全员生产维护

全员生产维护(TPM)的定义

日期：2006-7-5 10:56:38 源自：互联网网友评论【字号：大中小】

1、全员生产维护(TPM)的定义

按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：

（1）以最高的设备综合效率为目标。

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。

（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。

（5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。

2、全员生产维护的特点

日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。

所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。

TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：

（1）设备停机时间损失（停机时间损失）。

（2）设置与调整停机损失。

（3）闲置、空转与暂短停机损失。

（4）速度降低（速度损失）。

（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。

（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。

有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全员生产维修的独特之处。

随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。

开展TPM活动的意义

日期：2006-7-5 10:17:52 源自：互联网网友评论【字号：大中小】

开展TPM活动的意义

开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。

TPM给企业带来的好处如下图所示：

TPM中的设备点检制

日期：2006-7-5 10:15:27 源自：互联网网友评论【字号：大中小】

9.1 点检制定义：

点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。

9.2“三位一体”点检制及五层防护线的概念

“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。

五层防护线是：

第一层防护线：岗位操作员的日常点检

第二层防护线：专业点检员的定期点检

第三层防护线：专业技术人员的精密点检

第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策第五层防护线：每半年或一年的精密检测

9.3 点检制的特点：

点检制的特点就是八“定”

①定人：设立操作者兼职和专职的点检员

②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容

③定量：对劣化侧向的定量化测定

④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期

⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据

⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业

⑦定记录：定出固定的记录格式

⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序

9.4 点检制的要求

点检制共有6项要求，如下图表示：

9.5 点检的分类：

按点检的目的分：倾向点检、劣化点检

按是否解决分：解体点检和非解体点检

按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检

TPM中的小组自主活动

TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。

8.1 小组的组成及活动方式

小组是车间属下的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。

8.2 小组活动的主要内容

①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标

②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标

③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究

④定期开会，评价目标完成情况

⑤评定成果并制定新目标

小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。

8.3 小组活动的行为科学思想

小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。

8.4 小组活动的评价

主要看四个方面的情况

①自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心

②改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感

③解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题

④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作

TPM开展步骤

开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三

个阶段，10个具体步骤（见表一）。

表一 TPM开展过程

7.1、准备阶段：

此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。

①TPM引进宣传和人员培训

主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

②建立组织机构推动TPM

成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

③ 建立基本的TPM策略和目标

TPM的目标主要表现在三个方面：

a.目的是什么（what）

b.量达到多少（How much）

c.时间表（when）也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标

④ 建立TPM推进总计划

制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”的总目标迈进。

计划的主要内容体现在以下的五个方面。 A：改进设备综合效率； B：建立操作工人的自主维修程序； C：质量保证； D：维修部门的工作计划表； E：教育及培训、提高认识和技能以上内容可制成一个表，如下：

7.2、引进实施阶段

此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。可进行如下五方面的工作。

① 制定提高设备综合效率的措施

成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。② 建立自主维修程序

首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。

自主维修“七步法”

③ 做好维修计划

维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。

④ 提高操作和维修技能的培训

培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培训。

⑤ 建立设备初期的管理程序

设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

7.3、巩固阶段

此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。

推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

②改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

③改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

TPM的理论基础

TPM的理论基础

TPM的理论基础可以用上图表示：

TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）

什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）

2.1 什么是TPM？

TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。

在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2.2 TPEM：Total Productive Equipment Management

就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

设备维修体制简介

①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）

这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。

②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）

这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）

改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）

维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。

⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）

是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。

JIT的管理思考

1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。

2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个"层次"之间有很好的透明度，公司将成为员工们充满乐趣和劳有所获的地方。

3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？

4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去以防

万一"的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。

5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似"救火水龙"的本领，而今天却要求具备那种"着眼长远的整体改进"的思想。

6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。

7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。

由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度是?quot;这可不是我的问题"。相反让他们参与工艺设计，使"这不是我的问题"改变为"我们能采取什么措施把它改造得更有效？"最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。

8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。

9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。

一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：

"试试你的新想法。"

"你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。"

"你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。"

"你能干的工种越多，就越棒。"

"如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。"

作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。

10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。

11、中断生产好象是浪费??人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。案传统的管理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因心?一个），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待C去加工。最后C 恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得的充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念?quot;有问题而决定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。"

12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢固，而JIT却迫使公司将一个人得贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑的。

13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改革；通过改变行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与，工作上有更大的适应性。

14、实施JIT后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而有更高的职业保障。在过去的分工结构中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，工人对工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操作多种不同机器的工人其职业最有保障。

15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那时管理部门的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小组只有在被"赋予"解决问题的权力时其效能才能充分地发挥出来。

16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，再产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客的要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。

17、在工厂里，如果提出一个问题是："谁在这里负责产品的质量？"许多人会指出检验员或质检部门说："那边的检验员"。然而在少数公司里，你得到的回答?quot;我！"这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业

百分之百的产品质量。

这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。

18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。

19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。

20、质量部门过去在企业里通常扮演"挑问题"的警察角色，其他成员有权决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是："我是来检查这些零件的"，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：

(1)、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。

(2)、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。

(3)、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是："我们是来核实一下产品质量的"，"让我们一起来解决这个问题"，或者"我来这里是与你们进行协商的"。这些话都传递一个意思："我鞘钦驹谕 惶跽胶纠锏?quot;，言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。

21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。

22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共同语言。如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出解释，那么他们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。

23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：

(1)、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。

(2)、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。

(3)、忽视事实而被舆论所左右。

(4)、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。

(5)、面对问题无所作为。

24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：

(1)、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。

(2)、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。

(3)、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。

(4)、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。

25、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了 JIT的包括改进产品流

和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全面质量管理两者不可分割；JIT把问题揭露出来，而质量管

理把这些问题解决掉。

26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益表上所显示

的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给

企业带来很大的好处。

当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。

六西格玛管理系统

正如我们前面所说的，六西格玛的秘诀就在于它所推崇的结构、资源和组织。如其它主要计划一样，六西格玛要想取得成功，企业高层管理者的支持非常关键——这里的支持不仅仅指精神上的，更重要的是指各种资源和时间上的投入。

因为公司的首席执行官、总裁、或高级管理者们想找到更有效的方法来改进业绩，大多数的六西格玛活动计划实际上是由企业的高层管理者们提出来的。积极主动推进六西格玛成功的几个举世公认人物有：摩特罗拉的Bob Galvin 通用电气的杰克.韦尔奇及获尼维尔的Larry Bossidy。

除了高层管理者的承诺外，界定清晰的组织结构使得六西格玛有限的资源得到最佳配置。这种组织结构会经常因各企业的经营条件，经营理念和组织规模的不同而有所不同。下面我们讨论六西格玛有关的人员、职责和结构。

六西格玛流程改善流程

D-M-A-I-C 改善流程

D-M-A-I-C 改善流程：

在对六西格玛进行了基本概述后，让我们来了解一下六西格玛为实现目标所采用的特有流程--一种结构严谨的、环环相扣、首尾相接的、团队合作的科学方法。

你可以把六西格玛的五个步骤看作合理使用数据来作决策的过程。

具体改善项目所采用的六西格玛的五步骤为：定义- 测量- 分析- 改善- 控制。开项目前，一项必要的准备活动

就是根据运营业绩（有时在定义阶段也要考虑到业绩）来优化选择项目。

下面的流向图总结了D-M-A-I-C的五步程序。请注意，该五步程序不是严格地按线性方式

展开- 而经常是反复循环式进行的。新的信息或发现可能会让你回到上一步骤去重新定义

你的项目或修改完成该项目的方案。

TPM是现今竞争企业的管理潮流，近年来实施TPM(Total Productive Maintenance)的企业急速增加，并展现出丰硕的成果，因为只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。它以企业现有设备为中心、以生产现场为核心的管理法，追求生产系统效率之极限（总合的效率化）。在TPM实施中，分别针对这些损失，进行个别改善，把设备的效率提升到最大极限，它被高度评价为从保养活动开始的一种由全员参加的管理活动，它彻底地改善，消除损失，不但能提升生产性能，也提升品质和改善企业体质，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。

TPM推动的七大步骤

-- 识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查

-- 维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素

-- 提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM计划

-- 指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题

-- 指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前

-- 实施5S管理及组织活动，确保计划执行

-- 监控OEE，建立TPM指标，鼓励合作

OEE综合设备利用率计算公式

OEE = A * PR * QR

OEE: Overall Equipment Effectiveness 综合设备利用率计算公式A: Availability 可使用性

PR: Performance Rate 运行率

QR: Quality Rate 合格率

[管理制度]公司车辆运行维护管理办法

（管理制度)公司车辆运行维护管理 办法

Xx公司车辆运行维护管理办法 （试行） 第壹章总则 第壹条为贯彻**公司、*公司车辆管理有关规定，提高我公司车辆管理水平，“明确目标促管理、强化责任抓落实”，使车辆管理工作进壹步规范化、制度化、科学化、精细化，根据有关交通法规、条例规定，结合我公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法规定了**对车辆管理的职责，管理内容及要求、检查和考核。本办法适用于**所属各单位对车辆的管理。 本办法所称车辆：是指我公司及所属各部门购置、转入，且于生产技术部注册登记的各类机动车辆。 第二章车辆管理组织机构及职责 第壹条车辆管理的组织机构 公司成立车辆管理委员会，委员会成员由公司总经理、副总经理

组成，下设车辆管理办公室。办公室由生产技术部和部门车辆管理的关联人员组成。 第二条工作职责 1、车辆管理委会的工作职责为：全面负责公司车辆管理工作，从公司运营管理的角度负责指导公司车辆管理。审批发布公司车辆管理制度，设置车辆管理组织机构，决策车辆管理工作中的重要事项。 2、生产技术部的工作职责为：生产技术部是公司车辆资产和费用的归口管理部门。 负责贯彻、执行国家颁布的各项交通法规，且结合本公司实际制定车辆管理的各项规章制度。负责向公司领导汇报车辆管理工作情况，且提出管理意见和建议。 负责车辆的更新、入户建档、报废等管理工作；协调且指导完成每年车辆的年审工作。负责安排车辆的大修、保养及维修工作。 负责车辆运行费用的统计分析工作。负责车辆百km油耗标准的制定及油耗报表的统计分析工作。参和台班费年度指标的测算和部门台班费指标的分解工作。

重要设备设施维护保养与维修管理制度(2021新版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 重要设备设施维护保养与维修管理制度(2021新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

重要设备设施维护保养与维修管理制度 (2021新版) 1、目的 为保障对各种设备设施的安全管理，预防设备安全事故，保障作业人员的安全，制定本制度。 2、适用范围 适用于对生产设备、动力设施、及其它辅助设施的各项管理，消防设备设施另有规定。 3、职责 3.1电工人员负责对本公司设备设施的维修保养，做好有关安全技术措施。 3.2安全主任负责监督设备设施的维修保养落实情况，负责对特种设备的安全管理。

3.3设备操作人员负责对设备的日常维护保养，并做好有关保养记录等。 4、设备的保养范围及安全管理要求 4.1纳入定期保养的设备包括：生产用的较大及大型设备、动力机械设备、特种设备。 4.2凡纳入定期保养范围的设备都要有安全操作规程，由安全主任组织编制，各使用人员必须严格遵守安全操作规程的相关规定。 4.3设备必须经安装调试合格后方可正式投入生产使用，但在正式投入生产使用时必须制定设备的安全操作规程，落实设备日常保养及记录负责人。 4.4设备技术性能达不到生产工艺要求的，老化、耗能高、效率低、无法维修或淘汰的设备，车间主管要及时报告总经理批准报废。 4.5危险设备（推台锯、剪板机、折弯机等）要张贴有明显的警示标识，关键部位的防护还要有防误动作措施。各类危险设备要安装有效的防护装置来保证操作者安全，操作人员在操作前常检查防护装置的可靠性。

全员生产维修管理制度

全员生产维修管理制度 1.目的 1.1为使设备保持良好的工作环境和工作条件，公司实行生产、设备、检修、备件采购、人员统一规划的全员生产维修（以下简称TMP）的设备管理模式，凡参与生产过程的生产、设备员工，必须切实做到文明操作、正确使用、精心维护、严格管理设备，检修方应提高检修质量，采购方应确保物料供应，销售方应了解设备的性能和能力，人力资源部门应培训高素质人才。各方严格履行各自应承担的责任，确保设备保持良好状态，延长设备使用寿命。 1.2为深入开展公司TPM工作，规范设备维护方与生产方的责任与义务，特在公司《基础设施管理程序》的基础上，制订TPM管理制度。 2.适用范围 本管理程序适用公司各车间、部室的设备使用与运行管理。 3.管理职责 3.1生产设备部负责公司全部生产设备的使用和维护。 3.1.1车间、部室与生产设备部签订生产与维护的分工协议，协商确定双方承担设备维护的具体项目和内容。（以下为大略分工，须多方协调讨论） 3.1.2生产操作人员负有使用好、维护好设备的直接责任，要根据维护分工协议，承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理等日常点检业务。在停机检修（特别是大修）期间，生产操作人员应主动协同维修人员承担部分力所能及的设备清扫、刷油漆等维护工作，主动为设备检修创造条件。 3.1.3专职点检员要通过点检及倾向管理，准确分析掌握设备的技术状态，监视其劣化倾向，发现设备有失效倾向（隐患）时，必须立即采取有效的预防措施，并及时将相关信息在设备管理信息系统中

进行登录。（主要问题是人员落实及组织体系） 3.2由设备部统一规划后交机修车间（如何确定机修车间与生产 车间的关系？）实施运行维护保障业务的人员（下简称运保人员）职责： 3.2.1负责设备的运行点检及日常维护工作，并做好运行点检实绩的记录（或登录）、统计与分析工作。 3.2.2负责中夜班设备异常与故障的及时处理；若不能处理时，应配合各生产单位及时呼叫点检、抢修保驾人员到场，提供故障的相关信息并协助点检员处理故障，并做好相关记录。 3.2.3根据设备状态和物料使用情况，向点检员提出检修项目和物料使用立项、请购的建议，并协助点检员做好设备的检修工作。 3.2.4配合点检员做好物料的盘库工作，并承担部分机旁专用工器具的保管及使用记录工作。 3.2.5负有所管辖电气和油料的安全、整洁、保卫等管理职能，对电气和油料的消耗材料或备件负有保管责任 4.设备的使用、维护要求（管理流程见附件一） 4.1设备的使用要求 4.1.1生产操作人员必须按岗位的要求，切实做到用好设备、管好设备、保养好设备以及会使用、会维护、会点检、会紧急处理简易故障。 4.1.2使用设备必须遵守以下规定 4.1.2.1不准拼设备，严禁超压、超速、超载、超温等超负荷、超设计能力运行。 4.1.2.2不准乱开、乱拆、乱装、乱割、乱焊。 4.1.2.3不准随意改动整定值，严禁取消安全保护装置。 4.1.2.4不准在无润滑状态下运行。 4.1.2.5不准未持有“岗位操作证”的人员操作设备。 4.1.2.6不准上岗考试不合格的人员上岗操作及独立从事维护工作。 4.1.3相关规程、标准

(TPM全面生产维护)全面生产维护管理

（TPM全面生产维护）全面生产维护管理

全面生产维护管理 1引言 在市场经济体系日益发展，市场竞争日益激烈的今天，经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，尤其是管理者素质的提高。管理科学是提高企业效益的根本途径，管理人才是实现现代化管理的重要保证。我国现有的管理水平与国际先进管理水平相比差距是很大的。管理落后是不少企业生产经营困难的重要原因之一。因此，科学管理是企业在市场经济条件下，生存和发展的重要因素，也是企业改革和发展的当务之急。现将MOTOROLA关于全面生产维护管理主要经验介绍给大家。 2全面生产维护的内涵 2.1全面生产维护的形成和发展 MOTOROLA的全面生产维护的形成和发展经历了4大发展阶段，10个发展小阶段，每发展一个阶段都较前段有所进步。每个阶段的内容和特点如表1。 表1：全面生产维护的形成发展过程 2.2全面生产维护概念、目的 全面生产维护简称TPM—TotalProductiveMaintenance，如图1所示。

图1 2.3全面生产维护的特点和作用 *特点是：全效益、全系统、全员参与。 全效益是追求经济效益，指以最有效的方式利用人力、物力和财力等各种资源。 全系统是建立对设备一生管理的全系统，维修方式系统化。 全员参与是包括操作人员和小组活动，强调操作人员自主维护。 *作用： ①减少设备故障损失，提高可预知运行时间 ②延长设备使用寿命 ③减少生产转换时间，提高生产柔性 ④减少设备引起的质量问题 2.4设备中的六大损失 （1）六大损失，如图2所示 图2设备中六大损失 （2）六大损失定义： 设备故障损失：由于设备突然发生故障造成的停机损失。 换模与调整损失：由于换模和调整工作造成的停机损失。 空运转与暂停损失：由于一时的小毛病所造成的设备停机或空转状态。 减速损失：由于设备的设计速度与实际速度之间的差异而造成的损失。

运行维护生产管理制度

运行维护生产管理制 度

第一部分IT运维管理规范 第一章、总则 一、为加强IT运维管理能力，保障业务系统正常、高效、安全运行，根据行业规范，并结合IT运维工作实际情况，制定本规范。 二、IT运维包含以下七个子项： 1、业务应用系统运维； 2、服务器、数据库、中间件运维； 3、机房及弱电 4、网络系统运维； 5、计算机终端运维； 6、视频会议系统运维； 7、信息安全运维。 三、IT运维管理的主要内容包括：运维资产管理、运维人员管理、运维流程管理、运维安全管理和运维绩效管理等。 1、运维资产管理是对已正式投入使用的信息化基础设施、软 件等资产的动态更新和配置管理。 2、运维人员管理是对参与运维工作的人员的资格、能力、运 维行为以及其对应的运维流程和权限的管理。 3、运维流程管理是对资产及对应运维人员的事件、问题、变

更等运维工作流程权限进行设计规划和实施过程。 4、运维安全管理是在运维过程中为保障信息的机密性、完整 性和可用性而对信息安全的职责、制度、标准和流程的管理。 5、运维绩效管理是科学评价运维过程和运维结果，发现问题 并提出改进措施。 四、IT运维管理原则： 1、标准化：通过制定、发布和实施IT运维标准，达到统一管 理的目标； 2、痕迹化：通过IT运维综合管理平台的使用体现运维管理工 作的痕迹化原则； 3、平台化：使用IT运维综合管理平台，作为运维管理的集中 支撑平台，提供量化的运维管理数据便于刻画和评价运维工作； 第二章、流程管理制度 一、所有工单的创建、处理应符合规范要求。工单的填写必须包含：故障或问题的现象、故障问题根源分析、故障问题处理方案、故障问题处理结果。工单的处理还必须包括：运维项及资产关联、故障问题严重等级、重要处理工程的更新说明、升级关闭的理由。 二、对于需要多个外协单位协同处理的综合故障排除或运维任务，由运维总协调人通过协同工单协调外协单位共同处理。

生产设施检维修安全管理制度(标准版)

( 操作规程 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 生产设施检维修安全管理制度 (标准版) Safety operating procedures refer to documents describing all aspects of work steps and operating procedures that comply with production safety laws and regulations.

生产设施检维修安全管理制度(标准版) 第一条认真做好装置停工检修的准备工作，成立临时检修领导小组，组织机构中必须设安全管理人员，负责对检修全过程的安全工作进行安排、检查、验收。车间检修现场必须有兼职安全员负责现场作业安全。 第二条停工检修应做到五定。即定检修方案、定检修人员、定安全措施、定检修质量、定检修制度(规定)。 第三条装置停工后，按停工方案和工艺要求切断进、出装置的物料，易燃易爆气体的排空，要缓慢进行，放空管线末端必须采取防火措施。 第四条对盛装可燃性物料的设备，容器及管道应按规定进行彻底的清洗及蒸气吹扫氮气置换，使其内部不含有余气，并用仪器测试指标合格后方可作业。

第五条在吹扫过程中，装置附近禁止动火。 第六条严格禁止装置停车后就使用压缩空气直接吹扫带油品管线和容器，以防止爆炸起火。 第七条在停工检修中，罐、塔、管线、容器等设备如有易燃易爆物质时，其出入口或设备系统连接处所加的盲板处应挂“有物料注意防火”警告牌。 第八条检修中的用火规定 ⑴施工现场严禁吸烟。 ⑵施工动火必须严格执行(工业动火管理规定)。 ⑶禁止使用汽油或易挥发的溶剂洗刷零件及工服。 第九条装置检修作业人员必须戴安全帽，高空作业必须系安全带。 第十条严禁交叉作业，特殊情况必须交叉作业时，应采取保护措施，否则不许作业。 第十一条高空作业使用电焊时，下方不得有易燃易爆物品，电焊机电源要独立设置电闸，焊机二次线路及外壳必须接地良好，焊

2016全员生产维修管理实施方案及推进计划

双兴工程塑料分公司文件 双兴设字〔2016〕1号 关于印发《双兴公司全员生产维修（TPM）管理 实施方案》的通知 各单位： 按照华锦集团对于各单位全面落实全价值链体系化精益管理要求，深入推进双兴公司全员生产维修（TPM）管理工作，促进各项管理工作的规范化、标准化和精细化发展，确保生产装置的安稳连续运行，现将《双兴分公司全员生产维修（TPM）管理实施方案》印发给你们，请各单位认真贯彻落实，确保TPM管理推进工作有序进行。 附件1：TPM管理推进计划 附件2： OPL（十分钟教育） 附件3：不合理清单 附件4：改善提案 双兴分公司

2016年10月11日 双兴分公司全员生产维修（TPM）管理实施方案 为扎实有序地推进TPM管理工作，促进各项管理工作的规范化、标准化和精细化，在2015年TPM管理成果基础上，2016年为了更好持续做好TPM管理工作，提高双兴分公司设备的综合效率，建立全方位的设备保全管理体系，使设备的故障率、可靠性、维修费用率等设备绩效指标明显改善，特制订本方案。 一、TPM管理的推进目标及原则 （一）TPM管理的定义 TPM管理（Total Productive Maintenance），即“全员生产维修”，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点在于“生产维修”及“全员参与”。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 （二）TPM管理推进目标 全面落实全价值链体系化精益管理要求，通过建立全效率、全系统和全员参加的生产维修设备管理体系，事先预防并消除设备隐患和故障，以最少的投入获得最佳的经济效果，达到成本最低、设备故障最少、生产安全连续稳定运行的目的，实现生产效益的最大化。 1.运行指标

预测性维护与全面生产维护区别及作用

预测性维护与全面生产维护区别及作用 ▼ 02预测性维护 预测性维护，简单理解就是通过各种方法诊断早期故障隐患和缺陷，并在周期性检修时间内进行隐患和缺陷的消除。预测性维修诊断方法包括： 1. 生产员工在班前的检查、设备维护人员日常的巡回检查，这是基于经验、图纸、维护手册和基准，通过五感（眼、耳、鼻、手、口）或自制的简单工具进行的手动诊断方式； 2. 利用专业监测仪器或理化分析方法，如振动分析、油液铁谱分析、油液理化分析、红外成像分析、红外温度分析等手段，对设备进行周期性的监测，结合经验和专业知识技能，判断设备存在的隐患和缺陷，也称为自动诊断方式； 3. 利用设备自带或外加的传感器，结合工艺和质量相关数据，通过数据建模，构建基于物联网的自诊断系统（也被称为工业互联网平台）。 预测性维护属于维修性范畴，难度在于如何提高预测性诊断的准确性，这包括传感器精度、诊断经验和技能知识的积累，预测性模型等复杂条件。发展预测性维护，有利于提升制造效率，降低维护成本，是值得大力提倡的维修模式。

▼ 03预防性维护 预防性维护属于可靠性范畴，是指设备本体的一些零部件，受制于经济性或工艺的制约，在通过可靠性试验后，确定输出的定期维修建议，以确保设备在设计寿命内的稳态可靠度。 在制造过程设计时，冗余设计是首要考虑的，这包含材料冗余、尺寸冗余和精度冗余，在通过相关可靠性检测和试验后，确定出各个部件的使用寿命，如某部件在试验中加工5000次，就会出现损坏，根据正常加工节拍，我们规定在5000次加工周期之前必须做出更换。 由于系统的复杂性会影响到子系统的可靠度，如整机可靠度要求是0.99，它由10个零部件组成，每一个零部件的可靠度必须达到0.999。这给设计成本、可靠性能力、运行能耗带来风险，故优先考虑对设备结构进行简化，提倡专用设备设计和购置。 预防性维护在复杂设备和系统是不可或缺的一部分，但不适合大范围应用，除了影响维护成本和维护时间（影响生产计划）以外，在设备本身和工业备件供应质量低下的情况下，还会造成越修越坏，越坏越修的状况。预防性维护向预测性维护过渡，是必然趋势，如按期换油（润滑脂、润滑油）向按质换油(油品检测)过渡。同时控制关键易损零部件供应质量，也是非常重要的

设备运行维护管理制度(宝钢)

设备运行维护管理制度 1目的和适用范围 1.1目的 为提高设备运行维护工作的效率，提升设备运行维护人员快速响应的能力，缩短设备故障（事故）的处置、抢修时间，把设备停机损失减少到最低程度，特制定本管理制度。 1.2适用范围 本管理制度适用于宝钢股份公司（以下简称：公司）生产设备的运行维护业务。 2分工与职责 2.1各生产厂（部、分公司）职责 2.1.1生产岗位操作人员 2.1.1.1负责管辖区域的设备日常维护工作。 2.1.1.2当设备发生异常时，负责进行紧急处理，不能处理时应及时通知有关设备运行人员或点检员进行处理，并应将相关信息记入交接班记录。 2.1.1.3夜间或节假日，当生产岗位操作人员和设备运行维护人员无法及时排除设备异常或故障时，应及时呼叫点检员进厂处理。 2.1.2设备管理及点检人员 2.1.2.1定期对所管辖区域的设备运行维护业务的绩效进行评价。2.1.2.2负责为设备运行维护人员提供必备的备件和资材，及时提供备件和资材的存放信息。 2.1.2.3负责与设备运行维护管理和运行人员进行及时的信息沟通。 2.1.2.4负责对设备运行维护人员的业务和实施过程进行指导。 2.1.2.5提供与业务有关的岗位培训资料，提高设备运行维护人员业务技能素质。 2.2设备部职责 2.2.1组织实施对设备运行维护单位的绩效评价工作。 2.2.2组织签订设备运行维护业务责任承包合同和管理协议。 2.2.3负责宝冶、五冶、十三冶和廿冶（以下简称：四冶）维修公司的抢修保驾队伍的管理。

2.2.4负责协调抢修队伍。当生产岗位操作人员和设备运行维护人员处理设备故障时，如果需要增派抢修队伍，设备部应给予及时协调落实。 2.3公司设备系统炼铁、炼钢、热轧、冷轧、钢管、条钢厂的设备三班运行的维护业务委托上海宝钢检修公司管理，并以委托合同的格式予以明确。 2.4宝检公司受公司委托，主要承担： 2.4.1根据设备点检业务的要求，完成设备的运行点检及日常维护工作，并做好运行点检过程、实绩的登录、统计、分析工作。 2.4.2负责对设备故障的及时处理；若不能处理时，应配合生产厂（部、分公司）及时呼叫点检、抢修保驾人员到场，提供故障的相关信息并协助点检员处理故障。 2.4.3做好设备运行故障的记录工作，协助点检员参与对设备故障和事故的分析工作。 2.4.4承担设备运行维护人员呼叫点检员进厂的接、送工作。 2.4.5负责合同所规定区域的设备抢修保驾工作。 2.4.6做好设备的日常性维护检修工作。 2.4.7协助点检员做好设备的检修工作。 2.4.8根据设备状况和物料使用情况，应向点检员提出检修项目和物料使用立项、请购的建议。 2.4.9配合点检员赃物料的盘库工作，并承担部分机旁周转件、资材、专用工器具的保管及使用记录工作。 2.4.10负有所管辖电气室和油库的安全、整洁、保卫等管理职能，对电气室和油库的消耗材料或备件负有保管责任。 2.4.11在夜间或节假日，设备发生故障需抢修时，设备运行维护人员或应代表点检员行使“三方安全确认挂牌”，“停、送电”作业，需动火时，应代表点检员承担办理“动火证”的业务。 2.5四冶检修公司受公司委托，主要承担： 2.5.1对参与现场抢修保驾队伍的日常管理工作。 2.5.2设备发生故障需要抢修时，抢修人员应及时到场进行故障抢修。 2.5.3在夜间或节假日设备发生故障需抢修时，四冶检修公司的设备抢修保驾人员应听从设备部管制中心和宝检公司设备运行维护部的

生产设施设备检修、维修和保养的安全管理制度

生产设施设备检修、维修和保养的安全管理制度 1.目的 为了加强生产设备的检修、维修和保养，坚持以“预防为主”和“维护与计划检修”相结合的原则，做到正确使用，精心维护，使设备经常处于良好状态，保证长期、安全、稳定运行，特制定本制度。 2.适用范围 适用于本公司所有的生产设施设备的检修、维修和保养的安全管理。 3. 职责 3.1 设备部负责编制本公司月度检维修、年度大修计划，并组织实施和验收。 3.2 各车间负责编制本车间日常检维修和年度大修计划，并组织实施和验收。 3.3 施工单位负责项目施工及检维修过程的安全控制。 3.4 安全环保部负责项目施工及检维修过程的安全监管。 4.定义 4.1 设备检维修分大修、中修、小修。 4.2 大修是指设备进行全部拆卸和部分更换主要部件、配件，建、构筑物进行较大翻修和改善地面等工程，需停车进行。 4.3 中修是指设备部分拆卸和更换配件，建、构筑物一般修缮。 4.4 小修是指设备部件检查，个别零部件更换，可利用生产期间进行。

5.管理要求 5.1设备检修由车间编制检修计划报设备部审核经主管领导审批后，方可实施。 5.2 系统（装置）停车大修要做到如下要求： （1）成立停车大修指挥科，由副总经理担任总指挥，对系统检修全面负责。 （2）系统大修前，指挥科负责做好各项检修准备工作、编制安全措施计划，并落实相应安全措施。 （3）系统大修中要做到统一指挥、加强协调、严格监管、确保检修安全。 5.3 严格执行设备检修计划，若确定需要调整，必须办理审批手续。 5.4 施工单位必须对检修设备进行清洗、置换处理，经检测合格后，方可交施工单位检修，并负责落实相关安全措施，派专人监护。施工单位在检修前必须办理相关危险作业手续。 5.5 设备检修要严格执行检修方案和检修规程。若项目内容发生变更，需严格执行《变更管理程序》。 5.6 压力容器和特种设备的检修，除按检修规程或方案检修、验收外，还必须执行压力容器管理和特种设备管理的有关规定。 5.7 施工机械与电气设备 （1）各种机械必须专人管理，按该机械安全规程操作，定期维护检修，保持机械设备完好。

全员生产性维护

全员生产性维护（TPM） 1.TPM的起源 50年代初起源美国，原因为PM（Preventive Maintenance），即预防保证的意思；导入日本后，经过长时间的实践研究，形成了一个颇具日本特色的系统理论——TPM（Total Productive Maintenance）。 TPM是日本土生土长的独特的全公司设备管理方式，与原本美国PM的技术方法有很大的区别。 2.TPM的定义 TPM（全员参与的生产保养）活动，是指通过各部门全员对设备的一生进行有效利用，进行没有损耗、没有浪费为目标的生产活动。 TPM是由日本设备维修协会提倡指导推进的，以实现在高自动化工场多品种少量生产的零故障、零不良、零事故等生产系统的综合效率化，以提高品质、生产力，创造高效率的工厂为目标的全公司的设备管理方式。这个定义可以从以下三个方面进行理解： （1）TPM以追求极限的综合生产效率为目标 随着科学的发展进步，生产自动化程度大大提高，生产效率受生产设备的影响很大。可以说设备的使用、保养是否合理决定生产效率的高低。 TPM通过对设备的制作、使用、保养方法进行改善，如减少故障的浪费，调试的浪费，开开停停、产能地、产品返工的浪费等，以追求极限的综合生产效率为最终目标。 （2）TPM的最大特色是“谁使用谁维护”，注重于担当者的自主维护。 对于疾病，大家对“防治结合”这个说法是耳熟能详的了。自身的健康状况没有比自己更清楚的了，经常留意自己的变化，定期到医疗机构做检查，有异常可以早发现早治疗，保证健康。设备的“健康管理”与人的身体一样，要预防为主，防治结合。设备的“疾病”可以通过日常的清洁、补油、检查和专门机构的定期检查来发现，及时“治疗”（修理）。 通过专业人士和使用者的分工合作，完善自动化设备的健康管理。 （3）TPM是全员参与的小集团活动 从最高领导到生产第一线的员工，TPM讲究全员参与，互相协作配合，是涵盖全工厂的小集团改善活动。 3.TPM的演变进程 设备维护：事后维护——预防维护——改良维护——维护预防——生产维护 4.TPM推行的三大作用 （1）提高可靠度。减少故障发生的可能性，防止设备老化，提高可靠度。 （2）方便检修。检查、维修方便迅速，缩短修复时间。 （3）经济性。维修费、老化折旧费降到最低限度，经济合算。 5.TPM推进的工作分工

IATF16949全面生产维护管理办法

通过设备相关人员的全面参与，提高设备的综合效率，使生产能力达到预期而保障生产的顺利进行。 2围 适用于公司汽车产品相关的设备的TPM维护管理。 3定义 3.1 TPM：Total Productive Maintenance,全面生产维护，一个通过为组织增值的机器、设备、过程和员工，维护并改善生产及QMS完整性的系统。 3.2 预防性维护：为了消除设备失效和非计划性生产中断的原因而策划的定期活动（基于时间的周期性检验和检修），它是制造过程设计的一项输出。 3.3周期性检修：用于防止发生重大意外故障的维护方法，此方法根据故障或中断历史，主动停止使用某一设备或设备子系统，然后对其进行拆卸、修理、更换零件、重新装配并恢复使用。 3.4预测性维护：通过对设备状况实施周期性或持续监视来评价在役设备状况的一种方法或一套技术，以便预测应当进行维护的具体时间。 3.5 OEE：全局设备效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率 3.6 MTBF：平均故障间隔时间=实际运行时间÷故障次数 3.7 MTTR：平均维修时间=故障时间÷故障次数 4.0职责： 4.1 设备部：设备预防性周期维护的策划和实施、维修容及时间的记录和设备综合效率的统计分析。 4.1 制造部：车间设备的日常维护点检实施，设备维修时间的确认。 5.0工作容 5.1 设备部机修工根据设备的特点及同类设备的维修经验及设备使用的频率，明确各设备的必须的替换件及数量，制订“设备备品配件清单”经主管审核，管理者代表批准后交经营部采购按采购流程购买，购买回的备件经机修工确认后放于仓库，需要时领用。 5.2通常情况下，设备日常保养容需考虑： 5.2.1在开机前 检查电源及电气控制开关、旋扭等是否安全、可靠；各操纵机构、传动部位、挡块、限位开关等位置是否正常、灵活；各运转滑动部位润滑是否良好，油杯、油孔、油毡、油线等处是否油量充足；检查油箱油位和滤油器是否清洁。在确认一切正常后，才能开机试运转。在启动和试运转时，要检查各部位工作情况，有无异常现象和声响。检查结束后，要作好记

系统运营和维护管理制度

信息系统运行维护管理制度

第一章总则 第一条.为规范信息系统的运行维护管理工作，确保信息系统的 安全可靠运行，切实提高生产效率和服务质量，使信息系统更好地服务于 生产运营和管理，特制订本管理办法。 第二条.本管理办法适用于及其分支机构的信息系统，各分支机 构和各部门可根据本办法制定相应的实施细则。 第三条.信息系统的维护内容在生产操作层面又分为机房环境维 护、计算机硬件平台维护、配套网络维护、基础软件维护、应用软件维护 五部分： １、计算机硬件平台指计算机主机硬件及存储设备； ２、配套网络指保证信息系统相互通信和正常运行的网络组织，包括联网所需的交换机、路由器、防火墙等网络设备和局域 网内连接网络设备的网线、传输、光纤线路等。 ３、基础软件指运行于计算机主机之上的操作系统、数据库软件、中间件等公共软件； ４、应用软件指运行于计算机系统之上，直接提供服务或业务的专用软件； ５、机房环境指保证计算机系统正常稳定运行的基础设施，包含机房建筑、电力供应、空气调节、灰尘过滤、静电防护、消 防设施、网络布线、维护工具等子系统。 第四条.运行维护管理的基本任务： １、进行信息系统的日常运行和维护管理，实时监控系统运行状态，保证系统各类运行指标符合相关规定；

２、迅速而准确地定位和排除各类故障，保证信息系统正常运行，确保所承载的各类应用和业务正常； ３、进行系统安全管理，保证信息系统的运行安全和信息的完整、准确； ４、在保证系统运行质量的情况下，提高维护效率，降低维护成本。 第五条.本办法的解释和修改权属于行政人事部。

第二章运行维护组织架构 第一节运行维护组织 第六条.信息系统的运行维护管理遵循在统一的领导下，分级管理和维护的模式。作为信息系统维护管理部门，牵头组织分支机构实施信息系统的维护管理工作。原则上信息系统的维护工作应逐步集中。 第七条.信息系统的维护管理分两个层面：管理层面和生产操作层面。 １、在管理层面，为信息系统维护管理部门，负责公司范围内信息系统的维护管理和考核。 ２、在生产操作层面，信息系统维护部门是运行中心和分支机构设置的实体或虚拟的维护部门（或维护人员）。信息系统维护部门直接对信息系统维护管理部门负责，并接受信息系统维护管理部门的业务指导和归口管理。 第八条.分支机构信息系统维护部门（或维护人员）可根据维护工作需要，向申请抽调技术人员和业务人员临时组成虚拟团队，参加分支机构设备巡检，制定技术规范、作业计划、应急预案，编制技术方案、培训教材等，各部门单位应积极配合。 第二节职责分工 第九条.信息系统维护管理部门职责 1.贯彻国家、行业及监管部门关于信息系统技术、设备及质量管理等方面的方 针、政策和规定，组织制定信息系统的维护规程、维护管理办法和维护责任制度； 2.负责公司范围内信息系统运行维护管理、监督检查和质量考核评定工作，

生产设备维护保养管理制度流程

生产设备维修保养管理制度 第一章总则第一条目的。为加强生产设备的管理，安全、合理、有效地发挥设备效能，做到正 各生 5.各 不 生产设备及生产辅助设备。第五条本制度可根据需要进行修改，并按相关程序进行批准和执行。 第二章生产设备管理制度第六条各生产厂根据生产的要求和公司的发展需要，需购置生产设备时应填写《生产设备采购申请单》，报生产总裁审核，报总经理批

准。第七条需要自制或自行改造的设备由生产厂提出申请，报总经理批准，由动力设备部和生产厂共同实施。 第八条新生产设备的验收。1.采购或自制的生产设备，由生产厂和设备厂家共同调试安装，确认符合要求后，由动力设备部、生产厂和供应部共同进行验收。2.对验收不合格的生 2. 3. 第十一条生产设备验收合格后，由使用部门办理生产设备领用手续。第十二条工艺部根据需要编写《生产设备操作规程》，发放给使用班组。对于精密、大型设备或关键、特殊工序所用的设备以及检验和试验的仪器设备均要编制相应的操作规程，同时要求相关操作人员应接受适当培训，操作人员通过现场考核，

确认合格后方可让其操作。第十三条操作人员必须严格按照《操作规程》进行操作，对违反《操作规程》的行为进行处罚，并重新学习操作规程。第十四条两班连续运转的设备，岗位人员交接班时必须对设备运行状况进行交接，交接内容包括设备运转的异常情况、原有缺陷变化、运行参数的变化、 志。第 责。 保养规程》等要求制订《生产设备年度维修保养计划》，并按计划严格执行。第二十二条保养分为日常保养、一级保养、二级保养。1.日常保养以操作人员为主，在设备使用前、使用过程中和使用后进行。内容：a.保持设备及其环境的整洁； b.设备各松动部位的紧固； c.设备运行状态检查；2.一级保

全员生产维护

全员生产维护(TPM)的定义 日期：2006-7-5 10:56:38 源自：互联网网友评论【字号：大中小】 1、全员生产维护(TPM)的定义 按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义： （1）以最高的设备综合效率为目标。 （2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。 （3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。 （4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。 （5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。 2、全员生产维护的特点 日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。 所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。 TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失： （1）设备停机时间损失（停机时间损失）。 （2）设置与调整停机损失。 （3）闲置、空转与暂短停机损失。 （4）速度降低（速度损失）。 （5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。

（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。 有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全员生产维修的独特之处。 随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 开展TPM活动的意义 日期：2006-7-5 10:17:52 源自：互联网网友评论【字号：大中小】 开展TPM活动的意义 开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。 TPM给企业带来的好处如下图所示： TPM中的设备点检制 日期：2006-7-5 10:15:27 源自：互联网网友评论【字号：大中小】 9.1 点检制定义： 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。 9.2“三位一体”点检制及五层防护线的概念 “三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。 五层防护线是：

生产运行安全管理制度通用范本

内部编号：AN-QP-HT815 版本/ 修改状态：01 / 00 In A Group Or Social Organization, It Is Necessary T o Abide By The Rules Or Rules Of Action And Require Its Members To Abide By Them. Different Industries Have Their Own Specific Rules Of Action, So As To Achieve The Expected Goals According T o The Plan And Requirements. 编辑：__________________ 审核：__________________ 单位：__________________ 生产运行安全管理制度通用范本

生产运行安全管理制度通用范本 使用指引：本管理制度文件可用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。资料下载后可以进行自定义修改，可按照所需进行删减和使用。 为加强我部门安全生产管理，规范员工安全行为，提高员工安全技能，结合我部门实际，特制定本制度。 1、严格遵守国家、行业、公司相关法律法规和安全管理制度，认真落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针。 2、按照公司安全管理制度的要求，建立健全本部门及各专业的安全管理机构及人员、安全生产管理制度和安全操作规程，经公司安全及企业管理部门审查、批准后执行，各项制度要根据生产现场实际情况定期进行修订完善。 3、全体员工应严格遵守本部门及各专业安

安全生产设施设备检修保养管理制度通用范本

内部编号：AN-QP-HT587 版本/ 修改状态：01 / 00 In A Group Or Social Organization, It Is Necessary T o Abide By The Rules Or Rules Of Action And Require Its Members To Abide By Them. Different Industries Have Their Own Specific Rules Of Action, So As To Achieve The Expected Goals According T o The Plan And Requirements. 编辑：__________________ 审核：__________________ 单位：__________________ 安全生产设施设备检修保养管理制度 通用范本

安全生产设施设备检修保养管理制度通 用范本 使用指引：本管理制度文件可用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。资料下载后可以进行自定义修改，可按照所需进行删减和使用。 1 目的 为了使生产设施处于安全、可靠、长周期、满负荷运行，对生产设施进行有效控制，确保职工生命财产安全，特制定本制度。 2 适用范围 适用于本公司生产过程中所有生产设施 3 职责 3.1 生产技术副总经理助理主管公司生产设施安全管理工作，负责审定有关生产设施的安全规章制度、管理办法。 3.2 设备动力部门负责公司生产设施的管

全面生产维护控制程序(-IATF16949转版更新)

有限公司 全面生产维护控制程序 IATF16949 : 2016 文件编号：QP-SC -03 制订日期：2017/9/29 修订日期：2017/9/29 受控状态：受控文件/参考文件 生效日期：2017/9/29 制订单位：生产部 版次：B0版

副本编号： 保管部门：行政部 文件名称：全面生产维护控制程序 1、目的 2、适用范围 3、职责 4、工作流程 5、相关文件 6、相关记录 7、附件一 制/修订履历表

1. 目的 识别并提供和维护为实现产品加工的符合性所需要的设备和模具（含工装）。 2. 适用范围 适用于为实现产品符合性所需的一切设备、设施、模具及工装。 3 .职责与定义 3.1生产部负责对设备和模具、工装维修与保养计划和目标的制定与检查 3.2生产车间具体实施。 3.3 TPM : Total Productive Maintenance, 全面生产维护； 3.4设备：指可供企业在生产中长期使用，并在反复使用中基本保持原有实物形态和功能的劳动资料和物质资料的总称，是社会创造物质财富与增值的重要手段； 3.5替换件：为提高设备维修效率而准备的用于某一部件的永久或临时性的更好而准备的零件，适用时被替换件可以线下维修后再作为替换件使用； 3.6预防性维护：为了消除故障失效和非计划生产性生产中断的原因而策划的定期活动（基于时间的周期 性检查和检修），是制造过程设计的一项输出； 3.7周期性检修：用于防止发生重大意外故障的维护方法，此方法根据故障或中断历史，主动停止使用某 一设备或设备子系统，然后对其拆卸、修理或更换零件，重新装配并恢复使用；

(完整版)信息系统运行维护管理制度

信息系统运行维护管理制度 第一章总则 一、为规范信息系统的运行维护管理工作，确保信息系统的安全可靠运行，切实提高生产效率和服务质量，使信息系统更好地服务于生产运营和管理，特制订本管理办法。 二、本管理办法适用于及其分支机构的信息系统，各分支机构和各部室可根据本办法制定相应的实施细则。 三、信息系统的维护内容在生产操作层面又分为机房环境维护、计算机硬件平台维护、配套网络维护、基础软件维护、应用软件维护五部分： 1.计算机硬件平台指计算机主机硬件及存储设备； 2.配套网络指保证信息系统相互通信和正常运行的网络组织，包括联网所需的交换机、路由器、防火墙等网络设备和局域网内连接网络设备的网线、传输、光纤线路等。 3.基础软件指运行于计算机主机之上的操作系统、数据库软件、中间件等公共软件； 4.应用软件指运行于计算机系统之上，直接提供服务或业务的专用软件； 5.机房环境指保证计算机系统正常稳定运行的基础设施，包含机房建筑、电力供应、空气调节、灰尘过滤、静电防护、消防设施、网络布线、维护工具等子系统。 四、运行维护管理的基本任务： 1.进行信息系统的日常运行和维护管理，实时监控系统运行状

态，保证系统各类运行指标符合相关规定； 2.迅速而准确地定位和排除各类故障，保证信息系统正常运行，确保所承载的各类应用和业务正常； 3.进行系统安全管理，保证信息系统的运行安全和信息的完整、准确； 4.在保证系统运行质量的情况下，提高维护效率，降低维护成本。 5.本办法的解释和修改权属于信息化办公室。 第二章运行维护组织架构 一、运行维护组织 1.信息系统的运行维护管理遵循在统一的领导下，分级管理和维护的模式。作为信息化办公室，牵头组织实施信息系统的维护管理工作。原则上信息系统的维护工作应逐步集中。 2.信息系统的维护管理分两个层面：管理层面和操作层面。在管理层面，信息化办公室，负责全处范围内信息系统的维护管理和考核。在操作层面，信息化办公室就是实体的维护部门（或维护人员）。信息化办公室直接对处信息化党政领导小组负责，并接受信息化党政领导小组的业务指导和日常管理。 3.信息化办公室应对工程处信息化建设制定技术规范、作业计划、应急预案，编制技术方案、培训教材等，各部室应积极配合。 二、信息化办公室运行维护职责 1. 信息化办公室管理职责 （1）贯彻国家、行业及监管部门关于工程处信息系统技术、设备及质量管理等方面的方针、政策和规定，组织制定信息系统的维护规程、维护管理办法和维护责任制度；

生产设备维护保养制度

生产设备维护保养制度 设备维护保养工作包括：日常维护保养、设备的润滑和定期加油换油、预防性试验、定期校正精度、设备的防腐和一级保养等。 设备的日常维护保养简称例保，是指操作工每天在设备使用前、使用过程中和使用后必须进行的工作。 设备的日常维护保养，是减少磨损，使设备经常处于良好技术状态的基础工作。日常维护保养的基本要求是：操作者应严格按操作规程使用设备，经常观 察设备运转情况，并在班前、班后填写记录；应保持设备完整，附件整齐，安全防护装置齐全，线路、管道完整无损；要经常擦拭设备的各个部件，保持油垢、无漏油，运转灵活；应按正常运转的需要，及时注油、换油，并保持油路畅通；经常检查安全防护装置是否完备可靠，保证设备安全运行。 通过设备维护保养，达到“整齐、清洁、安全、润滑”。整齐：工具、工件、附件放置整齐、合理，安全防护装置齐全，线路、管道完整，零部件无缺损。 清洁：设备内外清洁，无灰尘，无黑污锈蚀；各运动件无油污，无拉毛、碰伤、划痕；各部位不漏水、漏气、漏油；切屑、垃圾清扫干净。润滑：按设备各部位润滑要求，按时加油、换油，油质符合要求；油壶、油枪、油杯齐全，油毡、油线清洁，油标醒目，油路畅通。安全：要求严格实行定人、定机、定岗位职责和交接班制度；操作工应熟悉设备性能、结构和原理，遵守操作规程，正确、合理地使用，精心地维护保养；各种安全防护装置可靠，受压容器按规定时间进行预防性试验，保证安全、可靠；控制系统工作正常，接地良好，电力传导电缆按规定时间、要求进预防性试验，保证传输安全、正常，无事故隐患。 在日常维护保养中，只有“严”字当头，正确、合理使用，精心地维护保养，认真管理，切实加强使用前、使用过程中和使用后的检查，及时地、认真地 、高质量地消除隐患，排除故障。要做好使用运行情况记录，保证原始资料、凭证的正确性和完整性。要求操作工能针对设备存在的常见故障，提出改善性建议，并与维修工一起，采取相应措施，改善设备的技术状况，减少故障发生频率和杜绝事故发生，达到维护保养的目的。因此，要求设备操作工： 1、在开机前 检查电源及电气控制开关、旋扭等是否安全、可靠；各操纵机构、传动部位、挡块、限位开关等位置是否正常、灵活；各运转滑动部位润滑是否良好，