哈佛个案研究 在改变世界的岔路上 评论
HBR Case Commentary
雖然艾倫還是單身漢，但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟，他都盡力扮演好自己的角色，而且他喜歡小孩，對生兒育女有所期待。對他而言，繼承母親遺志的最好方式，就是未來讓自己的子女，也就是母親的孫兒，能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是：十年後若成家了，我會是個什麼樣的人？我要怎麼教孩子連結價值觀與工作？艾倫只要能把價值觀與工作結合，眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。
艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇：金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。
進入詩織里的社會企業工作，在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特，不僅能掌握權力，一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票；如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民，在個人價值觀項目上也會得高分；此外，
若考慮未來的家庭與生活品質，在蘇黎士養兒育女是一大誘因，那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。
如果非常期待自己能造福世人，他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇，因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後，搭飛機奔波世界各地，一年見到子女的時間總共只有兩個星期，那麼，大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作，實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸，讓基金投資在對社會有益的計畫，建立以慈善事業為優先考量的典範，並盡量安排時間陪伴子女，外界對他的觀感就會不同。
在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後，艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面，權衡不同抉擇的利弊與風險。例如，搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女，對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時，不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺，應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾？他會不會因為赴蘇黎士任職，遠離公司權力中心，在重要的人事升遷中坐失良機？要解答這些問題，艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外，貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念？
對卡爾的避險基金，艾倫應該觀察基金董事會的成員，問問自己是否和他們志同道合？基金有哪些長期計畫？對於詩織里的社會企業，同樣也要考量這些問題。
用這些方法評估後，艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇，都應該牢記：達到最後目標的途徑有很多，關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。
Laura Scher
總部位於舊金山的信念行動
通訊公司（Credo Mobile，原
名Wireless Assets）董事長兼
執行長，也是創辦人。信念
公司提供無線電話服務，從
1985年迄今，捐贈給非營利
團體的金額達5,600萬美元。
這個世界的確是艾倫大展長才的舞台，不過母親的陰影卻使他無法盡情發揮。艾倫會困惑，部分原因在於他還沒有完全走出喪母之痛。艾倫母親臨終前說出很高的期待，形成他的沉重負擔，讓他希望扮演好母親為他設定的角色，而不是選擇自己的路。艾倫若按照母親遺願來決定自己前途，可能會因此而無法充分發揮個人生命的潛能。
艾倫首先要問自己幾個關鍵問題：在事業發展與個人生活上，真正驅動我的力量是什麼？我是否在過自己想要的生活、追尋自己的理想，還是因為良心不安而勉為其難？我的核心才能是什麼？哪些事物最能滿足我？
艾倫偏好的某些事物已經為他指出方向，例如他滑雪的風格。艾倫可以接受經過計算的風險，他避開可能撞到樹的狹窄路徑，選擇比較寬敞的滑雪道。他搶在卡爾之前一躍而下，顯示他想當領導人而不是追隨者。從這些線索看來，避險基金恐怕並不適合艾倫，那份工作無法提供多樣化的歷練，增強他在各個領域的能力；整天緊盯股票市場的變化，只會局限艾倫的發展潛力。此外，人際關係對艾倫相當重要，但操作避險基金的人際互動相當有限。艾倫對財富的興趣並不像卡爾那麼高，至少他不會只為了追求財富而全力以赴。我想艾倫已經體認到金錢會讓人上癮：賺愈多、花愈多，而且未必能帶來快樂。
艾倫處理人際關係的能力不錯，因此加州的工作機會值得考慮。不過他必須先問問自己：經營職場人際網絡是不是他真正的興趣
所在？接著還要問第二個問題：與
朋友合作經營事業是不是明智之
舉？艾倫是天生的領導者，他能屈
居詩織里或卡爾之下嗎？如果彼此
互不相讓，或事業出了問題，會不
會連友情一併葬送？
相較之下，艾倫留在貴普特既
能夠與眾人一起工作，發展前途也
相當看好。派赴國外任職、負責整
合兩家公司，都是極為寶貴的工作
經驗。貴普特執行長蓋瑞已經暗示
他願意指導艾倫，甚至可能選擇他
當接班人。艾倫應該向蓋瑞坦誠以
對，討論自己的事業機會與考量因
素。他可以表明自己期望能將藥廠
工作與社會志業結合起來。提供全
球貧窮民眾負擔得起的藥物，貴普
特可能也會認為這是可行的經營策
略。在討論過程中，艾倫也可以進
一步了解蓋瑞對他的關注和意向。
蓋瑞既是執行長，也是艾倫
的導師，他也許能讓艾倫了解：造
福社會的途徑不是只有工作，還包
括生活的各個層面；除了慈善工作
外，製造產品與提供服務、建構人
際關係甚至納稅，都能為社會帶來
福祉。如果艾倫與導師坦誠交換意
見，深入探究自己的想法，他應該
會作出忠於自我的選擇，而且這麼
做對世人的貢獻之大，會連他的母
親也難以想像。
Daniel Vasella
（office.vasella@group.novartis.
com）
總部位於瑞士的諾華
（Novartis）大藥廠董事長兼執
行長。
HBR Case Commentary
如
果一位母親在臨終前告訴兒子：「你是我帶給世人的禮
物。」這句話會永遠在他內心深處迴盪。艾倫無法充耳不聞母親的聲音，在行為上也無法擺脫母親的影響。
然而艾倫的堂姊說得對：如果他能夠從事自己熱愛的工作，自然會有貢獻。因此我會建議艾倫，不必擔心眼前的決定會扼殺日後的機會。畢竟，他的事業才剛起步，斷絕後路的可能性並不大。艾倫應該拿出筆記簿，藉由文字整理自己的想法，列出兩份清單。一份是他真正喜愛的工作：哪些事情會讓他精神抖擻？什麼樣的工作場合與個人活動會讓他興致勃勃？另一份清單則列出他厭惡的事物。接下來艾倫可以列出每個工作機會的利弊得
失，再與喜愛與厭惡的清單比對。這麼做，是為了找出最符合個人興趣性向的機會。
如果我是艾倫的生涯顧問，我會建議他對避險基金不予考慮，也不要在貴普特長期任職。艾倫並不是那麼重視金錢，所以不太可能有興趣加入卡爾的團隊。避險基金這一行壓力很大，而且就算基金表現良好、艾倫荷包飽飽，這份工作還是難以讓他心滿意足。而且在基金任職期間，也無法為社會帶來自己期望的貢獻。至於貴普特，雖然這家公司似乎環境很好，艾倫也如魚得水，但是就像卡爾說的，在一家
大企業的組織階層中汲汲營營，恐怕並不是他的志趣所在。而且與避險基金的情況一樣，如果艾倫要在高階主管的職位上全力以赴，貢獻社會的志願也得延後很長一段時日才能實現。
艾倫應該認真考慮加入詩織里的社會企業，原因如下：
首先，建立新公司的過程雖然難免會有風險，但也令人振奮且充滿樂趣，而且艾倫應該能夠承受這樣的風險。詩織里已經證明自己很能募集資金，因此創業成功的機會應該比平均水準高。如果艾倫入股這家公司，等它上市或被其他公司收購時，他也可以賺進一筆財富。不過，艾倫與詩織里之間的情愫可能會橫生枝節，艾倫必須先釐清這個問題。
其次，若從事一項有意義的社會企業，油然而生的滿足感會是一帖良藥，幫助艾倫化解喪母之痛。
第三，艾倫可以累積社會政策方面的經驗，詩識里也暗示他有機會結識許多重要人物，兩者結合起來，未來艾倫可望發揮更大的影響力。例如他或許可以擔任公職，無論是在美國或是其他國家的政府，都有許多指派或民選的職位可以讓他發揮所長，貢獻社會。企管碩士擔任公職的並不多見，這條路相當辛苦，而且無法致富，但是以這種方式造福社會，卻會帶來極大的滿足感。如果艾倫期待自己推動大規模的社會變革，他應該好好考慮這一點。
Barbara H. Franklin （bhfranklin@https://www.wendangku.net/doc/3d974246.html, ）在1992至1993年間擔任美國商務部長，目前是芭芭拉富蘭克林公司（Barbara Franklin Enterprises ）總裁兼執行長，這家國際貿易顧問與投資公司位於華府。
Christina C. Jones （cjones@https://www.wendangku.net/doc/3d974246.html, ）延長生育（Extend Fertility ）公司創辦人兼執行長，這家公司位於麻州，為女性提供冷凍保存卵子的服務。
我
對艾倫的處境感同身受。
2004年，我獲得哈佛企管碩
士學位，當時我的前途似乎充滿各種可能。我也曾希望能夠做一些有意義的事，但當時目標尚未浮現。之前我曾在軟體業做出一番成績，創立兩家公司，讓其中一家股票上市，再到哈佛商學院充電。等到我畢業時，眼前出現許多很不一樣的路徑：進入創投業或私募基金，以另一種方式創辦企業？加入一家名列《財星》雜誌百大的企業，接受第一流的企管訓練？實現自己在商學院擬訂的創業計畫？（後來我選擇的是最後一條路。）
那時我的當務之急，就是要充分了解自己的性格。我知道自己喜歡冒險，想要設定自己要走的道路。艾倫的性格比較保守，做事步步為營。他喜歡從高層次縱觀全局、擬訂策略。艾倫似乎很擅長人際關係，但是他未必具備勇往直前、全盤掌控的領導人特質。
看看艾倫之前的生涯選擇。他的母親是很好的典範，但艾倫未必是母親的傳人（否則他會從事非營利性工作，而不是進入企業界）。艾倫母親也是成功的企業家，不過艾倫似乎無意步她的後塵。他在商學院畢業後進入顧問公司，這是穩妥的選擇，不必擔負營運的責任，也沒有多少風險。後來他跳槽貴普特，工作領域仍然是行政管理，而不是第一線的銷售或行銷。
艾倫天性謹慎，而且期望自己能貢獻社會。由此看來，加入
避險基金並不是理想的抉擇。這一行雖然可讓艾倫發揮分析才能，但誘因似乎只有金錢。如果LSM 基金以失敗收場，艾倫恐怕既賺不到財富，也無法累積優秀的資歷。另一方面，與詩織里合作也不是明智之舉。艾倫或許可以藉此作出長遠的貢獻，但這項社會企業是詩織里的夢想與願景，沒有多大空間讓艾倫獨立發揮與展現專長。而且也不宜把私人生活與事業交織在一起。如果艾倫對詩織里舊情復燃，但交往並不順利，後果可能不堪設想。
艾倫若嚮往為社會帶來影響深遠的貢獻，就不該繼續以局外人觀點來分析自己的生涯選擇，而必須培養自身經營與管理的才幹。若選擇留在貴普特，到蘇黎士負責整合新公司，會是難得的機會，讓他在貴普特執行長的指導下，真正學到企業營運的實務經驗。如果艾倫日後想經營一家社會企業或規模較
小的公司，不二法門就是待在一家大型企業培養才幹與人脈，直到自己準備充分之後，才展翅高飛。這個選擇會讓艾倫的事業向前發展，不至於走偏了方向，而且有助他發展出足以提高身價的才能。在此同時，艾倫會有充裕時間來探索什麼事物真的對自己意義重大，進一步釐清人生與事業的目標。如此一來，艾倫就能根據自己的因素與條件來選擇往後的事業發展，而不是根據看似令人心動的誘惑。
哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示
著名国学专家段俊平：哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示 作者：著名国学专家 标签：企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例 每个人在人生道路上有无数次抉择，无论是家庭、事业还是个人情感问题，我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已，也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长，人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难，我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此，一个看似普通的抉择命题，可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。 《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一，这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例，被载入有关道德的多本案例书及教育片中，更为甚者，它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视，是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考，无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择，我们清晰的发现，这些选择都与一个命题有关，这就是：组织和我们每个人的价值观问题。 我们谈论价值观，必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲，价值观就是
价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断，同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断，这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它，每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准，社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合，这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队，虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，但是每个人都遇到了环境及身体的困境，随着苦行僧的出现，由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最
美国哈佛商学院的案例教学法
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
哈佛战略决策分析及经典案例
《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运
公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82
Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。
晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
哈佛商学院经典案例：NCC地困境
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普
哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
6个哈佛案例分析
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级: 学号: 学生: 零一三年六月生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (2) 一、案例背景 (2) 二、案例分析 (3) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (4) 一、案例背景 (4) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360 度测评风波》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (9) 一、案例背景 (9) 二、案例分析 (9) 三、解决方案 (10) 案例1《好员工为何弃我们而去》 、案例背景
本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 桑比恩公司 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示： 、案例分析 1公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,
哈佛个案研究 在改变世界的岔路上 评论
HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢，但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟，他都盡力扮演好自己的角色，而且他喜歡小孩，對生兒育女有所期待。對他而言，繼承母親遺志的最好方式，就是未來讓自己的子女，也就是母親的孫兒，能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是：十年後若成家了，我會是個什麼樣的人？我要怎麼教孩子連結價值觀與工作？艾倫只要能把價值觀與工作結合，眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇：金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作，在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特，不僅能掌握權力，一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票；如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民，在個人價值觀項目上也會得高分；此外， 若考慮未來的家庭與生活品質，在蘇黎士養兒育女是一大誘因，那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人，他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇，因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後，搭飛機奔波世界各地，一年見到子女的時間總共只有兩個星期，那麼，大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作，實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸，讓基金投資在對社會有益的計畫，建立以慈善事業為優先考量的典範，並盡量安排時間陪伴子女，外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後，艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面，權衡不同抉擇的利弊與風險。例如，搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女，對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時，不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺，應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾？他會不會因為赴蘇黎士任職，遠離公司權力中心，在重要的人事升遷中坐失良機？要解答這些問題，艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外，貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念？ 對卡爾的避險基金，艾倫應該觀察基金董事會的成員，問問自己是否和他們志同道合？基金有哪些長期計畫？對於詩織里的社會企業，同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後，艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇，都應該牢記：達到最後目標的途徑有很多，關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司（Credo Mobile，原 名Wireless Assets）董事長兼 執行長，也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務，從 1985年迄今，捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。
哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。
26海底捞服务营销案例分析
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
丹纳赫哈佛案例中文版
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源
2008哈弗商业评论案例大赛案例一
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一
哈佛经理案例全集第章
第八章战略性决策 第一节传统的决策程序 传统的决策程序可分为五个主要阶段： 1.认识阶段，发现问题或危机的存在。 2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。 3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。 4.实施阶段。 5.绩效控制阶段。
第二节组织决策 组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下： 一、经济人决策模式 经济人决策模式的程序基于下列假设：组织目标已知且意见一致；决策人员已知晓问题或危机的存在；在解决问题或争取有利时机之际，决策人员了解所有可能方案，同时以恰当的评断标准判定各方案的结果；决策人员已辨明目标或危机的实质；恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准，也即当其用来评估各方案时，足以令厂商选定的最佳方案；决策人员对所有状况因素完全了解；决策人员以合理的科学的方法，评估各决策方案。 当然，决策必然受到诸如决策者人格问题、决策环境等的限制。 二、行政人员决策模式
行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法：目标常模糊不清，具有冲突性而且不一致；忽略问题或危机的存在；由于疏于辨认，当观察目标或审度时机时，常误解问题或贻误时机；决策以模式为基础，故如果专注重大事项，则对主要的资料、变数与因果关系，必定鲜少遗漏；在“解决阶段”由于问题或危机已成为模式，收集的资料仅是提纲挈领，注重少数变动较大的因素，故决策者对状况的了解因而被限制；很少有决策者采用最佳诊断标准，大多数是采用满足评断标准，故决策方案仅能满足少数目标；决策者习惯以经验法则作为决策方案，甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。
哈佛商业评论管理行动奖2010—中粮 案例
中粮集团有限公司 作者: 发表于:2010-10-11 业简介： 中粮集团成立于1949年，是中国最大的粮油加工和食品生产企业，是中国国务院直属的53家国有重点骨干企业之一，《财富》杂志2010年世界500强第312位，连续17年入选世界500强企业。 历史上，中粮集团是中国政府指定的经营大宗粮食和食品进出口业务的专营公司。1990年代中国政府逐步放开外贸经营权后，中粮集团开始进入粮食和食品加工业务领域。2005年宁高宁就任中粮集团董事长，中粮集团确立了“建立行业领导地位”的发展目标，对业务进行了大规模的战略调整，完成了对中土畜、中谷粮油、华润生化、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业等企业的兼并收购。2009年，中粮集团提出打造“全产业链粮油食品企业”的新的商业模式，目的是以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，实现企业的可持续发展。 中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化”，战略定位是“全产业链粮油食品企业”。 中粮集团的业务覆盖米、面、油、糖、乳制品、肉食、饮料、休闲食品、食品原料、食品添加剂、生物质能源、粮食收储和物流、农业服务以及商业地产、住宅地产、旅游地产等多个领域，拥有中国粮油、中国食品、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司和中粮地产、中粮屯河、丰原生化三家国内上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、大悦城、雪莲羊绒、蒙牛等多个知名品牌。中粮集团的小麦、玉米、大米、大豆、番茄、油菜籽、甜菜加工量均为国内第一。 中粮集团是2010年上海世博会高级赞助商。 中粮集团目前拥有员工总人数109,575人。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？ 2005年以前，虽然中粮集团的实业化经营已经有了一定的基础，但从根本上来说还是一家贸易占主导的企业。这不仅表现在业务的构成上，更主要的是表现在企业的经营模式、经理人和员工的思维方式、企业的文化环境上。贸易型企业的特点是机会导向，对业务的战略思考不足，没有建立起能够推动企业持续发展的商业模式。 2005年宁高宁从华润空降到中粮后，开始推动中粮集团进行战略转型，进一步明晰企业发展战略，构建具有核心竞争力、能够推动业务持续发展的商业模式，目的是使中粮真正成为一家市场化的公司，能够搭上中国经济发展和消费市场发展的快车道，真正成为一家百年企业。对中粮集团这样一家有着近60年历史的大型国企来说，战略转型是一项系统工程，牵一发而动全身，任何单一方面的调整都很难奏效；不仅如此，战略转型即意味着变革，有变革就一定会引发员工的抵触情绪，如果处理得不好，转型就无法顺利进行。