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企业人才测评指标体系构建案例

美岛服装有限公司创建于1991年，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使公司的经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。

今天面对激烈的市场竞争，公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的企业发展战略。管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才，并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。

该公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。公司的非计件员工有80人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过这次测评，达到以下几个目的：希望通过科学的人员测评，

对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。

一、测评客体和目的

1.测评客体：公司的非计件员工，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，如人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂。

2.测评目的：希望通过科学的人员测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。

二、初步确定测评内容

一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况和体力状况两个方面；文化素质由知识素质与专业素质构成；而工作技能包括专业技能与社会能力。于是该公司总结出的初步测评指标体系见下表1所示：

表1 初步的测评指标体系

测评要素（测评内容）测评目标

心理素质智力、人格和价值观

身体素质文化素质工作技能健康状况、体力状况知识素质、专业素质专业技能、社会能力

三、测评指标的表述及筛选

能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业实施人员测评不可能针对每一个要素进行测量，因此，合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评是关键。

接下来，美岛公司通过对员工的学历、工作年限、工作性质等项目的总体调查，发现参与测评的员工以事务性工作为主，较少地参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素；然后对要测评人员的工作岗位进行工作分析，明确岗位职责及任职资格，结合与公司各部门员工代表的访谈结果，确定绩效相关要素及测评指标，如下表2所示：

四、制定测评标准

确定测评指标的标志与标度。（略）

五、确定指标权重

由测评小组使用主观加权法，经过反复修订，得到如表2所示的各测评指标权重。

六、试用

通过选择较为熟悉的测评客体进行检验。（略）

七、修改、补充与完善

通过试用后，再对测评指标及权重再做进一步修订。（略）

八、实施

明确了测评指标，接下来需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。美岛公司此次测评综合使用了多种方法，其测评方法体系如表3所示：

人员测评案例分析专项练习

四、案例分析 1某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。假设你是专业测评机构项目工作组的带头人，请你为R公司的三类人进行评估写出你的评估步骤，并给出你的评估意见。第一步：前期沟通与访谈为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈：首先，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息，然后对起进行统计整合；其二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；第三，采取两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360。访谈。通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。第二步：建立胜任能力模型为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上, 专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提岀了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向R公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为： 1）职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等； 2）核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等； 3）心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等； 4）知识素质：包括市场营销、法律、财务等。第三步：确定评估方案结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括： 1）心理测验一一主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；

人才素质测评案例分析

案例分析报告课程人才素质测评班级姓名实验项目人员测评案例分析 2013年月日

实验（实验项目序号）人才素质测评课程实验报告实验地点：

通过简历从107位应聘者中选拔出三位进行面试，比例过少，有可能错失其他优秀人才。（2）甄选手段不完善面谈之前缺乏相应的心理测评、情景模拟等测评手段，对应聘者的心理素质、团队协作、潜在能力进行测评。（3）缺少用人部门的参与 MJ公司的这次面试考官只有人力资源部门经理及相关专家，缺乏用人部门的参与，这样可能会导致录用人员不符合部门的用人标准。 4、改进措施（1）简历的筛选比例应合理（2）面试考官应包括人力资源经理、相关领域专家和用人部门主管（3）在面试之前对A、B、C三人进行“标准化的心理测试”和情景模拟测评（4）在面试后需要对A、B、C三人进行面试反馈三、案例回答 1、候选人比较：见附表2 2、如果仅凭以上面试并由你来拍板，你会录用A、B、C中的谁？为什么？（1）比较之下，只有B候选人是最适合的。（2）B的行业资历是充分的，具有丰富的实战经验。（3）分析候选人B在面试过程中的表现：第一个问题，B的回答，让人觉得她是经过识别机会和风险的，并采取了行动把握先机的，第二个问题，B的回答，显而易见的在稳定了前公司的台阶又不着痕迹的赞了现在的目标公司，这是一个为人处世的稳重和尊重；第三个问题，B得回答很得体，心理学上表示，对人际敏感的人有一定的辅导他人的能力。这就表示了有利于团队的协作，符合公司的文化理念，从HR招聘原则上的“最佳匹配原则”上可以知道最佳匹配的目标是实现企业的核心文化、成文不成文的规定以及企业的奋斗目标与员工的性格和喜好相吻合。大多数工作环境是微妙的，难以言明的。如果新员工的性格和公司的文化相匹配，他们就能够很快融入公司，并发挥出自己的作用，无需和某些可能他们自己都说不上来的不匹配带来的不适做斗争。最后一个问题上，B的回答让我们知道一位会从自己身上找错误的人，是个可以承担的人。这符合了HR的招聘原则——“善于总结”。具有能吸取教训，善于总结这方面能力，也侧面反映了面对和解决困难的能力。能总结失败并举一反三的应聘者，进步往往神速。公司需要这样的人才，更需要能敏锐发现问题，提出解决方案的人。 3、如果三人中必须放弃一个人，你会放弃哪一个？为什么？（1）从实验室的评价还是面试反馈的结果来看： A的骄傲自大的性格、而且有种不负责任的表现。首先在回答第一个问题时，我们感觉A做这项研究是为了应付导师，而并非为了自己兴趣和爱好去要就的，这样的结果我们认为一旦时间久了或者遇到挫折，项目容易收到影响和破坏。（2）从对问题的回答的表现来看：第二个问题的回答显然过于草率。在面试中这样评价过去的企业，我会让现在面试公司担心以后你是否会在其他公司面前评价自己，影响公司形象。接下来的问题的回答，A的为人处世，尤其是与上级领导相处能力太差，而且做事情缺乏一定的责任心，一旦遇到挫折和失败，很容易选择放弃，而且他的回答也会让你感觉A为人过于自负。（3）我们认为企业要招聘自己的员工，应选择合适自己公司的员工。 A为人、性格和做事的态度，会让你觉得他难以融入自己团队，这样很难与自己的公司共同成长。企业选择人才不仅仅要做注重员工工作能力，还要关注员工性格、态度等其他方面。招聘的过程中我们应该抓住面试者的重要优势，再不影响效益的情况下，加强员工内部的稳定性和公司的凝聚力，减少人才的流

企业人才测评指标体系构建案例

企业人才测评指标体系构建案例美岛服装有限公司创建于1991年，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使公司的经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。今天面对激烈的市场竞争，公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的企业发展战略。管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才，并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。该公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。公司的非计件员工有80人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过这次测评，达到以下几个目的：希望通过科学的人员测评，

对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。一、测评客体和目的 1.测评客体：公司的非计件员工，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，如人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂。 2.测评目的：希望通过科学的人员测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。二、初步确定测评内容一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况和体力状况两个方面；文化素质由知识素质与专业素质构成；而工作技能包括专业技能与社会能力。于是该公司总结出的初步测评指标体系见下表1所示：表1 初步的测评指标体系测评要素（测评内容）测评目标心理素质智力、人格和价值观

当今流行的人才测评方法

当今流行的人才测评方法 1、履历分析个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。 2、纸笔考试纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。 3、心理测验心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 (1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。 (2)投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。 4、面试面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

XX人才测评系统实战案例集(DOC 43页)

目录导语 (3) 一、外部招聘应用类测评服务案例 (4) 1）为企业打造“五星”级的管理团队——凯迪电力案例剖析 .. 4 2）某大型机械工业集团案例 (10) 二、内部晋升应用类测评服务案例 (16) 1）欧尚超市集团(法国)案例 (16) 2）A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 (20) 三、后备人才管理应用类测评服务案例 (22) 1）某大型国有银行案例 (22) 四、企业内部评价中心构建类咨询服务案例 (26) 1）某大型国有钢铁企业案例 (26) 五、测评工具委托开发类咨询服务案例 (30) 1）某移动通信设备公司案例 (30) 六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例 (33) 1）某大型汽车变速箱公司 (33) 七、培训需求诊断应用类测评服务案例 (36) 1）某移动通讯设备有限公司案例 (36) 八、企业高管团队整体素质评估服务案例 (38) 1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素质评估案例 (38) 后记 (418)

导语现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探索的东西很多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版《诺姆四达人才测评实战案例集》，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公开。我相信本书所展示的案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及效果评价全过程。但有时为了对保护客户的资料和秘密，或为了防止测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细节方面会有所保留，请读者理解。如果您是一名专业人士或对测评有特殊的兴趣，可与我们联系，获取一些较为详细的信息。同时，我们也希望人才测评专业人士能够把你们的实践经验和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大家一起分享。苏永华 2006年12月于上海〃诺姆四达

人才测评案例一答题基本思路

案例一、为什么他不合适：强盛公司招聘员工的一次失误强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部门设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘消息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元，二是在本地区发行量最在的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应利用发布招聘广告的机会扩大公司的影响。在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5位应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强与李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试的过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周内等通知。在此期间，宋强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。面试后，生产部许经理和人力资源部宋经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人看来都有不错，你认为哪一位更合适呢？”宋经理说“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定了，明天就通知他来工作。”宋经理说。李平进入公司工作6个月后，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不能胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、工作性质的招聘时描述的有较大出入。讨论题 1、强盛公司的招聘过程有哪些值得借鉴的地方？ 2、强盛公司的选拔过程出现了哪些失误？为什么会出现这种失误？ 3、请你为强盛公司设计一个选拔程序。案例点评：强盛公司之所以会出现这种情况，是在人员选拔情况中出现了技术性失误，以至于在新进员工进入公司之后出现了公司和新进员工都不满意的地方。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术性最强的一步。研究表明，同一职位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍。这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。这可为企业提高生产效率，节约成本打下基础。答题的基本内容：（1）可以借鉴的地方有两个：一是招聘广告发布渠道的选择具有合理性；

人才测评案例分析一first实用版

人才测评案例分析一first实用版案例一:当高级主管背叛公司时当金斯顿纺织公司的首席执行官保罗·西蒙兹在黎明前驾车驶入公司的停车场时，他发现自己不是第一个到公司的人。停在那里的两辆车中，蓝色的雪佛莱车可能是保安员的，白色的萨伯车是负责人事的副总裁戴维·默里（David Murray）的，他是值得信赖的副手。昨晚，西蒙兹与默里在办公室里待到很晚，他们在讨论如何对已在KTI工作了3年的运营副总裁内德·卡彭特的突然辞职作出反应。西蒙兹和默里还请来了KTI聘用的著名公司法律顾问里克·克拉斯威尔（Rick Craswell ）。他们3人决定，今天一早在西蒙兹的办公室再次开会。世界地毯之都的生活虽然卡彭特的辞职信中只说他有了一个更好的工作机会，但西蒙兹发现他是去了戴尔纺织公司——在竞争日益激烈的地毯界中KTI的主要竞争对手。在佐治亚州多尔顿市获知这个消息并不困难，因为KTI和戴尔纺织公司都坐落在这里。这里是无可争议的世界地毯之都，从本地商业界所取的名称，就可以清楚地感觉到这座城市对地毯业的专注，如“阔幅织物早餐店”,“吉特巴舞厅”等。在城市里及周边地区，共有250多家生产厂，它们每年的总产量占全美12.5亿平方码地毯产量的82％左右。尽管地毯行业充斥着许多小厂家，但最大的25家生产商的产量占整个行业产量的75 % 。 KTI是最大的生产商之一，每年收入额达3.63亿美元，市值大约为2亿美元，雇用了2000多名员工。KTI的大多数竞争对手都属于一些经营多种业务的大集团公司，因此，它们有大量的资金用来支持一系列的战略设想。但KTI没有母公司可以依靠，它在进行投资时必须有所选择，优先考虑战略机遇，只投资于那些看起来最有希望成功的领域。此外，由于KTI是公开上市达20年的公司，它必须考虑重大事项在股票市场上可能引起的反应。行业专家通常将地毯业形容为商品市场型的、竞争你死我活的行业。正像一位执行官所说的：“在某一年是盈利还是亏损，可能就取决于订单成本中每码1美分到2美分的节约上。”尽管面临着激烈的竞争，KTI 的大多数管理者还是相信生产商有可能靠产品的质量、耐用、服务获取更高的收益。公司并不是一向都这么乐观的，实际上，当西蒙兹将卡彭特从这个地区的一家大型化学制品公司运营副总裁的位置上挖过来的时候，KTI正经历着艰难的时刻，那是源于其落伍和低效的生产经营活动。此时，西蒙兹担任首席执行官已经两年了，但他自20年前从学校毕业后，就在这家公司工作。聘用卡彭特，帮助西蒙兹树立了第一流管理者的名声。那位退休的经营副总裁在这个位置上已经23年了，他早已厌倦了这份工作，迫不及待地想搬到佛罗里达州去与他的孙儿们共享天伦之乐。卡彭特与之正好相反，他有着各种各样的主意。他来到KTI后，迫切地想把自己在化学工业方面的生产知识运用于地毯业，以改善公司的生产数据。他的热情发挥了作用，短短3年中，卡彭特将KTI的经营状况从业界最差的之一转变成最好的之一。他的离去对公司的竞争地位及其

人员测评案例分析专项练习69564

四、案例分析 1、某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。假设你是专业测评机构项目工作组的带头人，请你为R公司的三类人进行评估写出你的评估步骤，并给出你的评估意见。第一步：前期沟通与访谈为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈：首先，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息，然后对起进行统计整合；其二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；第三，采取“两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360°访谈。通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。第二步：建立胜任能力模型为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向R公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为： 1）职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等； 2）核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等； 3）心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等； 4）知识素质：包括市场营销、法律、财务等。第三步：确定评估方案结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括： 1）心理测验——主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；

人才测评中存在的问题及对策——最经典人才测评案例及分析

人才测评中存在的问题及对策——最经典人才测评案例及分析引言：随着企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评和任用方面遇到了一些问题，企业管理者不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。在引入外部人才测评的体系过程中，发现大多人才测评的体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指导。此时，如何设计有效地、能落地的人才测评的体系，就成为管理者关注的焦点。进行科学有效的人才测评是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，只有搭建了科学规范的人才测评的体系，才能实现企业稳步快速的发展。本文是人力资源专家——华恒智信为某钢铁韩行业企业进行人才测评的项目纪实。【客户行业】钢铁行业【问题类型】人才测评【客户背景】某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100多个项目获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并没有得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的难题。【现状问题】随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗

人才测评系统实战案例集

人才测评系统实战案例集目录导语3 一、外部聘请应用类测评服务案例4 1）为企业打造“五星”级的治理团队——凯迪电力案例剖析 4 2）某大型机械工业集团案例9 二、内部晋升应用类测评服务案例15 1）欧尚超市集团(法国)案例15 2）A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 19 三、后备人才治理应用类测评服务案例21 1）某大型国有银行案例21 四、企业内部评判中心构建类咨询服务案例25 1）某大型国有钢铁企业案例25 五、测评工具托付开发类咨询服务案例28 1）某移动通信设备公司案例28 六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例31 1）某大型汽车变速箱公司 31 七、培训需求诊断应用类测评服务案例34 1）某移动通讯设备有限公司案例 34 八、企业高管团队整体素养评估服务案例36 1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素养评估案例36

导语现代人才测评工具与技术在中国的进展与应用时日尚浅，要探究的东西专门多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探究了多年，在测评工具技术开发与应用方面积存了一定的体会，这些体会作为公司来讲是商业隐秘，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评进展为己任，深知在黑背地摸索的痛楚与艰巨，为了推动科学人才测评的进展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版《诺姆四达人才测评实战案例集》，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公布。我相信本书所展现的案例能够给大伙儿提供专门有价值的信息和可资借鉴的体会与启发。在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及成效评判全过程。但有时为了对爱护客户的资料和隐秘，或为了防止测评技术的扩散对测评业进展的阻碍，在某些细节方面会有所保留，请读者明白得。如果您是一名专业人士或对测评有专门的爱好，可与我们联系，猎取一些较为详细的信息。同时，我们也期望人才测评专业人士能够把你们的实践体会和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大伙儿一起分享。一、外部聘请应用类测评服务案例 1）为企业打造“五星”级的治理团队——凯迪电力案例剖析【咨询题提出】武汉凯迪电力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易因此A 股（0939）上市。总注册资本为21，630万元。2000年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器外表、热工、机电一体化、运算机应用等。当时，公司有11家控股子公司，职员总数600余人，集团公司人员100余人。20 00年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。要紧方式为环保工程总承包，以输出技术和治理为主；具体业务分为火电厂

人才选拔测评案例

武汉凯迪电力股份有限公司人才选拔测评武汉凯迪电力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所上市，总注册资本为21 630万元，2000年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有11家控股子公司，员工600余人，集团公司员工100余人。2000年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫和污水处理两大类。2001年初，凯迪公司在实施战略转移的第一个季度就接下了总金额为13亿元的工程项目。当时，公司面临两大困难：一是人员数量严重不足，当时改革后总公司只有80余人；二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有具备大型工程管理经验的人。解决困难的基本办法就是面向全国公开招聘。通过媒体发布招聘信息后，共有3000余人报名，经过材料审查、电话沟通方式筛选，初步入围500人，之后公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定343名人员入围。由于所招聘人员大部分都在比较重要的岗位，人员的使用成本高、风险大，因此，公司领导层决定聘请专业测评机构对应聘人员进行综合素质测评。四达测评咨询中心接到这一任务后，设计了一个详细的测评方案，决定使用多种方法对应聘人员进行综合测评。测试于2001年5月1日至7日在武汉市进行，为了保证测试的客观性，测评专家租用了武汉大学的计算机中心机房和华中师范大学心理学系的行为观察室。具体的测试内容和方法见图1 图1凯迪电力公司招聘选拔程序与方法

根据每个测试对象在各个测试项目上的反应，测评专家把数据汇总之后进行了综合分析，并按照应聘岗位的要求对每个应聘者给出推荐意见。推荐意见共分5个等级，5级为最高级，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为慎重使用者，一级为完全拒绝者。测评结果显示，4、5级为优秀人才，占应聘者的10%左右；3级占45%，1、2级为基本不能录用的人员，占45%。凯迪公司在肯定这一项目的成效之后，又于当年6月下旬委托四达测评中心给公司内部所有员工进行素质测评，目的是了解公司内部人员的素质状况。此次内部素质评价的对象包括百余名普通员工，几十名高层管理人员。自2001年5月招聘之后，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。在2002年11月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的应聘人员飞到上海进行测评工作。正因为有了强有力的人力资源支持，目前凯迪公司已经从2001年80人的小企业发展成为500人的大企业，由原来的凯迪电力公司发展成由凯迪水务公司、凯迪蓝天公司、凯迪投资公司组成的“凯迪系”。通过此种方法选拔的人才进入岗位后的工作表现如何呢？人才测评技术到底给凯迪公司带来了什么效益呢？凯迪公司的董事长陈义龙先生是这样评价的： “通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，这样，我们就能判断该录用谁，不该录用谁，谁放在什么样的岗位上更合适…我们从343位应聘者中挑选录用了100位，主要参考了四达测评中心的测评结果和专家的综合评价与推荐意见。当时确定的原则是：专家的评级在四级以上（含四级）者100%录用，三级（不含三级）以下者一律不录用。在这个原则的指导下，公司很快完成了对100个岗位的人才选聘…实践证明，公司2001年的招聘工作是成功的。因为，现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是通过这次招聘进入公司的，是他们的加盟及其在公司里发挥的巨大作用，保证了凯迪电力今天的快速成长…人才测评不仅帮助公司选聘了一批优秀人才，而且帮助公司的决策层和管理层对“人才”二字形成科学理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的帮助。”

寇家伦人才测评基础认知

时代光华管理课程——人力资源系列 HRM010401 人才测评基础认知学习导航通过学习本课程，你将能够： ● 正确理解人才测评； ● 了解中国人才测评发展史； ● 掌握人才测评的分类； ● 熟悉人才测评的流程； ● 知道人力测评与人力资源管理的关系。人才测评基础认知一、正确理解人才测评人才测评，也被称为人才素质测评、素质测评或人力资源测评，目的是了解人才具有的素质和能力。关于人才测评，主要有两种理解： 1.广义理解从广义上说，人才测评就是大测评，是指对各类人员的生理和心理特点进行测试和评价。其中，测是评的基础，评是测的结果。 2.狭义理解从狭义上说，人才测评就是小测评，是指对人的心理素质进行测试和评价。社会生活中的绝大部分职业和社会生产中的大部分岗位的绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有直接关系。通过对这些心理素质的测量和评价，能够在很大程度上准确预测任职者未来的绩效水平，判定任职者与岗位的匹配程度。从绩效的角度出发，测评在人力资源管理中有广泛应用，企业必须要考虑人才测评对员工个人和

组织整体的绩效水平有何帮助。而培训实际上是改善绩效的过程，因为员工还不胜任岗位，需要不断提升能力和素质，最终达到改善绩效水平的目的。绩效管理是一个周期，在这个过程中要强调两点：第一，绩效目标的制定；第二，对员工或者部门的绩效评估。所以，绩效评估的过程是非常值得关注的。而薪酬与绩效的关系就在于薪酬实际上是绩效定价和兑现的过程，员工在岗位上达到怎样的绩效水平，企业就可以提供多少基本工资，做得更好就有绩效工资。所以，人才测评对提升和改善绩效有一定的帮助。二、中国人才测评发展史总的来说，中国古代的人才测评更多的是一种基于定性的评价，而现代测评技术则集合了定性评价和定量评价两种评价。 1.中国古代的人才测评技术人才测评不是崭新的概念，在中国历史上很早就有记载。禅让制公元前2200多年，尧、舜、禹时代采用的是禅让制，运用了大量的人才测评技术。【案例】尧对舜的测评尧年龄大了后，开始考虑接班人的问题，并决定从民间挑选有德有才的人。有人推荐了舜。为了验证舜是否能接替自己的位置，尧用了一系列测评方法：第一，把自己的两个女儿嫁给舜，检测其能否与家人和睦相处；第二，让九个儿子和舜一起工作，检测其能否更好地带领团队；第三，让舜率领百官，检测其如何处理政务；第四，让舜推行德教，检测其是否能起到教化人民的作用；第五，让舜去做礼宾官，与四方的诸侯打交道，检测其如何处理与诸侯的关系。以上的测评都通过后，尧对舜进行了最后一个考察，即让其在风雨交加的晚上进入原始丛林，看能否安然无恙地回来，以检测其对自然界的适应能力。在上面的案例中，尧为了挑选合适的接班人，运用了一系列的人才测评方法，可见，中国的人才测评技术古已有之。名士评价到了东汉时期，人才测评进入一个新的高度。【案例】汝南月旦评东汉末期，有位名为许劭的社会名士每月月初都会对当时的一些热点的人物和社会问题进行品评，其评价意见具有相当的影响力。在当时，百姓如果想进入主流社会，必须经过人才鉴赏专家许劭的品评。曹操从小社会地位不高，但是上进心很强，非常想进入上流社会，便请许劭为其做评价，许劭没有答应。于是，曹操找到太尉乔玄，想通过乔玄说服许劭，但许劭依然没有发表评价意见。最后曹操采用一些不太光明的小手段，逼许劭做出了评价：“治世之能臣，乱世之枭雄。” 从上面的案例中可以看出，与尧时代的人才测评方法不同，东汉时期人们通过人才鉴赏专家的品评来对人才进行测评。而从历史的角度来分析，许劭对曹操的评价还是很准的。

人才测评案例一答题基本思路

案例一、"为什么他不合适：强盛公司招聘员工的一次失误强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部门设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘消息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元，二是在本地区发行量最在的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应利用发布招聘广告的机会扩大公司的影响。在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5位应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强与李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试的过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周内等通知。在此期间，宋强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。面试后，生产部许经理和人力资源部宋经理商量何人可录用。生产部许经理说： “两位候选人看来都有不错，你认为哪一位更合适呢？”宋经理说“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：

人才测评：令你看人“不再走眼”(案例分析)

看人不走眼以测评结果作为人才开发起点，并确定培训内容，无疑将给企业人力资本开发提供新的驱动力。【案例】广州某机械集团因业务拓展需要，通过招聘让小陈担任开发工程师一职。考虑到他是应届毕业生，公司先让他到日本接受为期三个月的技术培训。培训期满，小陈如期上岗，参与项目开发工作。然而，一个月后人力资源部就接到用人部门的投诉：小陈在工作中的表现并不如人意，影响了整个项目的进度，项目经理要求重新招人。该公司hr很为难：小陈是根据用人部门的要求精心选拔的，不仅具备本岗位的专业知识结构，而且也有一定的实习实践经历，在用人部门所设计的专业考试中轻松过关。重新招人浪费的不仅仅是招聘的时间与成本，还得搭上3个月的国外培训，况且项目进度也刻不容缓。而此时，小陈也提出调岗申请，希望能到市场部去。该公司hr左右为难，决定请人才测评中心对小陈进行评估后再作安排。测评报告显示，小陈属于社会型素质模型，有着强烈的与人沟通的欲望，尽管他技术上能胜任开发工程师一职，但不具备开发工程师所需要的“研究型”人才的素质：善于观察思考、分析、推理。小陈的外向型性格表现出来更多的是愿与人倾诉、交流，没有专注的研究习惯和探索精神。在与专家的交流中，小陈也承认，他在办公室里经常“坐不住”。同时报告也显示他在组织协调、沟通、影响力方面确实有过人之处。测评中心专家指出，如果让小陈从事产品的服务销售工程师也许更能发挥他的长处。该公司权衡利弊，决定把小陈安排到市场部，并给他进行营销方面的培训。不到半年，小陈凭着出色的表现被提拔为销售主管。【测评专家点评】培训者，你有没有评估？毫无疑问，经过用人部门的考核与hr的谨慎评估筛选出来的小陈应该具备过硬的专业能力。因此，从长远战略出发，该公司大手笔把他送到国外培训也成了理所当然的事。然而，该公司却忽略了培训前的重要功课：是否评估过小陈的发展潜力？新进员工好比未开发的矿产，“潜力”是人才开发的依据。换句话说，人才的价值尚未评估，从何谈人力资本增值？作为一个企业，如果及早发现小陈并非是研发环节的“资源”，本来是属于有效投入的培训就不会变成盲目的支出。培训归根到底是企业的战略问题，目的在于提高员工个人技能，使他的发展方向与企业需求保持一致。但该公司花费了大量的费用，却没有产生相应的价值，此时，人才就成了企业的负担，只能高呼“此人才非我要之才”。用人测评重在“勘探”人才测评中心专家认为，企业用人时进行测评是重在“勘探”。通过评估摸清小陈在销售方面的潜在能力，帮助企业给小陈建立清晰合理的角色分工，指出其在企业中的努力方向，重新调整岗位并给予相应的培训，给他一个支点与个性化的发展空间。作为“人矿”的开采使用方，企业有义务让小陈明确自己的职业定位，并给予相应的空间供他发展，继而促进小陈激励自己不断完善自我，才能使他在工作中扬长避短，发挥自己的优势。 1 2