为充分发挥绩效考核的导向作用
为充分发挥绩效考核的导向作用, 建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系, 助推项目创效创誉能力不断提升, 促进
企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变; 进
一步统一全集团项目绩效考核标准, 科学合理、公平公正地评价项目工作业绩,最大限度地调动项目参建员工的工作
激情,切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标,根据股份公
司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》(中国铁建财【2015】53号) 的精神, 结合企业实际,制订本办法。
第一章总则
第一条适用范围:本办法适用于集团内部所有工程施工项目, 含集团公司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行,
对由项目部承担而本办法没有明确的工作, 法人单位可补
充相应的考核奖惩条款;对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核,由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。
第二条考核对象:考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人。其中:项目主管领导(含项目经理和党工委书记) 由法人单位按照本办法实施考核; 班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。
第三条考核组织体系:
一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责贯彻
落实股份公司有关决定; 研究制定项目绩效考核办法; 监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核;负责对直管项目的绩效考核工作。二、工程公司是项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定, 制订工程项目绩效考核实施细则; 按照本办法及实施细则的规定, 组织进行项目全覆盖考核; 负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核,
三、工程项目部是被考核对象。负责项目绩效考核责任目标的分解落实; 制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则, 并定期组织绩效考核; 做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。
四、各法人单位、项目部要成立由主管领导任组长, 副职领导任副组长, 各相关业务部门负责人为成员的工程项目绩效考核领导小组; 明确各业务部门的职能分工, 并确定
绩效考核主管部门, 负责绩效考核的具体工作。
第四条项目绩效目标责任书
一、工程项目责任成本预算审批后的1个月内, 各法人单位必须组织签订项目全周期绩效目标责任书,每年初签订年
度绩效目标责任书, 分别明确项目总体、年度绩效考核责任目标。
二、项目总体绩效责任目标一经确定, 必须严格履行, 不得随意更改;如因国家政策调整、工期重大调整、设计重大变更、施工方案重大变更、施工组织重大变化、责任预算编制出现重大差错等特殊情况需要调整的, 由项目部或上级单位提出调整方案, 经双方核实确认后按程序予以调整。
三、项目年度绩效责任目标可以结合年度生产经营计划安排进行调整,但原则上不得突破项目总体绩效责任目标。
第五条项目绩效薪酬管理
项目部人员工资福利的发放必须严格执行法人单位的相关
规定。除绩效考核奖和法人单位确定的奖项外, 项目部不得以任何名目发放奖励
和福利。确因项目管理需要设置奖项的, 必须经法人单位审批后方可施行。业主从预提的计量产值中支付给项目的各项奖励, 项目不得以任何形式发放; 业主以合同外资金支
付的赶工奖、节点奖等在向法人单位报批后可按一定比例发放。
第六条项目绩效考核类别:对工程项目的绩效考核分为年度绩效考核和竣工绩效考核。其中年度绩效考核由上半年度考核和全年度考核组成。
第二章风险抵押金制度
第七条为强化项目管理团队的责任意识, 建立风险与利益
平衡的约束机制, 在绩效考核期间, 法人单位对项目部班
子成员、三总师副职人员、业务部门负责人实施风险抵押金制度。
第八条风险抵押金的缴纳标准:
根据项目的大小和项目管理职位的不同, 确定风险抵押金缴纳的数额:
1、项目主管领导每人缴纳的风险抵押金为项目合同额(甲方指定分包部分扣除)的0.2‰,但最低不少于2万元,最高不
超过60万元; 项目经理和党工委书记为一人的,按一人缴纳。
2、常务副职(含常务副经理、常务副书记)每人的风险抵押金按主管领导的60%缴纳;常务副职主持工作时,每人的风险
抵押金按主管领导的标准缴纳,挂职的主管领导不缴纳风险抵押金。
3、班子其他成员每人的风险抵押金按项目主管领导的50%缴纳。
4、三总师副职人员每人的风险抵押金按项目主管领导的30%缴纳。
5、业务部门负责人每人的风险抵押金按项目主管领导的20%缴纳;
6、项目部其他人员不缴纳风险抵押金。
7、一人在同一项目部兼任多项职务的,按最高标准缴纳。
8、一人在不同项目部兼任多项职务的,第一个项目的风险抵押金全额缴纳,后续项目的风险抵押金按50%缴纳。
第九条项目领导班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人中途发生变化的,风险抵押金按以下规则处理:
1、非正常原因更换的项目部班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人, 风险抵押金暂不退还, 待项目竣工考核后, 按考核结果确定返还金额。
2、正常更换的项目经理、主持工作的常务副经理,根据离任审计和历年绩效考核结果确定返还金额。
3、正常更换的党工委书记、常务副书记、班子副职、三总师副职人员、业务部门负责人调离该项目的, 根据历年绩效考核结果确定返还金额
4、项目部内部人员职务提升的,风险抵押金要按照剩余合同额及新任职务标准补足。
5、中途调进项目的班子成员、业务部门负责人,按剩余合同额和标准交纳风险抵押金。
第十条风险抵押金的返还方式:
风险抵押金是绩效考核罚款的保证金。项目竣工考核完成后, 根据竣工考核奖罚的结果, 按本办法第三十一条的规定, 确定风险抵押金的返还数额;项目年度考核期间受到罚款的,不能用风险抵押金交纳。项目纳入竣工考核后, 如项
目达到下列条件之一的, 在竣工考核前可先返还一定比例的风险抵押金:
1、经法人单位审核项目没有剩余债务,且利润上交款完成率达到90%的,可先返还50%的风险抵押金;
2、经法人单位审核,项目虽有债务,但债务风险可控,且利润上交款完成率达到90%的,可先返还30%的风险抵押金。风险抵押金提前返还, 必须经法人单位总经理办公会研究通过后执
行。
第十一条项目班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人必须在项目机构编制文件下发1个月内完成风险抵押金的缴纳。不能按规定缴纳的,法人单位必须解除其项目管理职务。
第十二条风险抵押金必须由本人自有资金交纳, 严禁以项目资金或项目分包商、材料供应商资金垫付。
第十三条风险抵押金在收存期间给予计息。满一年的, 按人民银行同期一年期定期存款基准利率计息, 不足一年的按人民银行同期活期存款基准利率计息,风险抵押金利息一年一返还。
第十四条风险抵押金由项目部统一收取并上缴法人单位财务部门保存。
第三章项目年度绩效考核
第十五条考核期:每年的1月1日至12月31日为一个考核期。第十六条考核指标体系
绩效考核指标体系由经济效益指标、市场信誉指标、施工规模指标、职工薪酬福利指标和基础管理指标五部分组成。
一、经济效益指标。主要考核反映项目盈利能力、成本管控效果的指标,包括:利润上交款指标和责任成本管控效果。
本办法所提的利润上交款是指项目形成的利润在考核当期
能够实现货币化上交的部分。
二、市场信誉指标。主要考核项目的安全生产、工程质量和进度工期等指标, 引导项目加强安全质量管理和进度工期管理, 为企业创造良好的社会信誉,为生产经营创造优质的竞争环境。
三、施工规模指标。主要考核营业收入完成情况, 引导项目加快施工进度,为按期完成任务创造良好基础。
四、职工薪酬福利指标。主要考核职工工资发放和社保基金缴纳。
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引导项目部关注职工切身利益, 努力提高职工福利待遇, 增强职工的主人翁意识,形成企业关心职工、职工关心工作的良好氛围。
五、基础管理指标。主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作六项内容。引导项目全面加强基础管理,增强项目管控能力。
第十七条考核方法
一、经济效益指标
1、利润上交款指标:完成计划的, 发给基数奖; 完成计划8 0%的, 不奖不罚,超过80%的,每超过1%,按基数奖的5%实施奖励;低于80%的,按欠额的2%罚款。
对利润上交款指标的补充说明:
⑴在项目未完成总的利润上交款计划前, 不考核超交款, 超交部分归入下一考核期考核。项目开累完成利润上交款数额超出核定综合收益数额的部分, 暂不考核, 超交部分归入下一考核期考核; 综合收益额在过程中有调整的,按调整后的标准控制。
⑵如项目完成总的利润上交款计划, 且债权债务已全部清理确认完毕,再出现超交的,超交部分按照按本办法第三十条的规定实施奖励。在法人单位未审核确认项目债权债务情况前,不考核项目超交款。⑶项目年度考核期内利润上交款计划和实际完成值均为0的, 项目在该考核期不计算该部分奖罚;年度利润上交款计划为0,而实际完成值不为0的,如项目已经完成总的上交款计划, 可按本办法对超交款的
规定实施考核, 如项目未完成总上交款计划时, 可按考核当期100%完成利润上交款计划考核; 对于法人单位评估的亏损项目, 减亏计划可作为利润上交款计划, 项目完成的减亏额可视为实际完成额。对于评估的亏损项目,年度绩效责任书必须明确减亏计划。
2、责任成本管控效果
按百分制进行考核,主要考核指标为:综合收益率(40分) 、责任成本预算降低率(30分) 、产值计价率(10分) 、资金到位率(10分) 、
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管理费用(扣除研发费)及财务费用节超率(10分) 。具体考核工作由法人单位经管部门按集团公司《项目责任成本管理办法》(公司[2015]号)的规定实施。
得分为100分的,发给全额基数奖;得分为80分的,不奖不罚;超过80分的,每超过1分,按基数奖的5%实施奖励;低于80分的, 每减少1分,按基数奖的5%处罚。
二、施工规模指标
完成或超额完成营业收入计划的, 发给基数奖; 未完成的, 每减少1%,按基数奖的5%进行罚款。
三、市场信誉指标
1、安全生产:各项目的安全生产指标,由法人单位按照专项规定实施考核,并兑现奖罚。本办法不再考核安全生产指标。
2、工程质量:未发生质量等级责任事故的,发给基数奖;发生质量等级责任事故的,扣除全额基数奖。
3、进度工期:满足业主工期要求的,发给基数奖;因工期问题被甲方发函、通报批评、法人单位领导被约谈或被法人单位认定为工期严重滞后的,扣除全额基数奖。
四、职工薪酬福利指标:
1、职工工资发放:职工工资按时发放的,发给基数奖;不能按时发放的,扣除全额基数奖。
2、社保基金缴纳:社保基金缴纳完成率达到100%的,发给基数奖;完成率低于100%的,扣除全额基数奖。
五、基础管理指标
主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作等六项内容, 由各单位相关业务部门制订单项考核办法,每项均实行百分制考核。总得分为600分的,发给全额基数奖;得分为480分的,不奖不罚;超过480分的, 按内插法计算奖励金额; 低于480分的, 每减少1分, 按基数奖的2%
处罚。
各单位可根据自身管理需要增减基础管理指标的类别, 但基数奖总额不得变动。
以上各项指标考核计算时, 对罚款金额不设下限; 各项指标的奖罚结果综合后即为被考核对象应得到的奖罚总额。
第十八条考核基数奖设定规则
一、利润上交款基数以考核当期实际完成利润上交款数额为基础, 对照《项目绩效考核利润上交款基数奖设定标准》(附件1)按分档累计法计算。
二、其它指标的基数均以考核当期实际完成营业收入额为基础, 对照《项目绩效考核其它指标基数奖设定标准》(附件2)查取。
第十九条本办法第十七条中计算的是项目主管领导一人应获得的奖罚数额;项目经理、党工委书记由一人兼任的,按一人记取;一人兼任多个项目经理的,奖罚总额按下列公式记取:
奖罚总额=奖罚额最高的项目奖罚额+其他项目奖罚额×60%第二十条对项目部班子副职、三总师副职、业务部门负责人的奖罚标准:
1、项目常务副职的奖罚标准为项目经理的50—80%; 项目常务副职主持工作时, 奖罚标准为项目经理的100%, 挂职的项目主管领导不接受考核。
2、项目班子其他成员的奖罚实施总量控制:
奖罚总额=项目经理奖罚额×(40%—70%)×班子其他人员总数
3、三总师副职的奖罚实施总量控制:
奖罚总额=项目经理奖罚额×(25%—55%)×三总师人员总数4、业务部门负责人的奖罚实施总量控制:
奖罚总额=项目经理奖罚额×(20%—50%)×业务部门负责人总数
5、项目班子副职、三总师副职、业务部门负责人的奖罚在总额控制的基础上, 项目部要制定详细的考核细则, 依据每人在考核期内的工作内容、工作量大小、工作绩效分别予以考核, 严禁只按比例平均分配奖罚数额。
第二十一条对项目部普通业务人员的奖罚, 项目部按照上级绩效考核制度制定实施细则,并进行考核。
第二十二条项目部全体人员(含主管领导) 的年度绩效奖励总额不得超过当年度实际利润上交款总额的15%。如奖励总额超过此比例时,各类人员的奖励要按同比例折减。按本办法第三十条规定应获得的超交款奖励不受15%控制标准的限制。
工程公司管理的托管项目、自揽项目和直管项目工区中, 在架子队、制梁场、搅拌站等机构工作的人员,其绩效奖励不在15%控制标准范围之内。
第二十三条中途更换项目经理的, 法人单位应根据前任项目经理的离任审计结果, 重新确定项目的考核指标计划。
后续的项目经理及其他人员的年度绩效考核按照新确定的指标计划实施。
第二十四条有关项目上半年度考核的规定
1、各法人单位必须对项目实施上半年度考核,考核奖惩结果必须在上半年度工作会上行文公布。
2、上半年度考核时, 各项指标的计划值按年度计划的35—45%记取,基数奖按实际完成值计取;超额完成指标的,暂按100%完成。
3、上半年度获得奖励的,先兑现50%,受到处罚的,可先不交纳罚款。
4、全年度考核必须按照全年度计划和实际完成额计算;获得奖励的要扣除上半年度已发数额,受到处罚的要全额交纳罚款。
第二十五条全年度考核奖罚兑现
1、项目部各级各类人员在年度考核期内获得考核奖励的,先兑现
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第四章竣工绩效考核
第二十七条项目竣工考核条件
一、工程项目完成全部施工产值任务后,不再进行年度绩效考核, 纳入竣工绩效考核范围。
二、项目同时满足以下条件,即可进行竣工绩效考核:
1、完成竣工验交和结算;
2、内外部债权债务清理并确认完毕;
由两级或多个法人单位共同施工的项目,在实施项目竣工考核前, 必须由集团公司直管项目部或托管项目部组织,完成对相互之间债权、债务的书面确认。对存在争议而不能达成一致意见的, 由集团公司组织协商裁定。
3、存货变价处理完毕,并已完成机械设备和周转材料的转场;
4、项目部账务已移交上级法人单位或由上级法人单位封存;
5、内部竣工审计结束;
6、竣工档案已按规定向业主和法人单位办理了移交手续;
7、项目收尾工作及收尾费用已经确认完毕。
第二十八条考核方法
以项目最后一次年度绩效考核至竣工绩效考核期间项目发
生的实际工作为基础, 按照本办法第十七条规定, 对项目的剩余收益和其他工作进行考核, 同时兼顾验交问题库整改、竣工资料移交、竣工后法律诉讼风险、外部审计风险等重要事项的研判和评价, 以客观、公正地评价工程项目创效创誉的最终结果。
第二十九条对项目剩余收益的考核方式
对项目剩余收益的考核只考核能够变现部分:
1、如项目没有债务的,对变现部分进行全额考核;
2、如项目仍有债务的,要将变现部分优先留足债务清偿备用金, 剩余部分作为项目剩余收益进行考核。
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3、随着剩余债权、债务的清理, 剩余收益中如有了新的变现收益, 仍按照本款第1、2条的原则,对新产生的变现收益进行考核。
第三十条对项目超交款的考核方法
项目完成了全部的利润上交款计划, 同时法人单位已确认项目偿还了全部债务或留足了债务清偿备用金的, 对项目的超交款按下列规则实施奖励:
一、超交款的奖励按分档累计法计算,具体如下:
1、超交金额在100万元以内部分,奖励超交额的(25%+R);
2、超交金额在100万元至300万元之间部分, 奖励超交额的(20% +R);
3、超交金额在300万元至600万元之间部分, 奖励超交额的(15% +R);
4、超交金额在600万元至1500万元之间部分, 奖励超交额的(10% +R);
5、超交金额在1500万元至3000万元之间部分, 奖励超交额的(8% +R);
6、超交金额在3000万元以上部分,奖励超交额的(5%+R)。
二、R 值的确定方式:
1、R 为超交款总额与总的利润上交款计划的比值。
2、对于法人单位评估的亏损项目,法人单位确定的减亏额为利润上交款计划, 项目实现的实际减亏额高于减亏计划的部分, 视为项目超交款。
3、超交款的奖励总额不超过超交额的50%。
三、超交款的奖励对象为项目实施过程中的全部人员, 其中项目经理和党工委书记各按奖励额的15%实施奖励,如项目经理和党工委书记为一人的,按奖励额的20%奖励;其余人员的奖励标准由项目部按每人的职位、任职时间、贡献大小等因素综合确定。如项目部人员较少, 项目部可适当调整超交奖的兑现分配比例。
第三十一条竣工考核奖罚兑现
将竣工考核奖罚总额(含超交款奖励额) 与历年度奖罚余额综合后, 获得奖励的,全额兑现奖励,并全额返还风险抵押金;不奖不罚的,全额返还风险抵押金; 受到罚款的, 从风险抵押金中扣除, 不足部分由被罚款人在下发竣工绩效考核结果通报后的1个月内, 将罚款上交项目部财务,由项目部财务统一上交法人单位财务。
第三十二条项目竣工考核后, 对于项目遗留的债权债务, 由法人单位组织制订清偿方案,设定清偿期限、奖励方法,并明确责任人。同时, 债权债务清偿方案要明确项目剩余收益变现后, 对项目后续绩效工作的考核规则。
第三十三条竣工考核程序
项目具备竣工绩效考核条件后, 项目部要向上级法人单位提交竣工绩效考核自评报告; 各单位绩效考核主管部门应在收到项目竣工绩效考核申请后15日内,组织对工程项目进行综合考评,并在1个月内形成结论报告。结论报告经法人单位总经理办公会审议通过后兑现奖惩。
第五章项目考核分级评价
第三十四条为全力打造支柱型项目, 充分发挥支柱型项目的高端引领作用, 依据项目年度和竣工绩效考核结果, 对被考核项目进行分级评价,评级分为A 、B 、C 三级。第三十五条项目考核分级评价体系
1、必选指标:
⑴利润上交款完成率;
⑵责任成本管控效果考核得分;
⑶职工社保基金完成率;
2、可选指标:
⑴营业收入完成率;
⑵基础管理指标考核得分。
3、一票否决指标:
项目在安全、质量、环水保、保稳定等方面,出现重大责任事故或群体事件,给企业造成恶劣影响的。
第三十六条年度考核分级评定
A 级:必选指标全部完成,可选指标完成其中任意一项,同时未出现一票否决指标的。
1、必选指标:
⑴年度利润上交款完成率达到100%;
⑵年度末责任成本管控效果考核得分不低于90分;
⑶职工社保基金完成率100%。
2、可选指标:
⑴开累营业收入完成率达到100%。
⑵基础管理指标考核得分在540分以上。
C 级:必选指标符合下列任一条件,或出现一票否决指标的。
⑴年度利润上交款完成率低于60%;
⑵年度末责任成本管控效果考核得分低于60分;
⑶职工社保基金完成率达不到100%。
B 级:除A 级、
C 级以外的均为B 级。
年度考核评级在年度末进行,半年度考核不进行分级评定。第三十七条竣工考核分级评定
A 级:必选指标全部完成,同时未出现一票否决指标的。
⑴开累利润上交款完成率达到100%;
⑵末次责任成本管控效果考核得分不低于90分;
⑶职工社保基金完成率100%。
C 级:必选指标符合下列任一条件,或出现一票否决指标的。
⑴开累利润上交款完成率低于60%;
⑵末次责任成本管控效果考核得分低于60分;
⑶职工社保基金完成率达不到100%。
B 级:除A 级、
C 级以外的均为B 级。
第三十八条分级评价结果运用
1、年度考核为A 级的,项目部评为年度绩效管理先进单位,予以通报表彰。
2、年度考核为C 级的,对项目部领导班子集体警告;两次被评为C 级, 对项目主管领导予以降职使用或免职, 班子其他成员行政级别普降1级;降职和免职人员不得调离本项目。
3、竣工考核为A 级的, 可以冲抵两次年度考核为C 级对项目领导班子成员的行政处罚。
4、竣工考核为A 级,且在年度考核中没有被评为C 级的,给予项目部领导班子记功奖励, 项目主管领导和班子其他成员优先晋升资质等级、聘用、评优、提拔。连续两个项目竣工考核为A 级,项目年度考核没有被评为C 级的项目主管,可享受上一级别行政待遇,同时优先晋升提拨。
5、竣工考核为C 级的,项目主管领导予以降职使用或免职,班子其他成员行政级别普降1级; 项目主管领导三年内在集团内部不得再担任项目主管职务。
6、班子成员受到C 级处罚时,分别以本人在任期内出现的次数为准。
第三十九条法人单位人力资源管理部门要建立项目经理资信档案, 记录项目经理所辖项目综合评价、绩效考核结果、奖罚处理等情况, 为工程项目管理人员的选配提供重要的参考依据。
第六章督导与问责
第四十条集团公司对各工程公司的项目绩效考核工作进行专项检查督导, 并选择关注程度高、收入规模或盈亏数额大的工程项目, 对
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其绩效考核结果进行复合性抽查。
第四十一条集团公司各类督导检查, 纪委效能监察、成本督导检查、财务监察等监督过程中发现项目绩效考核存在严重问题的, 要对有关单位、相关责任人进行追责处理。第四十二条在绩效考核中如存在弄虚作假、隐瞒不报等情况造成绩效指标完成情况与事实不符的, 一经查实, 除追
回已发奖励外, 还要对项目主管领导进行通报批评,批评文件纳入项目经理资信档案。第四十三条不按规定缴纳风险抵押金的, 一旦发现, 即解除责任人的项目管理职务; 项目主管领导违规缴纳风险抵押金的, 除撤消项目职务外,还要在集团内通报批评。
第四十四条项目部必须建立健全绩效考核体系, 制订完善的绩效考核实施细则, 按规定对班子副职、业务部门负责
第四章绩效管理
第四章绩效管理 一、选择题 (一)单选题 1．强追选择法不能避免()。 A．苛严误差B．个人偏见 c．中间倾向D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括()。 A．管理游戏B．个人报告 c．财务分析D．自主式小组讨论 3．成绩记录法具备()的优点。 A．有效性B．全面性 c．经济性D．准确性 4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括()。A．了解全面资料H．掌握近期信息 c．科学系统的考评评价D．以近期信息代替全期信息 5．以下指标中，()不宜用于评价企业高层领导。 A．市场占有率B．销售利润率 C．新聘员工离职率D．管理成本增长率 6．没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是()。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A．①②③④B．③①②④ c．①③②④D．②⑧①④
7对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用()。 A．连乘积法B．系数相乘法 c．简单相加法D．算术平均法 8平衡计分卡从()四个维度衡量企业业绩。 A财务、客户、内部流程、学习与成长 B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 c．战略、客户、内部流程、学习与成长 D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是()。A．缩短考核周期 B．增加人力、物力 c．设置更为全面的指标 D由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 10．关于360度考评的保密性，说法正确的是()。 A．各维度的权重数值不能公开 B．考评结果只有企业高层领导知道 c．下级不能获知上级对自己的评价结果 D．上级不应知道每个下级对自己的评分 (二)多选题 1．绩效考评的效标主要包括()。 A．行为性效标B．优越性效标 c．特征性效标D．一般性效标 E结果性效标
如何真正发挥绩效考核和绩效工资的导向作用
如何真正发挥绩效考核和绩效工资的导向作用 今年来，我院根据市卫生局的工作要求，组织开展了基层医疗单位的绩效工资试点工作，新的绩效工资方案改变过去片面以经济指标作为职工奖金分配依据的弊端，突出业绩和效率、突出服务质量和职业道德，把医务人员用药合理性、医疗服务群众满意度作为重要的考核依据，体现了绩效考核以工作数量、工作质量、社会满意度为主要内容的分配特点，是一种全新的尝试，但是由于绩效考核目前仍处于试验性阶段。许多内容仍很不成熟，加之由于宏观体制、机制等因素，要让绩效考核和绩效工资能真正发挥有效的激励和导向作用，仍有很大的困难。要实现这一目标，必须从实际出发，建立更为科学和完善的绩效考评体系，几点体会如下： 1、科学确定单位绩效工资基数总额。 首先，目前的绩效工资总额是由政府主管部门确定总额标准的，即使不确定总额标准，作为一个单位也必须总体平衡结余的分配，因此，设计好合理的绩效工资基数，可以确保各方之间的平衡，并在实际分配时对职工的绩效得以合理的体现。 2、合理确定各科室之间的基数比例。 首先，要设计各科室在完成常规工作后的基数，然后在各科室依据基数上升或下降工作数量、质量时，对绩效工资进行相应的升降，确保所有科室和人员都能随着“绩”和“效”的变更而绩效工资亦有
所变更，同时，在设计各科室基数时，对不同科室的人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等要进行综合分析、客观评估，确保系数确定的公平、合理，并能被大多数员工所接受。 3、不断深入细化关键性考核指标。 确定关键指标应结合科室的实际情况，成本核算、历史资料，以及当年变化因素，不断完善，实行平时考核与年度考核相结合，并尽可能利用考核资料，使绩效考核逐步到位，避免操作程序过于烦琐和重复。重点体现业绩、质量，体现群众满意度。 4、鼓励相关科室实施院科二级核算。 我们单位规模小，部分科室组成人员少，工作分开计算难度大，可不采取二级核算，但仍有一部分科室具务二级核算的条件，如护理部，排班规范，可根据每位职工的实际工作量，进行数量核算，并尽可能实施每位护士的满意度调查，结合工作数量和群众满意度，确定不同的绩效工资数额。 5、实施对中层干部的专项考评。 对各科主任根据工作难度或数量确定相应的专项奖励基数，同时制定与之相适应的考核办法，如相关工作的考核成绩、科室员工的满意度、院内职工和院领导班子对其工作的满意度等，均可列入考核评估的内容。 以上是我们在绩效工资实施过程中就如何发挥其导向作用的一些体会，这是一项相对较新的工作，缺乏应有的工作经验，且在现有
绩效考核以胜任为导向
绩效考核以胜任为导向
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基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。 基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。 二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。
关于结果导向和过程导向绩效管理的思考
一、绩效管理简介 所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 二、结果导向与过程导向之争 结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。 结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。 过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例
绩效管理试题1 (2)
一、单选 1、（C）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。 A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评 2、在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（A）为信息的主要来源。 A 主管 B 同事 C 员工 D 客户 3、如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（C）相结合为主。 A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与同事考评 D 下级考评与同事考评 4、“一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（B）高。 A 相关性 B 准确性 C 简易性 D 公正性 5、在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（D）。 A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈 6、某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（C）。 A 横向比较 B 水平比较 C 目标比较 D 纵向比较 7、通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（B）。 A 负向激励 B 正向激励 C 人事调整激励 D 预防性激励 8、（A）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。 A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型 9、（D）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。 A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型 10、利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（D）。 A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法 11、（C）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。 A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法 12、比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（D）。
为充分发挥绩效考核的导向作用
为充分发挥绩效考核的导向作用, 建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系, 助推项目创效创誉能力不断提升, 促进 企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变; 进 一步统一全集团项目绩效考核标准, 科学合理、公平公正地评价项目工作业绩,最大限度地调动项目参建员工的工作 激情,切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标,根据股份公 司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》(中国铁建财【2015】53号) 的精神, 结合企业实际,制订本办法。 第一章总则 第一条适用范围:本办法适用于集团内部所有工程施工项目, 含集团公司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行, 对由项目部承担而本办法没有明确的工作, 法人单位可补 充相应的考核奖惩条款;对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核,由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。 第二条考核对象:考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人。其中:项目主管领导(含项目经理和党工委书记) 由法人单位按照本办法实施考核; 班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。
第三条考核组织体系: 一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责贯彻 落实股份公司有关决定; 研究制定项目绩效考核办法; 监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核;负责对直管项目的绩效考核工作。二、工程公司是项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定, 制订工程项目绩效考核实施细则; 按照本办法及实施细则的规定, 组织进行项目全覆盖考核; 负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核, 三、工程项目部是被考核对象。负责项目绩效考核责任目标的分解落实; 制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则, 并定期组织绩效考核; 做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。 四、各法人单位、项目部要成立由主管领导任组长, 副职领导任副组长, 各相关业务部门负责人为成员的工程项目绩效考核领导小组; 明确各业务部门的职能分工, 并确定 绩效考核主管部门, 负责绩效考核的具体工作。 第四条项目绩效目标责任书 一、工程项目责任成本预算审批后的1个月内, 各法人单位必须组织签订项目全周期绩效目标责任书,每年初签订年
绩效考核-以胜任力为导向
基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。 二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。 对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分 ×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。 2.胜任力考核的实施过程
绩效考核复习题.
一、判断题 1、人员绩效一般指个体性绩效。√ 2、绩效管理主要关注的是人员个体绩效。√ 3、个人因素和情景因素交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。√ 4、绩效评价是绩效管理的延伸与发展。× 5、绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。√ 6、绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。√ 7、绩效是主要报酬的依据，报酬能修正或强化绩效。√ 8、绩效评估是绩效管理中的关键环节。√ 5、日本的人事查定与业绩评价主要为薪酬激励提供依据。× 6、绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及结果进行评价的过程，其目的是为了考核而考核。× 7、绩效管理的最终目标是建立企业文化的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。√ 8、绩效考核是绩效管理体系中的关键环节，起着承前启后的作用。√ 9、信度是指考评结果的一致性和可靠性。√ 10、效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度。√ 11、考核结果的一致性与稳定性用信度来反映，而其正确性与可靠性由效度来表示，如果正确与可靠，则必然稳定与一致。√ 12、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。√ 13、平衡计分卡指标体系设计的重点是权重设置与分设指标。√ 14、关键绩效指标体系的构成，主要考虑指标的关键性，不必考虑指标的分类分层。× 15、标杆法可以促进企业形成一种持续学习的文化。√ 16、关键事件是由员工个人或团队的关键行为产生的、对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。√ 17、混合标准量表法具有信度和效度较高，考评的精确度较高，易于操作适应性强的特点。√ 18、360度考评反馈的关键条件是责任心。√ 19、没有强制分布法，就没有绩效管理，更没有有效的绩效管理。√ 20、提高沟通的心理水平，可以克服绩效沟通偏差。√ 二、单项选择题 1．平衡计分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价（）方法，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息，实际上是一种战略管理工具。
考核如何导向战略.doc
绩效考核如何导向战略？ 更新日期：2005年9月20日浏览量：478 绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在: →侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。 →指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。 同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件:
绩效考评
绩效考评效标的概念和种类： 概念：校标即员工绩效的指标及标准，为了实现在目标对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。 类别：1、特征性校标。即考量应该是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质；2、行为性校标。其侧重点是考量员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要；3、结果性校标。其侧重点是考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？ 具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点： 行为导向型的考评方法包括：1、主观考评方法。包括排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。2、客观考评方法。包括关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 结果导向型绩效考评方法：主要有目标管理法、绩效标准法、短文发、直接标准法、劳动定额法、成绩记录法。 综合绩效考评方法：主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。综合考评是将几种比较有效地绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。其特点是：1、它考评的是一个团队而不是某一个员工；2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人的潜能的分析和开发；3、表格简单便于填写；4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。 九种方法： 1、日清日结法的含义和特点：是指全方位对每人每天每事进行清理控制，做到：“日清日毕、日清日高”。海尔管理更个可以概括为四个字“严、细、实、恒”。坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则；比较分析原则；不断优化原则。 2、结构式叙述法：属于行为导向型的主观考评方法，属于行为导向型的主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为进行描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。 3、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其他误差。但难以在人力资源管理中发挥作用，其结果不会反馈给员工。 4.短文发：属于结果导向型的方法，能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发期技能，而不能拥有员工间比较及人事决策，使用范围小。 5、成绩记录法：结果导向型方法，适合于从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果更好。 6、劳动定额法：结果导向型。 7、图解式评价量表法：属于综合性考评方法。首先根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5-9等，并对各个等级尺度做出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。 8、日清日结的具体实施程序和步骤是：设定目标；控制；考评与奖励。 9、评价中心技术：采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。1、实务作业或套餐式练习；2、自主式小组讨论；3、个人测验；4、面谈评价；5、管理游戏；6、个人报告。 绩效考评活动中可能出现的各种偏误： 1、分布误差。宽厚误差即评定结果为负偏态分布，大多数员工评为优良；苛严误差即评定结果为正偏态分布，大多数员工评为不及格或勉强及格；集中趋势和中间倾向。 2、晕轮误差。纠正方法一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训。 3、个人偏见。 4、有限和近期效应。 5、自我中心效应。包括对比偏差和相似偏差，纠正方法同晕轮误差。 6、后继效应。克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后在评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。 绩效考评指标体系设计的内容、原则和具体设计方法和程序： 内容：1、适用于不同对象范围的考评体系。一是组织绩效考评体系；二是个人进行考评体系。2、不同性质指标构成的考评体系。一是品质特征型的考评指标体系；二是行为过程型的考评指标体系；三是工作结果型的绩效指标考评体系。 原则：针对性原则；科学性原则；明确性原则。 具体设计方案：要素图表法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法。
绩效考核导向创新
考核的创新（四） 5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导 每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。 MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。 MBO考核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO
实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 有的公司将绩效管理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效管理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导。在年底时，他们根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核。其结果是没有确定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不知道自己将如何被考核，或公司/经理对他们的绩效期望是什么。 经理的反馈和指导对于员工的绩效，无论是从短期还是从长期来看，都是至关重要的。即使员工与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则是与资源缺乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪计划的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。 MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是
年终绩效考核的内容-时代光华满分试卷
年终绩效考核的内容-时代光华满分试卷
年终绩效考核的内容 一、年终绩效考核的基本内容 1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别 年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。 考核目的 季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。 年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳
入考核范围，并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。 考核对象 季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。 年终绩效考核。年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行
绩效考评练习
第六章绩效考评练习 一、名词解释 1、绩效考核： 2、绩效管理（广义）： 3、360度反馈方法： 二、单项选择题 1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较大。 A、研发工程师 B、销售主管 C、总经理助理 D、生产人员 2、对一名工人的绩效，从产量、质量、能耗等方面进行考察，这体现了绩效的_______。 A、多因性 B、多维性 C、动态性 D、相关性 3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。 A、让顾客完全满意 B、熟悉设备的使用和维护 C、尽量节约时间 D、废品率不超过1％ 4、绩效管理的着眼点在于_______。 A、人员的招聘 B、员工的培训 C、员工的晋升 D、个人业绩的提高和发展 5、一般而言，保险推销员应当采用________的考评方法进行考核。 A、结果导向 B、行为导向 C、品质导向 D、综合性导向 6、是绩效管理的最终落脚点。 A、评价实施 B、改进计划 C、绩效面谈 D、改进绩效的指导 7、影响和制约员工工作绩效的主观因素是。 A、人力资源制度 B、市场竞争强度 C、领导工作方式 D、知识技能水平 8、强制分配法是为了避免考核中的。 A、晕轮效应 B、平均倾向 C、个人好恶 D、近因效应 9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪一考核项目赋予最大的权数________。 A、德 B、勤 C、绩 D、能 10、适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效管理考评类型称为 A、行为主导型 B、品质主导型 C、综合型 D、结果主导型 11、为了避免个人好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪一种考核方法 A、要素评定法 B、360度考核法 C、行为锚定法 D、目标管理法 12、绩效管理的效度是指某项测量的。 A、稳定性 B、—致性 C、可靠性 D、准确性 13、是衡量销售人员工作质量的重要指标。 A、月度营业额 B、年度销售量 C、产品废品率 D、顾客投诉率 14、能够避免趋中趋势的评价方法是________。 A、评价尺度表法 B、强制分布法 C、交替排序法 D、关键事件法 15.下列考评指标中哪一项适合对员工的个人特征及品质进行考评: ( )。 A. 员工技能的高低 B. 员工产品的质量 C. 员工的原材料消耗率 D. 是否按规定的工艺流程操作 16.行为锚定法主要侧重考核（）。 A、要素指标 B、关键事件 C、目标完成 D、工作态度 17.与企业战略相联系的考核方法是（）。 A、要素评定法 B、行为锚定法 C、目标管理法 D、关键业绩指标法
行为导向型绩效考评方法
行为导向型绩效考评方法：一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。 综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。（3）集中趋势和中间倾向；二、晕轮误差表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；三、个人偏见； 四、优先和近期效应；五、自我中心 效应（对比偏差、相似偏差）；六：后 继效应（上一考评期的结果对本次考 评的影响，训练考评者一次只评价全 体员工绩效的某一方面，然后再评另 一方面，最后汇总）；七、评价标准对 考评结果的影响（标准不明确、不清 楚、不规范，合成考评法可规避）。 绩效考评指标体系的设计方法：一、 要素图示法（将人员的绩效特征用图 表描绘出来，加以分析研究，确定需 考评要素。可分三档：绝对需要/ 较 为需要/ 需要考评，可分五档：极需 要/很需要/需要/可需要/不需要考评； 程序：相关要素和指标初选后排在要 素分析图的横坐标上纵坐标为档次级 别）；二、问卷调查法（是采用专门的 调查表将所有相关要素和指标，列出 并用简单的文字作出科学的界定，进 行填写、收集、汇总，确定考评指标 体系的过程；具体步骤：1、采集数 据资料：岗位说明书+现场调查2、列 出所有相关绩效要素和指标，进行初 步筛选3、用简洁精炼的语言或计算 公式对各要素概念的内涵和外延作出 准确的界定4、确定调查问卷的具体 形式、调查对象和范围、实施的步骤 和方法5、设计调查问卷6、发放问卷 7、回收问卷，整理、汇总和统计分析， 取得最后的调查结果）；三、个案研究 法（通过选取若干有代表性的典型人 物、事件或岗位的绩效特征分析研究 来确定考评指标典型人物研究：以 表现典型人物工作情况、具体表现为 研究对象，通过对其观察、分析，确 定其代表的人物或岗位的绩效考评要 素体系；典型资料研究：以典型人物 或事件的文字资料为研究对象，通过 对这些材料的总结分析，归纳出考评 要素体系；应用：可根据实际情况选 择研究对象或两者结合，可选择成功 的典型，也可选择失败的典型）；四、 面谈法（通过与各类人员的访问和谈 话收集有关资料，以确定考评要素的 依据，有两种形式：1、个别面谈法： 单独与某类岗位有关的人员面谈，深 入了解、采集和掌握主要影响和制约 绩效因素资料，进行汇总、整理、筛 选，最终形成考评要素体系2、座谈 讨论法：召集有关部门有一定知识经 验、对本岗熟悉的人员就相关问题展 开讨论，以确定考评要素参加座谈的 人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内 容：“被考评对象的工作形式”、“本岗 工作绩效的表现形式”、“影响和制约 本岗绩效的主要因素”等）；五、经验 总结法（根据特定时期的用人政策、 本单位的具体情况，及考评单位所积 累的经验来确定考评的要素体系，参 照总结一些权威的绩效考评要素体系 及同行业企业的绩效考评经验，再结 合本单位的情况和考评目的来确定考 评要素体系）；六、头脑风暴法（来源： 由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯 奥斯本提出，是最负盛名的促进创造 力的技法之一；目的：寻求新的和异 想天开的解决自己所面临难题的途径 与方法；基本原则：任何时候都不批 评别人的想法，思想愈激进愈开放愈 好，强调产生想法的数量，鼓励别人 改进想法；应用：应用广泛，受到普 遍关注，本法强调团队合作精神和发 挥集体的力量集体的决策更容易被接 受和推广，尤其是负责具体挑战的集 体作出的决策效果更好，本法与座谈 讨论法形式相似，但更强调聚集团体 的优势）。 建立战略导向型KPI体系意义：1.使 KPI体系不仅成为激励约束企业员工 行为的一种新的机制，同时还要发挥 战略导向的牵引作用2.通过战略目标 层层分解，将员工个人行为与部门目 标相结合，使KPI体系有效诠释与传 播企业总体发展战略，成为实施企业 战略规划的重要工具3.彻底转变传统 以控制为中心的管理理念，充分调动 员工积极性主动性和创造性。 战略导向的KPI体系与一般绩效评价 体系区别：1.从考评目的看。前者以 战略为核心，后者以控制为核心2.从 考评指标产生过程看，前者自上而下 对战略目标层层分解产生，后者自下 而上根据个人以往绩效与目标产生3 从考评指标构成看，前者通过财务与 非财务指标相结合，后者以财务目标 为主非财务目标为辅4.从指标来源看， 前者来自组织的战略目标与竞争需要， 后者来源于特定程序，与组织战略相 关度不高。 提取和设定KPI的原因：1.从绩效管 理全过程来看，不提取并设定KPI对 绩效进行管理就无从提高组织或个人 的绩效 2.对管理者来说提取并设定 KPI对组织或员工个人的绩效进行考 评，能够把握全局满足绩效管理需要 3.对被考评者来说，提取并设定KPI 有利于被考评者清晰的知道自己要做 什么做到什么程度。 选择关键绩效指标原则：整体性、增 值性、可测性、可控性、关联性。 确定工作产出原则：增值产出原则、 客户导向原则、结果优先、设定权重。 KPI特点：1.能够集中体现团队和员工 个人工作产出2.突出员工的贡献率3. 明确界定关键性工作产出的权重4.能 跟踪检查团队与员工的实际表现，以 便在实际表现与关键绩效标准间进行 对比分析。 提取KPI的方法：一、目标分解法1. 确定战略的总目标和分目标2.进行业 务价值树的决策分析3.各项业务关键 驱动因素分析；二、关键分析法；三、 标杆基准法。 提取KPI步骤：1.利用客户关系图分 析工作产出（好处：能够用工作产出 方式将个体或团队绩效与组织内部其 他个体或团队联系起来，增强客户服 务意识；能更清晰的现实团队员工对 组织的贡献率；比较直观、全面分析 工作产出）2.提取和设定绩效考评指 标（SMART）3.根据提取的关键指标 设定考评标准4.审核关键绩效指标和 标准（审核要点：工作产出是否为最 终产品；多个考评者对同一绩效指标 和标准进行评价其结果是否具有可靠 性准确性；关键绩效指标的总和是否 可解释被考评者80%以上的工作目标； 关键绩效指标和标准是否具有可操作 性；是否预留出可超越的空间）5.修 改和完善关键绩效指标和标准。 设定KPI时常见问题及处理方法：1. 工作产出项目过多：删除与工作项目 不符合的产出项目，比较产出结果对 组织的贡献率，合并同类项将增值贡 献率的产出归到更高类别2.绩效指标 不够全面：设定针对性强的更全面更 深入的绩效考评指标3.对绩效指标的 跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比 较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏 超越的空间：如果100%正确的绩效标 准确实必须达到就保留，不是必须达 到就修改，以预留超出空间。 企业关键绩效指标标准体系的构建: 具体设计1.根据平衡计分卡的设计思 想构建KPI体系兼顾人力物力财力相 结合与平衡2.根据不同部门所承担的 责任确立KPI体系3.根据企业工作岗 位分类建立KPI体系。 平衡计分卡：根据企业组织战略的要 求精心设计的指标体系。从财务客户 内部流程学习与成长四个角度衡量企 业业绩，解决有效的企业绩效评价和 战略的实施。1.是一个核心的战略管 理与执行的工具2.是一种先进的绩效 衡量工具3.是企业各级管理者与管理 对象进行有效沟通的重要方式4.是一 种理念十分先进的游戏规则。 360度考评方法：一、具体内容：上 级、同级、下级、客户、自我评价； 二、优点：1.具有全方位多角度的特 点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深 层次的关键胜任能力3.有助于强化企 业的核心价值观建立和谐的工作关系 4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保 证结果的客观性有效性5.充分尊重组 织成员意见，有助于激发组织成员创 造性6.加强了管理者与组织员工的双 向交流，提升成员参与感7.促进员工 个人发展；三、缺点：1.侧重于综合 评价，定性评价比重大，常与KPI结 合使评价更全面2.信息来源渠道广但 并非总一致，带来困扰3.收集的信息 比单一渠道多，增大了处理难度4.实 施过程中如果处理不当可能造成内部 气氛紧张，影响积极性；四、实施程 序：1.评价项目设计（进行需求分析 和可行性分析、编制评价问卷）2.培 训考评者（组建考评队伍、选拔考评 者并培训）3.实施考评（实施考评、 统计评价信息并反馈结果、对被考评 人进行如何接受他人评价信息的培训、 企业管理部门针对结果中的问题制定 改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成 员和对象、有效进行反馈面谈）5.效 果评价（确认执行过程的安全性、评 价应用效果、总结考评中的不足找出 问题并完善考评系统）；五、实施考评 应关注的问题：1.确定并培训公司内 部专门进行360度考评的管理人员2. 应选择最佳时机，企业出现问题是不 宜采用3.上级主管应与每位考评者沟 通，要求考评者对其意见承担责任， 确保意见真实可靠4.使用客观的统计 程序5.防止考评过程出现作弊合谋等 行为6.准确识别和估计偏见等对结果 的影响7.对考评者的个别意见进行保 密8.不同考评目的决定了不同的考评 内容和事项。