房地产营销管理深圳恒大恒大恒大万科地产项目全程策划流程完整版

房地产营销管理深圳恒大万科地产项目全程策

划流程

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深圳万科----地产项目全程策划流程

一、市场调研：

1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等；

2，市场分析------（1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）（2）区域市场分析（销售价格、成交情况）

3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势

4，竞争个案项目调查与分析

5，消费者分析：

（1）购买者地域分布；

（2）

购买者动机

（3）

功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式）（4）

购买时机、季节性

（5）

购买反应（价格、规划、地点等）

（6）购买频度6，结论

二、项目环境调研

1，地块状况：（1）位置

（2）

面积

（3）

地形

（4）

地貌

（5）性质2，地块本身的优劣势3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通）6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店）7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析）

三、项目投资分析

1，投资环境分析（1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开

（2）

房地产的政策法规

（3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

2，土地建筑功能选择（见下图表）

3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

4，土地延展价值分析判断（十种因素）

5，成本敏感性分析（1）容积率

（2）资金投入

（3）边际成本利润

6，投入产出分析（

1）成本与售价模拟表

（2）股东回报率7，同类项目成败的市场因素分析

四，营销策划

（一）市场调查1项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序）2建筑规模与风格3建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）4装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）5功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）6物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等）7发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）8结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）

（二）、目标客户分析

1、经济背景?

·

经济实力

·

行业特征……公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业）

家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式）

2、文化背景：

推广方式、媒体选择、创意、表达方式、

（三）、价格定位1理论价格（达到销售目标）2成交价格3租金价格4价格策略

（四）、入市时机、入市姿态

（五）、广告策略

1广告的阶段性划分

2阶段性的广告主题

3阶段性的广告创意表现

4广告效果监控

（六）、媒介策略

1?媒介选择

2软性新闻主题

3媒介组合

4投放频率

5费用估算

（七）、推广费用

1?现场包装（营销中心、示范单位、围板等）

2?印刷品（销售文件、售楼书等）

3媒介投放

五、概念设计1，小区的规划布局和空间组织2，小区容积率的敏感性分析3，小区道路系统布局（人流、车流）4，小区公共配套布局安排（学校、会所、购物等）5，小区建筑风格的形式及运用示意6，小区建筑外立面色彩的确定及示意7，小区户型比例的搭配关系8，小区经典户型的功能判断及其面积划分9，小区环境绿化概念原则10，小区环艺小品主题风格确定及示意

六、识别系统

（一）核心部分

1，名称

2，标志

3，标准色

4，标准字体

（二）

运用部分

1，

现场

·

工地围板

·

彩旗

·

挂幅

·

欢迎牌

2，

营销中心·

形象墙

·

门楣标牌·

指示牌

·

展板规范·

胸卡

·

工作牌

·

台面标牌3，

工地办公室

·

经理办公室

·

工程部

·

保安部

·

财务部

4，

功能标牌

·

请勿吸烟

·

防火、防电危险·

配电房

·

火警119

·

消防通道

·

监控室

万科地产项目营销策划内容提示

一、“万科地产”品牌定位

在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。

“万科地产”项目特性分析包括以下内容：

1建筑规模与风格；2建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）；3装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）；4功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）；5物业管理（收费水平、管理内容等）；6发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）；7结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。

二、主力客户群定位及其特征描述

“物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断

和描述；围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。

万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。

三、价格定位

1．理论价格（达到销售目标）2．实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格）3．租金价格（最能反映商品房实际售价的价格）4．价格策略

入市时机

入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。五、广告策略

1．广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期）

2．阶段性的广告主题

3．阶段性的广告创意表现

4．广告效果监控

六、媒介策略

1．

媒介组合

2．软性新闻主题

3．投放频率

4．费用估算

七、推广费用

1．

现场包装（VI设计、营销中心、示范单位、围板等）2．

印刷品（销售文件、售楼书等）

3．阶段性广告促销费用

八、营销管理

销售实务与人员培训

房地产营销管理部各岗位工作职责

房地产营销管理部各岗位工作职责 一、营销总监兼营销部经理岗位责任制。 1．负责部门日常行政管理工作和部门工作计划的审定、检查、控制以部门员工的考评工作。 2．负责推广营销的具体业务管理工作,审定物业定位、推广方案、销售策略、价格策略、销售策划报告、广告商、媒体选择等。 3．负责健全部门组织架构,对下属分工授权、检查、颁布制度,对其业绩进行评估。 4．负责实施销售费用(包括广告推广费用)的审核。 5．负责售出单位的审核及额外折扣的批准和确认。 6．负责员工的工资、奖金分配及财务的管理。 7．主持营销部门的整体运作工作,组织实施公司有关销售方面的决议,负责完成公司下达的销售任务。 8．组织实施营销部年度工作和销售计划。 9．拟订营销部内部管理结构设置方案及各职位的职责范围和标准。 10．与人事部门共同拟定营销部的基本管理制度。 11．拟定营销部佣金提成及奖励方案。 12．制定营销部置业顾问具体管理规章。 13．提请聘任或者解聘除应由上级聘任或者解聘以外的负责管理人员。 14．制定置业顾问的招聘教育与培训计划。 15．行使公司和上级授予的其他职权。 二、营销部副经理岗位职责 1．负责项目的“定制”单位的协调、衔接、联系工作。 2．负责项目营销推广小众传播渠道的建立、完善和监督工作。 3．负责组织房地产销售市场调研信息收集和政策法规的研究工作,及时掌握市场动态,跟踪把握市场行情,及时提出合理的整体促销计划和方案,认真组织和努力完成项目的销售工作。 4．负责部门各项业务(如销售、合同、公证、按揭、催款、户口的办理房产证)的完成。 5．及时协调和处理解决客户和业主的各类投诉并反馈有关信息,认真做好售前售后的反馈工作。 6．负责各公司及有关部门提交销售统计与分析报表。

恒大地产集团设计管理制度

恒大地产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重 大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性

3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。 第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

地产集团市场营销部管理制度1

（七） 公司的计划统计工: 第一节 部门职责与岗位设置 一、部门职责 维护公司形象，宣传公司品牌; 市场调研与分析；项目前期系统策划与研究; 参与土地项目开发的市场方面的可行性分析; 主持项目整体营销策划，综合运用各种手段，进行销售整体策划, 理按揭手续; 负责选择相关合作单位（营销代理、广告、各类制作、样板房设计等），并负 责监督管理与工作协调; 负责楼宇销售及全过程催款， 负责编制销售报表，及时通报公司领导及财务部; 主持楼宇销售的各项准备工作; 售后客户服务工作，包括负责客户签约、按揭手续的办理、房权证的办理、 以及接受客户咨询与投诉服务。 （四） 为楼盘销售所进行的项目包装与维护管理; （五） 楼宇销售与组织: 负责组织办 （六）

1、参与年度及项目开发计划的制订，对年度开发计划经济效益指标会同财务部进行复核，并监督年 度开发计划的执行; 2、填报月、季、年度计划及统计报表，按时上报主管部门; 3、编制月、季、年度用款计划; （八）公司领导交办的其它工作。 二、岗位设置与组织结构 根据市场营销部现有工作职责，设置: 部门经理、部门副经理、项目组 项目组成员：设销售主管1人、策划专员1人、置业顾问若干，客服专员1-2人、策划专员在项目筹备前期需指定，销售主管与置业顾问则在销售前期到位。 组织结构按项目组的扁平管理形式，各项目工作通过部门例会互相知会。具体分工见图1 ――管理结构图。 部门经理 部门副经理 XX项目组XX项目组…项目组

销售主管策划专员销售主管策划专员同左 置业顾问客户专员置业顾问客户专员 市场营销部组织结构图 第二节岗位职责 一、部门经理职责 直接上级：公司总经理或分管副总 （一）全面主持市场营销部日常管理工作，根据公司的发展目标负责制定部门发展目标并安排落实计划执行。 （二）负责部门人员的招聘和考核工作，拟定部门人员的培训计划并组织实施，负责部门员工年度、季度及月度绩效考核。 （三）遵照公司或公司相关性管理制度，监督部门员工工作情况，衽相关奖罚措施。 （四）密切关注房地产市场发展和政策动态，并进行市场研究工作，定期或不定期组织策划和销售人员进行市场调查。

恒大房地产集团计划管理与考核办法

附件： XX地产集团计划管理与考核办法（修订） 第一章总则 第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。 第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。 第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。 第二章计划管理组织机构 第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。 第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。 第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。

第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。 除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报： （1）土地取得的各类有关工作节点； （2）重要图纸的设计及方案报审； （3）开发报建取得的各种证照和批复； （4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订； （5）重要工程节点的开工、完工； （6）销售、交楼方面重要的工作安排； （7）公司领导在各种会议上安排的重要工作； （8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。 第八条编制要求 （1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。 （2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。 （3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。缺项、漏项工

恒大地产集团设计管理制度-

恒产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天，地区公司、营销中心、集团分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 3、地区公司如要求对集团下发的规划方案进行方案性的较大

调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团考核。 第十四条地区公司必须报审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团考核。 对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团考核。 第十五条各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV 及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、

恒大设计管理及流程

附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

银丰地产集团营销制度(8.31)

银丰地产集团营销管理制度目录

第一章总则 1、中国的房地产市场在宏观调控中不断规范，市场竞争日趋激烈，营销管理水平已成为房地产公司的核心竞争力。为满足银丰地产集团（以下简称“地产集团”）品牌化经营的战略发展要求，进一步规范和提升银丰地产集团的营销管理水平，特制定银丰地产集团营销管理制度。 2、本营销管理制度旨在从制度上保障“地产集团营销管理组织机构”的科学、持续、稳定、高效运作。 3、本营销管理制度是地产集团营销管理的纲领性文件，地产集团项目公司要根据本制度的精神，进一步制定和完善各自的营销管理制度，确保营销制度体系的完整和一致。

第二章地产集团营销管理权责划分 一、地产集团营销管理架构 1、地产集团营销管理架构分为本部营销管理部和项目公司营销部。 2、本部营销管理部是地产集团营销工作的执行部门，负责营销管理的日常工作，执行地产集团下达的营销指令，指导和监督项目公司的营销工作。其核心职能是集团整体及项目公司营销指标制定与管理、策划专业管理、销售专业管理、营销研究与培训、企业/项目品牌维护、客服管理等。 3、项目公司营销部是地产集团项目公司营销工作的执行部门，负责所属项目具体的营销工作及完成项目公司的营销指标，并接受地产集团的审核、指导及监督。 4、项目公司营销部的管理权责可根据项目公司专业管理成熟度予以动态调整，经总裁办公会讨论通过后进行调整。 二、本部营销管理部权责 1 地产集团及项目公司营销指标的制定与管理 1.1销售货量管理

负责各项目销售货量统计及推售管理。 1.2销售指标管理 负责地产集团营销指标的制定及各项目公司年度/半年度/月度认购指标、签约指标、回款指标的审核、调整和监控。 1.3营销费用管理 负责各项目公司年度/半年度/月度营销费用指标的审核、调整和监控；负责审核特殊营销费用申请。 1.4营销报表管理 负责地产集团销售日报编制及营销月报（各项目月度销售指标统计排名、营销费用统计），并定期发布。 2策划专业管理 2.1定位管理 负责组织各项目的《定位报告》的评审。 2.2项目管理 负责审核项目营销准备阶段、销售阶段的营销策划方案、重大营销活动、售楼处/样板间示范区的选址/包装/开放、重要合作单位甄选的审核与监督执行工作。

房地产营销部管理目标[119150]

房地产营销部管理目标[119150] 一、营销部工作职责： (1)经理： A、在总经理的统一领导下，负责所属公司营销部的经营和管理工作; B、不断提升自身的业务能力，积极拓展公司的生存空间; C、持续提高公司经营和管理水平，降低销售和管理成本，实际良好的经济社会效益; D、重视并搞好员工的教育培训; E、严格执行公司的财务制度，认真做好营销部各项收支工作，并对此经济活动负责任; F、保持与总经理的沟通与联系，利用公司集团化的优势，做到资源共享。 (2)客户服务部：主要负责日常买卖合同的签署、备案，产权证的办理、领取、发放等日常事务; (3)售楼部：主要负责楼盘的销售; (4)中介服务部：主要负责楼宇的中介服务、租赁服务等; 二、职能发挥的水平： 1、高水平： A、超额完成公司下达的任务，为公司在社会上赢得声誉和信誉。 B、通过营销部的优质服务为公司树立品牌。 C、为公司创造高效率、高效益。 2、中水平： A、基本能完成公司下达的任务。 B、能够与公司各部门做好沟通工作。 3、低水平： A、不能完成公司下达的任务。

B、不能为公司创造效益。 C、能够维护公司的社会形象。 三、目前营销部处于中水平。 四、通过以下方法希望达到高一层水平： 1、希望通过借助管理公司科学的管理方法。 2、积极完善内部管理。 3、积极推销，做好公司楼盘的宣传广告工作。 4、完善员工的仪容仪表制度及日常管理制度。 5、积极培训及提高员工的竞争意识。 6、坚持为顾客提供优质的超值服务。 7、超额完成公司下达的任务，为公司树立良好的口碑，争取年销售一千套楼宇的目标。 营销部 2004年8月19日 感谢您的阅读！

2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)

2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团设计成本质量管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章设计方案控制 (1) 第三章限额设计管理 (5) 第四章施工图质量管理 (7) 第五章重大技术问题处理 (11) 第六章专项技术方案管理 (11) 第七章岩土工程勘察管理 (12) 第八章设计技术标准管理 (13) 第九章其它 (13)

及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。 地区公司总工室、园林集团负责报审。 第一条住宅集中热水方案采用太阳能形式时，须由集团设计院在24小时内会签意见。会签每方案每延迟一小时扣罚 专业负责人15元。设计成本质量控制中心考核。 第二条设计方案未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200 元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降 薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第三条设计方案审批时限分为小区竖向设计方案及地下室平面方案4天、智能化设计方案7天、其它方案均为3 天。设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天 扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察 中心考核。 第四条地区公司总工室、园林集团应按审批方案执行。 未执行的，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直 管副院长1000元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分 管领导500元。造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任 人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第五条地区公司总工室、园林集团对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。未报 审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、 园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设

房地产公司项目管理流程

项目工程管理流程 （一）项目工程管理流程图

1. 目的 确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 2. 适用范围 适用于开发项目建设全过程的管理和控制。 3. 术语和定义 3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。 3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。 3.4分包商：分项工程承包单位。 3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。 3.6供应商：材料设备供应商。 3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。 4. 职责 4.1所属地产公司工程部 （1）项目前期资料准备和前期场地准备； （2）编制《项目工程建设大纲》； （3）负责履行工程合同； （4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控； （5）负责项目工程进度的整体安排和协调； （6）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合； （7）负责对施工过程中各承包方的现场协调； （8）负责组织对承包商的考察； （9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收； （10）编制项目实施结果后评估报告。 4.2所属地产公司成本控制部 （1）组织场地平整单位招投标； （2）组织监理单位招投标；

（3）组织承包单位招投标； （4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库； （5）负责现场收方签证办理； （6）负责办理竣工结算； （7）编制项目建安成本评估报告。 4.3所属地产公司开发部（重庆德兴设计开发部） （1）负责项目全过程的相关手续办理。 4.4工程管理部 （1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务； （2）参与重大工程技术问题的处理； （3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。 4.5所属地产公司项目监理机构 （1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理； （2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收； （3）监督工程和材料设备合同的履行； （4）编制项目监理评估报告。 4.6所属公司销售部 编制项目销售评估报告。 5. 流程说明 2.5.1项目实施准备阶段 （1）所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》（二级计划，区域公司），结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》（三级计划，项目公司）； （2）所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（重庆德兴设计开发部）负责红线内“三通一平”中的水通和电通； （3）所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确

房地产集团营销副总岗位职责说明书

房地产集团营销副总岗位职责说明书精品文档 房地产集团营销副总岗位职责说明书 房地产集团营销副总岗位职责说明书提要:根据公司制度，在本职工作范围内对下属工作进行调配、检查、考核的权力，并对下属的工作和行为提出奖惩建议的权力更多精品地产学堂 房地产集团营销副总岗位职责说明书 岗位基本信息 岗位名称:营销副总 所属部门 岗位职等 直接上级:总经理 直接下属:营销总监 岗位概要:组织、领导下属履行营销中心的各项职能 职责描述 重点工作 1.计划制定:参与项目总体规划和项目开发计划的拟订;根据集团发展方向和近远期目标、品牌定位及年度经营计划，审核公司年度市调计划、品牌推广计划、产品推广计划及年度销售计划、年度和分期的营销费用预算及营销费用预算;根据项目进展情况，审核公司营销部门人力资源的培养、储备计划;负责组织所辖部门开展年(月)度工作计划的拟订和工作总结的汇报与检讨; 1 / 5 精品文档

2.组织领导:根据职能分工和部门工作计划，明确下属岗位职责和任务要求，并协调、指导下属开展工作;及时处理工作中出现的问题;审核下属绩效考核情况; 3.品牌管理:根据公司经营理念及发展方向和规划，组织部属开展公司品牌定位、产品定位及品牌策划工作，实施品牌管理，并对品牌管理工作提供指导、服务与监督; 4.企划管理:领导部属定期开展长三角地区房地产市场研究，审核投资意向书;审核参与项目可行性研究，审核可行性研究报告;指导部属开展市场调研工作，审核项目策划报告，并递呈上级领导作经营决策和产品设计之用;针对市场变化，领导下属及时调整产品与营销方案;审核品牌推广计划，监督计划实施情况;根据公司相关管理制度，组织开展策划、销售、广告合作伙伴选择工作及评估，有效实施客户关系管理; 5.销售管理:根据销售计划，监督、指导销售准备及销售管理工作的开展;结合项目销售进度，审核销售分析报告，组织拟订营销策略调整建议; 6.物业管理:根据招投标管理制度，审核物业投标资料和招标文件，考察、初步筛选投标物业单位，监督检查物业单位前期策划介入状况;组织招投标委员会进行招标评审，监督检查物业管理合同的签订、合同管理情况; 7.沟通协调:协调处理政府相关部门、物业管理单位、 2 / 5 精品文档 公司内部各部门之间的关系; 兼管工作:物业管理 一般工作 1.制度建设:组织拟订和审核公司营销管理制度及客户服务管理制度，建立和完善营销业务流程，并负责制度及流程的宣导、落实及监督检查工作;

房地产开发公司营销部职责

7.营销策划部 ·营销策划部岗位设置 ·营销策划部职责 （1）战略规划 ●参与编制并会审公司战略规划 ●负责本部门职能战略的实施、监控、评估和调整 （2）制度和流程管理 ●负责本部门各项制度、流程管理与建设，并参与会审 （3）计划管理 ●负责本部门年度目标的编制、实施、监控和调整并参与会审 ●参与项目关键节点计划的会审 ●协助项目关键节点计划的调整并参与会审 ●负责本部门《项目整体开发计划》的编制并参与会审 ●负责本部门《项目整体开发计划》的调整并参与会审 ●负责本部门月度工作计划的制定并参与会审，负责本部门月度工作计划的实施、监控和调整（4）营销管理 ●参与公司品牌规划与维护，并参与会审 ●负责本部与项目公司《项目定位报告》的编制并提交产品审议组评审 ●负责本部营销合作商选择与合同签订(包括：前期策划、营销策划、销售代理、报广媒体等) ， 审核项目公司合同金额20万元以上的营销承包商选择 ●负责本部营销合作商合同的付款与结算并审核项目公司15万以上合同付款 ●负责本部操作项目的《营销策划方案》的制定、实施、调整和控制，负责审核项目公司《营销 策划方案》并督导实施、调整，负责组织本部与项目公司《营销策划方案》的会议评审 ●负责制定本部操作项目的楼盘均价和价格表，负责审核项目公司楼盘均价和价格表，负责组织 本部与项目公司价格方案的会议评审 ●负责本部操作项目的销控编制 ●负责编制本部操作项目的《营销推广计划》，负责审核项目公司《营销推广计划》 ●负责编制本部操作项目的开盘策略，负责审核项目公司开盘策略 ●负责本部销售资料的制备，并检查项目公司销售资料的制备

●负责本部面积测绘、预售证办理 ●负责本部开盘销售资料准备及人员培训，并检查项目公司开盘销售资料准备及人员培训情况 ●负责组织本部现场开盘，并检查指导项目公司现场开盘 ●负责编写本部项目阶段销售总结 ●负责本部营销策略的调整(包括价格调整方案等)，负责审核项目公司营销策略的调整(包括价 格调整方案等) ●负责本部销售数据统计、分析，编制集团销售报表并汇总分析 （5）客服管理 ●负责本部面积实测的办理 ●参与本部交房前房屋预验收 ●负责本部交房前期准备 ●负责本部交房现场组织安排 ●负责本部交房期间业主投诉处理的跟踪和监督 ●负责本部交房前的客户投诉理赔 ●负责本部客户关系管理 ●协助物业管理部进行客户满意度调查 （6）市场调查与研究 ●参与本部房地产政策、宏观市场发展趋势、区域市场环境研究 ●负责本部竞争楼盘监控及微观市场研究 （7）其它 ●完成领导交办的其它工作

地产集团市场营销部岗位职责说明(doc 9页)

地产集团市场营销部岗位职责说明(doc 9页)

第一节部门职责与岗位设置 一、部门职责 （一）维护公司形象，宣传公司品牌； （二）市场调研与分析；项目前期系统策划与研究； （三）参与土地项目开发的市场方面的可行性分析； （四）为楼盘销售所进行的项目包装与维护管理； （五）楼宇销售与组织： 1、主持项目整体营销策划，综合运用各种手段，进行销售整体策划，负责组织办理按揭手续； 2、负责选择相关合作单位（营销代理、广告、各类制作、样板房设计等），并负责监督管理与工作协调；

项目组成员：设销售主管1人、策划专员1人、置业顾问若干，客服专员1-2人、策划专员在项目筹备前期需指定，销售主管与置业顾问则在销售前期到位。 组织结构按项目组的扁平管理形式，各项目工作通过部门例会互相知会。具体分工见图1——管理结构图。 部门经理 部门副经理 XX项目组XX项目 组…项目组 销售主管策划专员销售主管策划专员同左 置业顾问客户专员置业顾问客户专员

图1 市场营销部组织结构图 第二节岗位职责 一、部门经理职责 直接上级：公司总经理或分管副总 （一）全面主持市场营销部日常管理工作，根据公司的发展目标负责制定部门发展目标并安 排落实计划执行。 （二）负责部门人员的招聘和考核工作，拟定部门人员的培训计划并组织实施，负责部门员工年度、季度及月度绩效考核。 （三）遵照公司或公司相关性管理制度，监督部门员工工作情况，衽相关奖罚措施。 （四）密切关注房地产市场发展和政策动态，并进行市场研究工作，定期或不定期组织策划和销售人员进行市场调查。 （五）组织策划人员、销售人员及相关部门对项目进行前期系统策划与研究，制订项目前期市

恒大成本管理(限额设计指标)

恒大成本管理(限额设 计指标)

【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准（恒大精华） 2014-04-01恒大内部资料〉房地产经理人联盟 恒大集团设计阶段成本控制标准流程 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本标准流程。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方 精心整理，用心做精品2

案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2014】第09号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 精心整理，用心做精品3

某房地产集团营销管理手册

xxxx房地产集团营销管理手册 四、营销管理类 1、营销管理工作规定――――――――――――――――――――237 2、商业地产管理实施办法（试行）――――――――――――――249 3、房地产营销管理系统使用管理规定―――――――――――――252 xxxx置业集团有限公司 营销管理工作规定 第一条为进一步建立健全xx置业集团营销管理体系，加强营销管理执行力度，提升营销各环节工作水平，特制定本规定。 第二条营销合作专业机构的确定 1、营销合作战略库的建立 各类营销合作专业机构主要包括市调公司、策划公司、销售代理公司、营销顾问公司、广告推广公司等。上述专业机构的确定，由置业集团营销部牵头组织建立集团战略合作营销专业机构信息库，并定期更新。 2、营销合作专业机构比选确定 各项目公司主要营销合作专业机构应在战略合作信息库中选择，特殊情况须报批。置业集团营销部牵头组织，项目公司参加，对营销专业机构单位进行筛选，提出备选单位（不

少于三家），做为营销专业机构比选单位（《营销专业机构推荐审批表》见附表1）。

置业集团公司相关部门、项目公司共同组成比选评审会，对各专业机构的成果、费用综合评审，并据此评出预选营销专业机构，报置业集团总经理批准（《营销专业机构预选单位审批表》见附表2）。 对已经合作的营销专业机构，依据业绩、专业能力、销售团队管理、合作服务等情况由项目公司每季度进行综合评价，报置业集团营销部备案，作为对营销专业机构考评和定期更新的依据（《营销专业机构评审意见反馈表》见附表3）。 3、各项目公司在当地选择合作的媒体发布公司、销售物料制作公司等，由各公司自行考察确定，签订合作合同的同时，报置业集团公司备案。 第三条市场调研和产品定位策划 由置业集团营销部牵头，组织项目公司、营销专业机构成立产品定位策划专项组。置业集团设计部、财务经营部、工程管理中心、商业地产中心配合，提出项目市场分析、开发销售策略和销售时序计划，确定各期物业开发规模、物业品种及配置比例、产品类型和配置建议（包括户型面积配置比例）、建筑风格建议、预计销售价格、预计目标成本、经营收益分析等，形成市场和产品定位策划报告，报置业集团总经理批准后实施。 第四条营销方案及营销费用管理 置业集团营销部根据各项目整体开发方案，牵头制订年度营销方案。主要内容包括：年度销售计划、年度推广方案、编制年度营销费用预算、销售周期、开盘时间、销售控制节点、销售价格、当年销售率、销售总额、月度销售计划分解等，经置业集团总经理批准后实施。 各项目公司根据年度营销推广方案及年度营销费用预算，编制月度销售计划、月度推广方案及营销费用使用计划，于每月25日前报置业集团营销部，经置业集团营销部审核，经置业集团分管领导批准后实施。 1、《月度营销费用预算方案》（下月营销推广计划）于每月25日报集团公司营销部审批并填报《营销工作审批单》；《月度营销费用支付计划》（本月实际支付，以及已发生下月预计支付的费用）于每月25日报置业集团营销部审批并填报《营销工作审批单》，以上两方案经集团公司营销部会同财务经营部审核，经置业集团财务分管领导、置业集团分

2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团设计成本质量管理制度 目录 第一章总则 第二章设计方案控制 ???????????????????????第三章限额设计管理 ???????????????????????第四章施工图质量管理 ?????????????????????第五章重大技术问题处理 ???????????????????第六章专项技术方案管理 ???????????????????第七章岩土工程勘察管理 ???????????????????第八章设计技术标准管理 ???????????????????第九章其它

第一章 总 则 第一条为规范集团地产项目设计质量成本控制，保证设计安全、经济、合理，特制定本管理制度。 第二条设计成本质量控制中心是设计质量成本管理主要责任 部门，负责对集团建设项目设计质量成本进行控制，负责对地区公司总工室、园林集团、集团设计院进行监督、检查、指导、考核。 第二章 设计方案控制 【住宅、公建】 第三条设计成本质量控制中心须对集团设计院研发的住宅新 标准户型平面方案及下发的规划方案进行全面审查。 第四条设计成本质量控制中心对集团设计院下发的设计条件 进行抽查。其中住宅设计条件按 ??比例抽查，公建设计条件按 ??比例抽查。 每月抽查比例不足的，扣罚设计成本质量控制中心责任人 ??元，中心总经理 ??元。管理及监察中心考核。 第五条集团设计院须将社区商业平面方案及商业综合体平面 方案报设计成本质量控制中心审核。 未报审的，扣罚责任工程师 ???元，研发部或项目部负责人 ??元，分管副院长 ??元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 设计成本质量控制中心由专人在 ?小时内完成社区商业平面方案审核，在 ?小时内完成商业综合体平面方案审核。超过审批时限的，每方案每延迟一小时扣罚专业负责人 ?元。集团设计院考核。 第六条涉及重大成本质量的 ?项设计方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。 ?项设计方案为：基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方

《恒大地产集团营销的管理办法》.doc

恒大地产集团营销管理办法 第一章营销策划管理 第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。 第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。 第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。 第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。 第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。 第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘： 1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全； 2、会所、商业街等配套达到展示条件； 3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工； 4、入口广场、外部道路及导视系统完成； 5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装； 6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。 第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。 第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。 第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等