论民营企业绩效管理特点

论民营企业绩效管理特点

目录

摘要 (3)

关键字 (3)

一、绩效管理的基本理论 (3)

（一）绩效的概念及特点 (3)

（二）绩效管理的含义 (3)

（三）绩效管理和绩效考核的关系 (4)

二、民营企业绩效管理的特点分析 (4)

（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节 (4)

（二）经营者缺乏正确的绩效管理概念 (5)

（三）企业的愿望、战略目标不具有可行性 (5)

三、民营企业绩效管理存在的问题 (5)

(一) 不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作 (5)

(二) 绩效管理系统不完善 (6)

(三) 绩效管理过程中缺乏监督和申诉机构 (6)

(四) 绩效考核中存在的问题分析 (6)

1.绩效考核目的不明确 (7)

2. 绩效考核过于频繁 (7)

3. 绩效考核的体制不合理 (7)

4.考核主体单一，考核方式僵化 (7)

5. 绩效考核方法选择不当 (8)

6. 绩效考核指标不科学 (8)

7. 绩效考核者素质偏低 (8)

四、解决民营企业绩效管理问题的对策 (8)

（一）建立战略导向型绩效管理体系 (8)

（二）重视工作分析，明确绩效目标 (9)

（三）构建完善的绩效管理体系 (9)

（四）设立绩效管理都申诉机构 (10)

（五）建立科学合理的绩效考核体系 (11)

1.选择合适的绩效考核主体 (11)

2.设定合理的绩效考核间隔 (11)

3.根据民营企业的集体情况，选择绩效考核方法 (12)

4.设置科学合理的绩效考核指标 (12)

5.对绩效考核者进行培训 (12)

参考文献····························第页

摘要：民营企业作为我国国民经济的新生力量，在国民经济中有着越来越重要的作用。但由于民营企业天生的草根性，其在管理上存在着很多的不规范。而绩效管理作为管理的一个较高层次，在民营企业中的应用还存在着很多的问题，其中与企业的战略相脱节，人力资源管理的基础工作不扎实等问题尤为突出。本文研究了国内诸多学者关于民营企业绩效管理存在问题的研究，总结了我国民营企业绩效管理中存在的诸多问题，对此提出了解决的办法。

关键字：民营企业绩效管理企业战略

一、绩效管理的基本理论

（一）绩效的概念及特点

绩效是指具有一定素质的员工围绕工作职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到的过程中的行为表现。绩效一般有多因性、多维性和动态性三个特点。

1．多因性

多因性是指绩效的优劣不是由单一的因素决定的，而是受制于主观、客观等多种因素。它既受环境因素的影响，又受工作特征因素的影响；既受员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度攻机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。研究表明，员工的绩效主要受以下四个因素的影响：技能、激励、机会和环境。

2．多维性

绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与考核员工的绩效。企业要想取得比较客观、合理的考评结果，需要对员工进行多方面、多角度的分析。

3．动态性

员工的绩效只是员工在一段时间内的工作情况的反映，随着时间、职位等情况的变化，绩效也会呈现出变化，原来较差的绩效有可能转好，而原来较好绩效也可能变差。

（二）绩效管理的含义

所谓绩效管理，是企业通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。

绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立绩效等级、找出不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

（三）绩效管理和绩效考核的关系

绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者既有紧密联系又有明显的区别。

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是两者之间最根本的联系。绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。

绩效管理是一个系统，这个系统包括绩效考核这个要素，而且绩效考核是其中一个非常重要的要素。绩效管理是一个完整的管理过程，包括一系列密切联系的管理环节；而绩效考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段。绩效管理是一个过程，而这个过程的结果要通过绩效考核来实现。

二、民营企业绩效管理的特点分析

我国的民营企业是指除国有、集体企业和外资企业以外的由民间资本组成的企业，产生于改革开放初期。目前，有很多的民营企业已经发展壮大，成为国民经济的中坚力量。但是，仍有大量的民营企业是中小企业。本文研究的对象是中小型民营企业，这些企业受发展历史、自身规模实力的影响，在绩效管理中存着诸多的问题。与管理比较规范的大企业相比，主要有三个方面的特点。

（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节

绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此企业的绩效管理应该符合企业的战略。但是很多民营企业的绩效管理与企业战略严重脱节，自成体系。根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志等协办的2007年中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的企业仅有约29.6％。可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效

管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常

出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。

（二）经营者缺乏正确的绩效管理理念

民营企业多是近年来发展起来的，民营企业的老板一般就是企业的经营者。这些经营者由于有着敏锐的商业嗅觉和果断的性格，抓住了改革开放的机会，但是他们作为企业的开创者往往文化知识欠缺，管理企业还是用经验管理的方法。由于民营企业经营者管理理念和知识视野的限制，很多人认为绩效管理是耗时费力，甚至有人认为绩效管理是无法产生经济效益的，是一种无效劳动，搞不好还会影响组织氛围，所以有些企业干脆就不搞绩效管理。需要强调的是，民营企业要想从经验管理发展到科学管理，必须实施绩效管理。因为人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证企业战略的实施、评价、反馈的最有效的工具。如果经营者缺乏绩效管理的观念，绩效管理就很难在一个企业产生良好的效果。

（三）企业的愿望、战略目标不具有可行性

企业的愿望和战略是企业前进的方向盘和发动机。如果企业没有凝聚员工的愿望，战略不够明晰并且不具有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。目前，我国许多民营企业都把经营的着眼点放在企业的短期目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少长期计划目标，即便是短期目标也带有很大的随意性。从绩效管理的持续性上看，绩效计划很难建立，绩效指标和绩效标准也难以确定，许多民营企业只能以出勤率等简单指标进行绩效考核。

三、民营企业绩效管理存在的问题

（一）不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作

绩效管理存在于企业管理系统中，要以相应的管理基础工作作为支撑，特别是目标管理和工作分析。目前在许多民营企业中，没有建立规范的目标管理流程，目标管理体系不完善，民营企业的战略目标不能顺利的分解成部门目标及员工个人目标，员工的个人目标及部门目标也不能支撑民营企业战略目标的实现。另外，在许多民营企业中，工作分析没有得到应有的重视。工作分析是所有人力资源管理工作的基础，如果一个企业工作分析做的不好，整个

人力资源管理活动就缺乏一个稳固的根基。民营企业没有对各个岗位进行工作分析，或者所进行的工作分析不科学、不规范，造成各个工作岗位及部门的职责不明确、不合理，绩效管理不能够以工作岗位及部门的职责来进行。如果失去了这些管理基础工作的支撑，绩效管理就没有了坚实的基础。

（二）绩效管理系统不完善

当前在部分民营企业中，绩效管理主要表现为对员工进行绩效考核，在考核前没有和员工进行充分的沟通，考核后不重视绩效考核结果的沟通反馈，忽视了绩效管理的其它环节，没有形成完整的绩效管理系统。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进的循环系统，只有每个系统都发挥作用才能实现绩效管理的目的。绩效考核只是绩效管理系统的一部分，在绩效考核前要有一个绩效计划和绩效控制的阶段，而绩效考核之后还要有一个反馈给被考核者的过程。只有这样，将绩效考核融入到绩效管理的整个体系中，绩效考核才有意义。在民营企业的绩效管理过程中，尤为欠缺的就是绩效管理系统的反馈体系，在绩效管理过程中，绩效考核的结果应当反馈给被考核者，这有利于其了解自身的工作状况，改进和提高自己的工作绩效。但是在实际的绩效考核实施过程中，一些民营企业没有将绩效考核结果反馈给被考核者，绩效考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，从而使绩效管理的作用没有得到充分的发挥。（三）绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制

民营企业内部人际关系的复杂，使很多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，极易引起企业内部的动荡。

要保证绩效管理能够公正合理的进行，那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。有效地监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道，有利于绩效管理工作的开展。目前大多数民营企业还没有设立进行监督与受理申诉的机构，有一些民营企业虽然设立了这些机构，但往往设置不尽合理，发挥的作用也极为有限。绩效管理工作缺乏有效的监督与申诉机制，其公正与公平性就难于得到保障。

（四）绩效考核中存在的问题分析

1. 绩效考核的目的不明确

当前，一些民营企业的绩效考核主要是对员工过去的工作状况及工作结果进行考核与评价，然后根据考核结果进行奖惩并做出相关人力资源管理决策，多数情况下没有根据考核结果来分析员工的工作状况、存在的问题及进一步发展的潜力。在这种考核目的不明确的状况下，绩效考核的作用就不能充分发挥，同时也容易导致员工对绩效考核反感，产生抵触情绪。

2. 绩效考核过于频繁

管理人员本应该关注绩效考核，但是，事物往往过犹不及。不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效进行考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核弊大于利。过于频繁的考核只能导致两种情况的出现：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。

3. 绩效考核的体制不合理

绩效考核应当以被考核者所在部门的主管人员为主进行考核，人力资源部门起到指导、参谋与监督的作用，考核结果由上级领导进行审核。而现实中大多数民营企业经常是人力资源管理部门直接影响考核结果，甚至直接进行考核，上级领导往往也对考核结果进行调整，这样被考核者的直接主管人员在考核中的主导作用就得不到充分发挥，这样导致考核结果的可靠性难以保证。毕竟，被考核者的直接上级对其工作表现最为了解。

4. 考核主体单一，考核方式僵化

多数民营企业进行绩效考核时，仅仅只是上级对下级进行考核，有时虽然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他种类人员考核结果的可靠性，主要还是利用直接主管人员的考核结果。这种考核主体的单一性必然造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面的。另外有部分民营企业考核方式一般是采取员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核

方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。

5. 绩效考核方法选择不当

在进行绩效考核的过程中，要根据考核目的、被考核者所处的职位等具体情况来选择具体的绩效考核方法。一些民营企业在进行绩效考核时，经常选择当前较为流行的绩效考核方法，这些方法虽然本身先进合理，但可能并不适合民营企业的具体情况。这种考核方法选择不当，必然造成考核实施的困难，影响考核结果，也难于实现考核目的。在确定考核内容时，要以对被考核者的工作分析为依据。但是很多民营企业在确定绩效考核内容时往往是根据特定的需要或只是理想化的确定考核内容，考核内容缺乏合理依据，从而使考核内容和员工的岗位职责相脱节，考核结果不能完全反应员工真正的工作状况。

6. 绩效考核指标不科学

绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效考核指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样必然导致绩效考核结果的不准确。

7. 绩效考核者素质偏低

绩效考核主要是由考核者来进行，绩效考核者的素质直接影响绩效考核结果的准确性。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业管理人员，多数没有经过绩效考核方面的培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实施中经常会出现一些心理、行为方面的错误。

四、解决民营企业绩效管理问题的对策

（一）建立战略导向型绩效管理体系

为了保证绩效管理在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。民营企业受自身条件的限制，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。但是要想绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，构建成战略导向型的绩效管理体系。绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解到每个员工，成为每个员工的绩效目标。企业良好的目标体系，使企业的绩效管理有了一个较为的目标，能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际，因此，建立企业切实可行的战略体系，是民营企业进行科学的绩效管理的前提。

（二）重视工作分析，明确绩效目标

进行工作分析，制定绩效目标是绩效管理工作的重要基础。工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面的研究和描述的过程，民营企业在进行绩效管理过程中，要重视工作分析，通过工作分析来确定每一个职位的工作职责，并形成职位说明书。工作分析是一切人力资源管理工作的基础，没有科学的工作分析，企业就不能进行有效的绩效考核。而绩效考核又是绩效管理的基础，因此，工作分析就显得尤为重要。民营企业所欠缺的是管理上的规范性，规范的管理来源于各个方面，而人力资源管理的规范和科学最基本的体现在工作分析上。因此，民营企业的人力资源部门要做好民营企业工作分析体系的构建工作。通过一系列的规章制度建设，建立标准科学的工作分析体系，为企业的后续的人力资源工作打好基础。工作分析的成果是职位说明书，将职位说明书与民营企业的发展战略相结合，以此来确定民营企业员工的绩效目标。有了清晰的绩效目标，员工就找到了奋斗的方向，通过企业其它部门的协作，帮助员工找到正确的工作路线，那么企业绩效管理的目的就能得以顺利实现。

（三）构建完善的绩效管理体系

绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管理体系。

民营企业绩效管理体系的构建和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共同性，但也有其自身的特点。绩效管理是不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中一个环节。构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标，提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。相对于其它企业，民营企业构建完善的绩效管理体系的第一个环节是本章中第一部分讲到的建立企业的战略。民营企业的往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系首先要进行企业战略规划。民营企业的企业战略要符合企业的实际，并能为企业的经营提供指导。企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。绩效管理体系的第二个部分是员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。将这两部分要求结合起来就是员工的绩效目标。绩效管理体系的第三部分，是绩效目标实现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，在员工绩效实现的过程中，会遇到各种各样的问题，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。绩效管理体系的第四个部分是绩效考核系统，这是整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。在绩效反馈过程中，既要对绩效中存在的问题进行反馈，以便使员工解决问题和减少错误，又要对绩效中取得的进步进行反馈，以激励员工继续努力，民营企业通过这两方面的绩效反馈来促进员工绩效的水平的提高。

（四）设立绩效管理申诉机构

在绩效管理过程中，如果缺少绩效考核结果的申诉这一环节，就可能导致考核者的权利被滥用，因而引起争议与纠纷。民营企业尤其要注意这一点，因为民营企业里，企业管理者往往是企业的创办者，或其家族成员，企业管理者的权利比较大。因此，民营企业需要设置绩效管理的申诉机构，使员工有申诉不满的途径，避免管理者脱离一线员工。

申诉机构必须由企业的高层管理者直接负责，这样才能起到一个很好的沟通和监督的作用。一个良好的申诉机制还要有一个顺畅的沟通渠道。能够保证员工有不满，可以迅速得到解决。顺畅的沟通渠道还要注意保密性，使员工在表达不满的同时，能够不被自己的主管报

复。一般的沟通渠道，可以通过邮件，电话沟通。同时，随着网络时代的到来，可以通过网络进行信息沟通。民营企业可以建立自己的网站，员工可以在上面畅所欲言，企业可以在网站上开辟一个版块专门供员工发泄不满。

（五）建立科学合理的绩效考核体系

民营企业在建立绩效考核体系的过程中，除了要遵循绩效考核体系建立的一般原则外，对以下几点还要特别注意。

1．选择合适的绩效考核主体

绩效考核的主体主要有自我考核，上级考核，同级考核，下级考核和外部考核等几种类型，选择不同的考核主体有不同的优缺点，民营企业必须结合自身实际以及绩效考核的目的，选择合适的绩效考核主体。自我考核能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为，有利于员工优点和特长的发挥，但是容易出现高估的倾向甚至有可能出现做假。直接上级对员工进行绩效考核能够比较清楚地了解员工对工作付出的努力和勤奋程度，但是直接上级有绝对的权力，容易造成专断或产生个人偏见。同级考核的优点是同级员工能够清楚地辨别出员工在没有上级监督时的行为表现，但是员工之间的竞争可能使结果偏低。下级考核有利于听取员工的意见，但是由于无责任，容易流于形式。外部考核较能客观地反映员工的实际绩效，但是操作上有一定的难度，且成本较高。

2．设定合理的绩效考核间隔

民营企业的绩效考核往往过于频繁，耗费了企业的大量资源，因此，要设定合理的绩效考核间隔。设定绩效考核间隔期应根据民营企业中不同员工的职位以及各项工作的性质来定，力求科学。绩效考核包括对工作绩效的考核和对员工努力程度，成长程度以及工作态度等多方面。企业的绩效考核不必每次都考核到绩效考核的每个方面。

对于工作成绩的考核，由于其直接涉及到员工每个月的薪酬，因此，对于工作成绩，工作结果的考核一般每月进行一次。对于员工的知识的积累和能力的成长，可以每半年考核一次，因为员工的知识和能力的成长不是一两个月就能完成，适当延长考核期，结果会比较明显，同时会降低企业的考评成本。对于员工工作态度和努力程度的考核周期，不宜太长，也不宜太短。考核周期太长的话，容易使员工产生松懈；考核周期太短，会使员工时刻处于紧

绷状态，不易反映真实的结果。同时，会增加企业的管理成本。因此一般建议对于员工努力程度的考评周期在三个月。而每年企业都应该对员工的整体绩效进行考核，包括绩效考核的各个方面。这样，能对员工一年的工作情况进行总结，鼓励其再接再厉，同时，对于表现好的员工可以进行年终奖励。

3．根据民营企业的具体情况，选择绩效考核方法

只有合理的选择并恰当的运用相应的绩效考核方法，才能够进行客观、公平的绩效考核。民营企业在选择绩效考核方法时需要考虑组织管理的文化特征以及被考核者对绩效考核方法适应性。除此之外，民营企业受规模、财力所限，在选择绩效考核方法时应当以简单易行，成本经济为原则。

绩效考核的方法有很多种，比较著名的有关键事件法、员工比较评价法、行为对照表法、360度考评等。但是作为管理比较薄弱且绩效管理体系并不完善的民营企业来说，机械地套用上述方法，容易使绩效评估成为考评双方的博弈游戏，轻则不能提高绩效，重则产生内部矛盾，影响员工的积极性。因此，选择和组合考评技术方法，要慎重考虑企业的文化、管理者的素质等因素，最好整个绩效管理体系的设计能保证员工的充分参与，使员工在绩效沟通中已明确绩效考核的方法，并认可考核的方法。

4．设置科学合理的绩效考核指标

设置科学、合理的绩效考核指标是进行绩效考核的关键。民营企业在设置绩效考核指标时要重点突出、便于操作，使绩效考核指标内容相关、真实完整、科学合理，应尽可能的采用定量化的数据，避免或减少那些容易产生理解偏差的指标。

5．对绩效考核者进行培训

民营企业在进行绩效考核前要对绩效考核者进行培训，使考核者能够真正意识到绩效考核的意义和价值，并且通过培训使考核者能够正确的理解考核内容，合理的把握绩效考核的标准和恰当的使用绩效考核方法。这将有利于提高民营企业绩效考核者的素质，使民营企业绩效考核者能够更好的利用考核系统对被考核者进行准确、公正的考核。

参考文献：

［1］王淑红，龙立荣：《绩效管理综述》，中外管理导报，2002年9月，第40-44页。

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［4］黄伟宏：《TP公司绩效管理体系设计研究》，西南交通大学，2007年。

［5］徐永虎，洪咸友，郭亮：《西方绩效评价研究综述》，科技管理研究，2007 年，第89-91页。

［6］饶征，孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年

山西工商职业学院

08工企2班

牛玉琳

某企业绩效管理体系运行情况总结与建议

某企业绩效管理体系运行情况总结与建议 2006年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此，我们公司2006年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个P DCA循环，准 备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一循环的改进建议。 、部门及员工绩效管理办法的运行情况 好的改变 与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点: 1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。 2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。 3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一致；部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通, 最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。 4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是新办法所致力提倡的！ 5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能

浅谈企业绩效管理的作用

浅谈企业绩效管理的作用 发表时间：2018-01-03T15:10:18.557Z 来源：《知识－力量》2017年9月下作者：王中亮陈畅 [导读] 企业的绩效管理如何，很大程度上决定了人才的去留和企业的未来发展的前景。科学认识我国企业人力资源管理中绩效管理的现状及存在问题和原因分析，对我国企业的长远发展具有战略意义。 王中亮陈畅 沈阳大学辽宁沈阳 125200 摘要：随着新的知识经济时代的到来，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富，对人力资源的争夺成为当今各类企业和社会组织关注的焦点，而对于企业来讲，企业的绩效管理如何，很大程度上决定了人才的去留和企业的未来发展的前景。科学认识我国企业人力资源管理中绩效管理的现状及存在问题和原因分析，对我国企业的长远发展具有战略意义。 关键词：企业绩效管理作用 一、绩效管理的含义 所谓绩效，通常是员工通过个人或者团队的努力，在规定的时间内完成一定的工作任务、目标或者是做出的贡献。笔者认为，绩效管理就是对于绩效目标的制定、实施、完成、反馈及完善的每一个部分进行管理的过程。企业根据员工的能力与企业既定的目标，为不同部门和层级的员工划分不同的绩效目标，通过个人和团队的努力，为企业的发展创造效益。因此也要求企业首先必须能清晰、准确的制定符合本企业实际的目标与发展战略，才能向员工明确的划分和下达绩效目标，使员工能够有一个正确的定位，保证绩效目标能够被完成。 二、绩效管理的内容 绩效管理是企业人力资源管理体系的一个方面，对于人力资源体系的整体上具有重要影响，其本身而言，也是一个循环的系统，按照PDCA循环理论，绩效管理主要可以划分为五个部分。主要包括绩效目标的制定，绩效内容的实施，绩效成果的考核，绩效信息的反馈和绩效管理的改进。 （一）绩效目标的制定：在绩效管理过程中，绩效计划的制定是第一步也是非常重要一步，企业需要根据企业的实际情况和市场变化的发展规律，制定企业的既定目标，然后将目标进行分解，针对不同部门和岗位，分解为具体的绩效目标，员工根据绩效目标制定绩效完成计划。 （二）绩效计划的实施：员工根据各自的绩效计划，有针对性的开展工作，在工作开展过程中，相应负责任及相关部门对在员工遇到困难时进行全方位的指导，并且对过程的实施进行监督，保证绩效计划的顺利实施。 （三）绩效结果的考核：绩效目标是否完成，需要企业对员工进行绩效考核。首先企业要制定科学合理并且细致可行的考核标准和考核制度，根据考克制度的规定，在特定时间对员工的绩效完成情况尽快考核。一般绩效考核按照时间的长短进行周、月、季度及年度考核。 （四）绩效信息的反馈：绩效管理是一个持续性的过程，因为绩效信息的反馈对于绩效管理的完善具有重要作用。绩效信息的反馈主要是通过面谈与调查的方式进行。企业的管理者或者主管人员与员工就绩效管理的问题进行沟通，了解员工的绩效完成情况和其中存在的问题，对员工提供帮助的同时，对企业的绩效体系进行完善。 （五）绩效管理的改进：通过以上四个环节，企业管理人员发现绩效管理过程中存在的问题和不足，根据其产生的原因对于绩效管理进行有针对性的调整，提高绩效管理水平，调动企业员工的积极性，促进企业的发展。 三、绩效管理的作用 对于大部分企业而言，无论企业规模的大小，即使没有一个完成的人力资源管理体系，也会存在绩效管理体系，因为绩效管理直接涉及到员工的利益，对于企业人员的稳定与否，工作热情的积极性等都具有重要的作用。 一、绩效管理是企业选人用才的前提之一 企业的人员任用方面，一般要求员工既具有高的业务能力，也要具备良好的道德品质，而且要因岗选人，因人而异岗。想要判断一个员工的素质、能力、作风等各种情况，就需要经过绩效考核。根据绩效考核的结果及员工的绩效完成情况，判断出员工的优缺点，分析出该员工适合的岗位和职务，而是企业选人用才的一个前提工作。 二、绩效管理是人员调配和职务升降的依据之一 在企业，一般情况下，人员的职务不是固定不变的，企业会根据需要和员工的表现对人员的职务进行调配或者升降。但是对于员工如何调度，企业必须有一定的了解和依据，而作为主要的了解手段就是绩效考核。通过绩效考核，可以直观的看出员工的各种情况，如果员工的绩效考核结果足够优秀，那么就可以升职或者调任更好的岗位，如果员工绩效考核的结果不理想或者不能满足职务要求，那么企业可以降职、更换其岗位或者直接辞退，由于绩效考核的结果客观而公正，具有说服力，因此可以减少由于职务的变更引发的矛盾。 三、绩效管理是进行人员培训的依据之一 企业的长期发展离不开优秀的人才，而且企业为了能够持续性发展，适应市场的变化，会定期或不定期对企业员工进行培训。为了更有针对性的进行培训，也为了节约培训成本，在培训前企业要对各个员工进行详细的了解，对于员工现在存在的缺点、劣势等方面进行补充，对于优点、长处等方面进行发扬，根据这些实际情况确定培训的人员和内容。而这些情况，也需要通过绩效考核来完成。而且对于培训效果的检验，最好的方法仍然是绩效考核。 四、绩效管理是薪酬分配的依据之一 在企业中，一般薪酬标准有两种，一种是按岗位、职务分配，一种是按劳分配，其实归根结底都是按劳分配的体现。在很多公司都实行的是一种基本工资加绩效工资的薪酬体系。绩效工资的高低，一般与绩效考核的结果挂钩，绩效考核最主要的部分就是对员工的工作目标完成情况进行考核，也就是对员工的“劳”的完成情况的考核，体现了按劳分配的原则，因此考核结果往往也直接决定了员工薪酬的多少。这种薪酬分配方式能够刺激员工工作的积极性，开发员工的潜能，为企业的发展做出贡献。 五、绩效管理是员工自我证明的手段之一 在企业内部，员工表现的好坏，虽然能够通过日常的工作和行为能够有一定的判断，但是最根本的证明就是绩效考核结果。员工为了

民营企业绩效管理存在的问题及对策

民营企业绩效管理存在的问题及对策 绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。合理的绩效考核机制可以提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。民营企业在设计绩效考核机制,以及谋求企业长远发展的实际应用中,对绩效考核机制的认识等方面存在不足,而导致绩效考核机制的作用不能很好地发挥。本文分析了民营企业绩效考核机制中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议，望民营企业管理者有所借鉴。 民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作，认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。民营企业绩效管理中一般存在以下几种常见性问题。 1.民营企业缺乏绩效考核的基础。 明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。 2.民营企业绩效考核标准不科学 (1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。 (2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。 (3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。 (4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。 3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系 绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,

中小民营企业绩效管理问题研究开题报告【最新】

中小民营企业绩效管理问题研究开题报告 一、选题背景和研究意义 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计

和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。 如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的

案例某公司绩效考核管理方案

案例：某公司绩效考核管理方案 作者：李富民 入库时间：2005年11月22日 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直

营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用 摘要：绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用；解决了企业管理中科学地管人、用人的难题；充分地利用绩效反馈的方法，使组织的沟通更加有效；用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容，从而保证组织人才的持续发展；绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作；绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。 关键词：绩效；管理；作用；目标；沟通；培训开发；组织；存档 提出这个题目之前我感触很多，想了很久。绩效管理到底是个什么东西，它能做什么？能帮助企业什么？在我周围的大部分人，包括高级管理及老板在内，基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作，认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块，能这样联想当然是没什么不对，问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样，认为绩效管理是只是人事部的事，对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象，有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用，虽然在学术界是早已有了相关文献来论述，但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点，我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。 一、绩效管理是实现战略目标的重要方法 一个企业要想生存并发展，就必须制定战略，有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了，才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。 关于绩效管理如何服务于战略目标的例子，请看看一家控股公司的情况。 西尔斯是美国第三大在线零售商（年收入550亿美元，在美国和加拿大约有3900家零售商店）和领家电零售商，并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后，艾尔温·刘易斯（Aylwin Lewis）被提升为CEO，肩负起实施文化变革战略的任务，以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部，即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神，要求商店经理懂得财务知识，并激励他们识别市场机会，获取更大利润。为了实现这些战略目标，绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如，调整了员工的的职责和目标，以促使员工减少花费在后台的时间，而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店，和员工在一起，并时不时考问经理们一些问题，比如，某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说，以前从来没做过这种事情。公司高管层

【民营企业绩效考核】民营企业绩效考核设计(精)

第 1页 民营企业如何设置自身的绩效考核机制 引言: 绩效考核是人力资源的核心内容, 对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。绩效考核的最终目的可以说是提高员工的热情, 改善员工的工作表现, 从而达到企业与个人的双赢。民营企业在进行绩效考核时,以及谋求企业长远发展的实际应用中, 对绩效考核的认识等方面存在不足,而导致绩效考核的作用不能很好地发挥。本文由人力资源专家——华恒智信分析了民营企业绩效考核中存在的问题, 并针对具体问题分别提出了相应建议, 望民营企业管理者有所借鉴。 民营企业为了谋求企业自身的长足发展, 同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作, 认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足, 导致民营企业绩效管理的效果并不显著。华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。 1.民营企业缺乏绩效考核的基础。 明确员工的岗位职责, 对于人工个人素质的展现, 以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责, 才能开始有针对性的着手开展工作, 才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于 第 2页 绩效管理职责的界定。 2.民营企业绩效考核标准不科学

(1绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。 (2绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。 (3绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。 (4绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。 3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系 绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。 4.民营企业绩效评价缺乏客观性 (1评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。 第 3页 (2考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

简析民营企业绩效考核(一)

简析民营企业绩效考核(一) 摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问题;并针对具体问题分别提出了相应建议。 关键词:民营企业绩效考核问题建议 绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。 一、企业绩效考核理论与方法 (一)绩效考核的内容 绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。 (二)绩效考核的原则 1.内容规范化原则 绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。 2.公平的原则 考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。 3.制度化原则 企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。 4.实用性原则 实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。 5.定量与定性相结合的原则 (三)绩效考核的标准 标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。 1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。 2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。 3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。 4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。(四)绩效考核的方法 常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。 二、民营企业绩效考核中存在的问题

中小民营企业绩效管理研究开题报告

中小民营企业绩效管理研究开题报告 1．结合毕业设计（论文）课题情况，根据所查阅的文献资料，每人撰写 1500字左右的文献综述（包括研究进展，选题依据、目的、意义） 一、选题背景和研究意义 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的

设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。 如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。 对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策 社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运 转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。 【关键词】民营企业管理战略 我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。 一、我国民营企业的发展历程 我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。 二、我国民营企业的现状 改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不

某企业《绩效管理与薪酬设计》整套方案

某企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核 者根据部门职能 和岗位职责沟通 员工本考核期内 的工作，确定计 划，对每项工作确 定绩优和不良关 键事件，并达成共 识 填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者 按照计 划开展工作，直接 上级给予指导 考核者对 被考核 者的工作表现 适 当记录，作为考核 依据（可以在“完 成情况”填写） 由于不可 控因素 导致重大计划 变 更，需要调整计划 并以新的计划 进 行考核 实施考核 考核者按照规定的 评 分标准进行打分并提 交人力资源部，提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核 结 果进行审核 考核者与被考核者 就 考核成绩、本考核期内 的表现进行沟通，并填 写《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案

适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并视情况进行进一步处理。

浅谈企业绩效管理-毕业论文

论文摘要 随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。 关键词：绩效管理企业对策

目录 引言 (1) 一、概述 (1) （一）绩效管理理论概述 (1) （二）绩效管理对企业发展的意义 (1) 二、我国企业绩效管理现状分析 (2) （一）大中型企业绩效管理较为科学 (2) （二）国有企业绩效管理多流于形式 (2) （三）中小企业绩效管理有待进一步加强 (2) 三、我国绩效管理存在的问题分析 (3) （一）企业对绩效管理重视度有待进一步提高 (3) （二）企业绩效管理没有联系自身实际 (4) （三）绩效管理科学化有待进一步提高 (4) （四）绩效管理落实不到位 (4) 四、解决企业绩效管理存在问题的措施 (5) （一）加强企业对绩效管理的重视 (5) （二）企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际 (5) （三）科学化企业绩效管理 (6) （四）加强对企业绩效管理的监督 (6) 结语 (7) 参考文献： (7)

浅谈企业绩效管理 引言 绩效管理是指企业在日常工作中对总体战略实施过程员工的表现和目标的完成进行审视，找出其中出现的偏离，并及时的更正回到正常的轨道。它的质是一个企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动，而如何在企业的经营管理过程中，做好绩效考核，正确如实的反应的员工的工作状态，加强绩效水平的提升，并起到战略牵引的作用，对一个企业是十分重要的，同时也应该引起企业管理者足够重视。 一、概述 （一）绩效管理理论概述 绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。 （二）绩效管理对企业发展的意义 规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 1

中小民营企业绩效考核存在的问题及对策

毕业论文 学生姓名：朱立岩学号： 20103549 学院：商学院 专业年级： 10级人力资源管理 题目：中小民营企业绩效考核存在的问题及对策指导教师：程慧君副教授 评阅教师：张明旭副教授 年月

目录 1 引言 (1) 2 绩效考核的相关内容 (1) 2.1 绩效考核的定义 (1) 2.2 中小民营企业的定义 (1) 2.3 绩效考核与绩效管理的区别 (2) 3 中小民营企业在绩效考核中存在的问题及其原因 (3) 3.1 中小民营企业绩效考核中存在的问题 (4) 3.2 中小民营企业绩效考核存在问题的原因分析 (6) 4 完善企业绩效考核的对策 (8) 4.1 绩效考核组织的落实 (8) 4.2 制定科学的考核标准 (8) 4.3 选择合适的考核方法 (9) 4.4 加强绩效考核方面的培训 (11) 结论 (13) 致谢 (14) 参考文献 (15)

摘要 随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。作为绩效管理的重要环节绩效考核也越来越受到人们的重视。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展的顺利与否,实际结果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。本文从目前中小民营企业绩效考核现状入手，分析了影响中小民营企业绩效考核中存在的问题及原因，探索了当前中小民营企业情况，并做出了有实际指导意义的对策。 关键词中小民营企业；绩效管理；绩效考核 Title:Problems and Countermeasures of performance evaluation of small and medium-sized private enterprises Abstract: With the development of modern enterprise management level,performance management has been more and more enterprisesattention and application. Performance appraisal is very important in human resources development and management category, is widely used in the management means, it constitutes the human resources development and management of an operating system five system part.Other aspects of the performance appraisal of human resource management,

某知名企业绩效管理方案(全).doc

2011年某知名企业绩效管理方案(全)1 2011年XX公司绩效激励方案建议 第一条目的 1) 逐步完善公司绩效激励制度。 2) 充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能和提升 绩效。 第二条适用对象 全体员工 第三条方案构成 1) 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； 2) 绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）； 3) 绩效考核结果与职位晋升； 4) 绩效考核结果与内部人才培养； 5) 整体方案实施注意事项； 第四条方案具体建议 前提：每年绩效考核分为月度，半年，年终考核三种周期形式，半年考核及年终考核均须形成分数和绩效考核等级。

(1) 绩效结果与绩效工资调整。 说明：此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计7月份进行一次针对绩效工资部分的调整，可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下： ①调整绩效后，个体工资变化，XX员工工资总成本不变——先分配部门绩效，再分配个人绩 效。 此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应调整，先根据部 门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩效分配个人绩效工资，各部门 SABCD绩效等级比例相同，主要分以下几个步骤： XX各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。 ●XX各部门员工半年度绩效考核，确定每位员工绩效考核系数。 ●计算部门绩效工资比例a，将部门考核系数归一为b，计算部门绩效工资分配系数c=a*b, 再将c进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例d。 ●用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。 ●员工个人绩效工资的确定方法同上。

企业绩效管理研究毕业论文

毕业设计（论文）任务书 题目：我国企业绩效管理研究——以中国建设银行***市分 行为例 任务与要求： 以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象， 通过分析分行绩效管理存在的问题，结合实际调查，得出 结论及改进建议，来研究我国企业绩效管理现状。 摘要 本文以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象，首先通过对绩效管理与目标管理的相关文献进行了回顾.着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。其次，采用访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法，结合实际调查结果, 分析了分行存在的绩效管理问题；最后针对分行在实际运营中存在的问题，提出改善目标绩效管理的有关建议及方案弥补***市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷，汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益，完善了绩效管理体系结果运用机制等，以提高其绩效管理的工作质量。 关键词绩效；绩效管理；目标管理；目标绩效管理 Abstract Based on the objective of performance management of China Construction Bank, changdu branch as the research object, first of all, through the performance management and target management related literature reviewed; Secondly, combined with the results of the survey analysis of the performance management problems of the branch; Finally proposed based on the target management method (MBO) and the balanced scorecard (BSC) performance management Suggestions, in order to realize the branches of the effectiveness of performance management. Key words: performance ;performance management; management by objectives; objective-based performance management