中级经济师人力资源背诵版

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一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对

的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向

的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式, ,概念技而人际技能关 一种是基于领,并辅导,讲师和,讲师可 阶段—→发展的,决策者完全理性。 。 满意的标准可 ,或者 ,决策 ,人类的行为,人类没有 产生这原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社

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会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织

况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:①权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围:复杂／静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、职能制的主要特点:①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ②职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 ③各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 ④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: ①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围:简单／静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ①有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③有利于减轻高层管理人员的负担。 ④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人五、组织文化的类型 1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: （1）确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和与外部兼并和收购通确定关键员工, 常常是这一:一是必须1、成这种战略假,具。 ,都,员工,其活动涉,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑

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回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表4-2人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图4-3人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 1变革能力 这是因为（1）（2）（3）技能,12一般来讲,3、的职权,织范围内,第一,此外,要意义 1、的贡献； 23方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 人力资源规划有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现 1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。 2)有助于组织人员稳定。 3)有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1）预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 2．定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。 （2）德尔菲（Delphi ）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为；第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是（4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。 （5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。 （6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。 3、结构性失衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种: （1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。 （2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。 （3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。 （二）专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。 （三）组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标；在企业目标实现的过程中使员工的各类需求得到最大限度的满足。 第二节 人力资源信息系统 人力资源信息系统（HRIS ）是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。人力资源信息系统可以是人工的,也可以是计算机化的。 一、建立人力资源信息系统的目的 1）促进行政与运营效率。 2）促进组织的战略性人力资源管理 二、人力资源信息系统包括的内容 （1）工作经验代码（2）人口统计特征（3）职业发展（4）产品知识（5）正规教育（6）培训课程（7）迁移局限（8）职业兴趣（9）工作绩效评价 三、人力资源信息系统的基本职能 （1）为人力资源规划建立人事档案 （2）为其他的人力资源管理活动提供信息 （3）为管理部门的决策提供各种报告 四、人力资源信息系统的类型 （1）集中型。将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。 （2）分散型。既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点,给使用者提供了一定的灵活性。 （3）独立型。有多个子系统,子系统可以彼此相连也可以没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性。 （4）混合型。将人力资源信息系统的某些模留给使用者自 , :估计改进: : 1）人）运用工作分,还可 ）访谈法:又称,面对 ,对某些,并用文字总结的方法。 4）工作实践法:工作分析人员直接参与所研究的工作,从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。 5）工作日志法:是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作,按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。 6）文献分析法:通过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取工作信息,适用于收集原始信息,编制任务清单初稿。 7）主题专家会议法:熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。 （二）现代的工作分析方法 1、以人为基础的系统性工作分析方法1）职位分析问卷法:是结构化工作分析问卷,包括194个项目,33个维度,每个维度包含若干工作元素,通过对工作元素的评价,反映目标职位在各个维度上的特征,适用于商业、工业企业、以及公共部门中的各个职位。 操作的七个步骤:明确目的---获取支持---确定方法---人员培训---项目沟通---信息收集----结果分析 2）工作要素法:开放式人员导向型的工作分析系统,目的在于确定完成特定领域的工作有显着作用的行为及此行为依据,并由一组专家的上级或任职者来对这些显着的要素进行确定、描述、评估。

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步骤:收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。 3）临界特质分析系统:完成个人特质为导向的工作分析系统,分为能力特征（包括身体特质、智力特质、和学识特质）、态度特征（动机特质、社交特质）。 完整临界特质分析系统包括三种分析技术:临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。 4）能力要求法:指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。 2、以工作为基础的系统性工作分析方法 1）关键事件法:是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,详细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。 主要用于:绩效评估、培训和工作任务设计。 2）管理职位分析问卷法:是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法,用于评价管理工作。 主要信息数据:与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集和评价。 3）功能性工作分析方法:以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细的分析,对工作内容描述的全面具体。 4）工作任务清单分析法:工作倾向性工作分析系统,是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来,然后由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。

作必须在导致工作有意义的三个因素,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高,而且在自主性和反馈上的得分很高。如果激励潜能的得分高,那么就可以预测,员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率会有所下降。 （二）工作设计的方法 1、基于工作效率的设计方法----机械工作设计法 强调一种效率最大化同时最简单的方式对工作进行组合。 2、基于功效学思想的设计方法---生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法 1）生物型工作设计法通常用于体力要求比较高的职位工作设计。 2）直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理极限。 3、基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法---激励型工作设计方法 该方法通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性团队、工作生活质量等来提高工作的激励性。 工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。应遵循的原则:对于过于敏感或有高度机密性的职位,不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。优点:丰富了工作内容,减少员工对工作的枯燥单调感,使员工的工作积极性得到提高；员工能学到更多的技能,提高对环境的适应能力,也为员工的职业生涯设计提供参考。缺点:使训练员工的成本增加,而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低,此外,变动一个员工的岗位就意味着其他相关联的岗位会随之而变动,会增加管理人员的工作量和工作难度。 4、工作设计的综合模式----社会技术系统 核心思想:工作设计要使员工更具有生产力又满足成就的需要,必须兼顾技术性、社会性、技术任务的实施受到企业文化,员工的价值观及其社会因素的影响。 三、工作设计中要注意的问题 1）工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能 2）应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度 3）是一项系统工程,需要关注领导层,企业文化和设计方法三个层面。 人员甄选指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分它们的人格特点与技能水平,预测它们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动。 人员甄选的含义,要把握以下三点: 1）甄选两方面的工作:①评价应聘者的知识、技能和个性②预测应聘者未来在组织中的绩效。 2）以任职条件为依据,最合适的人不一定是最优秀的人。 3）甄选由人力资源部门和直线部门共同完成,录用决策由直线部门作出。 二、人员甄选的评价标准 （4）建立胜任特征模型要注意 1）确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求,并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。 2）必须获得高层的支持。 3）经常且清楚地沟通关于胜任特征模型的目的及进展。 4）涉及更多的员工,避免抵制与怀疑。 5）监控进展的情况,确保没有偏离正确的方向。 4、目前实践活动中经常使用的预测因素 1）知识。以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。 2）技能。以动作活动的方式固定下来的经验系统。 3）智力因素。包括感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力。 4）非智力的因素。情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质 四、人员甄选的实施过程 第二节 人员甄选的方法 一、筛选申请资料: 在求职者众多,面试成本压力大的情况下,企业也往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步。 1、个人简历与申请表的特点 个人简历优点:形式灵活,有利于求职者充分进行自我表达； 缺点:缺乏规范性,随意性较大,有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息,还可能存在自我夸大的倾向。 2、申请表的主要内容: 1）申请人客观信息；2）过去成长与进步情况；3）稳定性与求职动机；4）预测求职者实际工作绩效的信息。 3、设计求职者申请表时需要注意的事项 以职务说明书为依据,每一栏目均有一定目的,不要烦琐重复。还需符合国家的法规与政策。 二、专业笔试法: 这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异,目前在我国组织人员中的招聘过程中被广泛应用。笔试的形式一般有两种: 1、论文形式的笔试 优点:易于编制试题,能测验书面表达能力,易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力； 缺点:评分缺乏客观标准,不能测出应聘者的实际操作能力。 2、测验形式的笔试 优点:①一次测试能够出题较多,题目较为全面,对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高,可以大规模地进行评价②费时少,效率高。③应试者的心理压力小,相对来说更容易发挥正常水平。④成绩评定较为客观。 缺点:不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。 三、面试法 面试是一种在特定的场景下,经过精心设计, （1）智力测验是对一般智慧能力的测验。 （2）职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力,而是从事某种职业能够取得成功的潜在能力,即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。 （3）特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的。 2、人格测验: （1）自陈量表。按照事先编制好的人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特征的描写,然后根据量表所得分数,判断应聘者的人格类型。 （2）投射法。由主试呈现一组未经组织的刺激材料,内容模糊的图片或绘画等,让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力,描述自己从中看到的内容,使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中,从而了解应聘者的人格。主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。 （实施心理测验需要注意的问题 1）把心理测验当成补充工具； 2）对心理测验进行有效化； 3）保持准确的记录； 4）聘用专业的心理学人士； 5）保护测试者的隐私。 五、评价中心是指在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列的活动,从而客观地评价个体能力的方法。 （一）评价中心的形式: 1、无领导小组讨论（每组5到9人不等）考察能力:组织能力、专业和技术能力 2、角色扮演。主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。 3、文件筐作业。是评估中心运用得最广泛,而且被认为是最有效的一种评估形式。 4、管理游戏。是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。优点是:能够突破实际工作情景的时间与空间限制,将实际工作中很难遇到的情况出现在游戏中,考察的针对性和目的性比较强；趣味性比较强,能够引发应聘者浓厚的参与意识。 信度:又叫可靠性与一致性,一个好的测量工具必须稳定可靠,或者不产生错误,或者产生的是系统误差,每次测试的错误相同。 （一）常用的信度指标: 1.重测信度:稳定性系数,同一方法对同一组应聘者在两个不同时间进行的测试,所得结果的一致性。 2.复本信度:等值性系数,采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）,来测验同一群体,所得到的两个分数的相关性。 3.内容一致性的信度:主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检验测验本身好坏的重要指标。 4.评分者信度:不同评分者对同样对象评定时的一致性。 （二）影响信度的因素:1)受试者因素2)主试因素3)筛选或测试内容4)实施测试的情景5)意外干扰因素。 二、效度 ③帮助组织更有效地实行员工开发。 （2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。 （二）有效的绩效管理特征:（1）敏感性（2）可靠性（3）准确性（4）可接受性（5）实用性。一般地,满足前三个特征即认为有效。 （三）绩效管理有效实施的影响因素: （1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职程度（4）各层员工对绩效管理的态度（5）绩效管理与组织战略的相关性（6）绩效目标的设定（7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性。 二、战略性绩效管理 （一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理 1、成本领先战略。是指组织在内部加强成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。 2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化。因此,组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。 （二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理 1、防御者战略。防御性组织会选择一个

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狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境,防御者应尽量维持内部的稳定性,将更多的精力致力于组织的长期发展。因此,在绩效考核方法上,组织可选择系统化的评价方法,如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中,侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。 2、探索者战略。探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会,以期在新市场中迅速立足。因此,在绩效考核中,管理者选择以结果为导向的评价方法,强化员工新产品、新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中,侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标,使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。 3、跟随者战略。跟随型组织靠模仿生存,通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此,在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中,侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。 绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围 目标。 发展目标 个人目标, （1则（3参与原则 （1） （2） 者系列活动两项任务 第一,础； 第二, 的前提下,理行为。 12好基调（3订计划（6 不可抗拒源部组织有关职能部门重新审定,经高层批准后实施。 （一）系统的绩效考核方法 （1）目标管理法。 （2）平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发,从四个角度关注组织的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。 （3）关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。 （4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样,实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。 （二）非系统的绩效考核方法 （1）排序法 （2）配对比较法。员工间两两比较,根据比较结果排绩效名次 （3）强制分布法。 （4）关键事件法。评价者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,作为绩效考核的事实依据。 （5）不良事故评价法。预先设计不良事故的清单,再对员工进行绩效考核。 （6）行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别,评价时只需将员工的行为对号入座即可。 （三）各种绩效考核方法的比较 二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法 （1）晕轮效应:因对他的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其它方面的品质。 克服晕轮效应的核心:消除主管的偏见。 （2）趋中倾向:员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,评价结果无好坏的差异。 克服趋中倾向:一方面,主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比,全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面,采取强制分配法、排序法等方法。 （3）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。 克服方法:选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。 （4）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 克服方法:通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。 （5）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。 克服方法:将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。 （6）刻板印象。个人对他人的看法,往往受到他人所属群体的影响。 克服方法:注意从员工的工作行为出发, 是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。 （二）绩效改进的程序: 1）绩效诊断与分析。是绩效改进过程的第一步,是绩效改进的基本环节。绩效诊断与分析的步骤:第一步是发现问题；第二步是解决问题。 2）组建绩效改进部门 3）选择绩效改进方法 （1）卓越绩效标准。通过卓越绩效标准,组织可以分析出自身与卓越组织的差别,探索组织的最佳运作方法,提高组织的绩效水平。 （2）六西格玛管理。它的核心理念是:在企业整个业务流程的所有环节上,都运用科学的方法提高效率、减少失误率,使整个流程达到最佳状态,从而满足客户的要求。 （3）ISO 质量管理体系。根据ISO9000的标准,质量管理体系有四大板块组成,即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。该体系的特点在于:①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。 （4）标杆超越。关注点:可以灵活多变。组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆,也可以将优秀企业整体作为标杆。 4、绩效改进实施管理 需要注意如下问题:（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机；（2）给予员工改善绩效的机会；（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来；（4）采取进一步行动前,要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。 5、绩效改进效果评价: （1）反应（2）学习或能力（3）转变（4）结果 三、绩效结果的应用 （一）考核结果分析概述 通过绩效考核,组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献。其中,工作表现取决于员工的工作态度,而工作贡献则取决于员工的知识技能。根据绩效考核结果划分的四种员工类型: 针对不同类型的员工,组织应当有的放矢地采取人力资源政策: 1）对于贡献型的员工,组织要给予必要的奖励； 2）对于安分型的员工,组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能； 3）对于堕落型的员工,组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效； 4）对于冲锋型的员工,主管人员应当对其进行绩效辅导。 （二）绩效考核结果的应用 1）绩效考核应用于衡量招聘结果 2）绩效考核为人员调配提供依据 3）绩效考核为奖金分配提供依据 4）绩效考核应用于员工的培训与开发 5）绩效考核应用于员工职业生涯发展规划 第五节 特殊群体的绩效考核 一、团队绩效考核 薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略,还要协调薪酬要素之间的关系,通过薪酬制度的贯彻实施,积极调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,不断提高员工专业素质,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。 一、薪酬的作用 （一）对员工方面的作用:1）基本生活保障2）心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约3）个人价值体现 （二）对企业方面的作用:1）改善经营绩效2）塑造和强化企业文化3）支持企业变革 二、战略性薪酬管理 （一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理 1、成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容） 分为:内部成长战略、外部成长战略。短期内提供相对较低的基本薪酬,长期实行奖金或股票选择权等计划。 2、稳定战略或集中战略（强调市场份额或运营成本） 薪酬决策集中度比较高。从薪酬结构上看,基本薪酬和福利所占的比重较大；从薪酬水平上看,长期薪酬不会太大增长,宜采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬。 3、收缩战略或精简战略 此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下使用。企业经营业绩往往与员工收入挂钩,因此在薪酬结构上,基本薪酬所占比例相对较低。 （二）适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理 1、创新战略（以产品创新及缩短产品生命周期为导向,强调产品市场的领袖地位和客户满意度） 2、成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化） 从薪酬结构上看,奖金所占的比重较大。从薪酬水平上看,薪酬以竞争对手的薪酬为准。 3、客户中心战略（注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势） 强调客户满意度。一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬,另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 （三）全面薪酬管理 是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和可持续性的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。 特征:强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 建立步骤:第一步,评价薪酬的含义；第二步,制定与企业战略相匹配的薪酬决策；第三步,执行战略性薪酬决策；第四步,对薪酬系统的匹配性进行再评价。 三、薪酬管理体系设计的步骤: （1）明确企业基本现状及战略目标（进行薪酬决策的前提条件） （2）工作分析及职位评价。职位评价主奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。奖金的四种具体奖励计划: 一、个人奖励计划 是奖励员工达到与职位有关的绩效标准,如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。 个人奖励计划的优点:降低了监督成本,能够更好的预测和控制劳动力成本,易操作和沟通；同时,个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。 个人奖励计划的缺点:职位性质多变导致一些职位难以用物质产出的方式区分员工的个人绩效；此外,也可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情。 常见的个人奖励计划有五种: 1、计件制 ①简单计件制:是依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成件数的乘积而得到的； ②多计件制:将单件计酬率分为若干个等级,等级越高,相应的单件计酬率也越高； ③差别计件制:是根据员工完成标准的情况下有差别的给予计件薪酬。 2、计时制 ①标准工时制:以节约工作时间的多少来计算应得的奖金； ②哈尔西奖金制:是员工与公司分享成本节约额,通常是五五分账,若员工在低于标准时间内完成工作,可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半； ③罗恩制:是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比来确定的,奖金随着节

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约时间的增多而提高,但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减,即节约的工时越多,员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。 3、佣金制（是销售职位普遍使用的一种奖励制度） ①单纯佣金制:指销售人员的收入完全来自佣金,所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积； ②混合佣金制:指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分,比较适合一些销售难度较大的行业,如人寿保险业； ③超额佣金制:指销售人员获得的不是全部佣金,而是扣除了既定额度后的差额,比较适合于一些相对较为稳定的行业,如医药销售业。 4、管理奖励计划是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其它方面的目标时对经理进行奖励。与个人奖励计划不同,管理奖励计划要求达到多个复杂的目标。 5、行为鼓励计划。是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。如良好的出勤率或安全记录等。 二、团队奖励计划 团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效,而不是每个员工的个人绩效。 团队奖励计划的优点:在绩效考核标准的制定上,比个人奖励计划要相对简单；同时,团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。 团队奖励计划的缺点:它导致了优秀员工的流动,由于在团队奖励计划下较容易产

确定,该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限做出规定； 3、期权计划是指企业给予员工在将来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利,但是员工到期时可以行使这种权利,也可以放弃这种权利,行权价一般参照股票的市场价格确定,该计划同样要对员工购股后出售股票的期限做出规定。 福利是企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托,向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 福利的构成:法定福利、企业补充福利 （一）法定福利:（1）社会保险（2）法定假期（3）住房公积金 （二）企业补充福利: （1）收入保障计划:主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。 （2）员工服务计划:包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。 二、福利管理 1、福利计划。指企业对实施员工福利所做的规划和安排。 2、福利预算。指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍,确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。 3、福利沟通。有效沟通的福利模式必须由三个因素组成,一是企业必须要宣传自己的福利目标,并确保任何一次沟通都能达到这些目标；二是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体完整,不能用那些有碍交流的复杂专业术语。 4、福利的评价与反馈。一套好的福利计划应具备以下特征:（1）亲和性（2）灵活性（3）竞争性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性 5、福利计划的成本控制。（1）福利计划中的费用分担制（2）传统福利项目改进（3）福利项目开发 三、典型福利计划的设计方法 （一）弹性福利计划。指由员工自行选择福利项目的福利计划模式,在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,由员工从中自由选择其所需要的福利。两个前提:一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目。四种实施方式: （1）附加福利计划。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下,提供给员工一张特殊的信用卡,员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。 （2）混合匹配福利计划。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域里决定每种福利的多少,但是总福利水平不变。 （3）核心福利计划。为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合,然后让员工根据自己的偏好选择其他的福利项目,或者增加一种核心福利项目的保障水平。 为企业员工提供保险。保费可以由企业全部承担,也可以和员工分担。其可承担的两类经济损失分别是:医疗费用和由于疾病和伤残引起不能工作的收入损失。 内部自我保险是企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险,当发生医疗费用时,企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。 指定服务计划是通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进行管理,当投保者选择医疗服务网络中的医疗提供者进行医疗服务时,可减免支付费用；当从非指定医生那里获得服务时,也可得到补偿但自付比例较高。 经营者薪酬的两种主要形式:年薪制、股票期权计划 （一）年薪制 年薪制是以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪是一种高风险的薪酬制度,依靠的是约束和激励互相制衡的机制,年薪制将企业经营者的业绩与其薪酬直接联系在一起。 年薪包括四部分:基本薪酬+奖金（短期激励）+长期奖励+福利津贴 年薪制的优点:首先在设置上比较灵活,可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩,相应确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪酬支付方式。此外年薪薪酬结构中加大了风险收入的比例,有利于在责任、风险和收入相对的基础上加大激励力度。最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式,从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。 年薪制的缺点:年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金,但未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚,而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划订低,使其更易于实现。 年薪制五种典型模式: （二）股票期权计划 股票期权是指企业赋予经营者一种权利,经营者在规定的年限内可以以某个固定的价格购买一定数量的企业股票。 特征:（1）股票期权是一种权利而不是义务,受益人可以买也可以不买公司股票； （2）股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 优点:可以把经营者的利益与股东利益及企业发展结合起来,使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期收益,突破只分享当期收益的局限性,经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。激励手段比较灵活,便于个案处理。 缺点:（1）股票期权只适用于上市公司,且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司； （2）股票期权需要依托规范而有生气的股票市场,需要公司建立规范的法人治理结构； （1控制雇佣量。雇佣量是企业雇佣人数与他们的工时数量的乘积。 （2）控制基本薪酬。控制加薪的规模（或幅度）、加薪的时间和员工的覆盖面 （3）控制奖金。 （4）控制福利支出。企业的福利支出分为三类:与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用。 （5）利用适当的薪酬技术手段。 三、企业人工成本 企业在一定的时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。 三个常用指标:1）人工成本总量指标反映的是企业的人工成本总量水平,考虑到企业规模的差异,通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。 2）人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例,它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。 （3）人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数,一般包括劳动力生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。 组织进行培训与开发的决策分析 1、如果培训开发员工可以提高组织的收益,要计算三方面的预期净价值:（1）培训开发的支出Ｃ。 （2）员工参加培训与开发给组织带来的收益Ｂ。 （3）组织支付给员工的加薪Ｓ。 只有B －S 超过C,则培训开发就会提高组织的收益。一般培训开发Ｓ是正的,但少于Ｂ。 2、影响培训与开发利润的因素:1）受训员工可能的服务年数2）受训员工技能可能提高的程度3）受训员工的努力程度和对组织的忠诚度 二、培训开发决策的制定 （1）人力资源的投资回报比其他类型的投资回报更难量化； （2）培训与开发的效果滞后； （3）很多组织都视培训为一种开支或一种员工福利,而不是一项投资。 第二节 培训开发的组织与管理 一、培训与开发的组织体系 1、设立培训与开发机构,要考虑两个因素: （1）组织的规模；（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。 2、在大型组织中,一般设置专门的培训与开发机构,具体有两种模式: （1）培训与开发机构隶属于人力资源部,是其中的一个部门。 （2）培训与开发机构与人力资源部并列,是组织的一个独立部门。 企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。 二、培训与开发的组织管理: （一）培训与开发部门的职能: :直线经理承,将评估内访应用 技能——实际 质量、成本、结束时的 最好、 :评估的过程、 她的整个工一生的系列个人目标与组织主动实施 2）为组织培养后备人才,特别是高级管理人才,和高级技术人才； 3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强； 4）满足员工发展的需要,增强员工对组织的承诺。 2、对个人的重要性: 1）通过参加职业生涯活动,员工能更好的认识自己,为发挥自己的潜力奠定了基础； 2）可在组织中学到各种可用的知识,锻炼能力,增加员工自身的竞争力； 3）满足员工高层次的需要。 二、职业生涯管理的方法 （一）职业生涯管理的模式 索南费尔特等人提出划分组织的职业生涯管理模式的两个维度:一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性,二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型: 1）城堡型。对外部劳动力市场的开放程度高,而内部晋升竞争程度低,员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。 2）棒球队型。对外部劳动力市场的开放程度高,内部晋升竞争程度也高,员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。 3）俱乐部型。对外部劳动力市场的开放程度低,内部晋升竞争程度也低,员工就业安全受到的威胁很小。 4）学院型。对外部劳动力市场的开放程度低,但是内部晋升竞争程度高,员工的就业

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安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。 （二）职业生涯的管理方法 1、组织层次的职业生涯管理方法 （1）提供内部劳动力市场信息 A.公布职位空缺信息 B.介绍组织内的职业生涯通道。职业生涯通道,也称职业生涯路线或职业生涯道路,是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条,是个体一生的职业生涯轨迹。包括三种类型:1）横向通道。员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；2）纵向通道。员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；3）双通道。同时承担管理工作和技术工作。 C.建立职业生涯信息中心 （2）成立潜能评价中心。用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。常用方法:①评价中心；②心理测验；③替换或继任规划。 （3）实施培训与发展项目。具体包括:①工作轮换；②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训；③参加组织内部或外部的专题研讨会；④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。 2、个人层次的职业生涯管理方法 （1）给个人提供自我评估工具和机会 （2）职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三面:一是人力资源部的专业人员或具体负责人；二是员工的直接主管；三是组织外的专业指导师或咨询师。 1 2 3 4互配合,（三）1 论。等6种。 2表10-2 3 恩值观。 与能力（2 生于早期值观型（4） （1） （2） （3）验, （4）础。 第十一章 的规律 1、收入效应:工资率的提高,劳动者相当于获得了一种“非劳动收入”,而非劳动收入的增加会导致劳动者劳动力供给时间的减少。 2、替代效应:工资率的提高同时也提高了消费闲暇的机会成本,因此会促使劳动者减少闲暇时间的消费,转而增加市场劳动力供给时间,从而获得更高的收入。 当工资率上升时,如果收入效应大于替代效应,那么劳动者的个人劳动力供给时间减少。 （二）市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线 1、向上倾斜的劳动力供给曲线 这种形态的劳动力供给曲线是在劳动者可以在行业和职业间自由流动的情况下,所形成的行业或职业市场上的劳动力供给曲线。其所反映的是比较常见的行业市场劳动力供给状况。向上倾斜,表明工资率和劳动力供给成正相关关系。 2、垂直形状的劳动力供给曲线 反映市场工资率的变动对于市场上的劳动力供给数量完全没有影响的情况。成因: ①与某些短期情况有关,即在短期内,尽管由于某种原因造成了某一类劳动力需求大增,工资率上升,但由于个人来不及调整他们的工作计划,或者某些职业或技能的培训期较长,在短期内无法提供劳动力供给。 ②其所描述的可能是一个已充分利用了他的劳动力资源的经济社会的劳动力供给情况。 3、水平形状的曲线 ①可以反映欠发达国家具有无限劳动力供给的情形； ②在完全竞争的劳动力市场上,单个劳动力需求者即单个企业所面对的劳动力供给情况,它表明,企业只要能够支付市场“通行工资率”,便可雇用到它所需要的任何数量的劳动力,低于此工资率,便一个人也雇不到。 （三）劳动力供给弹性 劳动力供给曲线反映的是劳动者劳动力供给意愿与经济刺激之间的关系。所谓劳动力供给弹性,是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度。其计算公式如下: 供给弹性＝劳动工时变动%/工资率变动%=（工时增加或减少绝对数量/初始工时）%/（工资率上升或下降绝对数量/初始工资率）%。 通常情况下,劳动力的供给弹性一般为正。 （1）当工时变动百分比大于工资率变动百分比时,劳动力供给弹性大于1,劳动经济学称之为劳动力供给曲线富有弹性； （2）当工时变动百分比小于工资率变动百分比时,劳动力供给弹性小于1,这种情形称为劳动力供给曲线缺乏弹性。 （3）当工时变动百分比等于工资率变动百分比时,则称劳动力供给曲线具有单位弹性,数值为1。 （4）在某种情况下,工资率变动可能不会带来劳动工时的任何变动,这种情形可认为劳动力供给弹性为零,即劳动力供给曲线价值量。 2、在短期中,企业的劳动力边际收益曲线就是它的劳动力需求曲线。 由于实物生产率的边际收益递减必定造成收入生产率的边际收益递减,所以它的形状也同样反映了边际收益递减规律。 3、一个追求利润最大化的企业只要条件在MRPL ＞W 时必然会增雇工人,一直增雇到最后雇用的一个工人的MRPL ＝W 时为止。这显示了两个重要情况: 第一,在短期中,企业的劳动力边际曲线就是它的劳动力需求曲线。 第二,工资率与企业愿意雇用的人数,即劳动力需求之间存在着一种负相关的关系,因而劳动力需求曲线应是下倾的,即斜率为负。 二、长期劳动力需求 分析短期劳动力需求行为时,一般假定企业拥有一定数量的资本,且资本量不随工资率的变化而变化。但生产要发展,企业不可能永远不增加劳动力以外的其他生产要素。 工资率变动在长期中能够比短期中对企业的劳动力需求产生更大的影响,主要是因为工资率变动的替代效应和规模效应能够得到充分的实现。 （1）所谓规模效应,又称产出效应,它是指工资率变动首先直接作用于生产规模或产出规模,然后再进一步影响劳动力需求量的作用过程及其结果。 原理:工资率上升—→成本上升—→缩减生产规模—→劳动力需求下降 （2）工资率上升的替代效应是指工资率变动通过影响资本和劳动力之间的相对投入比例而对劳动力需求量产生影响的作用过程及其结果。工资率上升时,企业势必会更多地依赖资本来进行生产,而更少地使用劳动力,向“资本密集化”的生产方式转变。 原理:工资率上升—→增加资本需求,减少劳动力需求 工资率下降—→增加劳动力需求,减少资本需求 工资率变动的替代效应和规模效应对劳动力需求的影响方向是相同的,即在长期内,工资率上升的替代效应和规模效应都使劳动力需求减少,工资率下降的替代效应和规模效应都使劳动力需求增加。所以,工资率变动对长期劳动力需求的影响是两种效应所引起的变化之和。长期劳动力需求曲线的走向,只能是向右下倾斜的,其斜率为负。 三、劳动力需求弹性与派生需求定理 （一）劳动力需求的自身工资弹性 劳动力需求的自身工资弹性（η）是指某种劳动力的工资率（W ）变化1%所引起的此种劳动力的需求量（L ）发生变化的百分比。公式为: η=劳动力需求变动%/工资率变动%=（△L/L）/（△W/W） η的值为负数,但经济学通常重视的是弹性的绝对值。 （1）｜η｜＞1时,富有弹性。如果劳动力需求曲线是富有弹性的,那么当工资率上升时,劳动力需求量下降的速度会超过工资率上升的速度,工资总量就会下降。反之,曲线同时右移,导致劳动力市场均衡位置以及均衡工资率的决定不确定。当需求曲线移动幅度更大时,均衡工资率就上升；而当供给曲线移动幅度更大时,均衡工资率就下降。 第四节 劳动力市场运行结果及政府的作用 一、劳动力市场运行的结果:就业、失业、收入分配 （一）失业率与劳动力市场存量——流量模型（掌握） 失业率（%）=失业人数/（就业人数+失业人数）×100% 社会总人口可以分为劳动力人口和非劳动力人口两部分。劳动力人口是指在法定劳动年龄以上,有工作或正在积极寻找工作或因临时失业而等待召回的人口。劳动力人口又可划分为就业人员和失业人员。非劳动力人口主要包括在法定劳动年龄以下的人口、劳动年龄以上的退休人员、劳动年龄以内的学生以及因各种健康原因无法参加劳动的人员、依靠其他途径谋生而不愿意工作的人员。与劳动力市场有关的身份有三种:非劳动力、就业者、失业者。 其一,即使失业率保持不变,处于失业状态的个人也可能是处于变化之中的； 其二,几种不同的流量要素可以独立的或通过彼此之间的相互作用引起失业率的变化。 如上图所示,劳动力市场上共有六种劳动力流动方向: （1）由就业者成为失业者 （2）由失业者变为就业者 （3）由失业者成为非劳动力 （4）由非劳动力成为失业者 （5）由就业者成为非劳动力 （6）由非劳动力成为就业者 （二）收入分配不平等程度的衡量以及个人收入差距形成的原因 对个人或者家庭之间收入不平等程度进行衡量的时候,国际上一个通用指标是基尼系数,与此相关的是洛伦茨曲线。 洛伦茨曲线,是一条用来表示所有个人或家庭的数量累积百分比及其所对应的累积收入百分比之间的关系的曲线。越是接近完全平等线的洛伦茨曲线所代表的平等程度越高。 基尼系数,是位于洛伦茨曲线和完全平等线之间区域的面积与完全平等线以下的全部区域的总面积之比。基尼系数越大,它所代表的收入不平等程度越高。 在其他条件相同情况下,不同个人之间产生收入差距的原因分析: （1）影响个人之间出现收入差距的最主要原因有:①正规教育的数量和质量②在职培训。 （2）个人收入差距的原因还有:①个人能力。②家庭背景。 （3）歧视造成的收入差距。歧视是指具有相同生产率特征的劳动者因为属于不同的人口群体而受到不同待遇。歧视表现为工资歧视和职业歧视两种类型。 二、政府与劳动力市场 （一）政府促进就业的宏观经济政策 1、货币政策（政府通过控制货币供应量调节经济运行的一种手段） 扩张性两种。扩张,因而对总需求失业增加紧缩性货币政取得信贷较为,同时这。在市场经济贴现 ,包扩张性财政紧缩, 工资---价格结构性失业） 。 资本密集型产 资的那些工人,间接导致这些工人失去工作。 第十二章 人力资本的投资及激励问题的经济分析 第一节 人力资本投资理论概述 一、人力资本投资理论的产生及其发展 （一）人力资本投资理论的产生发展及其意义 人力资本分析的现代奠基人是西奥多·舒尔茨。人力资本投资的重点在于它的未来导向性,其成本产生在目前,利益发生在未来。 （二）人力资本投资概念及其含义 任何就其本身来说是用来提高人的生产能力从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资 二、人力资本投资的基本模型 与物力资本投资一样,与人力资本投资相联系的成本支出和收益取得也是分别发生在不同的时间里的。而货币在不同的时间点上有不同的价值,因此,必须把成本和收益都按某一共同时点上的货币价值来衡量。将未来的货币折算为现在的价值,即为现值,称作贴现。 一定数量的当前货币在几年后的价值: B 0=（1+r ）n =B n 贴现公式: B n /（1+r ）n =B 0 仅当以下公式成立时,进行人力资本投资才是值当的: B 1/（1+r ）1+B 2/（1+r ）2+B 3/（1+r ）3+…+B n /（1+r ）n ＞C

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可以用两种方法来衡量上面的公式是否能够得到满足:一是现值法,即首先规定r 的值,然后再比较等式两端的数值是否能够使公式成立。二是内部收益率法,通过使收益现值与成本相等来求出r 的值,然后再将这种收益率去与其他投资的报酬率（如银行利息率）加以比较。 第二节 人力资本投资与高等教育 一、高等教育投资的决策模型 1、上大学的成本 从理论上说,上大学的成本包括:①直接成本。表现为上大学所必须支付的学费、书本费及学习用品费,住房、伙食费用则不包括在直接成本内。②间接成本（或机会成本）,是指某人因上大学而不得不放弃的收入,它在数量上等于此人高中毕业后不上大学而是去劳动力市场谋求就业后所可能赚得的收入。③非货币成本（或心理成本）,指考试压力等。 2、上大学的收益 包括货币收益和非货币收益。如下图: 二、关于人力资源投资和高等教育的几个重要结论 1、在其他条件相同的情况下,投资后的收入增量流越长,即收益时间越长,则一项人力资本投资的净现值会越可能为正。 2、在其他条件相同的情况下,人力资本投资的成本越小,就会有越多的人愿意投资于人力资本。有两个主要原因使得年纪大的人更不愿意投资于人力资本:一是投资后的未来收益时间相对较短；二是投资的机会成本太大。 3型 1 1）2利支出,3）4）5）2 表明,训 培训。 所培训过 成本。 面。 1来承担,2的。 意少。 第四节雇佣合同的性质与员工激励 雇佣合同都是不完整和不明确的。雇佣合同的不明确性还表现在它们一般都是一整套非正式的默契,无法用法律来强制执行。雇用关系可以被看成是委托人（企业）和代理人（员工）之间的一种合同。 一、信息不对称问题及其处理 1、信息不对称易使欺骗增加。 2、避免被欺骗的方式之一:与合适的对象进行交易。 3、即使是合适的交易对象,也有不完全履行自己承诺的某种动机,即机会主义行为。 4、合同能够进行自我强化的关键之处在于,它能够使主动实施欺骗的一方受到一定的损失。 5、员工在当前企业产生的边际收益与他们能够在别处要求获得工资之间的差距是一种剩余,这种剩余在双方之间的分割是绝对必要的。 6、名声好的企业有可能得到生产率更高的员工,因此好名声就创造出了一种可以在企业和它的员工之间进行分配的剩余。 二、对员工个人的激励 在根据绩效确定工资时所需要注意的问题: 1、监督问题。严密和仔细的监督是需要付出很高成本的。不仅在某些情况下会摧毁专业化的优势,在有些情况下也不适用,比如监督者不可能在所有时间中获得所有各方面的信息。 2、根据工作绩效支付工资问题。激励性工资方案必须面对具有普遍性的两个问题,第一个问题:所有的工资体系都必须能满足企业和员工双方的意愿。第二类问题:绩效工资应是建立在能够将员工的努力和企业的目标很好结合起来的一系列措施基础之上。 三、对群体中员工个人的激励 1、公平问题。感到自己受到不公平对待的员工可能会采取的行动:辞职、降低努力程度、偷窃企业的财务或甚至破坏企业的产品等,以便与企业扯平。 2、群体的忠诚度问题。每一个人所愿意做出的牺牲会受到“搭便车者”问题的限制； 四、内部劳动力市场与效率工资 （一）内部劳动力市场 即在一些企业尤其是大企业内部,经常存在着一系列指导和约束企业内部雇用关系的规则和程序,如员工解雇程序、报酬等级、工作分配与岗位等级晋升、调薪、申诉程序等方面的规定,在这种情况下,则认为企业中存在一个内部劳动力市场。 1、年功序列工资。严格实行考核制,保证工资的公平、合理、高效的重要手段。 2、晋升刺激。3、退休金刺激。 （二）效率工资 当企业所支付的工资高于其员工在外部劳动力市场上或其他企业中所可能得到的工资水平时,我们便说此企业支付了效率工资。 企业一旦支付效率工资,便很容易招募到自己所需要的各类劳动力,使之大大节约在招募、培训等方面所支付的费用,再加上因成功地防止员工消极怠工倾向而节约的各种监督费用,因而实行效率工资是对企业管理照《劳动法》规定,通过签订劳动合同建立劳动关系,只是形成了事实上的劳动关系。事实劳动关系的法律属性表现在: 1）事实劳动关系完全或部分不符合法定模式,缺乏劳动法律关系赖以确立的法律事实的有效要件,如未签订劳动合同等。 2）事实劳动关系的双方当事人之间虽然存在一定的权利义务,但这不是由双方当事人所设定和所预期的。 3）事实劳动关系如果不能依法转化为劳动法律关系,就应强制其终止,但劳动者的权益仍然受劳动法律的保护。 二、劳动法律关系的主体和客体（一）劳动法律关系的主体:劳动者和用人单位。 1、劳动者。要成为劳动法律意义上的劳动者需满足以下条件: （1）达到法定年龄且具有劳动行为能力。（2）与用人单位建立劳动关系。 2、用人单位。是依法成立,并依法招用和管理劳动者,发给其劳动报酬的劳动组织,包括企业和个体经济组织。 （二）劳动法律关系的客体:行为、财物 1、行为。 2、财物。指劳动法律关系中直接体现双方当事人物质利益的实物与货币,如劳动报酬、劳动保护、社会保险及福利待遇等。 三、劳动法律关系的基本内容 （一）劳动者的权利与义务 1、劳动者的基本权利: （1）平等就业和选择职业的权利 （2）取得劳动报酬的权利 （3）休息休假的权利 （4）获得劳动安全卫生保护的权利 5）接受职业技能培训的权利 6）享受社会保险和福利的权利 7）提请劳动争议处理的权利 8）法律规定的其他劳动权利 2、劳动者应履行的义务: 1完成劳动任务 （2）提高职业技能 （3）执行劳动安全卫生规程 （4）遵守劳动纪律和职业道德 （5）履行法律、法规规定的其他义务 （二）用人单位的权利与义务 1、用人单位的权利: （1）劳动用工权 （2）依法解除劳动合同的权利 （3）工资奖金分配权 2、用人单位的义务: （1）为劳动者劳动权利的实现提供条件保障。 （2）建立职业培训制度,有计划地对劳动者进行职业培训。 （3）认真履行劳动合同,不擅自或非法解除劳动合同和辞退劳动者；依法解除劳动合同或者辞退劳动者时,应先与工会和劳动者沟通。 （4）为劳动者组建工会及工会依法开展的活动提供帮助,就职工参与民主管理和保护劳动者合法权益等事宜,依法与工会或职工代表进行平等协商。 （5）依法保证并合理安排劳动者的休息和休假,遵守国家规定的工作时间。 消灭:主体间的社会保险法律关系依法解除或终止,即劳动权利与义务的消灭。 四、社会保险法律事实 是社会保险法律规定的,能引起社会保险法律关系产生、变更、消灭的客观情况。社会保险法律规定是产生、变更、消灭社会保险关系的前提,社会保险法律事实是引起社会保险法律关系产生、变更、消灭的原因和条件。 劳动和社会保险法律适用:是劳动保障行政部门和法律授权的组织根据法定职权和法定程序,将劳动法律规范具体运用于用人单位或劳动者,用来解决具体问题的专门活动,它使劳动关系当事人之间发生一定的权利义务关系或对其适用法律制裁。 劳动和社会保险法律适用具有以下特征: （1）具有特殊的主体。 （2）具有专业性。 （3）具有国家强制性。 （4）具有程序性。 （5）必须有表明法律适用结果的法律文书。 二、劳动和社会保险法律适用的基本原则（1）以事实为依据,以法律为准绳。 （2）公民在法律面前一律平等。 （3）实事求是,有错必纠原则。 三、劳动和社会保险法律适用的基本要求:合法、准确、及时。 五、我国批准的国际劳工公约 1983年6月,我国正式恢复在国际劳工组织中的活动。截止到2006年10月,我国政府已经批准国际劳工公约25个。 女职工和未成年工特殊保护的基本内容 法律规定中的未成年工是年满16周岁未满18周岁的劳动者。 二、女职工禁忌从事的劳动范围 禁止安排女职工从事矿山井下、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其他禁忌从事的劳动。 三、女职工经期、孕期、产期、哺乳期的特殊保护 （一）经期保护 不得安排女职工在经期从事高处、低温、冷水作业和国家规定的第三级体力劳动强度的劳动。 （二）孕期保护 不得安排女职工在怀孕期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和孕期禁忌从事的劳动,对怀孕7个月以上的女职工,不得安排其延长工作时间和夜班劳动。 （三）产期保护 女职工生育享受不少于90天的产假,分为产前假和产后假。产前15天,产后75天。 女职工流产具体休假办法:女职工怀孕不满4个月流产时,应根据医务部门意见,给予15天到30天的产假,怀孕满4个月以上流产者,给予42天产假,产假期间工资照发。 （四）哺乳期保护 用人单位不得安排女职工在哺乳未满一周岁的婴儿期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的其他劳动,不得安排其延长工作时间和夜班劳动。 缩短工作时: ,有毒:用人单位应 16周岁的未,处以罚吊销营,由劳动行 的有 国家规定; 有毒有 （工。 反馈是否录用个人资料保密, 6）用人单位应建立职工花名册备查,职工的花名册包括劳动者姓名、性别、身份证号码、户籍、现住址联系方式、用工形式、用工起始时间、劳动合同期限等。 7）未订立劳动合同的或者合同约定不明确的,按照集体合同标准执行,没有集体合同的或者集体合同不明确的实行同工同酬。 （四）禁止性行为: 1）提供虚假信息,发布虚假招聘广告。 2）扣押录用人员的身份证和其他证件。 3）要求提供担保或者以其他的名义向劳动者收取财物。 4）招用未满16周岁的未成年人,行政法规规定的其他人员。 5）招用无合法身份证的人员。 6）以招用人员为名谋取不正当利益,或进行其他违法活动。 7）用人单位不得以诋毁其他用人单位信誉,商业贿赂等不正当的手段。 （五）反歧视:招聘广告中不得对妇女,残疾人,传染病源携带者,少数民族等劳动者提高录用条件或拒绝录用的条件。 （六）从事特殊工种劳动者的招用:应当持有职业资格证书,或者进行专门培训使其具备职业资格。 二、就业登记 1、用人单位招用人员后,应当自录用之日起30日内,到当地劳动保障行政部门办理录用备案手续,并为被录用人员办理就业登记。 2、从事个体经营的或灵活就业的,本人在街道乡镇公共就业服务机构办理就业登记。

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就业登记的主要内容:个人信息、就业类型、时间、劳动合同订立、终止、解除等的情况。 三、外国人在中国就业的管理规定 一外国人在中国就业的一般规定 外国人在中国就业实行行政许可。外国人在中国就业须具备下列条件: 1）年满18周岁,身体健康。 2）具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历。 3）无犯罪记录。 4）有确定的聘用单位。 5）持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。 外国人在我国就业需要申办:就业许可证；职业签证；就业证（入境后15日内办理）；居留证（入境后30日内）。 （二）外国人在中国就业的特殊规定 1、一些单行法规或规章对外国人到中国就业,要求具备中国政府承认的职业资格证书。否则给予相应的处罚。 2、在我国就业可不申办就业许可证的外国人主要是指: （1）由我国政府直接出资聘请的外籍专业技术和管理人员,或由国家机关和事业单位出资聘请,具有本国或国际权威技术管理部门或行业协会确认的高级技术职称或特殊技能资格证书的外籍专业技术和管理人员,并持有外国专家局签发的《外国专家证》的外国人； （2）持有《外国人在中华人民共和国从事海上石油作业准许证》从事海上石油作业、 （3） 制度。港、台、港、 （1 （2）人员； （3历年1月1 （1）60周岁）； （2 （3） （4的,证明； （5定 手续。非法招用以罚款, 2假广告, 3、 4、任。 1 2 3、扶持特殊人员就业 一、劳动合同法律关系 （一）劳动合同法律关系:基于劳动合同法律事实,有劳动合同法律调整,从而形成劳动合同的权利和义务的关系。 包含以下几个方面:劳动合同法律规范调整劳动合同关系所形成的一种社会关系；基于劳动合同法律事实所形成的社会关系；是以劳动合同权利义务为内容的社会关系。 （二）劳动合同法律关系的特征: 1、平等主体之间的法律关系； 2、劳动合同的主体自发形成的一种法律关系,体现了当事人自己的意志。 3、劳动合同法律关系主体的权利和义务通常是对等的、相互的。 （三）劳动合同法律关系的内容 劳动合同法律关系由主体、客体和内容三个要素构成。 劳动合同法律关系的主体,主要是指参加劳动合同法律关系,享有劳动合同权利和承担劳动合同义务的人,包括自然人、法人和其他组织。 劳动合同法律关系的客体,是指劳动合同法律关系的主体享有的权利和承担的义务所指向的事物,主要指的是劳动行为。 劳动合同法律关系的内容,是指劳动合同法律关系的主体所享有的权利和承担的义务。 （四）劳动合同履行地原则 劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的,有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项,执行劳动合同履行地的有关规定；用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准,且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的,从其约定。 二、劳动规章制度 指由用人单位依法制定的规范相关劳动关系的建立、运行的内部规则。建立劳动规章制度既是用人单位的权利又是用人单位的义务。用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度,保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。 （一）制定劳动规章制度的程序 用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。 《全民所有制工业企业法》《全民所有制企业职工代表大会条例》等均规定,国有企业制定劳动规章应当经职代会讨论通过。 对非国有企业制定劳动规章制度,法律没有强制必须经职代会讨论通过。 在规章制度和重大事项决定实施过程中,工会或者职工认为不适当的,有权向用人单位提出,通过协商予以修改完善。 （二）劳动规章制度的公示 用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告用工单位从事劳动的一种特殊用工形式。 1、劳务派遣单位的设立:注册资本不得少于50万元。用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。 2、劳动合同:劳务派遣单位属于《劳动合同法》调整的用人单位,其应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同,除应当依法载明劳动合同必备的事项外,还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同,按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间,劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准,向其按月支付报酬。 3、劳务派遣协议: 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限,不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 4、劳务派遣单位的法定义务: （1）劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。 （2）劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。 （3）劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用。 （4）在跨地区派遣劳动者时,劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件,符合用工单位所在地规定的标准。 （5）因劳务派遣单位存在违法行为,给被派遣劳动者造成损害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。 （6）劳务派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 5、被派遣劳动者的权利: （1）被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 （2）被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会,维护自身的合法权益。 （3）被派遣劳动者可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同,也可以在劳务派遣单位存在《劳动合同法》第38条规定的违法情形时,与其解除劳动合同。 6、用工单位的法定义务: （1）用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 （2）执行国家劳动标准,提供相应的劳动条件和劳动保护。 （3）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。 （4）支付加班费、绩效奖金,提供与工作岗位相关的福利待遇。 （5）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训。 （6）连续用工的,实行正常的工资调整机制。 4集体协商本身并不产生劳动关系。 5）国家在集体协商中起调解作用。 6）劳动者应受到特别保护。 （二）集体合同的特征: 1）集体合同是一种劳动协议。 2）集体合同是特定当事人之间订立的协议。 3）集体合同必须是书面合同,其生效要经过特定程序。 二、集体合同的签订 （一）集体合同签订的主体:工会（没有工会的企业,由职工推举代表）；企业 （二）集体合同的类型: 1、专项集体合同:企业职工一方与用人单位订立劳动安全卫生,女职工权益等专项合同。 2、区域性合同:在县级以下区域内,建筑业、采矿业、可以由工会与企业方面的代表订立的集体合同,或订立的区域性合同。 （三）集体合同签订的程序 1、集体协商代表。集体协商双方的代表人数应对等,每方至少3人,并各确定1名首席代表。职工一方的协商代表由本单位工会选派。 2、提出集体协商要求 3、提交职工代表大会或者全体职工讨论 4、集体合同的审查 5、集体合同生效。劳动保障行政部门自收到文本之日起15日内未提出异议的,集体合同或专项集体合同即行生效。 6、集体合同的效力 三、集体协商的内容: （1）劳动报酬；（2）工作时间；（3）休息休假；（4）劳动安全与卫生；（5）补充保险和福利；（6）女职工和未成年工特殊保护；（7）职业技能培训；（8）劳动合同管理；（9）奖惩；（10）裁员；（11）集体合同期限；（12）变更、解除集体合同的程序；（13）履行集体合同发生争议时的协商处理办法；（14）违反集体合同的责任；（15）双方认为应当协商的其他内容。 四、工资集体协商 是职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为。 工资集体协商一般包括以下内容:1）工资协议的期限；2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；4）奖金、津贴、补贴等分配办法；5）工资支付办法；6）变更、解除工资协议的程序；7）工资协议的终止条件；8）工资协议的违约责任；9）双方认为应当协商约定的其他事项。 五、集体合同争议处理 1、集体合同争议指因集体协商和签订、履行集体合同发生的争议就是集体合同争议。 2、集体合同争议的处理方法和程序: （1）处理集体合同争议的管辖。实行属地管辖,具体管辖范围由省级劳动保障行政部门规定。 （2）处理集体合同争议的方式: ①因签订集体合同发生的争议:双方当事人不能协商解决的,当事人一方或者双方协调处理协调处理集体:依据《中处理。 ,其特征有两 是我国处理劳、《企业劳、《最高人》、。 ,也,,并告知对,有权要 调15 2）应在法律、行政法规规定的时限及时申请调解、仲裁和提起诉讼。 3）申请仲裁应以书面形式,被申请人应自收到仲裁申请书副本10日内提交答辩书和有关证据。 4）应按时参加仲裁和诉讼活动,遵守仲裁庭和法庭的纪律。 5）仲裁程序中自愿达成调解协议,并且在调解书送达之后,不应再反悔。 6）对发生法律效力的仲裁调解书、仲裁裁决书和判决书,应依照规定的期限履行。 7）按规定交纳仲裁费和诉讼费。 （四）劳动争议当事人的举证责任 在劳动争议仲裁或诉讼活动中,既实行“谁主张,谁举证”的举证责任原则,也实行“谁决定,谁举证”的举证责任原则。 1）用人单位的举证责任 2）仲裁庭确定举证责任 3）诉讼中用人单位举证责任 在诉讼活动中,依据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》的规定,因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负举证责任。 三、劳动争议仲裁的程序规定 （一）时效期间:应从知道或应当知道其权利被侵害之日起一年内,以书面形式向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 1、仲裁时效的中断 有下列情形之一的,仲裁时效中断；从中断时

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起,仲裁时效期间重新计算: （1）一方当事人通过协商、申请调解等方式向对方当事人主张权利； （2）一方当事人通过向有关部门投诉、向仲裁委员会申请仲裁,向人民法院起诉或者申请支付令等方式请求权利救济； （3）对方当事人同意履行义务。 2、仲裁时效中止 因不可抗力,或者有无民事行为能力或者限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等有其他正当理由,当事人不能在法定1年的仲裁时效期间申请仲裁的,仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起,仲裁时效期间继续计算。 3、劳动报酬争议的仲裁时效 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的,劳动者申请仲裁不受1年仲裁时效期间的限制；但是,劳动关系中止的,应当自劳动关系终止之日起一年内提出。 关于“申请仲裁时效”的具体规定: （1）当事人能够证明在申请仲裁期间内因不可抗力或者其他客观原因无法申请仲裁的,人民法院应当认定申请仲裁期间中止,从中止的原因消灭之次日起,申请仲裁期间连续计算。 （2）当事人能够证明在申请仲裁期间内具有下列情形之一的,人民法院应当认定申请仲裁期间中断:向对方当事人主张权利；向有关部门请求权利救济；对方当事人同意履行义务。申请仲裁期间中断的,从对方当事人明确拒绝履行义务,或者有关部门作出处理决定或明确表示不予处理时起,申请仲裁期 （3 形, （1）资争议, （2）议, （3）付工资、 1、系后,定金、会仲裁后,以受理。 2、的, 纠纷。（4的纠纷。（纷。（6）（三） 1劳动争议 2 3 4 5、（四） 裁调节和其他方式结案的案卷,保存期不少于5年,仲裁裁决结案的案卷保存期不少于10年。 四、劳动争议诉讼的司法解释规定 （一）直接起诉的事项 劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接向人民法院起诉,诉讼请求不涉及劳动关系其他争议的,视为拖欠劳动报酬争议,不必再进行劳动仲裁程序,而按照普通民事纠纷受理。按普通民事纠纷诉讼时效一般为2年。 （二）劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理 （三）特殊情形下的诉讼当事人 1、用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者,原用人单位与劳动者发生的劳动争议,可以列新的用人单位为第三人。 2、劳动者在用人单位与其他平等主体之间的承包经营期间,与发包方和承包方双方或者一方发生劳动争议,依法向人民法院起诉的,应当将承包人与发包人作为当事人。 （四）执行的特殊情形 调解书有下列情形之一的裁定不予执行: 1、裁决的事项不属于劳动争议仲裁范围,或者劳动争议仲裁机构无权仲裁的； 2、适用法律确有错误的。 3、仲裁时,有徇私舞弊,枉法裁决的 4、人民法院执行裁决时是违背社会公共利益的 （五）财产保全申请的处理 人民法院做出的财产保全裁定中,应当告知当事人再劳动冲裁机构的裁决书或者在人民法院的裁判文书生效后3个月内申请强制执行。 一、工资分配的概念 是劳动者通过提供劳动从其所在用人单位获得的全部劳动报酬,包括用人单位以各种形式支付的基本工资,奖金、津贴、补贴、加班加点工资以及特殊情况下支付的工资等,不包括支付劳动者的保险福利费用及其他非劳动收入。 二、工资的构成形式及基本原则 劳动报酬从构成形式上分:计时工资、计件工资、奖金和津贴 （一）计时工资。按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。月工资、日工资制、小时工资制。特点:操作简单,适用任何企业和工种 （二）计件工资。按计件单价支付的劳动报酬。特点是劳动报酬与劳动成果直接联系起来。 （三）奖金。支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。 （四）津贴和补贴。为了补偿职工特殊的或额外的劳动消耗和生活费用,以及其他特殊原因支付给职工的一类补充性费用。 1）特殊劳动条件下的劳动消耗和额外消耗而设的津贴,如矿上井下津贴。 2）特殊的劳动消耗和额外生活支出而设的津贴,林区津贴、山区驻岛津贴。 3）为特种保健要求而设的津贴。 （五）延长工作时间的工资报酬 1、安排劳动者延长工作时间的,支付不职工生活困难补贴、职工正常死亡丧葬补助费等。企业的职工福利费主要在职工福利基金中列支,可分为三个方面: 1）为提供生活方便,减轻家务劳动负担而举办的集体福利设施,如食堂、幼儿园、浴室、哺乳室等。 2）为满足职工的不同需要,减轻生活开支而建立的福利补贴,如生活困难,交通补助等 3）为改善职工文化生活,建设精神文明和企业文化而建立的福利,图书馆、游泳池等。 3、职工遗属待遇 职工因病或非因工负伤死亡、退休养老后死亡或非因工残废完全丧失劳动力提前退休后死亡的,根据《劳动保险条例》的规定,其所供养的直系亲属可享受遗属的待遇。 4、职工福利费: 1）尚未实行分离办社会职能的企业,其内设福利部门所发生的设备、设施和人员的费用； 2）为职工卫生保健、生活、住房、交通等所发生的各项补贴或非货币性福利。 3）按照其他的规定发生的福利费用。 工伤保险是职工在工作过程中因工作原因受到事故伤害或患职业病,由社会保险经办机构对其本人或供养亲属给予物质帮助和经济补偿的一项社会保险制度。 二、工伤保险的原则和覆盖范围 （一）原则 1无过失责任原则 2损害赔偿原则 3预防、补偿和康复相结合的原则 （二）工伤保险的覆盖范围 我国境内的各类企业、有雇工的个体工商户应参加工伤保险,为本单位全部职工或雇工缴纳工伤保险费。职工个人不缴纳工伤保险费。 三、工伤认定 （一）用人单位的责任 用人单位应当将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。职工发生工伤时,用人单位应当采取措施使工伤职工得到及时救治。 （二）工伤认定 1、职工有下列情形之一的,应当认定为工伤:（1）在工作时间和工作场所内,因工作原因受到事故伤害的（2）工作时间前后在工作场所内,从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的（3）在工作时间和工作场所内,因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（4）患职业病的（5）因工外出期间,由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的（6）在上下班途中,受到机动车事故伤害的（7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 2、职工有下列情形之一的,视同工伤:（1）在工作时间和工作岗位,突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的（3）职工原在军队服役,因战、因公负伤致残,已取得革命伤残军人证,到用人单位后旧伤复发的。职工有前款第1项、第2项情形的,享受工伤保险待遇；职工有前款结论。 7、自劳动能力鉴定结论作出之日起1年后,工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者经办机构认为伤残情况发生变化的,可以申请劳动能力复查鉴定。 五、工伤待遇 1、职工因工作遭受事故伤害或者患职业病进行治疗,享受工伤医疗待遇。 2、职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的,在停工留薪期内,原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付。停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊,经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认,可以适当延长,但延长不得超过12个月。 3、工伤职工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的,从工伤保险基金按月支付生活护理费。生活护理费按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3个不同等级支付,其标准分别为统筹地区上年度职工月平均工资的50%、40%或者30%。 4、职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的,保留劳动关系,退出工作岗位,享受相应的工伤保险待遇。职工因工致残被鉴定为五级至十级伤残的,享受相应的工伤保险待遇。 5、职工因工死亡,其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金。 6、工伤职工有下列情形之一的,停止享受工伤保险待遇:（1）丧失享受待遇条件的（2）拒不接受劳动能力鉴定的（3）拒绝治疗的（4）被判刑正在收监执行的。 生育保险制度是国家通过社会保险立法,对女职工因生育子女而导致暂时丧失劳动能力和正常收入时,由国家或社会提供物质等方面帮助的一项社会保险制度。 二、生育保险的主要内容 包括两部分人员:一是国家机关、事业单位和社会团体的女职工；二是城镇企业及其女职工。 （二）生育保险待遇支付:产假,生育津贴和生育医疗服务。 企业补充保险是用人单位在已经参加了社会保险的基础上所建立的与基本社会保险相衔接的,提高参加社会保险的劳动者待遇水平的制度。目前我国的企业补充保险主要是企业年金和补充医疗保险。 一、企业年金 是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上,在国家规定的税收优惠等政策和条件下,自愿建立的补充养老保险制度。一般又称企业补充养老保险。 （一）建立企业年金的原则 企业年金由国家宏观指导、企业内部决策执行,费用由企业和职工个人缴纳,企业缴费在工资总额4%以内的部分,可从成本中列支。 （二）企业年金的缴费 企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。 ,企业年（3）（4）基金（6）8）中止缴费 ,可以 ,当事；因订立或者,按国家有关 ,自愿是基本医疗保:一是商业 基础医疗保险4）与基本医, 行为人因,依法 ,具有强制性。 二）用人单位违反劳动法律的责任 1、侵害女职工及未成年工权益的法律责任（罚款额度:1000元以上5000元以下的标准） 2、规章制度违法的法律责任 3、未订立书面劳动合同的法律责任由劳动行政部门责令改正,自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当向劳动者每月支付2倍的工资。 4、未依法订立无固定期限劳动合同的法律责任:自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付2倍的工资。 5、违法延长劳动者工作时间的法律责任。用人单位违反劳动保障法律、法规或规章,由劳动行政部门给予警告,责令限期改正,并可以按照受侵害的劳动者每人100元以上500元以下的标准计算,处以罚款。 6、违反工资支付规定的法律责任。 责令用人单位按照应付金额50%以上1倍以下的标准计算,向劳动者加付赔偿金；克扣或者无故拖欠劳动者工资报酬的；支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的；解除劳动合同未依法给予劳动者经济补偿的。7、违反劳动安全规定的法律责任 用人单位强令劳动者违章冒险作业,发生重大伤亡事故,造成严重后果的,对责任人员依法追究刑事责任。 8、违反社会保险缴费规定的法律责任 用人单位无故不缴纳社会保险费的,应责令其限期缴纳；逾期不缴的,除责令其补交

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所欠款额外,可以按每日加收所欠款额千分之二的滞纳金。 用人单位向社会保险经办机构申报应缴纳的社会保险费数额时,瞒报工资总额或者职工人数的,由劳动行政部门责令改正,并处瞒报工资数额1倍以上3倍以下的罚款。 骗取社会保险待遇或者骗取社会保险基金支出的,由劳动行政部门责令退还,并处骗取金额1倍以上3倍以下的罚款；构成犯罪的,依法追究刑事责任。 9、非法招用未满16周岁未成年人的法律责任 10、违反《工会法》的法律责任 11、违反劳动监察规定的法律责任 由劳动行政部门责令改正,处2000元以上2万元以下的罚款。 12、违反职业培训、职业介绍规定的法律责任 职业介绍机构、职业技能培训机构或者职业技能考核鉴定机构违反国家有关职业介绍、职业技能培训或者职业技能考核鉴定的规定的,由劳动行政部门责令改正,没收违法所得,并处10000元以上50000元以下的罚款；情节严重的,吊销许可证。 13、违法扣押证件的法律责任 用人单位违反《劳动合同法》规定,扣押劳动者居民身份证等证件的,由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人,并依照有关法律规定给予处罚。用人单位违反《劳动合同法》规定,以担保或者其他名义向劳动者收取财物或者劳动者依法解除或者终止劳动合同而用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的,并以每人罚款；任。 （三） 1、 2、 法活动。 31 （1） （2） 3）42款32、职责: （2） （3） （4） 125则 7 81、1 232.（1）立案（2内完成,对情况复杂的,经劳动保障行政部门负责人批准,可以延长30个工作日。 （3）处理。如果违反劳动保障法律法规或者规章的行为在2年内未被劳动保障行政部门发现,也未被举报、投诉的,劳动保障行政部门不再查处。 社会保险行政争议处理的适用范围（一）认为经办机构未依法为其办理社会保险登记、变更或者注销手续的； （二）认为经办机构未按规定审核社会保险缴费基数的； （三）认为经办机构未按规定记录社会保险费缴费情况或者拒绝其查询缴费记录的； （四）认为经办机构违法收取费用或者违法要求履行义务的； （五）对经办机构核定其社会保险待遇标准有异议的； （六）认为经办机构不依法支付其社会保险待遇或者对经办机构停止其享受社会保险待遇有异议的； （七）认为经办机构未依法为其调整社会保险待遇的； （八）认为经办机构未依法为其办理社会保险关系转移或者接续手续的； （九）认为经办机构的其他具体行政行为侵犯其合法权益的。 二、社会保险行政争议处理的程序和法律后果 经办机构和劳动保障行政部门分别采用复查和行政复议的方式处理社会保险行政争

议。申请人与经办机构之间发生的属于人民法院受案范围的行政案件,申请人也可以依法直接向人民法院提起行政诉讼。 经办机构作出具体行政行为时,未告知申请人有权申请行政复议或者行政复议申请期限的；行政复议申请期限从申请人知道行政复议权或者行政复议申请期限之日起计算,但最长不得超过二年。 申请人向经办机构申请复查或者向劳动保障行政部门申请行政复议,一般应当以书面形式提出,也可以口头提出。口头提出的,接到申请的保险争议处理机构应当当场记录申请人的基本情况、请求事项、主要事实和理由、申请时间等事项,并由申请人签字或者盖章。 申请人向作出该具体行政行为的经办机构申请复查的,该经办机构应指定其内部专门机构负责处理,并应当自接到复查申请之日起20日内作出维持或者改变该具体行政行为的复查决定。决定改变的,应当重新作出新的具体行政行为。 经办机构作出的复查决定应当采用书面形式。 1、劳动行政复议是处理劳动保障行政争议的一种法定方式。劳动和社会保险行政争议是指劳动行政部门及社会保险经办机构与行政管理相对人之间,因实现劳动保障权利和履行劳动保障义务产生分歧而引起的争议。解决劳动和社会保险行政争议的方式:待遇复查、行政复议和行政诉讼。 2、劳动和社会保险行政争议的特点:（1）当事人的多样性；（2）发生在劳动关系存续期日起15日内向人民法院提起诉讼。复议机关逾期不作决定的,申请人可以在复议期满之日起15日内向人民法院提起诉讼。 六、劳动保障行政诉讼结果的法律效力劳动保障行政诉讼的结果是行政判决,其法律效力是指人民法院依法作出的关于劳动保障行政争议的判决具有国家意志的性质,其对该争议当事人及其他人有法律约束力。

【2019年整理】经济师考试人力资源管理

经济师考试人力资源管理(中级)模拟测试卷(多项选择题) ☆考题说明：人力资源管理专业知识与实务(中级)试卷题型为单项选择题、多项选择题和案例分析题。各级别题型的题量分布为：单选60题，多选20题，案例分析20题，试卷总题量为100题。 二、多项选择题(共20题，每题1分。每题的备选答案中，有两个或两个以上符合题意。错选或少选本题不得分) 61、下列各项对劳动力供给弹性产生影响的是_______。 A.工资率变动的百分比 B.劳动工时变动的百分比 C.就业人数的多少 D.劳动力的素质结构 62、以下说法中，正确的有_______。 A.在其他条件相同的情况下，人力资源投资的成本越小，就会有越多的人愿意投资于人力资本 B.在其他条件相同的情况下，投资后的收入增量流越长，则一项人力资本投资的净现值越可以为正 C.教育投资有助于降低失业率 D.教育是高生产率的一种标志 63、下列说法正确的是_______。 A.组织劳动力的多样化有利于培养员工间的信任和合作 B.组织拥有多样化的员工，可以增进组织的决策效率 C.劳动力的多样性可以为企业组织吸引更多的客户群 D.劳动力的多样化可以使组织避免由于坚持员工同质性而产生的法律问题 64、内部劳动力市场的基本特点是_______。 A.组织与员工之间维持长期的关系 B.采用内部晋升制度，并且强调雇员的资历 C.组织强调提供员工的是职业，而不是工作 D.绝不利用外部劳动力市场 E.绝不解雇任何一名雇员 65、工作特性模式可以作为_______的重要参考。 A.评估工作 B.预测员工士气 C.预测员工满足感 D.预测员工绩效 E.评估绩效 66、人力资源规划的具体行动方案包括_______。 A.人力资源发展计划 B.人工成本计划 C.人员保留计划

2021年中级经济师人力资源精华背诵版

人力资源 第三章组织设计与组织文 第一节组织设计概述 一、组织设计基本内容 （一）组织设计是对公司组织构造及其运营方式所进行设计,基本内容涉及: （1）组织构造设计。组织构造设计可以分为两种状况:一是对新建公司组织构造设计,它是根据公司战略和目的,对组织构造进行全新设计；二是对既有公司组织构造设计,它是依照公司变化和发展目的,对公司原有组织构造进行再设计,即组织构造变革。 （2）保证组织正常运营各项管理制度和办法设计。此类设计涉及对组织构造运营过程中横向协调、管理规范、绩效评估制度、勉励体系、人员配备、培训与开发体系等方面设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织构造进行设计称之为静态组织设计,同步对组织构造和运营制度进行设计称之为动态组织设计。古典组织设计理论是静态,只对组织构造设计进行研究；当代组织设计理论是动态,它包括组织构造设计和运营制度设计两个方面。 （二）组织构造设计 1、组织构造是指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范畴、责任、权力方面所形成构造体系。这个定义包括了如下三方面含义: 1）组织构造本质是公司员工分工协作关系。 2）设计组织构造目是为了实现组织目的。 3）组织构造内涵是公司员工在职、权、责三方面构造体系。 组织构造重要内容有: ①职能构造:完毕公司目的所需各项业务工作,及其比例、关系。 ②层次构造:各管理层次构成,又称组织纵向构造。 ③部门构造:各管理部门构成,又称组织横向构造。 ④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面分工和互有关系。 组织构造三要素:①复杂性。复杂性是指任务分工层次、细致限度。②规范性。规范性是指使用规则和原则解决方式以规范工作行为限度。③集权度。集权度是指决策权集中限度。 2、组织构造设计重要参数:特性因素和权变因素。 （1）特性因素（十个）:

中级经济师人力资源考试真题附答案

2015经济师考试《中级人力资源》真题附答案 一、单项选择题 1.【题干】关于动机的说法，错误的是()。 A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿 B.努力水平越高，表明个体的动机越强 C.动机可以分为内源性动机和外源性动机 D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金 2.【题干】根据ERG理论，实现个人理想属于()。 A.生存需要 B.关系需要 C.成长需要 D.安全需要 3.【题干】有些领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，并具有个性化风格，这种类型的领导属于()。 A.魅力型领导 B.交易型领导 C.支持型领导 D.成就取向式领导 4.【题干】根据费德勒的权变理论，不属于情景性因素的维度是()。 A.工作结构 B.领导与下属的关系 C.领导风格 D.职权 5.【题干】西蒙把决策过程分为()。 A.智力活动、设计活动、选择活动 B.确认阶段、发展阶段、选择阶段 C.知觉活动、逻辑推理、选择活动 D.探索活动、发展阶段、选择阶段 6.【题干】职能制组织形式被称为()。 A.韦伯模型 B.斯隆模型 C.法约尔模型 D.韦尔奇模型 7.【题干】按照美国学者桑南菲尔德的组织文化分类，()组织非常重视适应、忠诚度和承诺。 A.学院型 B.俱乐部型 C.棒球队型

D.堡垒型 8.【题干】关于矩阵组织缺点的说法，错误的是()。 A.组织的稳定性差 B.双重领导容易导致管理混乱 C.用人较多，机构相对臃肿 D.不利于提高组织的适应性 9.【题干】与传统人力资源管理相比，战略人力资源管理强调()。 A.组织的全体管理者都是人力资源管理者 B.人员管理活动的焦点是员工关系管理 C.人力资源专业人员在变革活动中扮演追随者和响应者角色 D.人力资源管理的关键作用是降低人工成本 10.【题干】按照戴尔和霍德关于人力资源战略的分类，诱因战略特点的是()。 A.储备具有多种专业技能的员工 B.管理人员不干预员工的工作，只提供必要的咨询和帮助 C.聘用多于组织需要数量的人员 D.明确界定工作职责 11.【题干】密歇根大学的尤里奇教授采用四象限法将人力资源管理者扮演的角色划分为四种，其中既关注未来又关注人员的象限对应的角色是()。 A.员工激励者 B.战略伙伴 C.变革推动者 D.管理专家 12.【题干】关于国际人力资源管理与国内人力资源管理主要区别的说法，正确的是()。 A.国内人力资源管理的对象更多涉及东道国与第三国员工 B.国际人力资源管理需要考虑外派人员的课税和重新配置问题 C.国内人力资源管理更多参与员工的个人生活 D.国际人力资源管理对企业经营负有更少的责任 13.【题干】人力资源规划需要按照一定的程序和步骤进行，改程序的起点是()。 A.人事测评 B.实践监控 C.供需匹配 D.组织目标与战略分析 14.【题干】经常用于人力资源需求预测的定量分析方法是()。 A.时间序列分析法 B.主观判断法 C.德尔菲法 D.马尔科夫分析法

经济师中级经济基础公式记忆口诀学霸笔记

经济师中级经济基础公式记忆口诀

一、偿债能力分析5、↑↓ 1、流动比率＝流动资产÷流动负债（2：1）6、↑↓ 2、速动比率＝速动资产÷流动负债（1：1）7、↑↓ 速动资产＝流动资产－存货8、↓↑ 3、现金比率＝现金÷流动负债9、↑↓ 4、资产负债率＝（负债总额÷资产总额）×100%例题：已知某企业2012年末资产总额1500万元，资产负债率为 5、产权比率＝（负债总额÷所有者权益总额）×100%40%；2011年末负债总额为600万元，产权比率为80%；则该企业 6、已获利息倍数＝息税前利润÷利息费用2012年的资本保值增值率为（A）。 ＝（利润总额＋利息费用）÷利息费用 A.120% B.100% C.90% D.83% 二、营运能力分析 1、应收账款周转率40%＝（负债总额÷1500）×100% ⑴应收账款周转次数＝主营业务收入净额÷应收账款平均余额负债总额＝600 主营业务收入净额＝主营业务收入－销售退回、折让和折扣资产＝负债＋所有者权益 应收账款平均余额＝（期初应收账款＋期末应收账款）÷2所有者权益=900万元 ⑵应收账款周转天数＝360÷应收账款周转次数2011年末产权比率＝（负债总额÷所有者权益总额）×100% ＝（应收账款平均余额×360）÷主营业务收入净额80%＝600÷所有者权益总额×100% 2、存货周转率所有者权益＝750万元 存货周转次数＝销货成本÷平均存货资本保值增值率＝（期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% 平均存货＝（期初存货＋期末存货）÷2＝900÷750×100%＝120% 存货周转天数＝360÷存货周转次数行政单位财务分析的指标主要有： ＝平均存货×360÷销货成本支出增长率＝（本期支出总额÷上期支出总额－1）×100% 3、流动资产周转率当年预算支出完成率＝年终执行数÷（年初预算数±年中预算调 流动资产周转率＝主营业务收入净额÷流动资产平均余额整数）×100% 4、总资产周转率人均开支＝（本期支出数÷本期平均在职人员数）×100% 总资产周转率＝主营业务收入净额÷总资产平均余额项目支出占总支出的比率＝（本期项目支出数÷本期支出总数）总资产平均余额＝（期初总资产＋期末总资产）÷2×100% 三、盈利能力分析人员支出占总支出的比率＝（本期人员支出数÷本期支出总数） 1、营业利润率＝（营业利润÷业务收入）×100%×100% 2、主营业务净利润率＝（净利润÷主营业务收入净额）×100%公用支出占总支出的比率＝（本期公用支出数÷本期支出总数）净利润＝利润总额－所得税额×100% 3、资本收益率＝[净利润÷实收资本（或股本）]×100%人均办公使用面积＝本期末单位办公用房使用面积÷本期末在职 4、净资产收益率＝（净利润÷所有者权益平均余额）×100%人员数 5、资产净利润率＝（净利润÷平均资产总额）×100%人车比例＝本期末在职人员数÷本期末公务用车实有数 平均资产总额＝（期初资产总额＋期末资产总额）÷2事业单位财务分析的指标主要有： 6、普通股每股收益＝（净利润－优先股股利）÷发行在外的普通预算收入完成率＝年终执行数÷（年初预算数±年中预算调整数）股股数×100% 7、市盈率＝普通股每股市场价格÷普通股每股收益预算支出完成率＝年终执行数÷（年初预算数±年中预算调整数） 8、资本保值增值率＝（期末所有者权益÷期初所有者权益）×100%×100% 经济业务引起的会计要素的变动：人员支出比率＝（人员支出÷事业支出）×100%资产＝负债＋所有者权益公用支出比率＝（公用支出÷事业支出）×100% 1、↑↑人均基本支出＝（基本支出－离退休人员支出）÷实际在编人数 2、↑↑资产负债率＝（负债总额÷资产总额）×100% 3、↓↓利润＝收入－费用 4、↓↓ 2012年末资产负债率＝（负债总额÷资产总额）×100%

中级经济师考试真题及答案-中级人力资源(完整版)

中级经济师考试真题及答案:中级人力资源(完整版) 点击进入：2016年经济师考试真题及答案专题 2016年经济师考试成绩查询时间及入口 一、单项选择题 1.关于麦克利兰三重需要理论的说法，错误的是（）。 A.管理上过分提高的人常常勇于挑战自我，选择高风险的目标 B.成就需要高的人常常勇于挑战自我，选择高风险的目标 C.成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，单不一定能使别人干得出色，所以并不一定能成为一名优秀的管理者 D.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 2.“如果较高层次的需要不能得到满足的话，对低层次需要的欲望就会加强”，这一说法代表的观点属于。（） A.马斯洛的需要层次理论 B.赫兹伯格的双因素理论 C.奥尔德佛的“挫折—退化”观点 D.麦克利兰的三重需要理论 3.关于技能的说法，错误的是（）。 A.不一定需要熟练掌握他所管理的团队的技能所占的比例也就越大 B.管理层级越高，越需要制定长期计划，工作中概念技能所占的比例也就越大

C.组织中较低层次的领导只要带领下属完成工作目标即可，不需要人际技能 D.领导技能可以通过培训，工作设计，行为管理等组织行为来发展 【答案】C 4.费德勒的权变理论认为，与情境因素之间是否搭配，对团队绩效有着重要的影响，在费德勒提出的情境因素中不包括（）。 A.领导与下属关系 B.工作结构 C.职权 D.工作环境 【答案】D 5.小张发现，他的领导在做决策时收集尽可能多的信息，与尽可能多的人进行讨论，而且擅长使用创新的方法解决问题，这种决策风格属于（）。 A.概念型 B.指导型 C.分析型 D.行为型 【答案】A 6.组织结构设计的特征因素不包括（） A.关键职能

2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版

2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版 第一部分组织行为学 【本部分考情概述】 本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。 第1章组织激励 1.需要与动机【考频：近五年考察3次】 【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。本考点多以单选、多选形式出现。此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。做题中灵活应用排除法可以事半功倍。 【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。 A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿 B.努力水平越高，表明个人的动机越强 C.动机可以分为内源性动机和外源性动机 D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金 【答案】D 【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。 2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】 【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其

2019中级经济师人力资源 章节考点精华背诵版直接打印加强记忆

第一章组织激励 一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 二、动机 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。 2、动机的分类:内源性动机和外源性动机 三、激励 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 第二节激励理论 一、需要层次理论 1、马斯洛划分的五层次人类需要 （1）生理需要。 （2）安全需要。 （3）归属和爱的需要。 （4）尊重的需要。 （5）自我实现的需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 1、内容 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。 激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、 工作环境和工资等因素。 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 让员工满意 防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却 不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员 工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心 需要: （1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要 各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次 的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的 欲望就会加强。 四、三重需要理论 1、主要内容 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要 理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或 者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲 望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度 的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得 到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有 很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲 望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢 对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。 高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必 要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲 望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的 人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜 欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容 易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响, 因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经 理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种 需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的 激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权 力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权 力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自 己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报 酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投 入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来 进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工 作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、 资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创 造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作 或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖 金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和 组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比 和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法: 1）改变自己的投入或者产出； 2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的 报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相 同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意 了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以 及时的引导或调整酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力 工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上 达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重 要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对 个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多 少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念 程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程 度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努 力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬 的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估 计）。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没 有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每 个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产 生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工 具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计 的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等 水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即 使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强 化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主 义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。 行为矫正是强化理论的应用。 第三节激励理论在实践中的应用 一、目标管理 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标 设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体 共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量 的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限 期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的

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一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 1、马斯洛划分的五层次人类需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意 2、在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出ERG 理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence ）。 （2）关系需要（Relation ）。 （3）成长需要（Growth ）。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。 四、三重需要理论 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 :目标具体化、参与决策、 就是让下属人员实际分享上级 通常由8到10位员工及督导员组成,小组成员定期集会讨论质量,分析问题出现的原因,并提出解,然后监督实施。质量监督小组是一参与管理的模式。 重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。 六、领导——成员交换理论 乔治格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯麦克格雷格的经典的X 理论和Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与 团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径——目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 ● 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 ● 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个: （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施） 。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。

中级经济师人力资源考试大纲

人力资源管理专业知识与实务 (中级)考试大纲 第一部分组织行为学 一、组织激励 考试目的 测查应试人员是否理解需要与激励的概念、主要的激励理论，是否掌握激励的基本形式及常用的激励方式，以及是否具有在实际管理中运用激励理论进行激励的能力。 考试内容 (一)需要、动机与激励 需要与动机的概念和种类；内源性动机与外源性动机；激励的概念和作用，激励与组织绩效之间的关系，激励的类型。 (二)激励理论 马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点，需要层次理论在管理上的应用及局限性；赫兹伯格的激励一保健因素理论的内容及在管理上的应用；ERG理论及其在管理上的应用；三重需要理论的三种需要的概念，成就需要高的人的特点、权力需要、领导的亲和需要对管理的影响；公平理论的内容，恢复公平的五种方法，公平理论在管理上的应用；期望理论内容，期望理论的模式；强化理论的内容及在管理上的应用。 概念。 二、领导行为 考试目的 测查应试人员是否理解与领导有关的一些概念和知识，是否掌握领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能、领导行为决策模型、领导者决策风格，以及是否具有运用这些理论分析领导风格和决策风格的能力。 考试内容 (一)领导理论 领导的含义及其对组织管理的意义，有关领导的理论：特质理论、改变型领导理论、魅力型领导理论、路径一目标理论、权变理论、领导一成员交换理论的理论思路。 (二)领导风格与技能 领导角色、领导风格和领导技能的概念以及在组织中的运用；有关领导风格研究的思路和内容：勒温的民主与专制模式，俄亥俄与密西根模式，管理方格图，生命周期理论；领导者的技能以及如何发展这些技能。 (三)领导决策 决策对领导的意义，西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分；有关领导行为决策的模型：经济理性模型、有限理性模型和社会模型；领导者的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。 三、组织设计与组织文化 考试目的 测查应试人员是否理解组织结构和组织结构设计的概念和内容、组织文化的概念、分类和功能、组织变革的概念和分类、组织发展的概念，是否掌握各种组织设计形式的优缺点和适用范围、组织设计与组织文化的关系，组织变革程序、组织发展的技术，以及是否具有开展组

中级经济师人力资源背诵版

精心整理 精心整理 一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对 的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向 的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式, ,概念技而人际技能关 一种是基于领,并辅导,讲师和,讲师可 阶段—→发展的,决策者完全理性。 。 满意的标准可 ,或者 ,决策 ,人类的行为,人类没有 产生这原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社