浅谈企业职位薪酬设计的内部公平性问题

浅谈企业职位薪酬设计的内部公平性问题

摘要：针对亚当斯的公平理论，从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发，提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化，从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发，提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平，注重员工劳动能动性的激发。

关键词：企业职位薪酬设计内部公平性

引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯（J.S.Adams）即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。--论文快速发表绿色通道—期刊之家网

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1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公

平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

2 实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

3 结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

参考文献：

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011（01）.

[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010（12）.

[3]郭心毅.公平公正公开永远是薪酬激励的基石[J].商业研究，2010（01）.

[4]沈金福，魏国梁，宋晋兰.知识型员工的特征与管理策略[J]，企业经济，2004（4）.

如何制定公平的薪酬体系

如何制定公平的薪酬体系 薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。 薪酬体系的公平性主要包括四个方面： 一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。 二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬体系的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。 三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。 四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬体系的相关信息，对薪酬体系进行合理的解释。 但现今很多企业在薪酬体系的公平性这一块还做得远远不够： 1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。例如，我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，甚至严禁员工在内部讨论工资，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。 2.薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，从而导致企业人才流失。 3.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。总之，维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首先要考虑的问题，如果拿捏不当，给企业带来的损失是无法估量的。 没有任何组织是完美的，也没有任何一种薪酬体系制度是没有漏洞的，但是制度都是可以被完善和改进的。现代管理学之父彼得·德鲁克在薪酬体系的建立上有以下观点： 1.任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”

薪酬激励体系

七、绩效激励 1、运用奖励系统进行绩效激励的基本要素： 组织的奖励系统是定义、评估和奖励员工绩效的正式的和非正式的机制。 价值奖励系统是最常见的绩效奖励形式。价值报酬是基于员工对组织贡献的相对价值而奖励给员工的报酬。报酬较大的员工获得较高的价值报酬。价值报酬计划是正式的基于某些有意义的价值比例的报酬计划。最普通的价值报酬计划是根据员工对组织的相对价值向他们提供年度加薪。这里所说的价值主要取决于个体的绩效和对组织的总体贡献。 激励性奖励系统是最古老的的绩效奖励形式。一般而言，激励性报酬计划对员工进行即刻的奖励。也就是说，不会等到年底才提高工资，只要实现了出色的绩效，个体几乎可以即刻获得相应地加薪或财务奖励。个体激励系统最有可能应用于对绩效进行客体评估的场合。 其他奖励形成。有时组织会使用其他激励形式，如放假或疗养等非货币激励。 激励系统同价值系统相比的主要优势是激励通常是一次性的，不会增加个体本工资。如果个体的绩效在未来下降，则他会获得较少的激励，甚至没有激励。个体的工资不变或相对减少，而一次性激励性奖励的发放则完全基于绩效。此外，由于这些计划通常是一次性的，组织可以灵活地改变激励的重点。 2、对国企高管薪酬的看法： 绝大多数企业为高管制定了独特的报酬计划，其目的是为了奖励经理的绩效和组织的绩效。 绝大多数高管的薪酬分为两种形式。一种是基本工资，同组织内其他专业人员或管理人员一样，基本工资是个体保证可以获得的报酬。除了基本工资以外，绝大多数高管还有激励性的收入。传统的激励性方法是奖金。奖金的数目取决于组织的绩效。在年底的时候，组织所获得的部分利润将用于支付奖金。高管则从总的奖金额度中获得一定的比例，

企业薪酬内部公平性分析

薪酬内部公平性分析 前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现该企业一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业；其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而，奇怪的是，公司员工（特别是中、基层的管理人员）流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢？随着我们调研的进一步深入，发现员工离职的一个重要原因是：他们认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。 从很多表面现象来看，大家总是认为员工工作的目的总是会把金钱放在第一位，但是从上面的这个现实的例子来看，“金钱是万能的”这一定理好像失效了。这到底是为什么呢？产生这种现象深层次的原因又是什么呢？ 我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励 通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢？通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点： 1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础 这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。问其原因，回答竟然是：他们的级别一样！如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。 2、薪酬的确定没有基于能力与绩效 在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职

浅谈薪酬内部公平性问题

论文 课程名称薪酬管理 题目浅谈薪酬的内部公平性 班级与班级代码09人力资源2班专业必修课 任课教师董福荣 学号：09250190302 姓名：陈长远 实验日期：2012 年 6 月 1 日 广东商学院教务处制

浅谈薪酬的内部公平性 一、案例引入 C公司是集药品研发、生产于一体的国有制药企业，产品主要集中在心脑血管疾病的防治领域，近五年公司总体盈利水平稳步上升。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。 第三次工资制度改革以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬水平的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称不同、资历不够而差别较大。 当前，扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握核心技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核心技术流失、市场占有份额逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的应届毕业生已经有47％选择离开。所流失的人员中：管理岗位占5％、研发岗位占51％、生产岗位占8％、销售岗位占36％。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公

司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。 针对上述问题，通过对C公司员工进行薪酬满意度抽样调查，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素，按影响大小排序分别为：（1）组织内部对岗位的价值判断不一致；（2）薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，从对部分离职人员进行了离职面谈中发现，绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题，认为资历成了薪酬水平合理调整的最大障碍。 通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。 二、薪酬设计的原则 设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、内部公平性、外部竞争性等。 （一）战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。 （二）经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 （三）体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源

薪酬管理制度 (2)

二、薪酬制度的主要形式 1: 岗位工资制---是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准,并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度. 技能工资制---是根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式. 2:结构制---是指由若干个工资部份或工资单元组合而成的一种工资形式. 3:绩效工资制---是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式. 4:薪酬制度的比较 三、薪酬制度设计的程序 1.组织付酬原则与政策的制定 2.工作分析 3.工作评价 4.工资结构设计 5.工资状况调查及数据收集 6.工资分级与定薪 7.工资制度的执行控制与调整 第七章思考与练习 一、名词解释 1．薪酬制度--常称工资制度。是指与工资决定和工资分配相关的系列原则、标准和方法。包括工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、

工资发放等内容。 2．薪酬管理 ---是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整。它主要包括薪酬目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和薪酬结构调整四个方面。 3．岗位工资制--岗位工资制简称岗位制，也称职务工资制。是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。 4．技能工资制--是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。 5．绩效工资制 ---是指根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。6．结构工资制 ---是指由若干个部分或工资单元组合而成的一种工资形式。 7．按劳取酬原则----是以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配。8．同工同酬原则---它要求从事相同工作的员工支付同样的报酬。 9．外部平衡原则 ----它要求一个组织的工资水平应与其他同类组织的工资水平大体保持平衡。l0．工资结构线----是一条以工作评价值为横轴，以所付工资值纵轴的曲线。二、单项选择题 1．基本工资的计量形式有( B

如何处理好薪酬制度的公平性

如何公平处理内部薪酬 内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 薪酬的内部公平特点 薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。 3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。 员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。 4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。 薪酬的内部公平内涵

如何保证薪酬公平性

如何保证薪酬公平性 课程描述： 古语云“不患寡而患不均。”薪酬制度的公平性对员工的满意度影响可见一斑。薪酬公平性包括哪些方面？如何才能确保薪酬公平性？ 通过本课程的学习，我们为您阐述保证薪酬公平性的重要性，同时，为您提供解决之道。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业保证薪酬公平性的方法各有不同，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 保证薪酬公平性，一般要做好三部分工作。 1.解决薪酬内部公平性问题。 2.解决薪酬外部公平性问题。 3.解决薪酬个人公平性问题。 解决薪酬内部公平性问题；

首先应做岗位价值评估，然后根据岗位价值评估设立薪酬等级。岗位价值评估的方法主要有CRG方法和因素比较法。 影响岗位价值的关键因素有影响力大小，所承担责任，要解决问题的难易度，工作经验和学历以及工作环境要求。 设立薪酬等级应注意，薪酬等级应符合岗位价值排序，并且薪酬等级应有级别区间，一般同级别的岗位处在相同薪酬区间内，但根据个人能力不同，对企业贡献程度不同，可能有细微区分，并且设立薪酬级别区间能为处在同一级别的员工预留涨薪空间。此外，为了避免大锅饭现象，设立薪酬等级时还应与绩效考核相结合，确保不同能力水平和不同努力程度的员工在最大程度上实现薪酬公平。 解决薪酬外部公平性，首先要做好市场调研，对收集到的信息要做好识别，合理调整薪酬策略。

个人公平性包括薪酬内容和措施两个部分。 薪酬内容分为保健薪酬和激励薪酬：保健薪酬一般由固定工资和员工福利组成；激励薪酬又分为物质激励和非物质激励两部分，物质激励主要有奖金或者奖品，非物质激励有职位晋升，换到一个更好的岗位，获得培训和学习的机会，以及个人的职业发展和一个良好的工作氛围。 解决个人公平性的措施主要是在做好内部公平性和外部公平性的基础上，还应让员工参与薪酬制定，并在实施过程中与员工有效地沟通。 在员工参与薪酬制定过程中，首先，应做好员工薪酬满意度调查，结合员工满意度调查分析和解决内部公平、外部公平的一些措施来制定薪酬制度，然后向员工做薪酬制度介绍，根据员工的反馈意见对薪

高管薪酬设计方案

高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。

（图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的人力资源都是“资本”，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和规模、面临的市场竞争状况、企业文化、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管经营管理难度不同，其薪酬水平也不尽相同。

某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 摘要：本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。 关键词：薪酬管理考核问题分析 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制

项目团队的激励性薪酬体系设计

项目团队的激励性薪酬体系设计 【摘要】项目团队是近20年来管理学的热门话题,由于项目团队的一些特点,被广泛的应用于许多大公司。但是大多数人对如何进行项目团队建设的认识甚浅。激励性薪酬的设计是团队建设成功的关键因素之一。本文从企业项目管理的角度出发,结合激励导向的可变薪酬原理,设计出包含基本薪酬、即期现金奖励、长期激励薪酬三大内容的适合于项目团队的激励性薪酬体系。 【关键词】项目团队激励薪酬体系 随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作,固定岗位及其固定职责不复存在,个人工作职责变得宽泛化与多样化,团队成员之间的协作互助更加紧密,员工个人绩效变的难以准确测量,作为激励手段的最重要方式——薪酬激励,将 如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作用?没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用,设计合理完善的项目团队薪酬体系能加固团队架构,支持项目发展,对企业整体战略的 实现具有重要意义。 1 基本薪酬体系的设计 薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工作,同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元,员工的基本薪酬是企业应承担的风险,这笔支出应由企业负责,但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发,我认为基本薪酬选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数限制而无法升职的关键性员工,另一方面又能激励员工结合自己对企业不同项目的参与度,重视对自身技能水平的开发。 对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,即在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别,宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大,处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多,上下调整的范围加大,增加了薪金调配的灵活度。同时,不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的,几个等级之间存在重复覆盖的部分,即处在较低薪酬等级的员工有可能 与较高等级的员工获得同样的薪酬水平,而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。 宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等级或薪酬范围内,产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同时,针对一些持续时间长的项目团队,每个等级内还可以设立几个工资“区域”,根据项目的发展对成员的资历、技能和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时,注意在薪酬等级之间薪酬水平要有

薪酬公平性问题

薪酬公平性问题 人力1122 向艳1130405218 案例：L公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L公司是由A集团原来的V子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司.同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工d的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工e的工资却远多于c，而c又略多于d。 由于L公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理(兼任A集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在L公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到L公司的市场地位。 点评：缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。 L公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。由此，产生以下几方面问题： 1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来源决定，从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工e的工资却远多于c，c 多于d。根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L公司的生产率下降，员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。 2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的贡献。 3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在L公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了

【高管薪酬设计】高管薪酬设计案例及分析

【高管薪酬设计】高管薪酬设计案例及分析 引言： 企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。制定一个完善的高管薪酬设计的方案，是实现企业长远发展的前提。在以往的考核办法中，对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积极性，此时，制定一个完善的高管薪酬设计的方案来激励高管就显得尤为重要。针对高管的工作特点以及核心工作职能所制定的高管薪酬设计的方案，可以提高高管的工作积极性，从而为企业带来更大的发展。由此可见，制定一个完善的高管薪酬设计方案，对企业能否实现长远发展至关重要。 【客户行业】：机电产品进出口贸易 【问题类型】：高管薪酬设计 【客户背景与现状】 中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的 大型骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力 产品等机电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资 项目。 该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、 财务总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业 的高层管理人员。 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评价的影响,为

了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。 【华恒智信设计解决方案】 一、方案设计的目的 为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，制定完善的高管薪酬设计方案，并实现国有资产的保值增值。方案设计根据《集团公司经营业绩考核暂行办法》的原则与精神，制定总公司副总经理薪酬体系，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成任务。 二、方案设计的出发点 1、倡导业绩为导向 该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次高管薪酬设计方案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。 2、推行量化管理导向 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评价的影响，为了实现量化评价，从粗放式管理向精细化管理转变，因此，在本次薪酬体系方案中，评估指标将细化成：任务指标和管理指标两大类型。 3、解决问题为导向 华恒智信专家在多年企业实践研究中发现，企业管理团队相互协调和团结对企业内部文化建设/运营效率/甚至业绩都影响较大，因此，建议在本次高管薪酬设计方案中增加团队合作类的考核指标，以鼓励和支持高层管理团队之间的合作与协调。 三、方案设计的三大原则 本方案应用在总公司副总经理级别干部等高管层，包括党委书记、副总经理、财务总监和总经理助理。本方案设计以三大原则为出发点。 首先，收益与所管辖团队任务业绩挂钩原则，坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩；第二是科学评价管理干部,实现不仅仅注重业绩,同时注重职业发展的原则，坚持短期激励与长期激励相结合，促进企业可持续发展；第三是鼓励团队合作,管理相互支持的合作原则，坚持效率优先、兼顾公平，促进团队合作。

论企业薪酬设计的内部公平性问题

论企业薪酬设计的内部公平性问题 企业薪酬设计的内部公平性问题对于一个企业的发展与稳定发挥着重要的作用。本文首先分析了企业薪酬内部公平性的常见问题，然后分析企业薪酬内部公平性失衡的原因，进而提出实现薪酬内部公平的主要途径，希望能对相关行业提供帮助。 标签：企业职位；薪酬设计；内部的公平性 一、企业薪酬内部的公平性的常见问题 （一）内部职位间的公平性失衡 这方面的问题可以从两个方面来看，一是不同职位之间的公平性的失衡，如果企业采用的是无差别的薪酬策略，那么对企业做出更多贡献、创造更多价值的员工，因为承担了更多的责任和工作内容，却没有得到更高的工资，就会产生不公平的感觉。二是相似职位之间的公平性失衡，如果企业在相似的职位之间采取了差别较大的薪酬策略，那么承担的责任和工作内容相似，但是工资却偏低的员工，往往会产生不公平的感觉。 （二）员工间的公平性失衡 一是相同职位的员工间的公平性的失衡，可能做着同样的工作，但与员工之间的个体素质存在差异，比如学历、工作经历等，素质相对较高的员工，会因为获得的薪资相同而产生不公平的感觉。二是个体素质相对较高的员工，安排了相对较简单的工作，分配的薪酬也相对较低，而个体素质相对较差的员工，安排了相对较难的工作，而分配薪酬也相对较高，也会在员工之间产生不公平的情绪。 二、企业薪酬公平性的失衡原因 （一）企业在职位分析上缺乏准确定位 一方面，如果企业在制度管理上不够健全和完善，企业内部就容易出现职权不清的情况，对各个职位的职责没有清晰的定位，对职务所需要的工作技能没有准确的标准，没有体系化的完整的分析职位和评价能力标准，所以难以做到企业内部薪酬的公平性。另一方面，如果企业没有深入的进行市场调研，不了解市场中某一职务所需人才的供给情况，也不了解其他同类或相似企业该类职位的薪酬状况，导致对该类职位不能准确地评价，给出合理的薪酬，没有给企业内部的不同职位的薪酬待遇差异提供参考的依据，就容易发生不公平的问题。 （二）固化、设计不合理的薪酬体系 固化的薪酬体系，是指企业内部一直沿用固定的薪酬模式，没有根据市场的

公司激励性薪酬体系设计

公司激励性薪酬体系设计 钟定国(西安工业学院经济研究所,陕西西安710032 摘要:随着社会主义市场经济的逐步确立,理论界和企业界都更加认识到薪酬体系设计在人力资源管理中扮演的角色,然而现实中许多公司的人力资源管理者并没有掌握薪酬体系的设计方法。首先从薪酬内涵、设计原则、设计依据三个方面进行的研究,其次从薪酬体系的设计方法、设计基础两个方面进行详细深入地探讨,提出具体的设计方法和设计基础。 关键词:薪酬;公平性;职位;调薪 公司薪酬体系是人力资源管理中最受重视的项目,员工的薪酬是公司对其工作表现的回馈。多数人认为薪酬一词指的是薪资一项,但实际上,薪酬指的不仅是薪资,它应该包括金钱上的回馈、工作范围内提供的服务及福利。激励员工的最佳方法,就是将公司的薪酬体系与公司的目标加以连接。为了要建立此连接性,就必须实施一套全面性的薪酬体系。此制度的目的在于让有贡献的员工分享公司的收益,进而改善公司的整体表现。 一、薪酬的定义 薪酬指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分:(1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬;(2以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。〔1〕。 薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人的努力程度和工作成绩有关,目的是使人更好地履行角色所规定的任务;另一种是组织性的薪酬,它只与某人是否属于某个组织有关,只要他是这个组织的成员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬的支付是为了使人能继续留在该组织内,却不一定能激发他的更高的生产能力。因此,个人性薪酬会较大地影响人的活力水平。

在设计公司薪酬体系前,必须首先定义公司合理薪酬体系。由于公司的情形不同,在考虑公司文化、产业特性、组织规模、支付能力等变数后,才能客观地确定公司薪酬体系。 二、薪酬体系的设计原则 (一公平原则公平原则是指薪酬体系必须能够满足组织内与组织外比较。公司内要订客观标准,说服摆平员工不满。公司外要先界定本身的定位,取得同业或市场薪酬标准后,决定如何反映。 (二安全原则安全原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心的为公司工作。公司给予员工基本的生活保障,同时公司能稳定支付员工的薪酬,双方都有安全感。 (三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反映出员工绩效及过失错误,而给予奖励与惩罚。一般在奖金的设计上较常使用,绝不要给固定不变的奖金数额,以免扼杀员工努力的动力。如此弹性的薪酬体系可以成为管理有效的控制,达到公司经营目标。 (四激励原则激励原则是指员工在工作成就感,工作表现上有激励效果。公司未达成预期的业绩成果或管理目标,往往想透过薪酬的给付目标适时激励员工的付出。 三、薪酬体系设计的依据 (一公平性对公平的追求可能是决定薪酬率最重要的因素,这里提出三种类型的公平:外部公平、内部公平和员工公平〔1〕。所谓外部公平,就是同其他组织的薪酬水平相比,你支付的薪酬必须是优厚的,否则你会发现难以吸引和留住合格的员工。所谓内部公平是指,同组织内其他人所得到的薪酬相比,应让每位员工认为他的薪酬是公平的。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家公司完成类似工作的员工进行支付。

薪酬名词解释全部

薪酬管理名词解释 1.薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的劳务或服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结 构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。 2.战略性薪酬管理：是指以企业的发展策略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况， 正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。 3.岗位分析：是指对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件 和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 4.问卷调查法：是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。 5.工作日志法：又称工作写实法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时 间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析、形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，是工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。 6.关键事件法：是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关 键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。 7.工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、 工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 8.岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各个岗位的相对价值作出评定， 并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。 9.岗位排序法：是最原始、最简单的岗位评价方法。是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作 的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。 10.薪酬调查：是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结 合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。 11.薪酬满意：是指一个与昂获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形 成的感觉状态。 12.薪酬满意度：即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。 13.以多重技能为基础的薪酬结构：是根据员工能够胜任的工作的种类数目，或者说员工技能的广 度来确定薪酬。 14.绩效导向的薪酬结构：以绩效为导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确 定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数量的劳动报酬。 15、宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

不同阶段的薪酬策略(1)

一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1、薪酬具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2、淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3、薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

构建我国公司高管合理性薪酬制度

我国公司高管薪酬制度的完善 王君 （经济法政学院 10（4）10123204） 摘要：08年的美国次贷危机对全球经济造成巨大冲击。在对次贷危机的反思中，很多人认为华尔街特有的“激进的、高风险高收益”的高管薪酬制度是酿成苦果的种子。因此，重新审视和设计高管薪酬制度被认为是改善和加强公司治理以及政府监管的一项重要措施。于是，各国都积极采取措施对现行高管薪酬制度进行调整。本文就公司高管的薪酬（主要指上市公司高管）到底应该如何来确定和如何完善我国公司高管薪酬制度来进行讨论。 关键词：公司高管薪酬制度立法 一、引言 公司高管（包括董事、监事、高级管理人员，下同）薪酬的确定属于一种关联交易，内含了公司利益冲突在我国，企业高管的高薪丰酬同样被推上舆论的浪尖。国有企业的垄断地位，高管亦官亦商的双重角色，引发出了中国特色的国企高管“高薪谜团”。上市公司作为企业群体的佼佼者，高管薪酬“大跃进”，而企业并未相应地做大做强，不少企业利润一降再降，薪酬涨了再涨，越亏薪水涨得越快，即使业绩下滑甚至严重亏损，高管照样领取丰厚的薪酬。这种现象令人痛心，从而让人们产生了高管薪酬是否物有所值的“薪酬之迷”。在过去的很多年里，股权激励取得了爆炸性的增长，在公司高管薪酬中的比重越来越大，这也直接导致了“天价年薪”的出现。当这些“天价年薪”、“红利风波”、“限薪令”等事件发生在金融危机的时代，艰难的经济环境，将高管薪酬问题再次暴露在聚光灯之下。在经济寒冬的各种压力下，高管薪酬进退已失据，逆势攀高者、降薪1O%-30%者、零年薪者、捐献者皆陈于市，从而引起了社会各界对高管激励的关注。 二、高管薪酬的含义和构成 高管薪酬是指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。高管薪酬的主要构成一般是：工资+奖金+长期激励性报酬。工资是固定薪酬，与高管的业绩状况无关；奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，高管必须达到一定的业绩目标才能获得。而长期激励性报酬，则包括股票或股票期权等形式，一般要在若干年之上才能兑现。长期激励性报酬的本质是它的递延性，可以达到锁定经理人为企业的长期利益努力的作用。 三、我国公司高管薪酬存在的问题 高管薪酬以及公司治理理论引入中国的时间不长，国内上市公司无论在治理结构还是管理体制上都与西方发达国家有很大差距。加之中国很多上市公司都由国有企业改制而成，许多高级管理人员都是行政任命的，因此高级管理者薪酬制度方面难免存在许多问题。 （一）高管薪酬与企业绩效关联度较低 目前我国上市公司高管薪酬水平出现了两种极端的现象：一方面高管薪酬的天价水平超出人们想象，其合理性和透明性遭到股东们的质疑；另一方面，企业的业绩节节攀升，高管薪酬却并没有大幅度上涨。这反映了我国高管薪酬的披露制度不健全，透明性和可比性差，投资者和股东难以实现其监督职能，并做出正确决策。只有高管薪酬与业绩的高度关联，才有利于股东和管理层利益趋于一致，实现双赢。 （二）缺乏合理完善的绩效评价体系，对高管的考核流于形式 虽然给高管制定薪酬的是董事会，但一套完善的自上而下的绩效评价体系是薪酬制定的前提和基础。目前，我国上市公司的业绩评价标准还主要是一些利润指标，导致经营者想方设法在财务上下功夫，单纯注重资本市场的表现，而做出与公司长远发展相背离的决策。实践证明，单项财务指标存在被粉饰的极大可能性，而综合反映企业业绩评价指标体系的建立