浅析跨国并购中的文化整合模式及启示

浅析跨国并购中的文化整合模式及启示 ■ 代丽娇 河北大学经济学院世界经济专业

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2009) 06-051-02

摘要中国企业已经开始走向国际市场。由于文化差异带来的文化冲突，必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于许多缺乏国际化经验的中国企业而言，更是如此。跨文化整合势在必行，主要有三种模式为吸纳式、渗透式和融合式。此外跨文化整合还存在一些问题，并针对这些问题选择出文化整合模式及解决办法，使我国企业能从中得到些启示。

关键词跨国并购 文化冲突 文化整合

企业文化对企业来讲是一个非常重要的环节，是企业能否迅速发展的不可或缺的重要因素。跨国并购的公司中企业文化大多多而杂，对企业运营和管理来讲是极为不便的，所以企业文化的及早整合对跨国公司来讲尤为重要。美国《商业周刊》也撰文认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。但是在中国企业加快步伐走向世界的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发的重要和急迫。笔者认为企业文化是对传统的管理进行补充完善，而不是要替代它。也就是说跨国并购企业切不可一味地将自身的企业文化强加于被并购企业之上，而应在充分了解双方存在的企业文化差异后，根据中外双方企业文化的具体特征采取相应文化整合模式，尽量避免文化冲突，实现文化创新，进而达到预期的文化整合效果。

一、跨国并购中的文化整合模式

一般而言，企业文化整合的模式可分为吸纳式也称为注入式，渗透式也称为融合式，还有一种模式称为分离式。潘爱玲从民族文化和企业文化双重差异角度论述跨国购并文化整合流程，并提出融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式、自主模式等五种跨国购并文化整合模式[1]。笔者认为可将移植模式划入吸纳式，融合模式和渗透模式在本质上是一致的，嫁接模式可归入分离式一类，总体而言，跨国并购中文化整合可分为上述三种类型。

（一）吸纳式也称为注入式文化整合模式

吸纳式文化整合模式是针对被并购公司而言的，它通过并购公司通过派遣高级主管和管理人员等，把其企业文化移植到被并购公司中，取代被并购公司的文化，并让被并购公司里的当地员工适应和接受这种外来文化，并在这种文化背景下进行工作。如果并购方是单一文化企业，则可能选择吸纳式模式——向被购并企业灌输自己的文化。

这种模式的特点是，并购公司的派遣人员担任被并购公司的重要职位，以保证信息的沟通及对被并购公司及时、有效的监控。它要求并购公司具有一定的经济实力，且具有成熟的企业文化，为社会广泛认可、接受。其所具有的优势是，能够在较短的时间内建立起被并购公司的企业文化和管理机制，统一企业员工的认识，建立起相互尊重、真诚相待、友善相处的团队，使被并购公司尽快进入正常的经营和管理轨道。这种模式能否取得成功，要取决于包括并购公司企业文化的活力、所派遣高管的素质和被并购公司本身所具有的基础等众多因素。

这种模式的成功案例就是2004年啤酒业巨擎美国的安海斯-布希（AB）以高价收购哈啤，在之后的一年多时间里，安海斯向哈啤集团派驻了AB公司的高层管理人员，并在酿造、运营、财务、销售、市场和人力资源等领域输入了AB公司的成功经验。同时，我们与哈啤集团及下属各酿造厂的领导层在追求卓越品质这一使命上达成了高度共识。此外，我们还在哈啤集团13个下属酿造厂举行了员工沟通会，增进了双方的相互了解。在未进行大规模增资的情况下，哈啤集团2005年的年产能增长了15％[2]。

（二）渗透式文化整合模式

渗透式也称为融合式文化整合模式是一种文化融合创新模式。它是指并购公司文化与被并购公司当地文化及其原有的企业文化势均力敌，平行的有机相容，有一个渐进式的过程，并在逐渐融合之中创新出新的企业文化。

当并购发生在相关产业且并购方是多元文化企业时，可以选择这种模式。并购公司的文化与被并购公司的文化无主次之分，而是把双方文化中的积极方面结合起来，产生新的文化。其所具有的优势是，双方公司的企业文化之间虽然存在着巨大的差异，但并不互相排斥，反而互为辅助，互相补充，充分发挥跨文化优势。它也有一定的缺陷就是，实施这种模式要花费很长时间和很多精力，并受到许多其他因素的制约。

渗透式文化整合模式的一个典型案例是惠普与康柏合并的文化整合。2002年的5月8日，惠普公司与康柏公司正式合并。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普在长期的发展过程中，积累及建立了“惠普之道”：拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户。而康柏是一个年轻的充满活力的计算机制造商，它的企业文化更注重于以业务为导向，操作是灵活且迅速的。在整合企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加强劲的企业新文化。这种新文化秉承“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动、灵活、迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力[3]。

（三）分离式文化整合模式

分离式文化整合模式是保持并购双方各自文化的独立性。在公司经营管理中，不把并购公司的企业文化强加于被并购公司之上，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并而是根据各被并购公司的相应情况，制定适合当地实情的企业文化。当并购发生在非相关产业时，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式。

这种并购的目的是多元化或优势互补的需要。以这种方式制定的各被并购公司的企业文化，既不以并购公司的文化为基础，也不刻意模仿并购公司的文化，并购后各自自成体系。在管理人员的任用上，既可任用并购公司人员；也可聘请当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规的优势，使并购公司在当地迅速发展。这种模式的优势是，有利于并购公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂的管理费用和交易费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地引起文化冲突。劣势是很难形成母公司强硬、统一的管理政策。

采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是一名叫迈克的美国人，年薪25万美金。海尔通过首先让这个总裁（下转第53页）

之处能够吸引消费者的时候，常采用的一种定位方法，以求击败对手。这是一种退而求其次的方法，同时也是非常重要的方法。消费者定位是指对产品潜在的消费群体进行定位。对消费对象的定位也是多方面的，比如从年龄上，有儿童、青年、老年；从性别上，有男人、女人；根据消费层，有高低之分；根据职业，有医生、工人、学生等等。（4）观念定位：随着保险市场的发展，竞争越来越激烈，同类保险产品的品牌不计其数，推出一种新的保险品牌，要打开市场也就越来越难了。这就好比一个迟到的观众，要想通过水泄不通的人群，挤到前面一样。因此在定位时，不仅要考虑上述定位策略的应用，还要善于在人们的观念上“寻找空隙”，进行观念定位。

（三）精明的媒体选择

保险产品的广告目标和广告定位解决的是说什么、对谁说的问题，媒体选择所要做的事情就是解决用什么说的问题。目前，主要媒介有电视、报纸、杂志、直接邮寄、广播、户外广告、网络广告等。这些主要媒介在送达率、频率和影响价值方面互有差异。例如，电视的送达率比杂志高，户外广告的频率比杂志高，而杂志的影响比报纸大。

保险企业在选择媒介种类时，须考虑如下因素：（1）目标沟通对象的媒介习惯：在保险企业选定某个群体作为目标沟通对象的情况下，应根据其选定群体的特性而选择相应的媒介。（2）产品特性：不同的媒介在展示、解释、可信度与颜色等方面分别有不同的说服能力。由于保险产品本身的特殊性，应在比较正式的媒体上做广告。（3）信息类型：比如，保险企业宣布即将举办的销售活动，必须在电台或报纸上作广告；而如果广告信息中含有大量的技术资料，则须在专业杂志上作广告。（4）成本：不同媒介所需成本也是一个重要的决策参数。电视是最昂贵的媒介，而报纸则较便宜。不过，最重要的不是绝对成本数字的差异，而是目标沟通对象的人数构成与成本之间的相对关系。概括的说，保险企业可以根据自身资源的特性，将本模型运用到实际的广告中去，以求取得本企业广告投入产出的最大化。

参考文献：

[1]Prahalad C.K,Hamel Gary.The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review.1990.68(3):79-91.

[2]施建祥,赵正堂.保险企业核心竞争力及其评价指标体系研究.现代财经.2003.8:22-24.

[3]刘畅.中资保险公司核心竞争力培育研究.东北林业大学博士论文.2005. [4]付菊.创新是提高保险企业核心竞争力的关键.求索.2003(4):27-28. [5]王文峰.中资保险公司核心竞争力研究.现代财经.2004(5):14-17. [6]刘茂山.创造性思维与保险企业的核心竞争力.上海保险.2007(4):9-11. [7]杨建榆.新生保险公司如何提高核心竞争力.时代金融.2007(7):69-70. [8]陈名晋.“做大做强”核心竞争力保险战略目标.中国保险报.2004. [9]赵虹.浅议如何才能提高保险公司核心竞争力.文化时报

.2007.

（上接第51页）认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他的在海尔工作的美国人。

二、应对跨文化整合问题研究及解决办法

笔者认为对于跨国并购公司来说，在短期内消除企业文化间差异是不可能的，所以应当采取以尊重、沟通和包容为特征的跨文化管理策略；但从长期来看，还是要根据购并双方的特征和双方文化的包容性与业务领域相关性选择适合它们的文化整合模式，使跨国公司更好更快的发展。所以说进行跨文化整合是公司发展的要求，整合时也必然会遇到很多问题，笔者从三个方面进行介绍，并针对不同问题笔者提了几点建议。

（一）不同民族文化、不同思维模式而导致跨文化冲突

传统文化是民族文化的深层积淀，在不同的民族中已经根深蒂固。欧洲文化管理大师霍夫斯泰德认为，民族文化是特定环境中人民共同的思维模式、行为方式。中国具有五千多年的历史，有其自身独特的民族文化和价值观，它溶于民族性格之中，而世界上其他国家和地区也都其自身的民族文化和价值观，并把这些寓于公司的经营与管理中。例如，我们抛开可口可乐能否并购汇源这一问题，就两者间巨大的文化差异就是一个大问题。汇源果汁企业文化强调踏实做实事，而可口可乐看中以人为本，这两者的差异显然是由中美文化差异造成的，而民族文化是很难改变的。这只是一个价值观方面的例子，此外民族文化还包括很多方面。

针对民族文化的差异，我们首先，要相互理解相互尊重；其次，企业在进行并购前，可以成立一个协调小组，有必要对双方的民族文化的包容度和吻合度进行评估，以确定双方并购后整合成功的机率；再次，并购后选择出适合自己的文化整合模式，找到两种文化的结合点，创立一种双方都能认同和接纳的共同准则，发挥两种文化优势。

（二）不同的企业管理文化造成的跨文化冲突

企业并购过程不仅是企业间有形资产和无形资产优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。而企业文化整合的本身并不是目的，它只是促进被并购企业尽快步入正常经营轨道的一种手段。若双方公司对企业经营管理方式不同合并后若不积极协调势必会影响企业的运营。例如2004年12月8日，联想正式宣布完成收购IBM 全球PC 业务，同时联想还在收购一种极不相同的公司文化。联想与IBM 的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝色巨人以一家保守美国公司而著

称，但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工作文化。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延[4]。

针对不同的企业管理文化，并购公司若以一方的企业经营管理为主肯定是不行的，所以首先要分析并购双方的企业管理文化做一个对比分析；其次根据比较分析选择适合自己的文化整合模式；再次双方加强沟通与交流，就能使企业整合得以顺利完成。

（三）不同的语言习惯等造成的跨文化冲突

企业在跨文化的管理中，采用同样的指令，会对不同文化背景员工产生不一样的效果，给管理带来不少麻烦，也降低了企业的效率，甚至会对企业造成损失。索尼的盛昭夫曾举例说，我经常对助手说：“不要信任任何人”。若助手是日本人，他理解这句话不是不相信别人，而是说办一件事绝不要相信别人会完全按照你的意图办，不要把你应完成的任务和责任加之于他人。若助手是美国人，他理解这句话的意思就是对任何人都不要相信，包括政府、企业、经理、丈夫或妻子。同一句话产生不同的理解，是因为日本人和美国人处在不同语言环境中造成的[5]。

针对不同的文化、语言习惯等方面，并购公司首先要根据双方文化的包容性与业务领域相关性选择适合自己的文化整合模式；其次根据选择的模式对被并购公司的人员进行培训，避免了不必要的语言方面的障碍；再次聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业，是企业在合理的状态下运营。

总之，进行跨文化整合，吸收不同文化底蕴中的精髓部分，真正达到多元统合的境界，推动企业的成功运营。一个跨文化背景下的企业，必须不断进行文化的适应和变革，巩固和强化自己的竞争地位，从而确保企业战略目标的最终实现。

参考文献：

[1]潘爱玲.跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择.南开管理评论.2004(6).

[2]余永定.并购事件TOP5.全球并购研究中心.https://www.wendangku.net/doc/288967900.html,.2004.6.1,2004.6.30.

[3]余永定.每月案例分析.全球并购研究中心.https://www.wendangku.net/doc/288967900.html,/.2002(151).

[4]周蓉,温兴琦.联想并购IBM 全球PC 业务文化融合与潜在风险.广议博论.

[5]廖明.跨文化背景下的企业人力资源管理.当代财经.2008(3).