精益生产教材
第一章：前言
———精益生产产生的背景
精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”中文翻译为“精益生产”。
一、精益生产的原型――丰田生产方式
丰田公司的生产管理模式收到关注并不是偶然的，“时势造英雄"，是小批量多品种的艰难市场环境造就了丰田的神话。
1949年，丰田汽车工业株式会社社长丰田喜一郎大声疾呼：“用三年的时间赶上美国,否则日本汽车工业将难以为继!”
1937年，日本的生产率是德国的三分之一，而德国的生产率是美国的三分之一。以此算来，日本的生产率只有美国的九分之一.到了1945年，美军登陆日本后不久，麦克阿瑟元帅告诉日本人说，日本人的生产率是美国的八分之一。不管是先前的九分之一还是后来的八分之一，总而言之，要想在三年内赶上美国，实在是太困难了.
当时美国是全球汽车业的霸主.以福特公司为代表，美国汽车业已经建立起大批量生产方式。这种生产方式以提高生产效率为目标，每条生产线，甚至每家汽车制造厂只生产单一品种的汽车。福特企业的创始人老福特曾经说过一句经典名言：“顾客想要什么颜色的汽车都可以――只要它是黑色的"。这句典型的美式幽默言下之意是指,我只生产黑色汽车！
为了实现社长的目标，丰田公司立即前往美国福特公司学习，结果却发现根本不可能照搬“福特模式”。这是因为，日本是一个岛国,市场狭小，无法满足“福特模式”对大批量生产的要求。以冲压机床为例，福特给每一汽车品种配置一台昂贵的机床，进行大量生产。而在1949年,日本全年生产的卡车数是25622辆，汽车数是1008辆。丰田公司为了生存，多小的订单都得接，什么样的订单都要接。在这种情况下，根本不可能为每一汽车品种配置一台昂贵的机床，丰田必须想办法实现在一条生产线上生产很多品种的汽车。1950年朝鲜战争爆发后，订单开始增加,即使是这样，仍然达不到福特大批量生产的成本要求。可以说,丰田公司从来就没有经历过大批量生产的好日子。丰田公司只能自己摸索在小批量多品种的市场环境之下的求存图强之道.
丰田适应小批量多品种的努力获得回报了吗？1982年，美国通用公司的人均利润为1400美元,而丰田公司的人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍!
以此算来，岂不是丰田公司在30年间获得了百倍的惊人成长吗？那么成长的秘诀究竟在哪里呢？
二、精益生产的诞生
以丰田为代表的日本汽车业在与美国汽车业的市场竞争中不断攻城略地,在这种情况下，美国麻省理工学院的一批学者从1979年开始，对比研究了世界各大汽车企业,力图破解日本汽车业快速成长的秘密.他们主要的成员包括：詹姆斯.P.沃麦克、丹尼尔.T。琼斯、丹尼尔.鲁斯。
研究结果发现，北美和欧洲的汽车工业所采用的生产管理技术与当年亨利。福特使用的大量生产方式所差无几，而这些技术在市场越来越小批量多品种化的今天,完全没有办法与日本企业，尤其是丰田公司采用的生产方式相竞争。
很显然，20世纪80年代初的世界汽车市场，小批量多品种化的趋势已经非常明显了,但是,欧美汽车业仍然抱着大批量生产方式不放。而丰田公司呢？由于一直实在小批量多品种的市场环境下不断发展，积累了大量的经验，并且已经把这些经验初步上升到了理论的高度,因此,丰田早已成竹在胸了.研究小组发现，丰田公司已经找到了在小批量多品种的市场环境下仍然赚钱的生产方式，丰
田公司能够取得成功的重要原因之一就是这种新的生产方式，这就是丰田快速成长的秘密。
由于未来的市场必然会小批量多品种化，因此丰田生产方式就非常具有革命意义了,于是，詹姆斯等人满怀热情地把丰田生产系统（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）的特点加以总结，跳出丰田公司、跳出汽车行业，提炼成了普遍适用的管理技术，并命名为“Lean Production”,中文译名为“精益生产"，并通过《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍.
之所以命名为“Lean Production”，是因为丰田生产方式最令人瞩目的特点是追求“零库存”，丰田管理哲学认为,库存就像人身上多余的脂肪一样,不会给人带来任何的好处，只是消耗营养，因此必欲除之而后快!而英文“Lean”正是“瘦、无肉”的意思，因为与大量生产方式下庞大的库存量相比,新的生产方式几乎是没有库存的，也就是没有脂肪的。随着《改变世界的机器》一书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。
20世纪90年代美国对精益生产进行了一系列的研究和实践.这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略"、“精益航空计划（Lean Aerospace Initiative)"等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、惠普等投入到实施精益生产的大潮中来.在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者的研究，美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义,并升华为新一代生产哲学.终于在1996年,James Womack和Daniel Jones的《精益思想》一书问世，精益生产由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。
三、精益生产在中国内地的传播
20世纪80年代初，中国汽车业在领导人到日本参观学习。丰田公司的零库存给大家留下了很深刻的印象.有人用三句话评价这件事：“刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动！”。确实如此，零库存的理念传到中国后先是一片叫好声,都认为这种方式体现了精湛的管理水平，带来了成本的降低。很多企业纷纷效仿，决心压缩库存，降低成本。但是,管理者很快就宣布：“零库存只适合丰田公司这样的日本企业,我们中国根本做不到！”。零库存就此偃旗息鼓。
今天精益生产在中国越来越受重视，很多人很快就认为这不过是“零库存”卷土重来罢了，还是不符合中国国情，迟早会被抛弃的。
中国的国情是什么？是我们基础太差.这确实是我们的国情，我们的供应链非常不完善，物流状况也不好。但是，当年丰田公司刚起步的时候，不是比我们更加糟糕吗？1950年,丰田公司受供应商的困扰，供应商总是无法按时交货。结果出现了“上半个月没工作，下半个月忙到吐血”的可怕局面。但是，丰田公司没有退缩，在大野耐一的带领下,不断与困难斗争，用30年的时间最终实现了“零库存"的管理水平。由此可见，“零库存”是一个目标，而不是手段。那么，我们要学习的是什么呢？很显然，不仅仅是在完善的供应链基础上如何运作“零库存模式”，更应该学习的是丰田公司从一个基础薄弱的落后企业进化为世界一流企业的过程中积累的经验！
在珠三角工业带，从1997年开始,精益生产在几乎所有的日资企业中都得到了广泛地推行,并且取得了惊人的效果,奥林巴斯、理光、佳能、松下，成功的案例比比皆是。这在客观上带动了精益生产在中国的传播。
时间进入2006年，在中国工业界，精益生产正在受到前所未有的重视。但是，精益生产在很多国人眼里仍然是一个含混不清的概念,单就名词一项,就有四种之多。
名称混乱，主要是由于精益生产传入中国的途径不同引起的。
精益生产起源于日本丰田公司，传入中国,共有四条途径：
第一条途径：从日本直接传入中国大陆。20世纪80年代我国专家去丰田参观，命名为“零库存”。
第二条途径:从日本经美国传入中国大陆。美国专家命名为“Lean Production”,汉语译作“精益生产”。
第三条途径：从日本经美国传入中国台湾,再传入中国大陆。美国专家命名为“Lean Production”，台湾译作“精实生产"。
第四条途径：从日本经中国台湾传入中国大陆。丰田公司咨询部门命名为NPS，这是“New Production System”的缩写.“NPS”这个名称被台湾学者直接引用.
关于精益生产的名称就有如下几种：零库存；精益生产；精实生产；NPS.
名称千差万别，但说的都是同一种生产方式，包含相同的工具方法。这些工具和方法，是精益生产对丰田公司30年的经验总结。
第二章：精益生产概述
精益不是一个项目，而是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。
就广义而言，精益不仅是运营的方式，更是运营改善的战略。
精益需整合三大要素:运营系统、管理架构以及观念和行为。
一、精益生产内容介绍
1。起源
精益生产（Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精，不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的.精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的”资源稀缺"和”多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。2。定义
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.
3。核心
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪
费及时地消灭在每一个岗位。
4。实质
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化
改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
5.区别
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段；消灭(减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。6。特征
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系.这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限.
精益生产方式的主要特征表现为：
(1）、品质-—寻找、纠正和解决问题；
(2)、柔性--小批量、一个流；
（3）、投放市场时间--把开发时间减至最小；
（4）、产品多元化-—缩短产品周期、减小规模效益影响;
(5)、效率——提高生产率、减少浪费；
(6)、适应性——标准尺寸总成、协调合作;
（7)、学习—-不断改善。
二、精益生产的目标
企业的现场管理目标，一般来说，可以分为Q、C、D三大类别,其含义如下:
●Q：Quality,品质；
●C：Cost，成本;
●D：Delivery,交货期.
精益生产的目标,就是实现短交期、低成本、高质量.精益生产的目标与企业的现场管理目标是完全一致的.
三、精益生产的工具
1、“5S活动”是基础
5S的目的之一是创建一流的生产环境。5个S，是创建一流生产环境的5个步骤,分别是：整理、整顿、清扫、清洁、素养.
2、“拉动生产”或者叫“拉动看板"，是一种生产计划和物料控制技术
在这种生产方式下,每个生产车间都按照后工序的要求组织生产.这就打破了以往“什么物料到了我就加工什么"的传统方式。这种传统方式被称作“推动生产”。丰田公司采用拉动生产是有原因的.在丰田公司改革之初，加工车间和组装车间的配合协调是个令人头痛的问题。组装车间往往气急败坏地发现，绝大部分物料都已经到齐了，但是每个产品总是差那么一两个零配件没到。询问机加工车间,机加工车间的回答是：“反正公司下达了很多的生产任务，我们完成就可以了，至于先生产哪个后生产哪个，我们并不知道啊，我们怎么知道你只差某种零件就可以装配了呢？”.在这种情况
下，大野耐一开始尝试让后工序告诉前工序正确的生产顺序。这一尝试一路发展下来，就进化成了“拉动生产”。丰田公司通过拉动生产，理顺了上下工序的关系,理顺了顾客、企业以及供应商的关系.最终达到了“只在客户需要的时间生产客户需要的数量"的理想状态.
3、“单位生产”是当代最新、最有效的生产线设置方式之一
为日本以及欧美企业所广泛采用在小批量多品种生产的残酷环境下，这种生产线放弃了传送带，但是却达到甚至超过了大批量生产条件下传送带流水线的效果,因此被誉为“看不见的传送带”。单元生产是大家对“精益生产”认识不断加深的产物。初期，大家对精益生产的认识只停留在“拉动生产”上。他们认为，为了达到“零库存”的目标,需要认真分析现状，利用现有资源，建立起一套“系统”,使得库存最小。但是实践的结果证明这样做效果不大。于是人们逐渐意识到，单纯建立在“现有条件"下的“运筹”是远远不够的。必须要打破“现有条件”，也就是进行真正的现场改造。单元生产正式体现了折椅精神.实施过单元生产的企业，无不在布局。人才培养、物料控制上发生极大的改变。因此，单元生产是把精益生产深入到企业每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次.
4、“快速切换”指的是如何在最短的时间内完成大型模具的切换或者生产线的切换
在小批量多品种的时代，生产线的切换是非常频繁的。如何把切换时间缩短，便成了很重要的课题.在当今日本工业界,有一个专门的奖项，叫做“新乡重夫奖”，这个奖项用力激励在换模的过程中涌现出来的奇思妙想.为何这么重视切换呢?一方面,切换时间是对生产能力的浪费，而另一方面是，很多企业为了减少产能的浪费，做出了减少切换次数的错误决策，其结果是中间在在制品大量增加。其实，针对切换损失，最合理的对策是缩短切换时间。新乡重夫经过研究发现了缩短切换时间的4个步骤，为我们的切换工作提供了技术支持。
5、“IE持续改善”则是精益生产对传统IE方法的正确应用
IE是英语Industrial Engineering 的缩写,中文译作“工业工程"。传统的IE方法注重微观，典型应用是动作分析、帮助员工提高效率.在精益生产中，IE的工作重点转向了物流，在研究物料从进入大企业到成品发货全过程的同时，IE工程师的思路也得到了升华，相当多的IE工程师开始具有了大局观.在大局观的指引下，IE持续改善有的放矢，取得了传统IE工程师无法设想的成绩。
6、“TQM"的作用是提高产品质量
7、“TPM”的作用是保证机器设备完好，随时可用
8、“生产均衡化”的作用是通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化
以上简单介绍了精益生产地各项工具，其中单元生产一项方兴未艾，而其他各项工具很多人已经耳熟能详了。尤其是拉动生产，相信许多企业做过这方面的尝试。
然而，直接从拉动生产入手的企业,很少能够完全取得期待的效果。有一家企业实施拉动生产后发现，虽然前后工序间的关系理顺了，然而库存增加了，没有完全实现精益生产。
另一些企业把精益生产等同于IE持续改善，取得了一定的成绩，员工的生产效率提高了不少，但是，中间在制品却越堆越多。
这是怎么回事呢？很重要的原因在于,精益生产各项工具的实施，是有一定的顺序的。企业生产处在不同的阶段，需要不同的工具。
四、精益生产的实施步骤
相当多的企业实施了精益生产,结果是有成功有失败。我们从大量的成功经验中提炼出了实施精益生产的方法与步骤。这些步骤包括两个方面，一方面是实施的步骤，另一方面是工具使用的步骤. （一）实施步骤
1．第一步:正确地确定价值-—意识改革
举例来说，一家钢管制造厂，从钢管到达企业的那一刻起，工作就展开了——企业需要动用叉车把粗钢搬运到原材料仓库.那么这种搬运工作是有价值的吗？如果询问搬运工的话,搬运工一定会回
答：“当然是有价值的！我就是干这个工作的！”然而仔细想一想，仅仅把粗钢从一个地方搬运到另一个地方，粗钢就增值了吗？当然没有！顾客不会因此而多付给企业一分钱。
正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值就必须把生产的全过程中的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户.因此可以考虑把粗钢直接运送到生产车间，这种就消灭了不产生任何价值的搬运浪费.
在使客户满意的同时,企业自身也降低了生产成本，这就是精益生产的价值观.精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点.
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发现太多的浪费:从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗.当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家.
在这一阶段,首先是企业领导需要进行培训，提高识别浪费的能力。其次,要发动广大员工寻找浪费.为了发动员工积极性，我们一般会推行5S活动。由于5S活动道理非常简单，而且效果非常明显，因此员工很快就会了解到精益生产是实实在在的管理技术.这样，我们就用实际行动把大家的积极性发动起来,从而减少了直接推行精益生产的思想阻力。
2．第二步：识别价值流
精益生产不只需要一般作业员的参与，它需要系统的展开.因此就要对企业现状作出分析。这个分析工具就是价值流图。
企业内直接为客户创造价值的流程有三类，分别是：
·从概念到发布的产品设计流程
·订单到交货的生产流程
·在产品交货期内，提供的服务流程。
价值流是指构成每个流程的全部活动.识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正的增值的活动,哪些是可以立即去掉的不增值的活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。“识别价值流”就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“图解价值流Value Stream Mapping"—-首先按产品族为单位画出当前的“价值流图”，再以客户的观点分析每一个活动的必然性，最后转化成具体的实施计划。价值流分析成为实施精益思想最重要的基础工具之一。
价值流分析一般从自己企业的内部开始，然后向前延伸到供应商,向后延长到向客户交货的活动,按照最终用户的观点全面地考察价值流，特别是分析部门之间交接的过程,这个交接的过程往往存在着惊人的浪费。
3．第三步：流动——追求“一个流”
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想准备和入门的话,那么“流动FLOW"和“拉动PULL"则是实现精益思想的中坚。
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来.强调的是不间断地“流动”。“价值流"本身的含义就是“流动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，例如部门的分工（部门间交接的转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应流动起来的价值.企业生产将所有的停滞看作是企业的浪费，号召所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争。斗争的最有力工具就是“单元生产”.
本田公司的一家摩托车组装厂成功地运用单元生产实现了流动。在生产现场我们看到，每一辆摩托车都处于被加工状态。甚至在组装工作结束以后，摩托车也不像一般企业那样被运进成品仓库，而是由最终检验人员直接把摩托车开进了运输车,然后就运走了。
4．第四步：拉动“PULL”
“拉动”就是按照客户的需求设计投入和产出,使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、
过量的投入，从而减少了大量库存和现场在制品，大大地压缩了生产周期.
拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要,就能立即设计和制造用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产.
流动和拉动将使产品开发时间减少50%,交货期周期缩短75%,生产周期缩短90％，这对传统的改善来说简直是个奇迹。
5．第五步: 尽善尽美
奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费,作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值"。因为外在市场环境处于不断变化之中,所以“尽善尽美”永远只是一个目标，但持续地对尽善尽美的追求,将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
(二）工具的使用步骤
·第一步：现场5S活动
·第二步：价值流分析
·第三步：现场改造—-单元生产
·第四步:进度控制——拉动生产
·第五步：快速切换
·第六步：IE持续改善
·第七步：TPM全员生产保全
·第八步：TQM质量改善方法
在这里，把TQM这一质量相关工具放到了最后,并不是不重视质量，只是因为，实施精益生产不必等到质量提高以后.
第三章：价值流分析
实施精益生产，就是逐步构筑拥有完美增值流程的生产系统。改善的着眼点,则是从顾客的角度考察生产系统，从中发现问题。所以，精益生产分析问题的方法，一般是观察客户的产品，看这个产品在生产流程中有什么样的遭遇，从中分析价值，发现浪费。这种根据产品本身的生产流程分析问题的思路与方法,贯穿精益生产的始终，是与以往按照部门分析问题截然不同的方式。
一、什么是价值流、识别价值流、价值流图
所谓流程，就是在完成一个目标的过程的一组连续活动。
精益思想把纷繁芜杂的生产活动归纳成三组为顾客创造价值的流程：
①设计流程：从概念设想到细节设计，再到设计投产。
②生产流程：从接受订单到送货。
③售后服务流程：从货物销售到产品生命周期结束。
所谓价值流，就是把中的活动细分成了增值活动和非增值活动,从价值和浪费的角度来记录流程。识别价值流，即是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的工具，就是价值流图（Value Stream Mapping)。
绘制价值流图,运用的是流程分析法：我们关注向顾客提供的产品或者服务，从流程的开始一直到流程结束,然后把产品或者服务所涉及的所有物流与信息相关内容用目视图标的方法绘制出来，形成一张价值流图，作为今后实施精益生产的依据。
二、价值流图的作用
●分析系统整体存在的问题。常规企业的改善活动，往往是各个部门各自为战，每个车间在组织生产时都尽量把自己的车间按照最优的方法进行管理。但是，一个车间最优并不代表整体最优。因此，就需要从整体角度来对工厂进行分析,提出整体最优的解决方案。
●分析生产与设计之间的联系.精益生产的重要指标之一是减少库存，库存不是自己变出来的，一般都是按照计划生产出来的，因此，要想减少库存，就必须要从生产计划入手。
●分析浪费发生的根源。常规的现场改善，往往是在现状的基础上提出优化方法,其结果只不过是两害取其轻。精益生产,则是对生产现状进行改变,直接消除浪费发生的根源。价值流图的目的之一就是识别出浪费产生的根源.
●提供广泛沟通的平台。精益生产是一件跨部门的改善工程，需要各部门的配合。价值流图使用大家都能明白的符号，揭示各个部门的情况以及彼此之间的关系，这样,各部门在进行跨部门之间的改善时没，就有了一个沟通的平台.
●提供改善的优先次序。价值流图能够清晰地揭示出物料在哪些部门、哪些工序停滞时间长.那些周期最长的部门就要优先改善,这样就避免了只挑容易的进行改善,从而明确了改善的优先次序。
●提供改善目标的基础数据。价值流图从价值与浪费的角度对流程进行了分析,分析数据中包括了与改善目标相关的重要信息：哪些浪费可以轻易削减、哪些浪费很难削减、本阶段最终能够削减到什么程度。
.
设计一个精益价值流
识别价值流的目标
①第一步:
矩阵,如果属于大批量生产的环境，则本步骤可以省略。
②第二步：对生产现状进行分析。分析的结果将绘制成“价值流现状图”。
③第三步:以现状为基础，寻找可能的改善点，制定改善的目标。分析的结果将绘制成“价
值流未来图”。
④第四步:制定详细的计划，实现由现状向未来的转变。价值流分析的结果，是形成三个
文件:
.价值流现状图
.价值流未来图
。实施计划
第四章：消除浪费
一、浪费的定义
问一百个人，一百个人都会回答“应该杜绝浪费”。但实际去消灭浪费却很困难。如果知道是浪费,谁都会去积极杜绝.问题是本来是浪费，却不认为是浪费，这才是个大问题。在精益生产中，浪费是这样定义的：超过客户需求的、生产所必需的任何设备、材料、场地及人工都是浪费.在浪费的定义中，最引人注目的是要求生产现场“不超过客户需求的、生产所必需的任何材料”这一项，这
一项通常被称之为“JIT”，JIT是英文Just In Time的首字母缩写，中文称之为“及时生产"。
及时生产认为，客户不仅仅指真正购买企业产品的消费者，在企业中，后工序就是前工序的顾客.比如,汽车先要经过冲压，然后进入组装工序.在这里，组装车间就是冲压车间的顾客。
所谓及时生产是指：要求生产现场，只在必要的时间，按照必要的数量,生产必要的产品。
必要的时间是指后工序指定的时间；必要数量的产品是指后工序所需数量的产品。及时生产所包含的范围，除企业内的生产现场外，还应该包含销售、设计、购买、订购、物流.其中生产现场是及时生产中最重要的环节。
及时生产，有人理解为满足交货期的生产，这是错误的。交货期当然非常重要。销售部门必须在客户指定的交货期内完成交货；生产企业必须在销售部门指定的交货期内完成交货；生产企业中的前工序，必须及时向后工序在指定的交货期内提供必需的零件。任何工作,没有考虑到交货期就没有办法开展。
但是，仅仅把及时生产理解为满足交货期，同样是错误的。及时生产在满足交货期的基础上，还要竭力避免提前生的的现象。
例如，交货期是下周五，则必须在下周四下班之前把产品生产出来。既不能是下周六，同时也不能是下周三。那种不顾后工序的要求，提前完成计划的做法是不被鼓励的。相反,这是及时生产最忌讳的事情。这种提前完成生产任务，称之为过量生产，属于一种浪费现象.
在精益生产的实际实施过程中，力图教导每个人按照定义去探讨和识别浪费是非常困难的一件事情.毕竟，理论是高高在上的,并非每个人都愿意去理解。
令人称道的是，大野耐一从实践的角度出发，概括了“七种浪费”.这七种浪费浅显易懂，对实际工作有非常现实的指导意义。
二、七种浪费
大野耐一先生把生产现场不合理的现象归纳为七种浪费.这七种浪费是：
●等待的浪费
●搬运的浪费
●不良品的浪费
●动作的浪费
●加工的浪费
●库存的浪费
●过量生产的浪费
消灭七种浪费的目标是为了“提高效率”吗？在用效率表示几个人制造多少产品这种关系时,希望牢记这一点：提高效率未必等于降低成本。
这是怎么一回事呢？比如在一条生产线上,10个人1天制造100件产品。改造这条生产线后，提高了效率，10个人可以制造120件商品.这就是效率提高了20%.
如果正好是在产能不足时期进行这种改善,可以制定出1天生产120件的生产计划，而不必增加两个人就能完成，很清楚，成本因此而降低，增加了收益。
不过，如果市场的需要下降到每天100件或90件，会怎样呢？在这种情况下,如果因为效率提高，每天制造120件，那么，产品每天就会剩余20-30件。这样一来，不仅会出现材料购买费和劳务费的浪费，而且必须负担库存的支出。在这种情况下，如何提高效率才能降低成本呢？如果每天的需要数量是100件，可以由8个人来干。
事实上，消灭浪费只有与企业目标结合起来才有意义。
企业的目标是什么呢？企业的财务目标是赚钱。
为了实现赚钱的总目标，就产生了三个评价指标.首先是以客户需求为上限,努力生产成品，这一项我们称作增加成品产出;其次是不断削减半成品/在制品,求得较好的投资收益率，这一项我们称
作减少库存成本；再次是减少工资、设备、水电等支出，这一项我们称作降低运营费用。
企业内对七种浪费的理解，一定要与这三项目标相结合，才能产生直接的效益。
三、七大浪费的定义与识别
1.库存浪费
这里的库存泛指一切原材料库存、在制品库存以及成品库存。“合理的库存”是制造业的传统观念与作法，为了避免可能造成生产停滞，库存被视为理所当然，精益生产则认为库存是由于企业管理混乱，物流不畅造成的，同时，它本身又是制造浪费的一大根源。有库存就需要建造仓库作为存放场所，然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库,设置仓储人员管理或作防锈处理，从仓库领用时生锈或有所损伤时，又需整修作业等等，都造成增人员设备及许多额外提高成本的恶果，精益生产以降低成本为目标之一，库存的浪费与期背道而驰，是绝不允许的。
库存直接带来存货费用,更会间接引起经营费用的产生，同时会造成交期变长.正因如此，库存的问题正在逐步引起大家的重视。精益生产最大的价值是削减库存。实践证明，精益生产削减库存的成果远大于单纯的实施一套FEP/MRP系统。原因在于,精益生产立足于对生产的流程再造，是一个不断主动打破现状的过程.但是实施FRP/MRP则不然，实施过程是一个不断修改软件系统，直到与企业现状相适应有过程.FRP/MRP实施成功的标准被不断降低，现在已经变成了“能运行起来就好"。因此,当企业真正想要削减库存的时间,实施精益生产是首选，或者选择JIT与ERP/MRP相结合。
◆精益生产认为：“库存是万恶之源" ,所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关.
①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难
③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品
⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判
◆因库存造成无形损失,绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题,而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生
①没有管理的紧张感，阻碍改进：
②库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。
③由于有了充足的库存,出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决,最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
2.过渡生产（制造过多或过早浪费）
过量生产包括制造太多或太早,是生产中最常见的现象,工作进度过快所造成的浪费,最容易被忽视。
有一家企业的领导对于过量生产是浪费相当迷惑。这家企业的加工部门严格按照订单生产，只生产顾客需要的数量。但是，由于加工部门的生产能力高于后续的组装部门，结果造成了大量的在制品。最初，当笔者告诉他加工部门存在典型的过量生产，他强调加工部门没有多生产，但是却提前生产了，堆积起来的在制品就是证明，企业已经距离零库存越来越远了。
“人人有事做”的思想是造成“过量生产"的思想根源.企业的目标是提供给顾客成品，而不是在制品。就常规企业来说，如果每个人都尽自己最大能力生产的话,那就可以断言，这个企业必然存在大量的库存成本，同时，工厂的成品产出却不会增加.这是因为企业中各个环节的生产能力普遍不均衡，总是会有所谓的“瓶颈”存在.非瓶颈生产得快，瓶颈流不出去，必然会有库存产生.
这里，先介绍瓶颈与非瓶颈资源的概念。
任何一个制造组织都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，制造资源是关键的部分。通常，制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、工人、厂房。生产是一个动态的过程，意外情况随时发生,又由于生产工艺本身的特点,使得能力的平衡在实际中极难实现。因此,生产过程中必然会出现有的资源负荷过多，成为卡“脖子”的地方，即变为瓶颈。这样，一个企业
的制造资源就存在瓶颈与非瓶颈的区别。
“非瓶颈”多生产出来的产量无益于成品出货，“非瓶颈”过分努力的结果是大量的在制品！
常规企业的领导者往往最不能忍受机器设备与人员的闲置，往往要求立刻把这些资源使用起来，认为这样就使企业的资源获得了充分的发挥。珠不知，这样的话，只是增加了在制品，只会与“零库存”越来越远。
在一个产能不平衡的企业,非瓶颈资源如果仍然尽最大能力生产的话，必然会带来过量生产的浪费。这种过量生产无助于提高有效产出，反而使得库存成本增加。这就是为什么“人人有事做”的观念常常造成过量生产的原因。
◆ TPS 强调的是“适时生产”.
◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失(不做白不做，机器还不是一样停着？）
①提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。
②把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
③积压在制品，使生产周期 L/T 变长无形的)，而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。
④产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
3。品质缺陷（不良品浪费）
一般传统的生产线允许存在某种程度的不合格品,精益生产认为不合格品是不能创造产品价值的浪费。一旦发生不良品,有时要增加返工的费用从而增加成本，若不良品报废时，更造成材料、人工等各种浪费，甚至增加处理报废品的善后费用.因此，企业实施精益生产强调第一次就做好、做对，前工序绝不把不良品流到后工序，彻底避免不良品的浪费。总结一下是“不流入不良品、不制造不良品、不流出不良品”.
◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
◆及早发现不良品,容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。
◆关键是第一次要把事情做对, ?? “零缺陷”
4。运输（搬运浪费）
搬运的浪费指的是由于存在不必要的搬运距离，或是暂时性的放置场，堆积更换及移动等等所产生的浪费。
搬运本身是需要人员的，这就有可能增加运营费用.自动化的搬运工具同样会花钱.然而对于一个企业来说，这点花费根本不算什么。搬运的浪费,增加了库存，增加了存货费用。这是怎么回事呢？大家都不想搬运，知道是浪费，所以常常想办法降低搬运次数，结果就把搬运批量变大。最终导致了在制品库存增加,库存费用上升。
因此为了消除搬迁的浪费,所搬运的距离缩为最短,最好取消或是避免暂时性的放置场。例如传统的作法中,零件都是从大的集运架上移至小的集运架,进而暂时放置在机械上进行加工，精益生产则要从根本上排队这些暂时性的放置(排除搬运的浪费）。
◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。
◆用“输送带"的方式来克服,行吗?
①取放浪费；②等待浪费；③在制品过多浪费；④空间浪费。
◆搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
5.处理（加工浪费）
所谓加工本身的浪费，例如在欠缺夹具时，工作者就必须用手按紧夹具作业,除了会造成物品的加工不顺利外，更增加了工作时间的浪费。除此,精益生产更重视的是在产品设计阶段就避免不必要
的加工动作.
◆定义 : 指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工
◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。
◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好
6.动作浪费
检视制造生产线的工作人员，多有不具附加价值的无谓动作，例如为取得材料而步行的浪费，以及花费人力寻找零件所造成的浪费，丰田生产方式强调工作人员能在最短的时间、以最节省人力的状态取得生产作业所需的零件或工具，避免造成所有的动作浪费。
十二种动作浪费：
◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步行多
◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作
7.等待浪费
等待的浪费可以细分为4种：
第一种等待的浪费，是指因前一工序的零件尚未运达或欠缺等因素，而无法进行加工作业的浪费，这种浪费在机种切换时尤其严重，很多人忙于生产所谓的“周转半成品”而使用后工序发生很长时间的等待，连交货期都跟着延长了.这就降低了“有效产出”.
第二种等待的浪费，是指机械自动地加工,加工者只站立在机械的旁边等待所产生的浪费。这就降低了生产效率，违背了降低运营费用的目标。
第三种等待的浪费，是管理者在生产过程中作决策时等待信息所浪费的时间.这容易造成“成品产出"的降低.
第四种等待的浪费属于计划安排不当造成的浪费。常规企业常常发生这样的情况，组装一件产品需要100个零件,虽然已经到了99个，但是最后一个却迟迟未到,结果还是没有办法组装。去询问机加工车间，却被告知根本不知道这个零件是急件.这就是典型的由于计划安排不当造成的浪费。
◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料,设备闲置
◆上工序延误,下游无事可做◆设备发生故障◆生产线工序不平衡
◆有劳逸不均的现象◆制造通知或设计图未送达
四、七大浪费的消除
削减库存是消灭浪费的入手点
精益生产消灭七种浪费的原则是：通过逐步削减库存，不断暴露问题、解决问题。
生产的浪费被大致归类为七种。但是,精益生产并不主张根据问题逐一展开对策。生产现场时一个系统，系统中的各部分是互相联系、有因有果的。例如，在制品库存这种浪费的直接原因往往是过量生产。所以如果我们解决过量生产的问题,那么库存的问题也就不存在了。根据精益生产的经验，在各种浪费中，库存（包括成品与半成品，还有原材料）的浪费是一类复杂的浪费，消除库存的过程,会引起比较复杂的反应。因此，削减库存被精益生产赋予了特别高的优先地位，以至于精益生产将JIT，也就是“在必要的时间,按照必要的数量，生产必要的产品”作为精益生产的本质，奉为理念。以降低库存为主轴，能够有效地开展消灭浪费的各项改善活动.随着库存的减少以及其他各种浪费的减少，这种改善活动给企业的部仅仅是成本的降低，更重要的是,生产周期也获得了奇迹般的缩短。
第五章：生产周期的缩短
实施精益生产最直接的效果，就是能够迅速压缩生产周期，从而缩短交货期。什么是交货期？什么又是生产周期?二者之间有何关系?
一、什么是交货期？
所谓交货期，指的是从顾客发出生产订单到收到产品的时间间隔。为了使客户对工厂的服务满意，我们一般要在三个方面努力,分别是：Q（Quality）：品质；C（Cost)：成本;D(Delivery):交货期。其中,品质与成本这两项,是传统的竞争要素，自从人类有了生产活动以来就一直为生产企业所重视。
而从20世纪90年代开始，交货期也变成了一项活跃的竞争要素。
因此企业要想赚钱，就要想方设法使自己的产品能够比别人的产品早上市,能够领先几个月.在这种情况下,市场会给生产工厂很大的交货期压力.
因此提前1个月就发出生产订单的情况会越来越少。而半个月,甚至要求七八天就交货的情况会越来越多。对常规企业来说，这种趋势带来了令人头疼的问题，这就是紧急订单以及有紧急订单而引起的计划变更、生产切换等等一系列问题.
是什么使得“紧急订单”出现呢？
。第一原因：交货周期比客户要求的交货期长；
.第二原因：订单出现变更,但是产品已经投入生产了。
如果工厂的生产体制没有相应改变,还是一个月交货期的体制，而越来越多的客户要求十天或者半个月交货，那么工厂里的“紧急订单”就会越来越多，生产现场烦恼不堪，客户还不满意。
那么究竟怎么解决“紧急订单"问题呢？
常规企业的解决办法：一般是打乱生产线的正常生产，给紧急订单优先权，一切让位于紧急订单.为了做到这一点，很多工厂出现了“调度"这样一种工作,“调度员"跑遍全工厂,按照自己认为合理的生产顺序组织生产。另一些工厂则对“紧急订单"的相关物料做特殊标记,要求对这种标记的物料做优先处理.但是这些方法都无法从根本上解决“紧急订单"问题，因为这种依靠调整生产优先顺序的做法都无法使所有顾客满意。客户会发现交货时间有长有短，有时对于一个订单，5天就能收到货，有时却要等上20天。
作为生产管理者，从根本上解决问题的办法,就是要把标准的交货周期缩短,缩短到比“紧急订单"要求的交货期还要短。
二、交货期与生产周期的关系
首先让我们看一看交货时间的构成。
从物流的角度来看,交货时间有两部分构成：
●采购周期.这段时间，属于所谓的“厂外物流”.
●生产周期。这里是指从开始生产到发货的时间.
因此，交货期=采购周期+生产周期
其中,生产周期又可细分为：
●排队与等待时间。从这段时间开始，进入了“厂内物流”状态，物料到达生产工厂以后，不可能直接进入生产状态，一定会有等待。
●加工时间.
理解这一点非常重要，因为事实上,对大多数企业来说,在生产周期中,只有不到10％的时间属于真正用来加工的时间,而剩余90％的时间都是在等待中浪费。
为了压缩交货周期，可行的办法就是压缩生产周期；
为了压缩生产周期,可行的办法就是压缩等待时间；
为了压缩等待时间，可行的办法就是压缩在制品库存。
在生产计划与控制领域,我们用“提前期”来统一描述采购周期、生产周期等等这些时间概念。
三、缩短生产周期是根本解决之道
所谓生产周期,是指从原材料进入工厂到成品流出工厂的时间间隔。缩短生产周期会给工厂带来什么好处呢？首先这会减少顾客的等待时间,这一点显而易见;其次是这会减少紧急订单带给工厂的冲击。紧急订单会引发计划变更，这是一件不容易控制的事情，当这种变更来自于客户方时更是如此。只要在投产后出现计划变更就会造成损失。因此，如果我们拥有一个很短生产周期的体制，我们在安排生产计划时就不必提前很长时间安排生产,我们只需要在顾客要求交货的数日内安排生产就可以了，这就使出现损失的几率大大降低。
第六章：精益生产方式的优越性及其意义
一、精益生产方式的优越性
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源-—无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3;
3 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2;
5 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6 产品质量—可大幅度；
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
二、精益生产管理方法上的特点
(1）拉动式(pull)准时化生产（JIT)
－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
－－组织生产运作是依＊看板(Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。
－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。
－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
－－强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保证最终质量。
－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
－－如果在生产过程中发现质量问题,根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
－－对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决. （3）团队工作法（Teamwork)
－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。
－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
－－团队的组织是变动的，针对不同的事物,建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队. （4）并行工程（Concurrent Engineering）
－－在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决
－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。
三、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
(1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用"关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）—-消灭业务中的“浪费"。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可＊是可行的,且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”.
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
六个主要方面和要求分别是：
1。实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平.
2。准时化生产—JIT生产系统
在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品.由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：
平衡生产周期——单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time
持续改进KAIZEN（Continuous Improvement）
一个流生产-One Piece Flow
单元生产Cell Production--U型布置
价值流分析VA/VE
方法研究IE
拉动生产与看板PULL ＆ KANBAN
可视化管理
减少生产周期-LEADTIME减少
全面生产维护(TPM）
快速换模（SMED）
3. 6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：
操作者的质量责任
操作者主动停线的工作概念
防错系统技术
标准作业SO ＆作业标准OS
先进先出控制FIFO
根本原因的找出（5个为什么）5WHY
4。发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。"要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
5。目视管理.不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上,可视化而不是暗箱操作。
6。不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键,纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的,进步是点点滴滴的!
四、精益生产支柱与终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费(Products？多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
（2)“零"库存(Inventory?消减库存)
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零.
（3)“零”浪费（Cost？全面成本控制)
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费.
(4）“零”不良(Quality?高品质)
不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零"故障（Maintenance？提高运转率)
消除机械设备的故障停机,实现零故障。
（6）。“零"停滞(Delivery?快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间(Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。（7）。“零”灾害（Safety?安全第一)
人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。
五、精益生产与工业工程（IE）
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础,IE又是精益生产的重要组成部分。
工业工程IE(Industrial Engineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科.
日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上,因此生机勃勃、卓有成效.日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变,其中最受影响的还包括日本企业的企业文化.丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT)就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合,强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE,从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。
精益生产(TPS)培训教材
丰田生产管理方式 第一次授课 §1-1．企业经营与成本： 利润=售价-成本 为了提高利润: (1) 提高售价 (售价由市場規律决定，提高售价就会卖不出去) 「售价=成本+利润」?成本主义是行不通的 (2) 降低成本（成本的三要素：经费、劳务费、材料费） 利润=售价-成本 (3) 企业不断降低成本的方法 彻底的消除浪費，从而降低成本，提高利润。 §1-2．物品製造和成本： * 成本的3要素：材料费、劳务费、管理费 * 分析成本才能发现哪些是不必要的成本: 1.生产出的不良品 2.过多的库存 3.设备在等待 4.不必要的物流 5.不必要的作业 6.员工在等待等等…… *降低成本的方法：①排除浪费 ②降低原材料采购的价格 ③降低费用的开支 ④提高效率 ⑤缩短生产周期 ⑥排除人的浪费 § 1-3．什么是丰田生产方式： 何谓丰田生产方式：丰田生产方式就是以彻底排除浪费为目标，致力于降低成本，如何做的便宜等一切车间的实践活动的统称。它是从大批量的生产方式转变为JUST IN TIME（将必要的东西，
仅仅是必要的量，在必要的时候进行生产）的生产方式。在最短的生产期间内，挑战由于自动化而实现省人化，到设备的最适化所采用的手法的总称。 § 1-4．什么是丰田生产方式： 丰田生产方式的两大支柱： (1)丰田佐吉翁的带“イ”旁的自动化 即：问题显在化的看得見管理+自动化，不是单纯的把人的工作交给机器去做，而是能自动 检测不良，发现不良时能自动停止，不向下工程提供不良品。 (2)丰田喜一郎的“Just in time” 即：“必要的物品、在必要的時候、按必要的量生産”。 * 由大野耐一汇集成“丰田生产方式” § 1-5．丰田生产方式的目的： 1、丰田生产方式的目的：彻底消除浪费为目标，致力于降低成本。 具体地説是追求以下四項為零： ①Lead time為0 ―→缩短加工周期（加工时间+停滞时间=工場内的加工周期） ②工数的浪费為0―→进行动作和作业的改善 ③设备的浪费為0―→设备减少+小型化+最适合化 ④品质的浪费為0―→加工时进行检查，发现不良立即停止 例: <加工周期> 加工时间：停滞时间 丰田 1 : 300 优良企业 1 : 5000 亏损企业 1 : 10000 2、培养发现浪费的眼睛: *发现浪费的第一步就是到现场！！！ § 2-1．车间改善的必要性：
精益生产自动化精益生产之自动化JIDOKA
精益生产自动化精益生产之自动化JIDOKA 【篇一】 什么是自动化？ 自动化赋予设备和操作员能及时发现异常状况的能力。一旦发现异常，立即停止作业，并采取应对措施，以避免生产不良品。诚如大家所熟知，自动化是当不良发生（或可能发生）时立刻停止。Jidoka是和Just in time（JIT）一起构成丰田生产方式两大支柱的重要概念。 在TPS的两大支柱中，自动化并不像JIT那样所为人熟知，但这并不代表自动化并不重要。只有当两个支柱一样强大时，才能稳固地支撑起屋顶。首先我们要先了解自动化在丰田佐吉的自动织布机上第一次被应用，以及它在TPS体系中的重要性。 自动化有两大主要功能：1.自动停机；2.报警。此外，它还有一个重要作用：在确保机器（或设备，或软等）正常运转的情况下，将员工从机器的运行过程中解放出来。 在其他语言中，作为一个TPS中的专用术语，"自动化"往往直接用日语的发音"Jidoka"来表示。英语中偶尔也使用其他的短语，例如"智慧型自动化（intelligent automation）"、"与人结合的自动化（automation with
a human touch）"及"autonomation"（由"autonomous automation"自动化衍生而来）等。 注："动"字是日文汉字中的"工作"，现在汉语中并不用这个字。单人旁表示"人"，而"動"表示"动作"，合在一起就表示"将人的智慧应用到工作上"。 为什么我们要导入自动化？ 如果涉及或生产线不具备自动化的能力，那么就需要操作员时刻看守在机器旁边，以防生产不良产品。自动化可以协助提升工作中的质量，并将人机作业分离开来，使操作员能更高效率的工作。 人机作业分离能带给我们什么？ 通过自动化，可以将操作员从简单的监视机器运转中解放出来，并安排他们在自动运行周期的时间内，去完成其它的增值工作（如操控多台机器，或其他多工序的作业）。 自动化与Just in time（JIT）的起源 自动化与Just in time开始于第二次世界大战之前。丰田集团创始人丰田佐吉（1867-1930），于20世纪初发明了自动织布机，之后又将所谓自动化的概念具体化。佐吉的儿子，丰田汽车的创始者--丰田喜一郎（1894-1952）则从1930年代开始提倡Just in time的概念。 丰田佐吉的自动织布机
(2021年整理)大量品质管理书籍和资料,品管人员必备
大量品质管理书籍和资料,品管人员必备 编辑整理： 尊敬的读者朋友们： 这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（大量品质管理书籍和资料,品管人员必备）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。 本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为大量品质管理书籍和资料,品管人员必备的全部内容。
│2010年质量专业理论与实务（中级）过关必做1500题。pdf │21世纪车间主任工作手册（添加书签)。pdf │35钢显微组织.pdf │3A企管書系精益生产方式—-现场IE。rar │6S培训。doc │AQP＆PSO 6th Manual。Chinese。20090420.1。to PDF.to print.1。pdf │Cmk计算视频。exe │DCC.pdf │DOE.PDF │EMS.pdf │En gineers’ Guide to Rotating Equipment - The Pocket Reference。pdf │EXCEL制作的柏拉图。rar │EXCEL在管理中的应用(10年经验总结).pdf │EXCEL在统计中的应用。pdf │Formel Q ChineseVersion。pdf │Formel—Q Training（5th edition)完稿1。pdf │Formel-Q-第五版（中文）。pdf │Formel—Q-第六版(中文）。pdf │GEOPAK_Operation.pdf │GE的黑带培训资料。pdf │IE入门。pdf │IQC物料检验规范。rar │ISO 9001:2000质量管理体系的理解与运作。pdf │ISO-TS 16949 程序文件案例精选(pdf318).pdf
精益生产多能操作工人培养方案
精益生产的操作工人培养 第一篇、交叉多能工培养 一、多能工化是少人化的先决条件 在精益生产中，我们通过合并工序、互相协助等等技术来实现少人化。虽然精心设计的作业台、设备布局有助于这些技术的实施，但是仅仅依靠这些是不能实现少人化的，还必须考虑人的因素。从作业员的角度来看，少人化要求作业人员具有这样的能力： 1、灵活应对产量变化。 2、灵活应对作业内容变化，也就是要求作业员哪里去，而不是死守自己的工作岗位。 因此，为了迅速对应这些变化，作业员必须是多能工，必须抛弃单一工序操作、定岗定员观念，也就是培养能够操作很多工序有多能工。 精益企业通过交叉培训来培养多能工。 二、交叉培训的步骤 所谓交叉培训，就是采用工作岗位轮换制，简称“轮岗”的方式来培养多能工。作业员从进入工厂开始就要轮流承担自己工作单元、甚至全部工作单元的工作。这样一来，经过一段时间的话，每个作业员都能自然而然熟悉每个作业内容，成为多能工。 交叉培训分为三个步骤。 ①第一步：班组长、单元负责人交叉培训。这个阶段要求班组长、单元负责人进行岗位轮换，直到所有人都熟练到教导作业员如何进行操作。 精益生产中，班组长、单元负责人，甚至IE人员为了把一般作业人员培养成多能工，必须以身作则，首先让自己成为多能工。这样的话，亲手设计操作标准才会合理。为此，全体基层管理人员必须要在生产现场进行轮岗。例如，班组长在各单元之间依次轮岗。如果工厂的工作单元比较多，那么可能需要较长的时间，因此这种级别的岗位轮换需要制定较长期的计划。
②第二步：作业员交叉培训。让每位作业员在各道工序、各个单元之间轮岗，直到所有人对于任何操作都能得应手。 对于这个层次的培训，必须制定目视化的培训计划。 在图7.1中，采用目视管理的方法展现培训计划，对现状进行分析，列出了掌握技能多少的素质矩阵。实践证明这是一种作业员喜闻乐见的表达方法。 在推行训练计划的时候，可以考虑采用下述的绩效指标来表达各工作单元人多能化率： 单元多能化率=Xn i i 单元内工序数据掌握的工序数作业员∑=n 1（n 为单元内作业员数目） ③第三步：岗位轮换标准化、日常化。这已经不是培训阶段了，现在是保持阶段。是每隔一段时间有计划地让每位作业员变更操作内容，从而不会忘记自己已经掌握的操作技能。 三、作业员对交叉培训的反应 1．“谁愿意自己的青春岁月在打工螺丝当中结束呢？ 珠三角地区工厂的主力军是年轻人，他们离开家乡，除了挣几个血汗钱以外，或多或少都希望长长见识，学习一些本领。可是，在常规工厂里打工的人往往失望地发现，原来学不到什么东西，自己的青春岁月在打螺丝当中就结束了。 有一个工厂的作业员，要离开工厂回家结婚了。辞工之前提出了两个要求，一是看看自己工厂生产的复印机究竟是长什么样子的，二是想把自己的照片复印一下，看看效果如何。这个人来工厂作了两年，天天就是给复印机的一个组件打螺丝，连复印机长什么样子都没见过！ 我们中国人有句古话，叫做“艺术不压身”，指是人应该多掌握点技术。只让人家学打螺丝，难怪会很痛苦。因此，在实施多能化培训的过程里，作业员是非常配合，情绪是异常饱满的。
精益物流实务课程教学大纲含课程实验
《精益物流实务》课程教课纲领 课程编码： 课程性质：专业方向课 学分： 2 课时： 32 开课学期： 5 合用专业：物流工程 一、课程简介 精益物流实务是物流工程专业的核心课程之一，是现代物流管理实践中必备的技术基 础。该课程内容包含精益物流的观点，精益物流的实行及原则，成立拉动式物流流程，精益物流规划，循环取货，精益库存战略，精益现场管理，物流质量管理及连续改良，物流要点 绩效指标。引用大批的最新精益物流理论研究成就和不一样种类公司的信息管理事例，切合了高等院校创新式应用人材培育的特色，以理论知识为基础，着重理论与实质相联合。精益物流实务是物流本科专业的核心课程，也是学院物流专业的专业基础课和专业骨干课。本课程是进一步学习物流有关专业课程的必需前提。 二、教课目的 本课程教课目的是经过事例剖析和理论解说相联合，系统地介绍精益物流的基根源理和 典型应用，着重培育操作能力。培育学生的专业素质与技术，使学生能系统地认识精益物流的 观点，精益物流的实行及原则，成立拉动式物流流程，精益物流规划，循环取货，精益库存战略，为学生的学习及生活建立精益思想，为往后走向工作岗位打下理论与实践基础。 经过本课程的教课应实现以下目标： 认识精益物流实务的精益思想根源、精益方法等精益管理应用； 理解精益物流实务的精益物流实行及基根源则，精益物流的实行方法及质量管理等知 识； 掌握精益物流实务的精益物流规划、现场管理、库存管理的方法系统及实行步骤等； 三、教课内容 （一）第一章精益物流的基本观点 主要内容：丰田生产方式、精益思想、精益物流观点、内涵 教课要求：认识丰田生产方式及精益思想，认识精益物流的观点，掌握精益物流的内涵及实现基础 要点、难点：丰田生产方式及精益思、精益物流的观点掌握精益物流的内涵 教课方法：解说法、多媒体演示、事例议论、课后作业等形式 （二）第二章精益物流的实行及基根源则 主要内容：精益物流与矫捷物流的差别、精益物流的实行及营运策略、精益物流的基本原则 教课要求：认识精益物流与矫捷物流的差别、理解精益物流的实行及营运策略、掌握精益物流的基根源则
《生产运作管理》教材课后习题答案
《生产运作管理》教材课后习题答案 第一章生产运作导论 一、名词解释 1.生产运作管理^切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。 2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。 3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。 4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。 二.简答题
1.简述生产运作管理概念的演变？ 答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。在前工业社会,人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。在工业社会,人们主要从事制造业。人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。 2.为什么要学习生产运作管理这门课程？ 答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。 3.服务性运作与制造性生产有何区别？ 答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。 表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较
精益生产培训课题
精益生产实践IE生产效率提升高级研修班培训对象： 厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等 学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等） 课程大纲： 第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入 一、工业工程(IE)基础理论 ①工业工程(IE)的基础概念及工作职责 ②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门 ③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则 ④改善团队成员的组成及活动形式 ⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持 ⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施 ⑦工业工程与精益生产的关系 第二部分：现场改善手法（工具） 一、宏观改善手法 1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础 2.仓库改善方法 3.生产现场改善方法 1）产品价值流分析－识别增值与浪费 2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法 二、中观分析手法 1.工序作业分析 1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机） 1.2人人联合作业分析 1.3 快速换模（SMED） 三、微观分析手法 1.动作分析及防呆、防错 假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析 第三部分：作业测定 一、作业测定手法（案例分组讨论及发表） 1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍） 2.标准工时的制定 3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）
生产一线主管的管理技能提升 培训对象： 生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员 学习费用：3880元/人 课程背景： 一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。 本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。 课程大纲： 1.理解生产一线管理者的角色定位 影响生产一线团队绩效的主要因素 生产一线成功团队的条件 生产一线管理者的价值 公司对生产/运营各级管理者的预期 2.在每天工作中激励团队成员行动，致力达成团队绩效目标 有效编写交接班记录 成功召开班前会/晨会 利用绩效控制板等每天对生产一线班组绩效进行分析和改进 3.在每天工作中发展有效沟通技能 理解沟通的基本原理 成功召开团队会议 典型会议议程 应对生产一线团队会议中的窘境
六西格玛学习教材大纲解读
(X」siEma 张驰国師管理吝询集团 精益六西格玛学习 、六西格玛 1、客户实施六西格玛的主要目的是什么？ 为了生存,不会被淘汰。 为了发展，赶上世界一流企业。一般六西格玛管理方法可以保证5- 10倍的回报率，所以企业一般把它看作一种投资而不只是培训。 2、六西格玛与IS09000、TQM是什么关系？ IS09000是一套质量管理体系，企业按照IS09000标准体系框架建立企业质量管理系统，保证基本的质量。TQM则是一种理念，强调三全”质量管理，具体操作方法往往以QC小组为依托。IS09000和TQM 以谈质量而质量。但六西格玛是以客户需求和关心的问题一一 利润”为出发点进行质量活动。是S09000和TQM基础上的一种整合。3、六西格玛与零缺陷是什么关系？ 零缺陷理论由美国于上世纪六十年代提出，在日本制造业中得到发扬。提出第一次就把事情做对”的观点,认为质量管理主要因素在于人的主观态度。六西格玛秉承了零缺陷的部分理念和观点加进一些客观因素，认为80%的缺陷来自于系统变异, 控制变异才能消除缺陷。而人只是产生变异的其中一个因素。 4、六西格玛与SPC是什么关系？
SPC即统计过程控制。是一种持续改进工具。通过收集数据进行分析，发生问题前消除问题的隐患。在六西格玛控制阶段要用到SPC对过程进行控制。SPC是六西格玛管理方法之一。 （V」ean Siems 张她国師管理咨询集团 5、六西格玛与BPR、ERP是什么关系？ BPR（业务流程重组和ERP（企业资源计划都是于1990年出现oBPR强调对企业流程进行根本性重组,但没有得到理论化,在实践中存在许多问题。而六西格玛恰可以在实践中检验与丰富BRP的理论与工具。 ERP立足于控制企业的物流、信息与现金流，核心是提供了全面可靠的信息，与特 长在于测量分析改进的六西格玛相配合。所以实施ERP 的企业再实施六西格玛可以达到事半功倍的效果。 6何谓底线收益和顶线收益？ 底线收益:缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益。底线收益来自于质量成本减少一 COPQ,COPC指产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本。 顶线收益:由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来的销售额的增长和利润的提高。 7、发起人的作用？ 发起人（sponso在六西格玛推进过程中起着选择项目、选定人员、对项目进行指导、对结果进行监控等承上启下的作用。 8、请解释:DPMO、CTQ/树、VOC、Kano图、缺陷
精益生产培训教材
精益生产培训教材 简介 精益生产是一种管理方法，旨在通过最小化浪费和提高效率来优化生产过程。精益生产已经在许多行业得到了广泛的应用，并取得了显著的成果。本教材旨在向您介绍精益生产的基本原理和工具，帮助您将其应用于您所在的组织中，以提高生产效率和质量。 第一章：精益生产的概述 1.1 精益生产的背景 •制造业的发展历程 •传统生产管理方法的局限性 1.2 精益生产的定义 •精益生产的核心原则 •精益生产的目标 1.3 精益生产的优势 •降低生产成本 •缩短生产周期 •提高产品质量 第二章：精益生产的原则 2.1 价值流图 •什么是价值流图 •如何绘制价值流图 •价值流图的作用 2.2 浪费的分类 •七种浪费的定义和示例 •如何消除浪费 2.3 5S工作法 •5S的含义和原则 •5S的实施步骤 •5S的效益
2.4 拉动生产 •拉动生产的概念 •拉动生产的优势 •如何实现拉动生产 第三章：精益生产的工具和技术3.1 价值流分析 •什么是价值流分析 •如何进行价值流分析 •价值流分析的结果和应用 3.2 现场管理 •现场管理的原则 •现场管理的实施步骤 •现场管理的效果评估 3.3 连续流水线 •连续流水线的概念和优势 •连续流水线的设计原则 •连续流水线的布局和优化 3.4 Jidoka •Jidoka的含义和原则 •Jidoka的实施步骤 •Jidoka在质量管理中的应用 第四章：精益生产的实践案例4.1 案例一：汽车制造业 •汽车制造业中的挑战 •如何应用精益生产解决挑战 •汽车制造业的成功案例 4.2 案例二：电子产品制造业 •电子产品制造业中的挑战 •如何应用精益生产解决挑战 •电子产品制造业的成功案例
精益改善之道精益生产理解与实施教材
精益改善之道—精益生产理解与实施教材 引言 精益改善是一种管理理念和方法，起源于日本丰田汽车公司，旨在通过消除浪费，提高生产效率和质量，实现企业持续改进和可持续发展。精益生产作为精益改善的核心概念之一，强调通过精细化生产流程和资源管理来实现效率的最大化。本教材将介绍精益改善的基本理念和原则，并提供实施精益生产的指导。 第一部分：精益改善的基本理念 1.1 浪费的概念与分类 精益改善的核心目标之一是消除浪费。浪费可以定义为任何不增加价值的活动或资源使用。在精益改善中，浪费主要分为七类： 1.运输：指物料、产品或信息在生产过程中不必要的移动，例如通过内 部运输或频繁搬运而产生的时间和能源浪费。 2.库存：指超过所需数量的物料或产品的保有，包括原材料、半成品和 成品库存。过多的库存会增加资金投入、占用空间和风险，并且容易导致过时和报废。 3.动作：指任何不必要的动作或不必要的劳动，包括多余的手动操作、 无意义的等待或重复的工作。 4.等待：指等待生产或等待事物发生的任何时间，包括等待设备、等待 人员、等待信息或等待前置步骤完成。 5.过程：指生产过程中不必要或低效的步骤，包括制造流程中的瓶颈、 重复或无价值的环节。 6.污染：指可能导致质量问题或不必要修正的任何因素，如脏污、错误 或故障。 7.休眠：指未被充分利用的人员、设备或其它资源。休眠资源会浪费成 本和能力。 1.2 精益改善原则 精益改善的实施依赖于一些基本原则，这些原则旨在指导企业如何发现和消除浪费，并持续改善生产过程。 1.价值观和目标：明确产品或服务的价值并确定达到价值的目标。
2.流程优化：通过了解和优化产品或服务的价值流程，使价值流动更顺 畅、高效。 3.价值流图：使用价值流图（Value Stream Map）来描述整个价值流程， 并找出其中的浪费。 4.PDCA循环：采用PDCA（计划-执行-检查-控制）循环的方法，通过 实施控制并持续改进来推动精益改善。 5.标准化工作：设定标准化的工作程序和指南，以确保每个步骤都能达 到一致的效果。 6.尊重与培养员工：培养员工参与改进工作的意识和能力，并尊重他们 的贡献和意见。 7.持续改进：不断追求更高的效率和质量，持续改进工作方法和流程， 以实现持续的质量提升。 第二部分：实施精益生产的指导 2.1 生产流程优化与价值流图 生产流程优化是实施精益生产的关键步骤之一。通过对生产流程进行分析和优化，可以识别并消除浪费，提高生产效率和质量。 在进行生产流程优化之前，首先需要绘制价值流图。价值流图是一种图形化工具，用于描述产品或服务的价值流程，从原材料采购到最终交付给客户。通过绘制价值流图，可以清楚地看到整个流程中的每个环节和冗余，从而找出改进的机会。 在绘制价值流图时，需要以下步骤： 1.选择价值流：选择要绘制的特定价值流，可以是一个特定产品或一组 产品的价值流。 2.绘制当前状态图：根据实际情况，绘制当前状态的价值流图，包括所 有环节和库存。 3.识别浪费：通过观察和数据分析，识别和标记出当前状态图中的浪费 环节和冗余。 4.设计未来状态图：基于消除浪费的原则，设计出未来状态的价值流图， 消除或减少浪费。 5.制定改进计划：分析未来状态图，制定详细的改进计划，包括实施方 法、时间计划和责任人。
精益生产SLT考试试题(附答案)教学教材
1、FIFO的中文含义是先进先出，是指根据物料生产或供应的的先后顺 序，依次使用。 2、看板卡系统是以手工传递信息，传达补充物料需求信息的物流管理方法。 3、外部物流的运输方式通常有：定常路线法、直运法、联运法三种方法。 4、在看板拉动系统中，物料运送员应根据看板卡来运送物料。 5、临时存储区是指不直接把物料从供应商处运到线旁，而是暂时将其存放 的区域 6、SLT的中文含义是：缩短制造周期。 7、运输司机在指定的时间内到达或离开。 8、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 9、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的 补给系统 10、看板拉动是使用拉动卡作为补给信号，通常用于手工搬运的料箱。 11、空箱拉动流程使用空箱作为拉动信号。 12、均衡订单计划包括预定订购车辆均衡生产标准限值和不变更时间表在内的订 单计划方法。 13、PFEP的中文含义是单一零件规划。 14、简单程序流动是以程序的动力使物流和信息流进行简单有序的流动。 15、小包装是决定、指定或设计适当的标准数量和料箱/料架。
1、一般情况下，在同一存储区内，一种物料有几个存放点？（A） A 1个 B.2个 C.3个 D.不定 2、线旁物料箱的尺寸首先应当满足什么的需求？（C） A 仓储 B 运输 C 工作现场 D 分包区 3、在同一料架上按照生产顺序放置不同颜色、车型、供应商的同种类零件，这 种包装形式称为（ D ） A组合包装 B 线旁包装 C 特殊包装 D 排序包装 4、看板卡系统是以（ A ）传递的，传达物料需求信息的物流管理方法。 A 手工 B 信息 C 运输 D 计算机 5、线旁物料同一型号中有几件总没人使用，这是因为没有做到（ C ） A 拉动 B 排序 C 先进先出 D 小件包装 6、料箱中可放置（ D ） A 班长批准放置的物品 B 分组装零件 C 临时存放可疑物料 D 料箱标签中规定的物料 7、缩短制造周期是指收到客户订单到（D）之间的时间间隔 A 采购原材料 B 下发生产计划 C 整车入库 D 收到客户付款 8、一个较长的制造周期对企业而言意味着（A） A较高的成本 B 较高的利润 C 较好的质量 D 较低的成本 9、料箱装料后应是满的。料箱里的料至少要达到料箱可用体积的（ C ） A 75% B 80% C 85% D 90% 10、物料存储在岔路口的堆置高度不应超过( B )米,以保证视线不受影响 A 1 B 1.5 C 2 D 2.5 11、采用自先制定的系列尺寸料箱与系列尺寸料架为：（B） A专用包装 B标准包装 C、特殊包装 D、排序包装 12、在GMS体系中，标准料箱的重量应不超过（C）KG。 A 5 B 10 C 15 D 20
2020年生产管理工作创新
生产管理工作创新 一、实施精益生产管理，实现资源有效配置。 实现产能超越需要先进的管理理念，高素质的职工队伍和强有力 的团队战斗力。结合车间的生产特点，我们积极引进“精益生产”理念，整合车间软、硬环境，努力追求产能的最大化。 在生产组织过程中，贯彻精益生产理念。组织车间全员学习讨论《中型厂精益生产教材》，从思想上戒除自满心理，以进取的心态主动工作迎接挑战，在全车间形成追求快节奏、高效率的氛围。在此基础上强化车间基础管理,进一步细化车间员工手册，按照计划、布置、落实、监督、检查、考评的闭环管理持续改进车间基础管理。达到车间管理制度与先进理念的有效融合，为高产稳产搭建坚实的管理平台。 系统优化，破除瓶颈，最大限度的释放产能。在科学系统的分析 测算各工序产能、工序间的衔接和设备能力的基础上，我们进行了系列短板补平的工艺改造工作，实现流程再造。一是加大坯料断面，提高BD轧机产能；二是增加轧件倍尺数量，提高了轧机的小时作业率，从而进一步推进了产能的提高；三是减少BD轧机的轧制道次，提高BD轧机轧制速度。就目前实际生产来看，BD轧机的生产节奏是中型 生产线绝大多数规格产能发挥的瓶颈环节。经过对轧机工艺设备的精心测算，通过提高BD轧机的轧制速度和减少轧制道次提高了产能。 精益生产模式的核心理念是“只做有价值的工作”，根本目的是 集中消灭无效生产时间，压减作业切换时间，较少“浪费”。我们通过“降低一切非生产占用时间－－暴露问题－－剖析问题－－解决问
题－－研讨学习－－降低一切非生产占用时间”的动态改善工作法，大力推行“零缺陷”管理。 1是系统优化，追求工艺停机切换时间的“个位分钟”。根据生 产计划现在每月的换辊次数平均在20次左右，通过持续的优化换辊 程序，换辊时间已由原来的2小时缩短到现在的35分钟以内。 首先，打破工种界限，通过合理分工，电钳工参与换辊，解决当 班操作工人员不足的关键矛盾。 其次，改造部分换辊设备，将原来一个现场操作面板控制两台轧 机改为一台轧机一个操作面板，将换辊作业的串连作业改为并联作业，大大提高了换辊速度，同时降低了操作风险，系列的技术改造降低了换辊设备的故障率，提高换辊作业的效率。 再次，优化换辊步骤和程序，实行定人定机的ABC操作法，严格 规定换辊人员的动作标准、顺序和联系呼应程序，推行标准化作业。通过“发现问题－剖析－总结－研讨－提高”的程序持续优化。 最后，将换辊操作时间纳入车间经济责任制考核，充分调动换辊 人员的积极性，最大限度的降低换辊切换时间。依据同样的思路和方法，我们将换锯片时间由原来的25分钟缩短为10分钟。 2是完善车间《非正常状态下的生产组织预案》，强化岗位和工 序间的协调配合，将“三服务－－一为零－－一满意”的要求贯穿落实到实际生产工作中，强调工序服从和服务，推行信息反馈的“宽带化”，推行“5S"管理提高各岗位的办事效率，最大限度的减少非正 常停机和停机处理时间。
精益生产调研表
精益生产—课前调研表—企业版 为了帮助讲师于授课前更加了解贵公司的运作现状、以利于更好的为本次课程规划出更符合贵公司需要的课程教材，烦请协助搜集材料及回答以下问题： 一、请问贵公司主要的产品是……？品种大约有……种？ 二、请简单描述主要产品的生产过程… 三、有多少个车间？请简单说出每个车间的名称或功能… 四、请提供贵公司的组织架构图，或者请简单描述贵公司与产品实现流程相 关的各个部门的名称… 五、部门之间的协作情况： 1.……本位主义严重，各行其是，很难沟通 2.……有点扯皮，碰到问题一定要领导出面才能解决 3.……只要主动去沟通，大多数问题都能获得解决 4.……协作良好 5.其他(请说明)：…… 六、请问贵公司产品生产周期时间平均大概有多长(从投料开始到准备交货 需要多少天)？ 1.平均大约…………天， 2.是否经常发生交期延误的情况？……经常发生，……偶尔，……很少 3.若有交期延误的情况，发生的原因大都是因为：…………. 七、请问贵公司的生产计划是…？ 1.完全按照客户订单生产(订单驱动) 2.标准产品由库存拉动，非标/或客户指定规格产品由订单驱动 3.按销售计划组织生产 4.其他(请说明)：…… 八、请简单说出主要的原材料名称… 九、请问贵公司拥有的各种原材料、半成品、成品的库存数量 1.主要原材料库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 2.各种半成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 3.各种成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 4.库存周转率平均大约…………天，……不知道/没算过 十、请问贵公司的生产方式是：
精益生产之员工培训体系建设
精益生产之员工培训体系建设 作者：尹明香 来源：《现代企业文化》2019年第15期 中图分类号：F272.92 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-135-02 摘要改变传统员工培训模式，优化培训教材，建立内部认证体系，破解员工考核难题，通过员工培训矩阵，实现员工能力可视化，发现员工能力盲点，提高培训的精准度，实现快速、大批量、标准化的生产熟练员工复制，控制生产风险，提出了员工培训与信息化的结合发展趋势。 关键词精益生产员工培训体系 精益生产（Lean Production Management），简称”精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。我国于1978年开始引进精益生产，其所倡导的消除浪费、降本增效理念慢慢发展成为一种管理文化，在近几年更是激发了全国学习精益生产的热情。 笔者所在公司是以三、四代头孢类医药中间体、特色原料药、生物制药、抗感染基础用药以及妇儿用药等为主业的科研、生产企业，其业务领域涵盖精细化工、生物制药、终端制剂等，主要产品包括头孢类医药中间体、多肽类高端生物原料药、生物制药、妇儿科、高血壓、高品质抗生素等。 一、行业特点决定了员工操作熟练程度、现场管理水平对生产系统稳定运行的决定性作用 精细化工、医药行业生产过程相对复杂，部分涉及危险工艺，员工操作若不能精准到位，容易引发非正常生产，特别是对安全、环保、质量的关键影响。现实生产操作中，员工操作水平高低不齐，导致产品收率、质量波动较大。 公司为了提高现场管理水平，先后开展体系认证、班组建设、安全文化、现场5S等管理活动，受人员素质能力影响，各项管理工具在基层出现交叠，造成基层管理负担加重，现场操作规程种类繁多，有SOP、工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等，不同的操作规程侧重点各有不同，但都不完整，导致对员工的指导效果不好。现场操作SOP以文字为主，且描述较为复杂，员工有需求时，无法一目了然的找到所需要的资料。 常规的员工培训多以培训人讲，被培训人听的方式开展，以笔试方式进行培训效果验证，培训枯燥乏味，整体培训效果较差。培训内容受培训讲师个人喜好影响，不能做到统一，易重复，易产生漏点，培训效率低。以师带徒模式由于后续考核验证机制问题，老师傅“留一手”、“小窍门”等屡禁不止的现象层出不穷，老师的不良行为也容易代代相传，导致新员工无法快速成长。
IE七大手法、精益生产
IE七大手法 一、IE人员主要从事的七个方向，它们是： 1.研究与开发管理； 2.生产系统设计与控制； 3.效率工程； 4.质量控制与质量保证； 5.实施规划与物流分析； 6.工业卫生与安全； 7.人力资源管理。 二、基础IE里的东西： IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，LineBalance等，但好象不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，LineBalance。 三、台湾公司教材里面的 1、工程分析。 2、搬运工程分析。 3、运动分析（工作抽查worksampling） 4、生产线平衡。 5、动作分析。 6、动作经济原则。 7、工厂布置的改善。 四、其它的各种说法 1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡 2、七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法 3、七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法） 4、七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。 知识和方法是从不停总结中出来，在实际的工作中，不断的运用各种知识，不断的发现，不断的分析以及不断的总结。从客观性、定量性、通用性和实践可行性等各种原则制作出标准以供后来者学习和运用。我发现国外并没有IE七大手法的说法（也许是我没有找到），那么IE七大手法必定是我们国人所造，我们需要IE七大手法吗？当然需要，这也许是我们国内IE自己人走出IE基础的第一步。虽然我们用的手法基本都是国外创造的手法，但是我们加以总结，对于我们工作学习来说，有一个准确的IE七大手法，我们更加容易掌握和使用。加以总结，使得这些手法更加的适合我国的企业实际情况的运用，也是一件很有意义的事情。 但是IE七大手法没有定论，上面的IE七大手法基本是各自的运用而产生的，那么你所在的企业都用到了那些IE的方法总结出一个IE七大手法呢？IE七大手法没有定义，你是否可以给IE七大手法下个定义呢？如何给IE七大手法下定义呢？我想是否可以从以下几个方面考虑： 1、IE七大手法所使用的范围（生产、质量、品质、服务等） 2、IE七大手法的施用对象（5M1E） 3、IE七大手法使用的主要途径 4、IE七大手法的功能作用 5、IE七大手法的目的、目标 6、IE七大手法的原理
精益生产教材
精益生产教材 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
精益生产教材 认证系列：职业经理、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、采购经理、营销策 划师、企业管理咨询师、企业总经理等高级资格认证。 颁发双证：高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元 咨询电话： 0451- 招生网站： 电子邮箱：颁证单位：中国经济管理大学承办单位：美华管理人才学校 职业经理MBA整套实战教程 千本好书免费下载学校网址: 第一章精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高
低取决于投入和有效产出1[1]的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期2[2]，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3[3]组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做”“怎样做更好”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成 1[1]有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2[2]产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3[3]泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
精益生产的意义
精益生产的意义 汽车工业对整个工业发展有着打算性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与很多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使很多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图1）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家依据自身的经验，供应了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？ 这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开头阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。 接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、牢靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而供应了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。依据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。 然而，他最重要的功绩，或许是在责任制和集中掌握的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作
为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并马上成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。 对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开头时表现迟疑，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年月末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土宽阔，原材料和能源贮存丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开头直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。 今日，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年月，它反映了日本的现实，这在许多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及娴熟工人都严重短缺。这种好像由逆境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。 “精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有期望的回答。将来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。 这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，依据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免