(精编)企业风险管理整合框架

(精编)企业风险管理整合框架

第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论

一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布

1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。...........................................

COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。...........................................

二、企业风险管理的定义

《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。...........................................

定如何应对及报告影响组织目标实现的机遇和威胁。

①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。

这是一个广义的风险管理定义，适用于各种类型的组织、行业和部门。该定义直接关注组织目标的实现，并且为衡量企业风险管理的有效性提供了基础。该定义强调：

(1)企业的风险管理是一个过程，其本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式。企业的风险管理是渗透于组织各项活动中的一系列行动。这些行动普遍存在于管理者对组织的日常管理中，是组织日常管理所固有的。它仅是一种工具，是实现目标的工具而已。如果将风险管理看成是一个目标，就会为建立而建立，就会本末倒置，流于形式。...........................................

(2)企业全面风险管理框架针对一类或几类相互独立但又存在重叠的目标，目的在于组织目标的实现。这里是一个非常明显的进步，这种进步不仅仅在于提出“风险管理框架针对一类或几类相互独立但又存在重叠的目标”风险管理的目标也是实现多个目标，这里的关键区别在于直接明确风险管理的终极目标是促进组织目标的实现，这就揭示了风险管理的目的，为风险管理指明了方向，同时这也是判断风险管理成功失败的唯一的标准，即风险管理能否有效促进组织目标的实现。

（3）企业的风险管理是一个过程，一个系统的持续的动态过程。这里和风险管理的定义一样，强调风险管理也是一个过程，是动态的，组织经营管理环境的变化必然要求风险管理适应环境变化的要求，风险管理不仅仅是在某个特定时间里执行的政策和程序，不仅仅是一种工具，而是组织内部的各部门连续运作。是一个发现风险、处理风险、发现新风险、处理新风险的循环往复过程。它随着组织的目标的变化而变化，随着面临环境的变化而变化等等，这个过程不是僵化的，就象中国古语“世移时移，变法亦矣！”，这个世界唯一不变的是变化，否则就是刻舟求剑，缘木求鱼。

同时，也强调风险管理是一个全面的系统过程，他不仅仅限于对某一事项和情况的处理，而是渗透到组织的每个方面，只有把风险管理嵌入到组织日常的管理过程中，才能发挥风险管理机制的作用。

(4)企业风险管理是一个由人参与的过程，涉及一个组织各个层次的员工。定义一方面强调风险的管理不是高高在上，由组织的上层和董事会来实施并承担责任的，而是组织内每一个人的责任，强调人人有责任和义务参与风险管理，虽然参与的方式有所不同；另一方面也说明每一个员工所做的每一件事和每一份努力都和组织目标的实现、和风险的控制有直接的关系，培养员工的参与感，树立员工的主人翁意识和归属感，发自内心地关心企业的风险管理。

(5)该过程可用于组织的战略制定。组织目标可以分为不同的层次，战略目标是组织最高层次的目标，它与组织的预期和任务相联系并支持预期和任务的实现。一个组织为实现其战略目标而制定战略，并将战略分解成相应的子目标，再将子目标层层分解到业务部门、行政部门和各生产过程。在制定战略时，管理者应考虑与不同的战略相关联的风险。

（6）该风险管理过程应该应用于组织内部每个层次和部门，组织管理者对组织所面临的风险

应有一个总体层面上的风险组合观。一个组织必须从全局、从总体层面上考虑组织的各项活动。企业的风险管理应考虑组织内所有层面的活动，从组织总体的活动(如战略计划和资源分配)到业务部门的活动(如市场部、人力资源部)，再到业务流程(如生产过程和新客户信用复核)。组织是一个整体，有一个整体总目标，虽然总目标分成很多分目标，但是分目标和总目标的实现不是矛盾的，而是统一的，分目标的实现有利于总目标的实现，否则，分目标就是失败的。这里在考虑分目标时，鼓励分析人员不要孤立地考虑问题，而是将分目标放在组织整体上来进行考虑，这样判断标准就非常清晰明确，从面上看点就更加全面，而不是管中窥豹，只见一斑，见树木而不见森林。

(7)该过程是用来识别可能对组织造成潜在影响的事项并在组织风险偏好的范围内管理风险。

导人，其风险偏好各不相同，在不同的风险偏好下，风险管理的策略也不相同。风险管理的目的并非将风险降低到零，也并非将风险控制的越低越好，而是在考虑企业风险偏好的前提下，设计风险管理的模式和策略，从而达到企业风险管理的目的——将风险控制在企业可以接受的风险偏好范围内。...........................................

(8)设计合理、运行有效的风险管理能够向组织的管理者和董事会在组织各目标的实现上提供合理的保证。一方面强调风险管理可以提供保证；另一方面也强调在完美的风险管理也不可能提供绝对的保证，任何情况下，风险都很难降到零，所以，风险管理只能提供合理的保证，迷信或片面夸大风险管理的效果是不恰当的。

总之，企业风险管理是一个过程，企业风险管理的有效性是某一时点的一个状态或条件。决定一个企业的风险管理是否有效是基于对风险管理要素设计和执行是否正确的评估基础上的一个主观判断。企业的风险管理要有效，则其设计必须包括所有的要素并得到执行。企业风险管理可以从一个组织的总体来认识，也可以从一个单独的部门或多个部门的角度来认识。即使是站在某一特定的业务部门的角度来看待风险管理，所有的要素也都应作为基准包含在内。...........................................

三、企业风险管理框架的构成要素

企业风险管理框架分为内部环境、目标制定（设定）、事项识别、风险评估、风险反应（风险应对）、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在组织的管理过程之中。

（一）内部环境

1、概念和作用

所谓内部环境就是对组织风险管理的建立和实施有重大影响的因素的统称，是建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素的统称。任何组织的风险管理都存在于一定的环境之

中，环境的好坏直接决定组织其他控制能否实施或实施的效果。组织的内部环境主要是指企业风险管理的环境，是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构，在企业风险管理的建立与实施中发挥着基础性作用。内部环境反映了董事会、管理层、业主和其他人员等对待控制（控制对于组织的重要性）的态度、认识和行动。它决定了一个组织的管理基调，提供组织纪律与架构，塑造组织文化，并影响着员工的控制意识。它是其他控制因素的基础，为风险管理界定纪律和结构。组织的内部环境不仅影响组织战略和目标的设定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应，还影响组织控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行。

这里的内部环境和控制环境相比，外延进一步扩大，这意味着在考虑风险管理时，不但考虑直接因素，还要考虑间接因素，一句话，考虑影响风险管理的全部环境。

这里我认为把“内部环境”改为“风险管理环境”更恰当，因为“内部环境”从字面上来看让人感觉风险管理面临的风险及其需要考虑的环境仅仅局限于内部。

2、内部环境的组成

鉴于很多教材和观点依然以COSO的五要素整合框架为最权威的框架，关于内部环境的很多说

法在很多方面和控制环境基本可以换用。IIA实务标准词汇表指出，

●权力和责任的划分（授权和分配责任的方法）

除此以外，内部环境还应该包括董事会和审计委员会、发展战略、内部审计、企业文化、外

部影响（影响本组织业务的各种外部关系，例如由银行指定代理人的检查）

（1）管理的理念、方式和风格

管理当局在建立一个有力的内部环境中起着关键的作用，风险管理只要得到高层的重视才能取得成功，如果主要领导人滥用职权，或者不相容职务串通舞弊，风险管理必然失效。这里主要考虑：

管理当局对待风险态度和控制风险的方法；依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通；为实现组织目标，组织对管理的重视程度；管理当局对会计报表所持的态度和

采取的行动；对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度。

在这个因素中，领导的风格是一个非常重要的因素。

①领导风格定义

领导风格（Leadership styles）指一个组织中的管理者对经营管理的态度和处理事情的习惯做法。在组织中，领导风格与领导方式体现了组织的管理理念和经营风格，即一个组织对风险的态度、对财务的态度、决策方式和沟通方式等。

②领导风格的分类

根据组织条件和领导人的风格，可以把领导风格区分为任务驱动型和关系驱动型两类。

任务驱动型是指领导着重考虑任务的分解、落实，相应地，在领导的过程中，领导者更倾向于应用权威进行命令式的指挥和根据目标随时进行强有力的控制。这种领导风格比较适宜于任务分工明确，组织稳定，内部关系清晰简单的组织状况。

关系驱动型是指领导者更加注重通过理顺组织关系，通过沟通和协调来调动成员的工作积极性和能动性来完成组织任务。这一风格更多地适宜于任务分工要求较强的协作关系，技术性强，组织中专业人士较多，人际关系相对复杂的组织条件。

③领导方式的分类

领导风格和领导方式密不可分，领导方式因人而异，也因组织而异。一般地，根据组织的特征和管理者个人的偏好不同，领导方式可以分为自由放任式、民主式、结构化式和体贴式等。

在一些任务比较特别，完成任务的过程中成员自主性较强，成员本身的责任感和专业能够保证其独立完成工作，管理者和员工之间具备充分的信任感的情况下，可以采用自由放任式的领导方式。

在组织士气不振或分工不明确，环境复杂不利和目标难以达到的情况下，通过体贴员工，鼓励他们达到目标的方式就是体贴式。

在组织专业能力较强，任务复杂多变，组织成员与管理者之间具有一定程度的信任感的情况下，民主化的领导方式有利于发挥专业人员的专业优势，同时也利于统一意见，鼓舞士气。

在任务比较确定并且较为稳定的组织中，统称采用机构式的领导方式，按部就班地领导成员完成任务。

在大多数情况下，领导者都会根据具体的情况采取多种领导方式的组合策略，但不管怎样，这些组合通常也带有明显的个人风格。

（2）组织结构

组织结构是指组织计划、协调和控制经营活动的整体框架。

设置合理的组织结构，有助于建立良好的内部环境。一个公司的组织结构包含①确定组织的形式和性质，包括确认相关的管理职能和报告关系；②为每个内部机构划分责任权限的制定办法。

组织结构常用组织结构图来表示，以准确反映授权方式和报告关系。

具体应考虑：组织结构的合适性，及其提供管理机构所需信息的沟通能力；各主管人员所负责任的适当性；按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识及丰富的经验；当环境改变时，机构配合改变其组织结构的程度；员工，尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。

（3）董事会和审计委员会

董事会是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要的影响。组织的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理理念（风险管理哲学、理念或态度）及冒险的“欲望”，确定组织的风险偏好，营造组织的风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。因为董事会和管理层对风险的态度将影响组织对业务活动的选择和为使风险被控制在可以接受的水平而采取的措施。比如，如果董事会和管理层对风险的态度是非常保守的，那么组织有可能只选择在一些风险非常低的领域里投资，当然收益也可能相对较低。

组成这两个机构所要考虑的因素主要包括：成员的经验；相对于管理层的独立性；外部董事的比例；其成员参与管理的程度；所采取措施的适宜性；对管理层提出问题的深度和广度；它们与内部、外部审计人员的关系实质。这两个机构应当负责批准并定期审查整个经营战略和重大政策；理解经营的主要风险，确定这些风险的可接受水平，保证高层管理者采取必要步骤，识别、衡量、评审和控制风险；批准机构的结构；并确保高层管理者不断评审风险管理系统的有效性。

（4）授权和分配责任的方法

如果管理当局建立了授权和分配责任的方法，就会大大增强机构的控制意识。

强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的机构成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工知道：他们的工作行为、职责担负形式和认可方式与达成组织目标的联系。

(5)管理控制方法

管理控制方法是管理当局对其他人的授权使用情况直接控制和对整个公司的活动实行监督的方法的总称，包括经营计划、预算、预测、利润计划、责任会计等。具体执行时需要①计划；②比较（实际与预算、实际与计划）；③调查差异、采取纠正措施。组织规模越大，这些方法越重要。

(6)内部审计

内部审计是组织自我评估的一种活动，它通过协助管理当局监督其他控制政策和程序来促进好的内部环境的建立。内部审计与其权限、人员的资格以及可使用的资源密切相关。内部审计必须独立于被审计部门，并且直接向董事会或审计委员会报告。

(7)人力资源政策及实务

风险管理是由人来进行并受人的因素影响，风险管理中最重要的因素是人，如果员工具有足够的胜任能力和诚心度，将大大有助于风险管理目标的实现。保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践，是风险管理有效的关键因素之一。好的人事政策和实务，能确保执行组织政策和程序的人员具有正直品行和胜任能力，组织必须雇佣足够的人员并给予适当的培训和足够的资源，使其能完成所分配的任务。正直品行和胜任能力的人员在很大程度上取决于组织的有关雇佣政策、待遇、业绩考核以及晋升等政策和程序的合理程度。

具体包括：有完善的招聘与选拔方针及操作性程序；对新员工进行组织文化和道德价值观的导向培训；对违反行为准则的任何事项，制定纪律约束与处罚措施；对业绩良好的员工，制定具有奖励和激励作用的报酬计划，并避免诱发不道德行为；根据阶段性的业绩评估结果，对员工予以晋升、指导以及奖罚。

(8)诚信正直的原则和道德价值观

无论是组织最高管理阶层还是其他成员都应当做到严格一致的诚信行为和道德标准；不盲目追求不切实际的目标，以免形成不必要的压力；对敏感职位之间的职务分工要准确明细，以避免造成偷窃资产或隐藏不良绩效的诱因；加强组织的内部审核制度；发挥董事会的职能，使其客观监督组织的高层管理阶层；提供道德方面的指导，使所有雇员在一般和特定环境下能够保持正确的判断；制作文字化的行为准则和政策声明，将其传达给全体雇员；将诱发人们不诚实、非法和不道德行为的动机降至最低。

(9)外部影响

外部机构的监管可能导致管理当局采用更多特定的风险管理政策和程序。

(二)目标设定

1、目标设定的含义和重要性

目标设定是企业在识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力相一致。...........................................

目标设定是企业风险评估的起点，是风险识别、风险分析和风险应对的前提。

根据组织确定的任务或预期，管理者设定组织的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目

标并在组织内层层分解和落实。管理者必须首先确定组织的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。而企业风险管理就是提供给组织管理者一个适当的过程，既能够帮助设定组织的目标，又能够将目标与组织的任务或预期联系在一起，并且保证设定的目标与组织的风险偏好相一致。

风险管理要达到的目的称为风险管理目标，任何组织的控制目标，总是源于管理目标，总是和其管理目标相一致的，它是管理目标的具体化，风险管理为组织目标的实现服务。而任何组织的管理目标．又总是和管理思想及经营方针密切相关。管理思想和经营方针既受经济环境的影响，又受决策阶层的基本观念影响。

确定风险管理目标既要了解经营管理的总体目标，又要了解各管理阶层的个别目标，即要把各种经营活动分解成一个或几个循环，循环包括处理一个特定交易或业务所需要的一切特定活动(诸如验证、分类、记录、报告、信息)。循环应与机构的组织和职责分工相一致，应与机构的总体目标相配合，以促成总体目标的实现。因此，风险管理的基本目标，都是保证组织完成自己的工作任务或达到目的的，它具有实用性。

2、确定风险管理的目标需要关注企业的利益相关者

企业的利益相关者就是和企业的发展、变化直接相关的那些组织和人员，他们会因企业的变化收益或者受害，企业目标（导向）的确定直接影响利益相关者的利益；反过来讲，企业利益相关者的诉求也会影响企业目标的确定以及企业风险管理目标的确定，因此要确定合理的企业目标就需要首先确定企业的利益相关者，根据利益相关者的诉求确定企业的目标。只有明确了风险管理的利益相关者，才能更好的明确风险管理的目的和方向，更好地为风险管理服务。...........................................

需要注意的是，企业风险管理的利益相关者和公司治理的利益相关者不能直接划等号，但二者会互相影响。

但考虑利益相关者的要求对企业目标的影响时，要分清并关注主要的利益相关者，而非面面俱到。

3、企业的五类目标

不同的目标对风险管理的制定、实施、要求各不相同，但不管怎样，风险管理都要实现如下五类目标：

（1）促进企业实现发展战略目标

促进企业实现发展战略是风险管理的最高目标，也是终极目标。战略与企业目标相关联并且支持其实现的基础，是管理者为实现企业价值最大化的根本目标而针对环境做出的一种反应和选择。

（2）保证财务和运营信息的可靠性与完整性

财务报告及相关信息的真实完整目标是指风险管理要合理保证企业提供了真实可靠的财务信息及其他信息。保证所有交易和事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使会计报表的编制符合相关准则的相关要求。

为确保财务报告及相关信息真实完整应做到：

（1）应按照企业会计准则的有关会计制度如实地核算经济业务、编制财务报告，满足会计信息的一般质量要求。

（2）应通过风险管理制度的设计，包括不相容职务分离控制制度、授权审批控制制度、日常信息核对制度、惩罚制度等，来防止提供虚假会计信息，抑制虚假交易的发生。

为提供可靠的财务报告，必须保证具有可靠的会计记录。可靠的会计记录是指那些可以用来编制可靠财务报表的记录，包括某些月末或年末的调整记录(如调整分录)。如果其他各方面都能做到准确无误，会计记录就可以按照设计要求提供可靠信息。

要求具有可靠会计记录的目的之一，是及时提供可靠的财务信息。管理部门需要可靠的财务信息以便在组织的经营活动中做出正确的经营决策；股东、贷款者和其他各方，需要可靠的财务信息以便进行正确的投资、贷款和其他决策。一般来说，审计人员直接关心提供给外部使用的财务报表可靠性的控制，而对内部管理报告可靠性的控制仅仅在审计人员认为其对它们审计工作产生影响时才予以关注。

（3）保证运营的效率和效果（高效率、有成效（结果））

提高经营的效率和效果是风险管理要达到的最直接也是最根本的目标。经济有效的利用资源，尽可能减少组织有限资源的耗费，实现理想的成本水平和效益水平。

良好的风险管理可以从以下四个方面来提高企业的经营效率和效果：

①组织精简、权责划分明确，各部门之间、工作环节之间要密切配合，协调一致，充分发挥资源潜力，充分有效的使用资源，提高经营绩效。

②优化与整合风险管理业务流程，避免出现控制点的交叉和冗余，也要防止出现内控盲点，要设计最优的内控流程并严格执行，最大限度地提高执行效率。

③建立良好的信息和沟通体系，提高管理层的经济决策和反应的效率。

④建立有效的内部考核机制，提高工作的效率和效果。

（4）组织的经营管理行为和决定遵守相关的法律、法规和合同（保证遵循政策、计划、程序、法律、法规和合同）...........................................

经营管理合法合规目标是指风险管理要合理保证企业在国家法律和法规允许的范围内开展经

营活动，严禁违法经营。

经营管理合法合规是企业生存和发展的客观前提，是风险管理的基础性目标，是实现其他内控目标的保证。

政策、计划和程序是由组织制定的，法律和法规来源于组织外部，内部审计人员要审查规章制度的遵循情况，评价政策、计划和程序的适当性。

评价政策、计划和程序的适当性是核心所在，若政策、计划和程序本身已不适当，遵守政策、计划和程序毫无意义。

（5）资产得到保护（保护资产的安全）

资产安全目标主要是为了防止资产流失。保护资产的安全与完整是企业开展经营活动的物质前提。资产安全目标有两个层次：

①确保资产在使用价值上的完整性，主要是指防止货币资金和实物资产被挪用、转移、侵占、盗窃以及对无形资产控制权的旁落。...........................................

②确保资产在价值量上的完整性，主要是防止资产被低价出售，损害企业利益。

保护资产通常理解为对现金、有价证券和存货等资产的保护，以防止出现舞弊性错误，如顾客通过盗窃或篡改记录、多拿佣金、红利或索取使用费等；也防止非故意性的错误，如偶然性少收货、多付购货款或财产损坏等。通常认为，保护资产不包括防止因鲁莽决策而造成的财产损失，例如赔本销售产品，在不妥当的地点开设仓库或是大作收效甚微的广告。

为保护组织的资产安全所设计的风险管理的基本思想在于制衡，因为有了制衡，两个人同时犯同一错误的概率大大减少，从而加大了不法分子实施犯罪计划、进行贪污舞弊行为的难度，从而保护企业的资产被非法侵蚀或占用，保障企业正常经营活动的顺利开展。

具体的保证资产安全的控制措施有安装防盗门锁、聘用保安、设置密码、修建地下室。贵重资产需要有多重保护措施。

4、目标之间的关系

风险管理的五个目标不是彼此孤立的，而是相互联系、共同构成了一个完整的风险管理目标体系。其中，战略目标是最高目标，是与企业使命相联系的终极目标；其他四个是建立在战略目标基础上的业务层次目标，其中经营目标是战略目标的细化、分解与落实，是战略目标的短期化与具体化，是风险管理的核心目标；资产目标是实现经营目标的物质前提；报告目标是经营目标的成果体现与反映；合规目标是实现经营目标的有效保证。...........................................

5、目标的设定与风险偏好、风险承受度

（1）目标设定是否科学、有效，取决于其是否符合企业的风险偏好和风险承受度。企业要经常对设定的目标进行审阅，以保证这些目标和企业的偏好、风险承受能力一致。...........................................

（2）风险偏好

风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。可以从定性和定量两个角度对风险偏好加以度量。...........................................

风险偏好与企业的战略直接相关，在战略制定阶段，企业应进行风险管理，考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，目的是帮助企业的管理者在不同的战略之间选择与企业风险偏好相一致的战略。...........................................

（3）风险承受度

风险承受度是指在企业目标实现的过程中对差异的可承受风险限度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可接受水平，也被称作风险承受能力。也就是说，风险承受度包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。...........................................

（4）企业应以风险组合的观点看待风险。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险承受范围内，但从企业整体来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围，因此，应以企业总体的风险组合的观点看待风险。...........................................

6、企业战略目标的设定和分解

在设定企业风险管理目标的过程中，企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力首先设定企业层面的目标，即战略目标，然后再设定业务层面目标。...........................................

（1）战略目标需要考虑的因素和内容

战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标。尽管企业战略目标是多元化的，但各个企业需要设定目标的内容却是大致相同，通常战略目标的内容可从以下几个方面来考虑：...........................................

不是每个企业在以上每个区域都要规定目标，并且战略目标也不仅局限于以上9个方面。

（2）战略目标的分解

战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。战略目标可以进行纵向

分解和横向分解，还可以运用平衡计分卡进行分解。...........................................

①纵向分解

从纵向上看，企业战略目标可以分解成树形图。在企业使命基础上设定战略目标，但为了其实现，还必须将其分解成职能战略目标，也就是，总战略目标是企业的主体目标，职能型目标是保证性目标。...........................................

②横向分解

企业的战略目标大致可以分为两类：

第一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标等三类定量目标；能力目标主要包括企业综合能力指标、研究开发能力指标、生产能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标。...........................................

第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。这样的群体主要有顾客、企业职工、股东、所有社区及企业社会群体。...........................................

③平衡计分卡

通过平衡计分卡，可以从4个维度明晰企业的战略目标重点，如财务维度方面，快速扩大销售规模，提高销售收入；客户维度方面，显著提高产品品牌，扩大市场占有率；内部业务流程维度方面，导入信息化平台管理，改善销售模式；学习与成长维度方面，加强骨干员工的培训，打造学习型团队等。...........................................

（3）战略目标设定的原则

战略目标设定的原则，通常使用SMART原则，它是以下五个英文单词首字母的缩写：

S（Specific）代表具体，不能笼统；

M（Measurable）代表可计量，可以量化并可被验证；

A（Attainable）代表可行，可以达到；

R（Relevant）代表相关性，实实在在，可以证明和观察；

T（Time-based）代表时限，具有明确的截止期限。

（4）战略目标设定的步骤

a.明确企业发展目标

b.制定实现目标的战略计划

c.编制年度计划

d.企业编制年度预算

（5）战略目标设定的方法

企业在设定战略目标时，有4个思考的维度：一是企业过去和现在已经达到的目标；二是

所在行业的平均水平；三是所在行业最优水平或杠杆业绩；四是依据使命和愿景，企业应该达到的水平。...........................................

在具体设定战略目标时，常用的方法有时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、基准分析法、博弈论法、模型模拟法等分析方法。...........................................

7、设定业务层面目标

业务层面的目标受制于战略目标并制约或促进战略目标的实现。设定的业务目标应该具体并具有可衡量性，并且与重要业务流程密切相关。...........................................

业务流程设定一般需要4个阶段，具体如下图：

1、风险、风险因素的定义

风险是指某一对组织目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性。风险因素可定义为对组织目标的实现产生负面影响的事情。因此，确定风险因素的先决条件是设定目标，组织的目标，通常是由组织的理念及其所追求的价值所决定的，而与之相配合的是组织下一级各部门的具体目标。组织在实现目标的过程中，由于受来自内部和外部各种不确定的因素的影响，使得组织的经营活动面临各种风险。

不确定性的存在，使得组织的管理者需要对这些事项进行识别。而潜在事项对组织可能有正面的影响、负面的影响或者两者同时存在。对组织有正面影响的事项，或者是组织的机遇，或者是可以抵消风险对组织的负面影响的事项。机遇可以在组织战略或目标设定的过程中加以考虑，以确定有关行动抓住机遇。可能潜在地抵消风险的负面影响的事项则应在风险的评估和反应阶段予以考虑。有负面影响的事项是组织的风险，要求组织的管理者对其进行评估和反应。

2、风险识别的含义

风险识别是对企业面临的各种潜在事项进行确认。对于风险识别的概念，可以从以下几个方面理解：

（1）风险识别是一项动态的、连续不断、系统性的重复过程

（2）风险识别是一项复杂的系统工程

（3）风险识别是整个风险评估过程中重要的程序之一。

3、风险识别的内容

风险识别主要内容包括两方面：一是感知风险事项，二是分析风险事项。

感知风险事项和分析风险事项构成事项识别的基本内容，两者是相辅相成，互相联系。感知到风险事项的存在才能进一步有意识有目的的分析风险，进而掌握风险的存在及导致风险事项发生的原因和条件。...........................................

4、识别风险因素

风险评估中的要素包括关注对整体目标和业务活动目标的设定和衔接、对内部和外部风险的识别与分析、对影响目标实现的变化的认识和各项政策与工作程序的调整。

组织的风险一般是由外部因素和内部因素所产生的。

内部风险因素包括：信息系统处理的中断；聘用员工的品质、培训方法及激励制度；经理人员的责任改变；组织活动的性质以及员工可接近资产的程度；信息系统处理的特点；董事会或监事会不够坚定或无效等。...........................................

外部风险因素包括：科技发展；顾客的需求或预期改变；竞争；新的法律和行政命令；自然灾害；经济环境改变等。...........................................

5、风险识别的过程

（1）发现或者调查风险因素

●自然环境

●社会经济因素

●政治及法制因素

●营运环境

（2）减少风险因素增加的条件

发现或者调查风险源以后，应该寻求引发风险因素减少的条件。

企业的风险因素应该包括但不限于以下内容：

a.产品或服务的市场前景、行业经验环境的变化、商业周期或产品生命周期的影响、市场

饱和等；

b.经营模式发生变化，经营业绩不稳定，主产品或主要原材料价格波动，产品或服务过度集中或分散等；

c.技术不成熟、技术尚未产业化、技术缺乏有效保护或保护期限短、缺乏核心技术或产品技术面临被淘汰等；

d.投资项目在市场前景、技术保障、产业政策、环境保护、融资安排等方面存在的问题，因营业规模、营业范围扩大或者业务转型而导致的管理风险、业务转型风险。

（3）预见危险或者风险

事项识别的重要步骤就是能够预见危害，将产生危害的条件消灭在萌芽状态。

（4）重视风险暴露

这是事项识别的重要组成部分，可能面临损失的物体都有风险暴露的可能性，必须重视风险的暴漏。任何企业的任何部门都有可能暴露于风险事项的威胁之下。为了事项识别的方便，一般把风险暴露分为：实物资产风险暴露、金融资产风险暴露、客户资产风险暴露、雇员或供应商资产风险暴露和组织资产风险暴露。...........................................

6、风险识别的方法

（1）财务报表分析法

财务报表分析法是通过资产负债表、损益表、现金流量表和其他附表等财务信息的分析来识别风险事项。

财务报表分析法具体分为：趋势分析法、比率分析法、因素分析法、杜邦分析法。

a.趋势分析法是根据一个企业连续数期的利润表和资产负债表的各个项目进行比较，以求出金额和百分比增减变动的方向和幅度，以揭示当期财务状况和经营状况增减变化的性质及其趋向。趋势分析法通常包括横向分析法和纵向分析法。

b.比率分析法就是把财务报表的某些项目同其他项目进行比较，这些金额或者数据可以选自一张会计报表，亦可以选自两张会计报表。

比率分析法可以分析财务报表所列项目与项目之间的相互关系，运用的比较广泛。主要有经营成果的比分析、权益状况的比率分析、流动资产状况的比率分析。

c.因素分析法

比率因素分解法，是指把一个财务比率分解为若干个影响因素的方法。

差异因素分解法又分为定基替代法和连环替代法两种。

d.杜邦分析法：

（2）流程图分析法

流程图分析法是将风险主体的全部生产经营过程，按其内在的逻辑联系绘成作业流程图，针对流程中的关键环节和薄弱环节调查和分析风险。

◆流程图的分类:

●按照流程路线的复杂程度划分，可以分为简单流程图和复杂流程图

●按照流程的内容划分可以分为内部流程图和外部流程图

●按照流程图的表现形式划分，分为实物形态流程图和价值形态流程图

（3）事件树分析法

事件树分析法又称故障树法，其实质是利用逻辑思维的规律和形式，从宏观的角度去分析事故形成的过程。

事件树分析法的特点：

●事件树分析是一个动态过程

●可以指出防止事故发生的途径

●能够找出消除事故的根本措施

（4）现场调查法

获知主体经营情况的最佳途径就是现场调查。

现场调查一般有三个步骤：

●调查前的准备，包括确定调查时间和调查对象等

●现场调查和访问，认真填写表格

●形成调查报告与反馈

（5）保单对照法

保单对照法，是将保险公司现行出售的保单风险种类与风险分析调查表融合改成的，用于风险识别的问卷式表格，风险管理者可以根据这一表格与主体已有的保单加以对照分析，发现现存的风险事项。

（6）其他方法

◆经常性的检查关键文档

◆面谈

企业风险事项识别的方法很多，各有其优缺点和使用条件，没有绝对的使用所有事项识别的方法。主体不同，事项识别的方法也不同，试图用其中一种方法识别主体所面临的所有事项时不现实的。...........................................

事项识别是一个连续不断的、系统的过程，事项识别方法既关注过去，也着眼未来，仅凭一两次有限的分析不能解决所有的问题，许多复杂的和潜在的事项要经过多次识别才能获得最佳效果。...........................................

（四）风险评价（Risk Appraisal）

1、含义

在确定了组织的内外部环境和目标，识别了风险因素的前提下，可以对影响目标实现的风险因素逐项进行风险评价。风险主要来自于外部环境和内部条件的变化，风险因素识别包括对外部因素和内部因素进行检查；风险分析则是估计风险的重大程度、风险发生的可能性、如何控制风险等。

风险分析是结合企业特定条件在风险识别的基础上，运用定量或定性方法进一步分析风险发生的可能性和对企业目标实现的影响程度，并对风险的状况进行综合评价，为制定风险管理策略与选择应对方案提供依据。...........................................

风险评估就是分析和辨认实现既定目标可能发生的风险。风险分析是风险应对的基础，并为制定合理的风险应对策略提供依据，没有客观、充分、合理的风险分析，风险应对将是无的放矢、效率低下的。...........................................

从风险管理的角度看，风险评价的实质应充分考虑对组织目标的实现可能造成不利影响的内外因素，真正认识到这些风险，然后可以在下一步根据风险的评价确认经营活动过程中的关键控制点，从而针对关键控制点进一步采取相应的有针对性的控制活动。管理者为了建立和完善风险管理，要

评价风险；内部审计人员为了评价风险管理，也要连续评价风险；注册会计师为了制定财务审计的审计策略，也要依赖于评价风险管理的评价结果。

2、风险分析的内容

风险评估可以使管理者了解潜在事项如何影响组织目标的实现。风险评估中最基本的部分，就是如何辨认风险因素中已发生的改变，并采取必要的行动。这些改变因素包括：行业环境的改变、新员工、业务迅速成长、新科技、新业务、新产品、新作业、公司重组、国外业务等。

管理者应从两个方面对风险进行评估——风险发生的可能性和影响。风险发生的可能性是指某一特定事项发生的可能性，影响则是指对组织目标的实现产生影响的严重程度，即事项的发生将会带来的影响。...........................................

（1）风险发生的可能性分析

可能性分析是指假定企业不采取任何措施去影响经营管理过程，将会发生风险的概率。它通常是通过实际情况的收集和利用专业判断来完成。

风险可能性分析的结果一般有“很少”、“不太可能”、“可能”、“很可能”和“几乎确定”五种情况。

（2）风险产生的影响程度分析

影响程度分析主要是指对目标现实的负面影响程度分析。

按照影响的结果（通常是量化成数值），一般将风险划分为“不重要”、“次要”、“中等”、“主要”和“灾难性”五级。

3、风险的测量

风险评估可以采用定性或定量的方法进行。

是指运用定性术语评估并描述风险发生的可能性及其影响程度。

定性分析方法是目前风险分析中采用比较多的方法，它具有很强的主观性，往往需要凭借分析者的经验和直觉，或者世界的标准和惯例，对风险因素的大小或高低程度进行定性描述，譬如高、中、低三级。

定性分析的操作方法多种多样，有问卷调查、集体讨论、专家资讯、人员访谈等。最常见的定性分析方法是风险评估图法。

风险评估图法是把风险发生的可能性、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。

最新COSO企业风险管理框架资料

一、导言 中航油巨亏事件,对国内外相关各方都产生了重大冲击和深远影响。由于中航油的国企背景,该事件对我国的国家信用以及我国企业海外上市前景都产生了负面作用。与中航油事件几乎同期发生在国内的伊利股份高管被拘风波、创维数码董事局主席被捕以及金正数码和深圳石化原董事长被捕等事件,也给我们提出了一个相同的问题:我们的企业到底出了什么问题?就在此时,国际著名的反虚假财务报告委员会(即Treaday委员会)于2004年年底,针对国际企业界频繁发生的高层管理人员舞弊现象,废除了沿用很久的企业内部控制报告,颁布了一个概念全新的COSO报告:即《企业风险管理——总体框架》(Enterprise Risk Management,简称ERM)。此报告虽然保留了部分传统内部控制的某些概念,但不论在框架上、还是在要素方面,均有相当大的突破。 在如此赞誉之下的新内部控制框架,它出台的背景与动机又是什么?其具体内容究竟是什么?它能为我国企业内部控制的改善带来什么意义?这是我们需要分析的内容。 二、COSO委员会新报告《企业风险管理——总体框架》解读

内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的,大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段(储稀梁,2004)。由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、财务经理协会(FEI)、国际内部审计师协会(IIA)和管理会计师协会(IMA)五大学会共同组成的Treadway 委员会,于1992年发表,并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告,标志着内部控制理论与实践进入了整体框架的新阶段,并被世 界上许多企业所采用。尽管如此,理论界和实务界还是认为该内部控制框架有些局限性,如对风险强调不够,使得内部控制无法与企业的 风险管理相结合(朱荣恩,贺欣,2003)。2004年10月份发布的企业风险管理(Enterprise Risk Management,ERM)框架就是在1992年报告的基础上,结合《萨班斯一奥克斯法案》(Sarbanes—Oxley Act)的相关要求扩展研究得到的。与传统内部控制内容相比,新框架有了较多的变化。这些变化主要包括如下几个方面: (一)企业风险管理对内部控制内涵的发展 1992年COSO报告对内部控制的定义是:“内部控制是一个受到董事会、经理层和其他人员影响的过程,该过程的设计是为了提供实现以下三类目标的合理保证:经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性。”内部控制的定义明确了四个要点:(1)是一个过程;(2)受人为影响;(3)为了达到三个目标;(4)合理保证。 这个定义尽管非常宽,但从某种角度来说,又比较模糊,存在某些片面性。故原COSO报告1992年出版后不久,就有声音批评该报告缺

全面风险管理体系建设方案

全面风险管理体系建设 方案 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图

·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识

COSO企业风险管理整合框架附录部分中文版

P109 企业风险管理—整合框架和内部控制—整合框架之间的关系 1992年，COSO（反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会）发布了《内部控制—整合框架》，该框架建立了内部控制结构，并提供评价工具，从而使企业和其他主体可以评估其控制系统。该框架定义了有效进行内部控制的五个相互关联的要素。 内部控制—整合框架将内部控制定义为一个过程，该控制过程受到企业董事会、管理层和全体职工的影响，旨在提供合理保证，以实现下列目标： ?经营的效率和效果 ?财务报告的可靠性 ?法律法规的遵循性 本附录概述了内部控制框架和企业风险管理框架之间的关系。 对内部控制的拓展 内部控制是企业风险管理的主要组成部分。相比较而言，企业风险管理的内容则更为深入，它扩展和详述了内部控制的范畴，这使企业风险管理成为了更加全面关注风险的更加健全的概念。由于企业主体和其他组织只关注自身的内部控制，从而使内部控制—整合框架仍然有重要的影响。 目标分类 内部控制—整合框架细分了三种目标—运营目标，财务报告目标和合规性目标。企业风险管理也细分了三种类似的目标类别—运作目标，报告目标和合规目标。在内部控制框架中，报告类别被认为与公布的财务报表的可靠性相关。在企业风险管理框架中，报表的范畴被明显的扩展，涉及了主体编制的所有在内部和外部使用的报表。包括管理层内部使用的报告和那些对外发布的报告,以及给其他利益相关者的报告和监管申报材料等, 其范围也从财务报表拓展为不仅包含更加广泛的财务信息,而且还包含非财务信息。 P110 企业风险管理—整合框架增加了一个高层次的目标，即战略目标。战略目标来源于主体的规划，同时运营、报表和合规性的目标都要与之一致。企业风险管理被应用于战略制定以及其他三类目标的实现。 企业风险管理框架还引入了风险偏好和风险承受能力的概念。风险偏好是在主体实现目标或制定规划过程中所愿意承担的广义风险的数量，它为战略制定及相关目标的实现提供了参考。在确定风险承受能力过程中，管理层需考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好相协调。在风险承受能力范围内经营有助于确保该主体能保持在它的风险偏好之内，进而确保该主体将会实现其目标 风险组合观点 风险组合未包含在内部控制框架之内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此，应从企业总体的风险组合的观点看待风险。 组成部分 在加强关注风险的同时，企业风险管理框架将内部控制的风险评估扩展为四个组成部分—目标设定（内部控制的先决条件）、事项识别、风险评估和风险应对。 内部环境 在论述环境组成方面，企业风险管理框架讨论了一种主体风险管理理念，即一整套共同的信念和态度。描述了主体如何考虑风险，反映了它的价值观，并影响其文化和经营风格。如上所述，此框架包含了风险偏好的概念，风险承受能力更加明确的印证了这一点。 考虑到董事会的决定性作用及其构成，为了使企业风险管理更加有效，企业风险管理框架将

企业风险管理的主要方法

企业风险管理的主要方法 风险管理就是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上,优化组合各种风险管理技术,对风险实施有效的控制,妥善处理风险所致的结果,以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。随着社会的发展与科技的进步,现实生活中的风险因素越来越多,无论企业还就是社会,都日益认识到进行风险管理的必要性与迫切性。人们想出种种办法来对付风险,但无论采用何种方法,风险管理的一条基本原则就是:以最小的成本获得最大的保障。 一、企业经营中常见风险 每个企业在经营中都有可能性发生风险,如何化解与减少风险就是企业经营者必须进行研究的。首先要明确有哪几种风险,然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识,进行科学的管理与科学的决策,建立起相应的制度才能避免风险的发生。从目前市场环境来瞧主要有七种风险: 1、经济合同风险:就是指企业在履行经济合同过程中,对方违反合同规定或遇到不可抗力影响,造成本企业的经济损失。因

此,企业在进行经营与产品合同签订后的履约及赔偿责任问题。合同签订后还应密切注视其执行情况,要有远见地处理随时发生的变化。 2、债务风险:就是指企业举债不当或举债后资金使用不当致使企业遭受损失。为了避免企业资产负债,企业应控制负债比率。 3、担保风险:就是指为其她企业的贷款提供担保,最后因其她企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务,严格审批手续,一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。 4、汇率风险:就是指企业在经营进出口及其她对外经济活动时,因本国与外国汇率变动,使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注意其外币债务,密切注视各种货币的汇率变化,以便采取相应措施。 5、投资风险:就是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好,投资资本下跌。企业对此应采取:在项目投资前,一定要各职能部门与项目评审组一起进行严格的、科学的审查与论证,不能盲

企业风险管理整合框架及其评价

企业风险管理整合框架及其评价 在内部控制标准制定方面,美国发起人组织委员会(COSO) 一直是国际公认的权威机构,自其成立以来，一直致力于内部控制标准的制定，引导和代表着内部控制的发展趋势。1992年,COSO提岀了《内部控制——整合框架》,经过十多年的应用.已成为业界普遍认可的一个标准。2004 年9月,COSO又提岀了《企业风险管理一一整合框架》，它既是对《内部控制一一整合框架》的超越，也标志着内部控制的转型,在内涵界定、目标体系、构成要素等方面都进行了拓展和延伸。 一、企业风险管理的性质(n ature)与定位 这些年来.一系列财务失败事件的发生以及对企业风险管理的关注,使人们越来越清楚地认识 到需要一个强有力的框架以便有效地识别、评估和控制风险。2001年,COSO开展了一个项目， 委托普华永道开发一个对于管理当局评价和改进他们所在组织的企业风险管理的框架。但在开发这个框架期间,又发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件,投资者、公司员工和其他利益相 关者因此而遭受了巨大的损失。随之而来的便是对采用新的法律、法规和上市准则来加强公司治 理和风险管理的呼吁。人们迫切需要一个能够提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架。美国在2002 年颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》,其他国家也已经通过或正在考虑类似的立法。这部法律扩充了长期持续的对公众公司保持内部控制制度的规定 , 要求管理当局证实、并由独立审计师鉴证这些制度。2004 年9 月,COSO 发布了《企业风险管理——整合框架》,它拓展了内部控制框架,更关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。按照COSO 的设想,他们不打算、也的确没有用企业风险管理框架取代内部控制框架,而是将内部控制框架纳 入其中,公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要,还可以借此转向一

企业风险管理的主要方法

企业风险管理的主要方法 风险管理是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上，优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致的结果，以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。随着社会的发展和科技的进步，现实生活中的风险因素越来越多，无论企业还是社会，都日益认识到进行风险管理的必要性和迫切性。人们想出种种办法来对付风险，但无论采用何种方法，风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。 一、企业经营中常见风险 每个企业在经营中都有可能性发生风险，如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的。首先要明确有哪几种风险，然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。从目前市场环境来看主要有七种风险： 1.经济合同风险：是指企业在履行经济合同过程中，对方违反合同规定或遇到不可抗力影响，造成本企业的经济损失。因此，企业在进行经营和产品合同签订后的履约及赔偿责任问

题。合同签订后还应密切注视其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。 2.债务风险：是指企业举债不当或举债后资金使用不当致使企业遭受损失。为了避免企业资产负债，企业应控制负债比率。 3.担保风险：是指为其他企业的贷款提供担保，最后因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务，严格审批手续，一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。 4.汇率风险：是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时，因本国与外国汇率变动，使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注意其外币债务，密切注视各种货币的汇率变化，以便采取相应措施。 5.投资风险：是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好，投资资本下跌。企业对此应采取：在项目投资前，一定要各职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。对外资项目更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。

企业风险管理架构(doc 143页)

企业风险管理架构(doc 143页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

企业风险管理——整合框架 2004年9月

目录 内容摘要 (4) 1 定义 (10) 2 内部环境 (31) 3 目标设定 (44) 4 事项识别 (54) 5 风险评估 (65) 6 风险应对 (75) 7 控制活动 (84) 8 信息与沟通 (94) 9 监控 (106) 10 职能与责任 (118) 11 企业风险管理的局限 (132) 12 该做些什么 (138)

内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括： ?协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。 ?增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ?抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增 强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ?识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。 ?抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。 ?改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。

《企业风险管理——整合框架》读书笔记-200119

《企业风险管理——整合框架》读书笔记 广西博林企业会计服务有限公司36号李春玲 曾今有人说过，在中国每10秒就有一家公司死掉，而这惨象在2018年底不断上演，中小企业大规模倒闭裁员，而各大名企也未放缓裁员的步伐，以此削减成本来渡过经济寒冬。 在经济下行，人人自危的情况下，作为一个企业的掌舵人，详细的学习《企业风险管理——整合框架》一书尤其重要。以下读书笔记，是我在学习此书的感想和结合企业管理过程中所得： 一、企业风险管理的意义 在这样一个瞬息万变的时代，没有企业能一直躲在稳定的舒适区，失败和成功有时就是一念之差。 1、企业风险管理存在的问题 与国外的企业相比，我国除了金融、保险等高风险行业十分重视风险管理外，其余大部分企业对风险管理都不够重视，风险管理还处于起步阶段。 （1）分不清风险与内控的关系。在书中有明确写到，其实风险管理包含内部控制，风险是通过各要素在管理中做正确的事，内控是利用规章制度正确的做事。 （2）主体人员不能正确地认识风险管理的重要性。其中包括风险管理部门的设置、流程、工作标准、权限设置模糊、风险预警机制和人员风险意识的培训等。 （3）对风险片面理解。框架也强调风险有很多，通常我们会对投资风险、财务风险比较重视，而忽略了如：外部风险中的竞争对手、政治环境、法律环境等；内部风险中的产品、营销、人事等。 2、企业加强风险管理的必要性 风险的本质是一种不确定性，这就意味着，风险既包含了闻风丧胆的危险，也包括了绝处逢生的机会。还记得曾经的乳制品行业巨头吗？在三聚氰胺事件后，三鹿集团连翻身的机会都没有，人们不会给一个没诚信没道德的企业任何的

生存环境。 今年3月底，“碧生源上市9年亏损超4亿元总部大厦被变卖”的消息一出，其实大家并不是特别吃惊。有分析表明，碧生源的亏损是综合因素所致。最关键的原因是广告的夸大宣传，另外，随着消费者健康意识的加强，已经不太能继续忽悠消费者。 诚信和道德价值观是一个主体内部环境的关键要素，影响其他要素的设计、管理和监控。 一个企业风险发生之前，已经呈现亚健康状态，各个环节出现的问题没有得到应有的重视。 企业风险管理使管理层能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言有重要意义，可见懂得风险管理对企业来说多么重要。 二、财会服务企业必须具备风险管理技能 企业风险管理框架的要素包括8个：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督；内部控制框架包括5个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。 我在阅读风险管理框架的时候，结合财会服务业风险管理进行了适当的理解和分析。 1、加强专业人才队伍建设 内部环境，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及所处的经营环境。而人是企业的生命所在，因此团队建设培养要把好关，建立良好的氛围。 财会服务业对财务管理工作人员的要求较普通企业更高，在聘请财务人员时，优先录取经验丰富的应聘者，毕竟丰富的财务风险管控经验是十分难得的。另外，要注重培训，有计划地加强进行风险管控的实战训练，以提高公司的风险防控能力。 2、准确地表述企业的目标 目标设定是事件识别、风险评估和风险应对的前提，目标的实现又分为：战

风险的管理方法是什么

风险的管理方法是什么 投资风险管理。 它是指因投资不当造成投産企业经营的效益不好，投资资本下跌。企业对此应采取：在专案投资前，一定要各职能部门和专案评审组 一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。对外资专案 更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。 经济合同风险管理。 它是指企业在履行经济合同过程中，对方违反合同规定或遇到不可抗力影响，造成本企业的经济损失。因此，企业在进行经营和産 品合同签订後的履约及赔偿责任问题。合同签订後还应密切注视其 执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。 産品市场风险管理。 它是指因市场变化、産品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的産品。産生市场风险管理的原因有三个：(1)市场销售不景气， 包括市场疲软和産品産销不对路;(2)商品更新换代快，新産品不能 及时投放市场;(3)国外进口産品挤占国内市场。 存货风险管理。 它是指因价格变动或过时、自然损耗等损失引起存货价值减少。这时企业应马上清理存货，生産时要控制投入、控制采购、按时産出，加强保管。有些观念保守的企业担心存货贬值https://www.wendangku.net/doc/3b4380511.html,， 怕影响当前效益，长期不处理，结果造成産品积压，损失越来越大。 债务风险管理。 它是指企业举债不当或举债後资金使用不当致使企业遭受损失了避免企业资産负债，企业应控制负债比率。许多企业因股东投资强 度不够，便以举债扩大生産经营或盲目扩大徵税，结果提高资産负

债率，造成资金周转不灵，还会影响正常地还本付息。最有可能导 致企业资不抵债而破産。 担保风险管理。 它是指爲其他企业的贷款提供担保，最後因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务，严格审批手续，一定要 完善反担保手续以避免不必要的损失。 汇率风险管理。 它是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时，因本国与外国汇率变动，使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注 意其外币债务。密切注视各种货币的汇率变化，以便采取相应措施。特别是在银行有外币贷款的企业更应如此。 1.设定止损点; 2.始终仅将一部分资产用作投资; 3.根据走势进行交易; 4.控制情绪。 管理风险的方法在开仓之后使用。最主要的控制风险的方法是设定止损点，从而有效控制损失的限度。 Stop-loss(止损)–即在错误估计交易形势的情况下设立的中止 交易或退出交易的底线。在进仓时需要设置止损点，以避免自己遭 受过多的损失。 (1)控制方法包括： a.风险避免：即放弃和不进行可能带来损失的活动和工作。 b.风险防止：即采取预防和抑制等手段减少损失发生的机会或降低损失的严重性。 c.风险分离：即将面临损失的风险单位进行分离。

新版COSO企业风险管理框架

新版COSO《企业风险管理框架》：有哪些变化？ 2016-12-15 6月24日，反虚假财务报告委员会下属发起组织委员会（COSO）发布《企业风险管理：风险与战略和绩效的协调》，以向公众征求意见，截止日期为2016年9月30日。1熟悉2004版《企业风险管理综合框架》的人可能不会将以此为更新基础的新版框架视为“全新” 概念，但他们会发现新框架的关注点已截然不同，它所关注的是如何使企业风险管理（ERM）在组织机构真正行之有效。 为什么要更新？对过去十年的回顾与总结 自原始框架于2004年刊发以来，实施该框架的企业便面临各种问题，而最大的干扰来自在美国上市的企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》合规工作。 当然框架的实施还面临其他挑战： ?企业风险管理的实施围往往并不面向整个组织机构，并且很少被运用到战略制定中。 如此一来，COSO框架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要亦是最独具一格的一点——“应用于战略制定过程中和整个企业中”在实践中却被误读或无视。 ?COSO最初在编制框架时采用了类似于部控制框架所使用的立方体。虽然COSO对立方体右侧的容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非

战略制定。企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭，令许多C级高管迅速失去兴趣。 ?许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种更佳的企业管理方式。在和运营单位的领导们打交道时，这种方法无疑是失败的，特别是在有关活动又由部审计部门主导的情况下。 ?2008年金融危机所引发的经济大萧条令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此受到影响。 ?最终，还是影响深远的突发性重大事件重新引起了对企业风险管理的真正兴趣，包括2008年的金融危机和2011年的日本海啸。 简而言之，在COSO公布框架之初高管人员对它的关注度便有限，实施活动自那时起就参差不齐。 鉴于上述原因，企业风险管理框架在早些年并未获得施展拳脚的机会。直至金融危机爆发，许多企业高管都并不知晓该框架抑或不确定应如何应对。然而，金融危机爆发后，有关问题和价值主便开始明朗起来。

coso企业风险管理整合框架

c o s o企业风险管理整合 框架 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

公司治理·内部控制前沿译丛 企业风险管理——整合框架 （美）COSO 制定发布 方红星王宏译 大连 制定发布机构简介 COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。1992年，COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。 译者简介

方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。 王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。 中文版前言 在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。 2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架》的征求意见稿，引起了广泛的关注，我国也有一些学者撰文介绍了相关的情况。诚然，企业风险管理整合框架并没有立即取代内部控制整合框架，但是它涵盖和拓展了后者。因此，对新的框架进行深入研究和探讨，具有十分重要的价值。2004年9月，正式的最终文本发布之后，由于着作权保护和其他方面的原因，在国内很难取得该框架最终定稿的版本。而许多学者继续按照征求意见稿来进行转述、介绍和研究，已经显得不合适了。为此，我们通过积极联络和多方努力，最终获得了正式授权，得以将这份重要的文献翻译成中文并在国内公开出版。 长期以来，尤其是在2001年前后一系列令人瞩目的公司丑闻爆发之后，关于内部控制的研究和立法行动深受社会各界的重视和关注，我国也概莫能外。我国的有关部门在几年前就已经开始了制定企业内部会计控制规范的积极尝试。目前，关于研究和制定企业内部控制指

(精编)企业风险管理整合框架

(精编)企业风险管理整合框架 第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论 一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布 1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。 2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。........................................... COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。........................................... 二、企业风险管理的定义 《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。........................................... 定如何应对及报告影响组织目标实现的机遇和威胁。 ①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。

风险管理体系框架

风险控制体系 第一部分：风险类别 依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险 结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

? ?第二部分：内部控制体系的建立

一、战略风险控制 （详见行业分析调研报告） 二、财务风险控制 （详见公司财务管理制度） 三、运营风险控制 （详见公司各项管理制度） （一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； （二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等； （三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； （四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度； （五）建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 四、法律风险

建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查： （1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分：业务控制体系的建立

企业风险管理计划3篇

企业风险管理计划3篇 企业风险管理计划一：风险管理方案计划书 一，风险内容 一）项目成立企业管理方面的风险 1，决策风险：决策过程是一个既能够体现企业团队成员能力的过程，又能够体现企业团队成员人品的过程。一类是能力不足不能把问题剖析清楚，或不能把问题阐述的足够深刻引起重视，这一类成员通常具有很好的人际关系，并成为人际焦点，发表想法时通常不经过调研和思考而是迎合大家习惯性想法，非但没有参考价值，常常是信口雌黄，哗众取宠，但常常被采纳；另一类是为了突出自己的重要性不管是什么人的想法，先否定然后再根据对自己利益要求提出看似合理的想法，表面上是畅所欲言，实际上在搞驳论，逐步树立自己强势的言论地位，这是一种利用别人在众人面前惧怕出丑的心理搞权术，通常经历了多次这样的自我形象“加工”后，没有警觉能力的和天性没有决断能力的人以及另一些有派别意识的人就会不自觉的人不自觉的被这一类人在精神方面进行领导。 2，决策程序

通常以上两类人把决策本身引向次要地位，而增强了决策失误的可能性。以下给出我在科学决策方面的构想，这也作为本项目未来成立企业决策的基本思想，同时这套思想和我的制度体系里的晋升和激励制度两部分配套出现。将为未来公司提供高水平的管理团队和减少决策风险提供有力保障： a，被决策问题的范畴归类。明确问题类别，属于沟通问题，技术问题，制度问题，销售问题，财务范畴问题等等，有助于将问题交由什么部门进行专业解答，提出深入的解析，而不是开个什么除浪费时间什么作用也没有的会议。相信专业可以提供在深度方面令人满意的方案。 b，配套部门的方案提交。通常情况下专业部门提交的方案可能只能体现部门利益最大化，但通常一项决策涉及很多问题的很多方面。技术支持提交的决策方案通常不考虑财务上线，生产部门的人员素质水平。所以各部门从各自部门能力和利益做同样一个技术方案与技术部门做的专业方案对比能够反映出决策问题的临界点，敏感焦点。这个看似苛刻要求通常真正能够让各个部门认识到全局思考问题的重要性的同时能够保证部门资源竞争状况被企

公司风险管理方案范文

厦门建业大厦有限公司风险管理方案 第一章总则 第一条根据建银实业发[2011]130号文《关于加强风险管理体系建设和建立重点风险事故报告制度的通知》精神制定本方案。 第二条制定本方案的目的是为了提高公司在经营过程中的风险管理水平和风险防控能力，保障公司依法、合规经营。 第三条本方案适应公司范围内所有与风险管理有关的人和事。 第二章风险分析 第四条物业服务风险。 （一）风险内容：物业日常管理风险、设施设备管理风险、物业服务过程的收费风险、人力成本风险、市场竞争风险。 （二）引发风险的因素： 1. 公司目前所管辖的物业服务区域除自管物业及光大银行大厦以外都是建行家属楼，大部分小区因建设工程遗留的质量问题、设施设备调试中未妥善解决、维修资金的不到位等问题，而影响业主正常工作或生活。由此引发的对物业服务的争议和纠纷，若处理不当，业主将会把这些矛盾集中到物业公司身上，诱发管理风险。 2.物业服务中的代收代缴费用一直都是公司存在的风险之一。本应由相关部门自行收取的水、电等费用转嫁给物业公司代为收取，而

物业公司又没有相应的强制权限，一旦业主不缴纳，将会使物业公司面临垫付代收费用而无法收回的风险。 3. 物业服务企业是劳动密集型企业，人力费用的支出占企业总成本支出比例很高，市政府每年公布的全市最低工资标准及全市职工平均工资平均每年都在大幅上涨，导致人力成本也随之不断提高。物业企业的收入来源于物业服务费的收取，且必须遵照政府指导价，然而政府指导价却未能同步上调。这样就导致企业收入没有增加与企业经营各项成本不断上涨的矛盾日益凸显，物业管理本身就属于微利行业，支出增加而收费不变，将会给公司带来人力成本支出的风险。 4. 市场竞争风险强烈。由于物业企业规模的不断扩展，进入门槛较低，私营企业大量涌入，物业企业遍地开花，与国企相比私营企业更加灵活，管理成本相对较低，管理环节较少，同时，私营企业较敢冒风险，敢于利用政府监管力度不够或钻法律空子，挑起无序竞争，使得市场竞争风险加大，加之公司物业服务区域大部分为住宅物业，住宅物业收费遵循政府指导价，而总成本不断加大，这就导致公司缺乏足够的资金和动力来提高服务质量，将会面临物业服务市场萎缩的经营风险。 5.物业服务从业人员素质相对不高，缺乏管理经验，难以应付物业服务中复杂多变的情况，从而给公司带来了风险。 第五条财务风险。 （一）风险内容：财务人员风险、资金风险。 （二）引发风险的因素：

COSO风险管理框架八大要素

风险管理框架 COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个：内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。 内部环境 企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。内部环境影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执行等等。它还影响企业控制活动的设计和执行、信息和沟通系统以及监控活动。内部环境包含很多内容，包括企业员工的道德观和胜任能力、人员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的方式等。董事会是内部环境的一个重要组成部分，对其他内部环境的组成内容有重要的影响。而企业的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好，营造企业的风险文化，并将企业的风险管理和相关的行动计划结合起来。 目标制定 根据企业确定的任务或预期，管理者确定企业的战略目标，选择战略方案，确定相关的子目标并在企业内层层分解和落实，各子目标都应遵循企业的战略方案并与战略方案相联系。 事项识别 管理者意识到了不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某一事项是否会发生、何时发生或者如果发生其结果如何。作为事项识别的一部分，管理者应考虑会影响事项发生的各种企业内外部的因素。外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。 风险评估 风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估――风险发生的可能性和影响。 风险反应 管理者可以制定不同风险反应方案，并在风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个方案如何影响事项发生的可能性和事项对企业的影响，并设计和执行风险反应方案。考虑各风险反应方案并选择和执行一个风险反应方案是企业风险管理不可分割的一部分。有效的风险管理要求管理者选择一个可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险 反应方案。 控制活动 控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面和各个部门。控制活动是企业努力实

企业风险控制管理办法

企业风险控制管理办法 本办法是公司风险控制的总办法，各业务部门应根据本办法制定专项的风险控制办法，各单位和部门应根据本办法和专项办法制定本单位相应业务风险防范细则。 一、建立风险管理机制 1．建立全面风险管控体系 公司应建立一个包括管理负责人、专业管理人员和非专业管理人员，以及外部人员有效参与的风险管控组织体系，包括领导体系、组织体系、制度体系等。根据公司所处不同的发展阶段，分析主要风险产生的原因、现状和影响，不断地进行动态调整，并通过制度明确责、权、利，使全面风险管控体系成为一个有效的有机整体。各业务部门应制定专项风险管控的体系，各单位应制定本单位的风险管控的体系。 2．建立风险评估系统 企业进行风险管理的目的是为了控制、避免或规避风险给企业管理带来负面影响。风险管理的首要工作是建立风险评估系统，即通过对风险进行科学的识别、评估，预计可能发生的风险和给企业带来的影响，提醒有关部门和负责人，实施风险反应，及时采取有力措施。各项业务的风险管理的办法应对各单位的具体细则具有指导意义。 3．风险识别

风险识别是风险管理的第一步，企业进行风险评估和控制的前提就是对其风险进行识别，风险识别应遵循以下原则： a. 全面性和系统性原则。 b. 制度化和经常化原则。 4．风险评估 风险评估是风险管评控体系中的一项重要内容。 风险评估流程： a. 认真分析企业管理现状； b. 明确企业战略目标； c. 了解、掌握行业情况和企业竞争态势、发展状况； d. 公司领导层对风险的分析和判断； e. 向不同部门和不同管理层次的员工了解和收集对企业风险的认识和态度； f. 设定风险调查评估的主要项目和风险点； g. 调查和评估； h. 收集和整理资料； i. 评估风险结果。 5．风险反应 风险反应是对风险评估所采取的对应措施。主要包括： a. 规避风险: 企业对一些风险过大的方案加以回避。 b. 减少风险：对无法避免的风险，设法减少风险。

企业风险管理——整合框架

企业风险管理—— 整合框架 内容摘要（简体中文翻译：中国东北财经大学方红星教授）

内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括： ? 协调风险容量（risk appetite）①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容 量。 ? 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ? 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ? 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。 ? 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。 ? 改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。 ①也有人将其翻译为“风险偏好”、“风险需求”、“风险承受能力”等——译者注。