生活中谈判技巧案例

生活中谈判技巧案例

【篇一：生活中的商务谈判案例】

生活中的商务谈判案例

甲方（买方）：我、同学乙方（卖方）：卖围巾小贩

一、谈判背景与过程描述

2012年11月9日我们启程去桂林阳朔旅游，第二天晚上去逛西街

打算买些特产回来，一路上形形色色的小贩摊子摆满了一条街，我

们也满载而归。但是有一幕是和卖围巾的老板讨价还价的场景却让

我记忆犹新。当时将近十一点半了所有要赶着回旅馆，于是我们往

路边那里一瞥就对上眼两条围巾，于是过去查看和询价。一开始老

板应该是知道我们是外来旅客不知价格，打算狠狠宰我们一顿，于

是漫天要价，两条围巾一百块。我们当时就愣住了，反应过来后便

开始和老板讲价，询问其他款式的围巾价格和质地，并将两者进行

对比，同时也将其他商家的价格告诉他。老板也许看出来我们也不

是好糊弄的主，于是每条围巾25元。我们还是觉得围巾不值这个价钱，于是继续砍价，可后来大家都不肯让步僵局了，老板说至少18

元才肯卖。我同学一直在旁边说：“那么贵，赶快走了，又不是只有

他一家买围巾的！”而且正在此时，一同学打来电话催要回去了，而

明天去桂林便没有时间去买东西，老板显然也知道我们的劣势，于

是死不让步，最后我们没有办法便以每条18元的价格成交两条。此

时老板还郁郁不平的说了句：“我从来没有那么低价买过，你们真是

会讲价。”但是当我们走不远在另一摊子看到质地一样款式差不多的，我们直接开价15元一条有吗？起初老板让我们加一点，不理会直接

走人，老板立刻说要多少条，我们又以每条15元的价格买了两条。二、进行谈判策略分析

刚开始双方进行相互试探，询价看产品。后来双方陷入僵局，各说

各话，无法达成共识。但当甲方接个电话之后形势开始变化天平出

现倾斜，甲方即是我们的劣势暴露。这时卖家已经知道卖家的致命

弱点，买家继续挣扎却被卖家洞悉，并指出对方的软肋，逼迫买家

做出价格让步。

1、价格起点策略，刚开始报价以高出实际价格的价格报出，比如老板的第一次报价是每条50元。当我们和她讨价还加时，他还有很大

的议价空间。开价开得很高，然后再一度让价让顾客也就是我们觉

得自己是赢的，这样的谈判很成功。而且小贩会恭维我们，说我们

的价格比别人的更低，让我们感到更自信自豪。

2、借题发挥策略：认真听取对方的陈述，抓住对方的问题点，进行

攻击、

突破。当小贩说他的围巾全是纯手工制作之类时，被我们抓到“烂脚”进行了驳回反击。

3、对比报价策略：在报价的时候可以向对方展示其他商家的价格。

让对方知道其他商家的产品价格,而不至于漫天要价,从而给出较合理

的价格,因为他也不想白白失去一桩生意。

4、欲擒故纵的策略：在谈判过程中，甲方即我们装出满不在乎的态度，掩饰急需的心情，似乎只是为满足乙方的需求而来谈判的，使

对方急于谈判，主动让步，以此实现我方的目的。

5、期限策略：指出我方的谈判时间有限，以此给对方压力。我们特

意激老板，说这个价格不卖我们就不买了，而且没有时间跟他软磨

硬泡，希望老板可以改变心意。但是由于途中借了一个电话，谈话

内容被对方所知，所以我们的优势变成了劣势。

6、红白脸策略：在谈判过程中，可以有谈判人员中的一人充当红脸，一名充当白脸，适时地将谈判价格定下来。我和我同学两人充当不

同的角色，不断给老板下猛药。

三、领悟与总结

这场简短而快速的谈判就像是一场博弈。在这一场买围巾的小谈判中，有成功的地方也有不成功的地方。

成功的地方：1、在谈判开始阶段，我们采用协商式开局的策略，使

用礼节性语言，尊重对方，相处过程中不卑不亢。这不仅是对对方

的尊重，也能让对方尊重你，更加会增加对方的好感，为谈判的进

行铺垫了良好的气氛，从而达到预期的效果。

2、懂得使用借题发挥策略和红白脸策略等谈判策略进行谈判。

失败的地方：1、没有很好的利用各种谈判策略，考虑不周全，过于

表现出对此款围巾的需要度，让对方看出了自己的弱点，还有对此

行业不够十分了解。

2、对于谈判我们还是比较羞涩的，不知道怎么样很好的去应对对方

的攻势，谈判思维和谈判技巧不够好。

3、对于对方提出的条件过于快的接受，没有做到欲擒故纵这个策略。没有一直坚持自己的心理价位。

其实在我们的身边充满了各式各样的谈判，只要我们用心观察，就

可以学到许多谈判的知识。在谈判中需要注意几点，总结起来就是： 1、准备阶段顾名思义要做充足的准备，知己知彼。开局阶段要注

重礼

仪，尽量用一个平和的心态去营造一个平和的开局。

2、

3、

4、注意对方的面部表情和神态动作，这代表着对方的心理。在谈

判时，一定不能暴露自己的弱点或是劣势。说话要瞻前顾后，不能

顾此失彼，更不可前后矛盾。对说出的关键

词、关键数字和关键性问题要牢记不忘。

5、商务谈判的语言技巧——成功的商务谈判都是谈判双方出色运

用语

言艺术的结果。1、针对性强；2、表达方式婉转；3、灵活应变；4、恰当地使用无声语言。

6、对待过激的情绪问题，首先关注和了解对方的情绪，也包括你

自己

的情绪，让对手的情绪得到发泄，然后使用象征性的体态语言缓解

情感冲突。

7、磋商与策略的选择是谈判的核心阶段，应该明确自己的谈判目标，

选择准确恰当的策略。

【篇二：沟通技巧案例分析】

沟通技巧案例1

今天在这里给大家讲个小故事，从故事中我们可以看到沟通的技巧，眼下对于市场来说，是有点淡，但是我们可以利用这段时间来更新

一下自己的知识，来开拓一下思路，为节后的销售高峰做好铺垫！

只有淡季的市场，可千万不要有淡季的思想啊！

一天一位老太太拎着篮子去楼下的菜市场买水果。她来到第一个小

贩的水果摊前问道：“这李子怎么样？”

“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。

老太太摇了摇头没有买。她向另外一个小贩走去问道：“你的李子好

吃吗？”

“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有。您要什么样的李子？” “我要买酸一点儿的。”

“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少？”

“来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场中逛，又看到一个小贩的

摊上也有李子，

又大又圆非常抢眼，便问水果摊后的小贩：“你的李子多少钱一斤？” “您好，您问哪种李子？”

“我要酸一点儿的。”

“别人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”

“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”

“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要

多少？”

“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。小贩

一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗？” “不知道。”

“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗？” “不清楚。”

“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。”

“是吗？好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”

“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太

太称猕猴桃，嘴

里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳

妇要是吃好了，您再来。”

“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。

三个小贩对着同样一个老太太，为什么销售的结果完全不一样呢？

沟通技巧案例分析2

涉及人员主管：财务部陈经理

下属：财务部员工小马和销售部员工小李

案例情景：

财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到

休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李在里面。

小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心，我见他经常请你们吃饭。”

“得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到我们真

正需要他关心，帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培

训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很

大提高，升职机会也大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理

却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”

“别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。

据上述案例，请指出：1.案例中上司和下属的错误主要有哪些？

2.上司和下属接下来可以怎么做？？

误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还

是管理者并没有真正被自己的下属所了解和认识。

某公司市场部刘经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块

的结余，按照以往不成文的惯例，他要用这笔钱请部里的员工去外

面吃一顿饭或者是搞搞其他的活动，于是他走到休息室叫小张去通

知其他人晚上吃饭的事。然而，快到休息室时刘经理却听到了这样

一段对话，对话的双方是自己的部下小张和销售部员工小王。“哎，

刘经理对你们不错啊，他经常组织你们吃饭、搞活动。”小王略带羡

慕的对小张说。“算了吧”小张不屑的说到，“他也就这么点本事来笼

络人心，遇到我们真正需要帮助的事情，他没一件办成的。上次公

司办培训的事知道吧，我们部里的人很多都想参加，一来可以有几

天休息调整的机会，二来工作了这么长时间我们也总得充充电吧。

别的部门都报了不少名额，可我们连一个都没报上去，真不知道他

是怎么想的。”门外的刘经理听到部下如此评论自己，不免有些委屈了，其实培训的事情刘经理根据下属的需求早就反应到了人力资源

部门，可一直以来老板认为市场部人员不稳定，并不愿意给所有员

工都投入成本去培训，刘经理只好想别的办法来安慰部下。

如同这个案例故事中的刘经理一样，很多时候由于所处角度的不同，管理者与下属之间往往很容易产生一些误解，如果没有充分的沟通，久而久之这些小误会就很可能会导致下属

对领导上司产生不信任，对团队心生抱怨，那么管理者在面对下属

的误解时应该如何化解呢？

本期圆桌讨论邀请到北京中科三环高技术股份有限公司副总裁张玮、北京时代创捷汽车租赁有限公司运营总经理杨立、北京人众人拓展

训练公司董事长刘力和中铁快运集团副总经理冯石琪共同探讨这一

话题。

问题：不知道几位嘉宾有没有被下属误解的时候？在几位看来，下

属对上司产生误解通常是什么原因所导致的呢？

张玮：我做企业人力资源30多年，对这个现象可谓是深有感触，一个经理人尤其是直接和人打交道的人力资源部门的经理人，这种误

解几乎是难以避免的，只能谨慎而巧妙地去处理。我觉得下属的误

解形成原因是多方面的，但主要可能是自身的经济利益受到侵害、

工作能力不被上司认同以及管理者管理方式不当等几种情况。从管

理者角度分析，在公司工作责任越重的人遭受误解的概率也会越大，这种情况在企业管理过程中也是经常会出现的。因为，职务越高的

人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则相反。在信息

量不对称的情况下，自然而然就会出现下属分析信息不准确，从而

产生误解的情况。所以，我认为当误解产生时管理者不要去埋怨下属，而是先要做自我检讨，看自己是否及时把信息合理的反馈给员工，之后再进行必要的沟通。

刘力：从哲学的角度分析，误解在日常生活与工作中是绝对的，而

理解是相对的。日常生活中包括夫妻、父子、亲人间也存在一些误解，所以企业中上下级关系，同级同事之间存在误解也是很正常的

现象，无法避免。我认为误解主要来源是管理过程中上司的工作与

下属个人发展形成的冲突，而下属与管理者所处的角度不一样，形

成的看法也就不一致，而管理者与下属间的沟通不畅、下属信息衰

减和个人气质的差异都导致了误解的产生。比如某员工本来就对上

司在工作中的一些做法感到不解，而此间这位员工又了解到其它同

事对上司的这种做法也有不满行为，这个时候往往就会产生误解。

另外下属的性格气质也是导致误解产生的原因之一，比如下属脾气

暴躁，对一些流言偏听偏信等。

冯石琪：误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主

要原因还是管理者并没有真正被自己的下属所了解和认识，因此在

面对一些很难协调的问题时（比如当经理人维护公司利益但却与员

工利益发生矛盾时），那些被部下了解甚少的管理者往往就会陷入

下属的误解之中。但我觉得误解是可以避免的，管理者完全可以通

过更多的工作之外的接触了解（比如与下属聊天、吃饭、一起娱乐

等方式），让他们全面的认识你，从某种程度上是可以减少或避免

误解的产生。

问题：那么作为企业的管理者，在面对下属的误解时各位又是如何

处理的？前面有嘉宾也讲到误解产生的原因和个人性格气质的差异

有关，很多下属对上司产生了误解后，他们可能并不愿意将自己的

不满主动说出来，各位觉得有什么迹象可以使管理者容易判断出下

属对自己产生了误解？同时，管理者在遭遇下属误解时是否应该对

下属作出解释和道歉？杨立：前两天，因为某些原因我刚调换了一

名门店经理的工作岗位，对这样的事情是深有体会。在我们公司门

店经理的职权相当于一个公司或者部门的总负责人，所以门店经理

的岗位非常重要。而这位被我调换了的经理在营销、公关方面的能

力非常强，这家门店也正是在他的努力下从无到有逐渐打开了市场，但对于门店后期的管理维护，他的能力就相对欠

缺一些，后来顾客对这个门店的投诉逐渐增多，经过多方面考量后

我把他调换到了营管中心任市场部经理，其实这个职位更能发挥他

的长处，也更适合他。我的做法和决定是出于对他本人和对公司负

责的态度来考虑的，但他不能理解，心里有怨气，我采取的解决方

式就是“冷处理”，先把这事搁置一段时间，然后再去主动找他沟通。因为我觉得当时这位经理正在气头上，即便找他沟通也不会收到很

好的效果，待他完全熟悉了新的岗位和他了解了这个岗位的重要性

后再找他谈，这个时候的效果就会非常好。对于管理者来说，做人

的工作是最重要的，虽然前面说到的那位经理在我做出调岗决定时

并没明确表达不满，但我从他的言谈和那段时间里他的工作状态就

能看出他的一些心理波动。每月我和部下都会有一个交流谈话，这

使我能够很好掌握他们的状态、情绪以及是否对我的工作存在一些

误解。对于管理者来说，要能放得下面子，必要的道歉也是管理的

一种手段，和表扬一样，都是激励下属的方式。在我们公司，我的

下属就比较怵我，但该道歉的时候我还是会道歉的，因为凡事我都

会有我的原则。比如对一个事先就存有争议的方案后来与我最初的

设想有出入，这时我会选择道歉，我并不觉得道歉会有损管理者在

下属心中的威信。

张玮：我觉得虽然沟通是解决误解的最好办法，但沟通并不是管理

者能力强的唯一表现，相反，如果管理者能在误解发生的过程中依

然精神饱满、不急不躁地去工作，这才是优秀的管理者。所以如果

我遭遇了下属的误解，我不会立刻去沟通，而是想办法先找到下属

误解我的原因，这里面首先想到是我的工作方式是否存在问题，这

时我可能会重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。还有，一些经

历让我越来越深刻地感受到，管理者必须具有很强的忍耐力，也就

是遭遇下属误解时能经受得起误解，应该有这个度量。有的时候，

只要不影响到下属的业绩和个人进步，管理者就不必去做过多的解释。但如果这种误解足以对公司形成不利或下属是公司的骨干，而

误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响，这时我会马上寻找合适

的时机，合适的场合去做出解释。

刘力：我的解决方法也是倾向于首先分清误解产生的原因和导致的

影响，如果误解的确给公司和下属都带来了不利的影响，那我寻找

合适的时间、地点，诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天，在这种

宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然也就很容易消除了。

事实上，小的误解产生后，管理者事后进行解释和辩解也是一种开

脱责任的表现，有时这样反倒会令下属产生反感。所以，因为我的

过失导致了下属对我的误解，我会检讨自己的，但如果是其他原因

我不会因此而去道歉。

冯石琪：多数情况下，只要下属对我的误解不是原则性的问题，我

相信用时间证明一切是解决问题最有效的方法。当然，我也可能会

寻找机会与下属开诚布公地谈一次，然后在所有团队下属面前说明

误解的原因。但我不会为此向他解释什么，而只是告诉他“你误解我了！”。如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要无条件去执行管理者的指令，作为管

理者要对下属体现出一种权威来。我和我的下属相处都很融洽，所

以一旦他们有什么心理和情绪上的波动我都能察觉出来，所以作为

管理者应该有洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理

工作。当然，解决这样的问题，管理者需要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，管理者该向员工致歉就一定不要

怕折了面子，不过如果是因鸡毛蒜皮小事引起的误解管理者也就没

有多大必要去解释、道歉，上下级还是需要保持一定距离的。

问题：我们还会发现这样一种情况，当一个员工对上司有误解的时候，他可能将误解和消极的情绪传递给其他员工甚至是其他部门的

员工，并有可能给整个团队带来不利的影响。

前面几位嘉宾也说到了面对一些小的误解时，管理者没必要去沟通

和解释，但当一个小的误解升级为团队大多数人的误解时，管理者

应该如何控制这种不利的影响？

张玮：通常，影响到下属切身利益问题导致的误解最容易给团队带

来情绪上的影响，这里所谓的切身利益包括物质利益和企业对员工

的认同与尊重。如果发生这样的误解，管理者要很敏感地意识到问

题的严重性，应该及时采取措施，主动去找员工做沟通交流，避免

将影响进一步扩大化。

另外，当个人误解升级为整个团队对管理者的误解时，我觉得如何

处理这个下属并不重要，关键是要了解这个团队的员工都处于什么

样的状态，之后找团队中的骨干员工谈话，在取得他们的信任与谅

解后，通过他们再去做其他员工的工作，这个时候管理者应切忌急

躁心理。

冯石琪：为什么一个员工对于管理者的误解有时很容易在团队内部

引起共鸣？我想这是因为管理者本身存在不少问题，比如做事不公

平给下属造成了伤害，如果一个团队的领导者明显偏爱某一位下属，这个团队必然是不会有凝聚力的。

不过，作为下属在团队内甚至更广的范围传播或议论上司的一些问

题也是缺乏职业素养的行为。而作为管理者这时一方面是要保持足

够的亲和力，另一方面还要有管理者的性格，处理问题手不能软，

要当机立断。作为管理者，我不会允许我的下属去传播或在背后议

论我，因为不仅对于我，对于整个团队前进的脚步都有可能因此而

受到影响。一旦发生这种事情，

我会在公开的场合当着全体员工的面把事件说清楚，并对这名下属

做出严肃处理，杀一儆百。刘力：当一个团队在信任方面产生误解

时最容易给团队带来伤害。信任来源于人本身，而信任又是直接针

对人而非事的，工作中产生误解时我们常讲要对人不对事，所以这

样的误解产生时人与人之间的沟通和交流变得异常困难，彼此间谁

都不信任谁。当误解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为管理者面对这样的误解时一定要冷静分析误解产生的原因，在

任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通

的同时用自己的行为去感化员工，用行动证实“你们最初对我的看法

有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些问题的处理上也能

体现出作为管理者的心胸和气度。

【篇三：谈判技巧案例】

案例

日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。中国

有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出

售旧货，而日方则希望全是新货。双方就此展开谈判。

谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说己方面临的种种困难，希望

得到中方的帮助。我方开诚布公地介绍了我方红豆的情况：新货库

存不足，陈货偏多。价格上新货要高一些，因此希望日方购买去年

的存货。虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。第二天，双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官

方报纸，指着上面的一篇报道说：“你们的报纸报道今年的红豆获得

了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们依然坚持昨天的观点。”

? 日方本来最初的订货量计划为2000吨，但称订货量为3000吨，

并要求新货量为2000吨。中方听后连连摇头：“3000吨我们可以保证，但是其中2000吨新货是不可能的，我们至多只能给800吨。”

日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。中方诚恳地说：“考虑

到你们的订货量较大，才答应供应800吨，否则，连800吨都是不

可能的，我方已尽力而为了”。? “既然你们不能增加新货量，那我

们要求将订货量降为2000吨，因为那么多的旧货我们回去也无法交代”。中方表示不同意，谈判再次中断。

? 过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时

间也不容许他们再继续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订

货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。 ? 中方的答复：

刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货（实际那位

客户只买走100吨）。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理力争：“这之前，我们并没有签订任何协议，你本人也并未

要求我们替你保留。”日方自知理亏，也就不再说什么，然后借口出

去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧的样子，他对

中方说：“如果这件事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将

使我很难堪，希望你们能考虑到我的难处。”

? 考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也

是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我

们做生意都不容易，这样吧，我在想办法帮你弄到100吨新货。”

? 日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。

二、案例中的谈判策略：

我方在谈判伊始采用坦诚式的开局策略：案例中我方是卖方，按照

国际惯例由我方就红豆情况先行介绍，我方陈述旧货库存较多而新

货不足。而日方了解情况后谎称进货量为3000吨，而实际上只需2000吨，而且新货就要2000吨。中方听后予以回绝。从中我们可

以看出日方采用了投石问路的策略，日方虽然知道中方今年红豆获

得了大丰收，但不知道具体有多少，通过这一策略知道中方确实实

力雄厚，能够满足日方的需求。

日方明知中方不会答应2000吨新货的要求而实施了一石三鸟之计：其一，探清了中方的底细；其二，若能满足自己的要求，自己的利

益就能获得很大的满足；其三，退而求其次，在中方不同意的情况下，顺便把“皮球”踢给我方，而自己又可以在“理所应当”的借口给

自己找台阶下。

中方还采用了故布疑阵、竞争的策略。考虑到将来可能还有合作的

机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨

做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，

我在想办法帮你弄到100吨新货。”采取了迂回策略和出其不意的策略，让日方感觉到中方作出如此让步已经是尽了最大的努力，在这

里中方软硬兼施的策略运用的也非常好。

in this case, there are some strategies:

1、china takes frank opening as strategy at the beginning of

the negotiation: china is the seller in this case, and according

to international practice china introduces the situation of ormosia firstly. china states that new ormosia is not enough while old ormosia reserves much. however, after knowing the situation japan lies that they need for 3000 tons and 2000 tons new ormosia is concluded. we can see that japan uses the reserved opening strategy. japan knows that china has a good harvest of ormosia this year but doesnt know how much exactly. through this strategy japan wants to know chinese real strength and whether china can meet their needs.

have known that the chinese would not consent to the requirement of 2000 tons of new goods , the japanese implement the “hitting three birds with one stone” strategy. first, get to the bottom of chinese. besides, the japanese think that if the chinese can meet their requirements, their own benefits can get great satisfaction. finally, the japanese settle

for second best. with the situation that the chinese do not

agree with them, the japanese kick the”ball” to the chine se and they were able to climb down for granted.

while the chinese adopted suspense and competitive strategy.