的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市局对市局各处室部门以及各兄弟单位绩效管理的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有： 一是紧紧围绕税收中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。我们根据省、市局的工作部署和工作计划，认真编制工作

绩效管理知识点

绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记： 1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩， 如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质：多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本内涵： （1）绩效管理是双向的管理活动； （2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3）绩效管理是周期性、持续性的活动 领会： 1、绩效的影响因素： 个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革： 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点： （1）绩效管理是管理组织绩效的系统； （2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同） （3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成； 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用 4、有效绩效管理体系的特点： 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用： 1、绩效管理对组织的意义； ●战略意义 （1）绩效管理可以有效地推进战略实施； （2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； （3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 ●管理意义

（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本； （3）绩效管理可以促进有效的沟通。 ●开发意义 开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题： ●绩效管理的认识误区 （1）绩效管理等同于绩效评估 （2）决策者对绩效管理重视不够 （3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 （4）员工对绩效管理缺乏理解 ●绩效管理的实践问题分析 （1）人力资源经理和直线经理定位不明 （2）绩效管理与战略目标脱节 （3）绩效指标缺乏科学性 （4）绩效评估过于主观 （5）忽视绩效面谈和绩效反馈 （6）绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的理论基础 识记： 1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义； 工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程。

绩效管理概述

绩效管理 第一章绩效管理概述 第一节绩效和绩效管理 一、绩效的概念与特性 （一）不同学科视角下的绩效 ?管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。 ?经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 ?社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 （二）目前关于绩效的几种观点 1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人：伯纳丁、凯恩。 2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。代表人：墨菲、坎贝尔。另外，鲍曼和莫托维德罗提 出了任务绩效和周边绩效。 3．统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”和“工作行为”。 ?绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 （三）绩效的特性 1．多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。 ?一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。 2．多维性，是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。 ?绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。 3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。 二、绩效管理的内涵和特点 （一）绩效管理的内涵 ?绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。 （二）绩效管理的特点 1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法） 2．强调发展（是一个强调发展的过程） 3．以人为本（让员工参与组织管理） 4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤） 5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用） 三、绩效管理的目的和作用 （一）绩效管理的目的 1．战略目的 2．管理目的 3．开发目的 4．信息传递目的 5．组织维持目的 6．档案记录目的 （二）绩效管理的作用 1．对企业的作用 ①奠定企业战略目标实现的基础； ②增强企业计划管理的有效性； ③提供企业价值创造循环的动力； ④建设企业文化的有效工具。 2．对员工的作用 ①使员工获得工作状况及业绩反馈； ②提高员工工作效率； ③促进员工能力提高和职业发展。 3．对管理者的作用 ①帮助管理者实现管理目标； ②提高管理者的管理技能； ③节约管理者的时间。 四、绩效管理的典型模式 （一）“德能勤绩”式 （二）“检查评比”式 （三）“共同参与”式 （四）“自我管理”式 第二节绩效管理的发展历程 一、国外绩效管理发展历史 （一）绩效管理思想的演变 1．观点一——绩效管理是管理组织绩效的系统 2．观点二——绩效管理是管理雇员绩效的系统 3．观点三——绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系 （二）绩效管理应用的发展 1．成本绩效管理时期

企业人力资源管理师四级(第三版) 第四章 绩效管理 精简版内容

第四章绩效管理 第一节员工绩效管理系统的确立 第一单元绩效管理系统的设计 一、绩效及其特点 绩效的特点主要包括: (1)绩效的多因性。绩效的优劣不只取决于单一的因素,还要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会。 (2) 绩效的多维性。绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。 (3)绩效的动态性。绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 二、绩效管理的基本概念 具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点:(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 (2)绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。 (3)绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。 (4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 (5)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。 三、绩效管理的功能 (-)企业层面的功能 (1)诊断功能 (2)检测功能 (3)导向功能 (4)竞争功能 (二)员工层面的功能 (1)激励功能 (2)规范功能 (3)发展功能 (4)控制功能 (5)沟通功能 (三)其他功能 (1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。 (2)利于考评员工的优缺点和确定其潜能。 (3)为调整劳动关系提供技术支持。 四、绩效管理系统与其他子系统的关系 (一)绩效管理与工作分析的关系

绩效考核管理心得体会5篇

绩效考核管理心得体会5篇 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下面是我带来的有关绩效考核管理心得体会1，渴望大家宠爱绩效考核管理心得体会1 10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。 特殊是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比方在数量、时间、质量、本钱等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着特殊重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比方对于绩效面谈的技术方面，就讲解并描述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，呈现员工对本职工作的认识，对缺乏之处进行改良，找出班组优秀人员，以此为典范，调动全体员工的工作主动性和工作责任心。 从今，通过绩效管理培训课程的了解，转变了以前对绩效管理认

识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了进展，面对市场竞争和人力管理方面所必需做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到进展。 绩效考核管理心得体会2 通过参与此次会议,让我认识到自己在对班组绩效管理中的缺陷和缺乏,学习了优秀供电企业在绩效管理方面的先进阅历.作为配电运检班班长,在沟通学习后,倍感责任重大任务困难,同时也更加布满了信念面对将来的工作;依据会议所学,结合实际我谈一下我的心得体会. 一、班组绩效管理中存在的问题及认识 1.对绩效管理认识缺乏.有些部门领导连自己都认识不到绩效管理的宗旨是什么,形态上认为绩效管理只不过是一种奖优罚劣的手段.在实施过程中以工作汇报的形式应付企业高层,以冷淡的管理意识传达班组,正是这种理念造成果 效管理工作形同一纸空文,从而也造成了班组对绩效管理工作的漠视. 班组作为企业最基本的生产团体,是落实绩效方案的执行者.这其中班组长的作用不容忽视.作为企业基础团体的领导者,班组长首先要明白绩效管理打算的主要内容,并且在传达过程中要让班组每一个成员充分了解绩效管理的重要.班组并不是单纯的生产工具,而是要在了解企业宗旨的基础上与生产相结合.要从根本上转变班组长与班组每一个成员对于绩效管理方案的漠视看法,首先应从领导做起.正确的认识并实施绩效管理工作,使班组赐予高度热忱的协作,以确保绩效管理

绩效管理的有效性标准及方法

绩效管理的有效性标准及方法 目前绩效管理已经成为人力资源系统乃至整个组织的非常重要的管理职能。因为，绩效管理是开发并提高员工个体能力不可缺少的基础，是开发和甄选员工的工具和员工配置的基础，是确定培训对象和培训内容的基础，因此，绩效管理也是实现组织目标的重要手段和途径。 一、有效的绩效管理系统的标准 在美国，学者们曾对全美范围内3500家公司进行了一项调查，结果显示，最常被提及的人力资源管理功能是员工的绩效评价，但有30％～50％的员工认为，企业正规的绩效评价体系是无效的。因此，建立一个有效的绩效评价体系非常重要，而有效的绩效管理体系应具备战略一致性、效度、信度、公正性和明确性。 1．战略一致性。战略一致性是指绩效管理必须与组织战略、目标和文化相一致。战略一致性所强调的是，绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献。这就需要绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性，以适应公司战略的变化。事实上，尽管公司的战略重心多次发生转移，但大多数公司的绩效考评系统往往在相当长的时间内保持不变。然而，当公司的战略变化后，员工的工作行为也需要发生变化。如果公司的绩效考评系统没有随着公司战略的变化而变化，那么公司的绩效考评系统就很难正确评价员工的绩效。 2．信度。信度是指绩效衡量系统的一致性程度。信度影响效度，因为考评尺度如果不可信，那么它也不可能有效。有效的测量会得出一致性的数据，不管何时由何人来进行测量。 3．效度。效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的有效程度，它反映考评量表的内部一致性，显示同一量表内的所有项目是否在测评同一维度(如质量)。效度高意味着绩效考评体系最大限度地覆盖了实际工作中与绩效有关的内容，而最小限度地包含了与工作绩效无关的内容。也就是说，高效度的绩效考评的标准应该是考评的工作样本具有最大限度的代表性，它与实际绩效维度高度重叠。 4．公正性。判断一个绩效考评系统是否恰当，传统上是按照桑代克的标准来判断的，即分析它的效度、信度、实用性和有无偏见。虽然经理们可以去利用最好的考评技术、可靠的工作分析和行为评分标准以及对考评者进行培训等，但是非常重要的一点是，考评者不能认为一系列的考评技术本身可以保证考评的公正性。没有任何证据表明，经过科学设计的系统会在考评时不犯错。因此，经理们在考虑信度和效度时，也应考虑其公正性。即使决策完全正确，如果员工认为决策的某些方面或执行程序违反了程序公正，他们可能仍然会感到受到了不公正的对待。 5．明确性。明确性是指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。明确性对于绩效管理的战略目标和开发目标都是有关的。如果一个绩效衡量系统没有能够明确地告诉雇员，他们必须做些什么才能帮助公司实现自己的战略目标，那

绩效管理培训心得体会

绩效管理培训心得体会 绩效管理培训心得体会(通用8篇) 当我们受到启发，对生活有了新的感悟时，就很有必要写一篇心得体会，这样能够培养人思考的习惯。那么好的心得体会是什么样的呢？下面是本店铺精心整理的绩效管理培训心得体会，仅供参考，大家一起来看看吧。 绩效管理培训心得体会1 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 个人绩效管理是绩效管理的一部分，而时间管理是提高个人绩效的一种方式。 一、如何对时间进行有效的管理 ⒈我们要把这些事情全部罗列出来，分出轻、重、缓、急来。顺序是： ⑴.重要且紧急的⑵.紧急而不重要的⑶.重要而不紧急的⑷.不

重要也不紧急的 2.归类处理：把同类性质的事情一起处理了，当我们在处理事情的时候，可以多想想，哪些事情可以一起处理的，就不要分开来处理，有些事情是性质相同的，就把它们放到一起来处理。 3.调整好自己的心态，让自己始终处于一个相对高效的工作状态，这需要我们及时调整自己的心态，对事物有一个理性客观的认识，比如当我们在工作中遇到困难时，我们可以试着思考 ⑴.为什么会这样。 ⑵原因:主观原因，客观原因，哪些是我们可以改变的。 ⑶改变：自己解决，同事协作解决，请求主管给予帮助解决。 ⑷如何避免同类事情再次发生，建立相应的方法来规避同类错误的发生概率。 4.对相应的文件分门别类的摆放在固定的位置，并做好标识，目的是让自己和他人都能一看就一目了然，能很好的区别和规整，不容易弄混乱混淆。 5.我们不但要管理好自己的时间，还要不停去检视自己利用时间的过程，对于一些不合理的地方要进行不断地改进！这样才能更好的管理好自己的时间！ 二、如何提高个人绩效 从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。1.明确个人岗位的工作职责

第四章-绩效管理-(内容总结)

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 1. ※ （1)绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 （2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为： ①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。 ②具体考评程序设计：是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。 2。国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展. 3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答） （1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 ①（考评对象) 正确地回答“谁来考评，考评谁”。 在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成,取决于三种因素：a.被考评者的类型b。考评的目的 c。考评指标和标准 ②（考评内容) 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明 确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价”。 ③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法,具体地回答“采用什么样的方法"。※（简答)为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素： a.管理成本.包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的 成本。 b。工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要,能在实际考评中推广使用. c。工作实用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。 一般来说,在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法.在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理 的全过程，在什么时间做什么事情"。主要应考虑几个问题： a。考评周期的确定. b.工作程序的确定.上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系,是企业 绩效管理活动的基本单元。 ※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间"的策略，具体办法有:获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。 （2）实施阶段:是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 作为绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题: ①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力. 可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d。指导第四 e.评估第五

绩效和绩效管理的含义

绩效和绩效管理的含义 绩效和绩效管理的含义 改革开放以来，我国企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 1、绩效的含义 绩效(Performance)，也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。尼科尔斯(Nickols)给绩效下的定义是“行为的结果”。“行为是个人的活动，由于该活动的实施，行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果。”(1977，p.14)美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特 (T.F.Gilbert)在1974年论述绩效概念时，把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论。根据我们对国外有关文献(如《绩效改进》刊物等)的查阅，“performance”这一英文术语与汉语的“绩效”的术语基本上表达的是同一概念，指成绩、成效和业绩。 绩效的概念包含行为和价值两个方面。目前存在一种典型的认识误区是将绩效等同于行为，有写人习惯于把工作忙(行为)与贡献大(价值)直接挂钩。吉尔伯特于1978年指出：在评价业绩时，要对行为和绩效加以区别。他认为：一个人可以忙忙碌碌地工作，但成效甚微，或结果相反。在绩效的理念中，不接受“没有功劳，也有苦劳”之类的说法，而只能用业绩来衡量工作行为。一个企业组织中负责劳动安全保护的领导如一直忙于处理工伤事故，那么他这种忙碌的行为是经不起绩效观念的检验的。价值作为绩效概念的属性之一，要求工作行为取得组织系统所期望的、符合组织发展总体目标

绩效管理的重要作用及含义

绩效管理的重要作用及含义 一、绩效管理的重要作用 （一）绩效管理对组织的贡献 对一个组织而言，推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义。具体而言，绩效管理对于组织具有以下作用。 （I）强化完成工作的动力，提高员工胜任能力。绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改进。如果员工知道自己过去做得怎么样，同时他在过去取得的绩效能够得到认可和重视，就会增强员工的自尊心，更清楚地看到自己的特定优势和不足，从而帮助其更好地制定自己的开发计划，设计未来的职业发展路径，使员工有更大的动力去实现未来的绩效。 （2）增加管理者对下属的深入了解，使管理活动更加公平和适宜。员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解，并能了解每一位员工对组织作出的贡献。同时，绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策，反过来又会促进组织内部人际关系的改善，并且增进上下级之间的相互信任。 （3）使组织目标更加清楚，工作内容及其需要达到的标准更加易于界定。绩效管理是基于组织战略和组织目标的，组织目标又会进一步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使一个组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要达到的标准变得更加清晰、更容易界定，从而使员工能够更好地理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，把上级对员工绩效的看法更清楚地传递给员工。 （4）便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工，同时，它还迫使管理者及时面对和处理各种绩效问题 （5）使组织变革更加容易推动。绩效管理可以成为推动组织变革的一个有效工具。比如一个组织决定要改变其企业文化，从而将产品质量和客户服务放到最重要的位

绩效管理的作用意义

绩效管理的意义 缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解. 一、它是战略执行工具,是目标管理的一个方法。 我们知道,企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况. 二、激发员工的工作热情。 公司的目标体系，不是用来控制员工,而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关,使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後,他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一,最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖,工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念,我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励.公司落实战略目标的过程就是员工叁与共同制定的过程!员工叁与共同制定才会产生责任感,才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，