昆明儿童医院相关资料
目录
1、玉溪将与华润医疗集团联合办院，投资4亿新建一所三级儿童医院 (1)
2、华润昆明儿童医院：可复制的公立医院股份制样本? (2)
3、昆明儿童医院改制质疑与国家项目经费失之交臂 (10)
4、华润如何改造昆明儿童医院效果如何？ (15)
5、昆明儿童医院陷入改制迷茫 (19)
6、公立医院改制的“昆儿”样本 (24)
7、华润医疗CEO张海鹏：我们有七大收益方式 (29)
8、华润医疗成立专家顾问委员会 (37)
9、华润医疗拟巨资投中大“东院” (38)
10、华润儿童医院3年内完成二期从“儿童乐园”构想出发 (40)
11、华润医疗两年"烧钱"百亿业内:二十年才能收本 (41)
12、冯唐离职华润医疗陷人事动荡 (43)
13、有钱任性华润医疗打包收购16家医院 (47)
14、社会资本改制公立医院样本调查：华润医疗“五化”改造“昆儿” (48)
15、第二个“华源”？华润医疗整合难题 (54)
16、华润的“狂飙突进”：5年30家医院 (57)
1、玉溪将与华润医疗集团联合办院，投资4亿新建一所三级儿童医院
作者：来源：玉溪日报
本报讯（记者刘跃）在前期多轮协商洽谈并取得共识的基础上，10月10日，玉溪市人民政府、华润医疗集团在深圳举行签约仪式。根据合作框架协议，玉溪将与华润医疗集团联合办院，在发展壮大现有儿童医院的同时，投资4亿元，在玉溪市生态文化区新建一所集儿童疾病诊断、治疗、科研、教学、保健、康复为一体的三级儿童医院。
市委副书记、市长饶南湖，副市长杨洋，华润集团总经理乔世波，华润医疗集团董事长贺旋出席签约仪式。杨洋代表市政府与贺旋签订关于玉溪市儿童医院与华润医疗集团联合办院的框架合作协议。
饶南湖在致辞中说，儿童是祖国的未来、民族的希望，但当前西南边疆地区服务儿童的医疗资源缺乏，云南及玉溪尤为稀缺，亟须进一步加强。双方联合办院，符合党的十八届三中全会关于鼓励社会办医、优先支持举办非营利性医疗机构的精神和政策导向，符合玉溪234万群众的期盼，全市干部思想高度统一、充满期盼。此次合作，既是市委、市政府秉承“不求所有，但求增进群众福祉”的理念，运用市场经济规律、引大引强联合发展社会事业的有效探索，也是华润医疗集团开拓市场，加快战略布局的重要
步骤，是共赢多赢之举。玉溪市将努力为项目创造优良的环境，确保项目早日建成，为老百姓提供更好的医疗服务。
贺旋表示，将积极推进华润昆明儿童医院与玉溪市儿童医院的协同合作，充分发挥区域性医疗合作的规模效应，在专家资源、疾病远程转送及会诊、人才配置等方面形成共享，扩大玉溪市儿童医院的业务规模，合理提高运营效益，力争把玉溪市儿童医院建成在医疗实力、业务规模、管理水平上全面领先的儿童专科医院，更好地为玉溪市、云南省及周边地区广大患儿服务。下一步，集团将派专业人员到玉溪对接，开展更广泛的合作。
玉溪市儿童医院是云南省除昆明市之外，州市中唯一的一所儿童医院。华润集团属国有重点骨干企业，是全球500强企业之一，华润医疗集团为华润集团直接领导的一级利润中心。玉溪市儿童医院与华润医疗集团联合办院，是市委、市政府贯彻落实党的十八届三中全会精神，解放思想、引进社会资本，做大、做优、做强我市优质医疗资源，满足广大人民群众医疗服务需求的重大卫生项目之一。
自2014年3月以来，我市与华润医疗集团就联合办院进行了多轮洽谈，双方在平等、自愿的基础上，本着互利共赢、共谋发展的原则，经过友好协商，就合作事项达成以下共识：由玉溪市国有资产经营有限责任公司注册成立“玉溪儿童医院管理有限公司”，代表市政府出资与华润医疗集团联合办院。华润医疗集团有限公司为控股方，所占股权比例为60%，玉溪国有资产经营有限责任公司所占股权比例为40%。双方合作后，在发展壮大现有儿童医院的同时，在玉溪市生态文化区内，投资4亿元，新建一所500个床位，集儿童疾病诊断、治疗、科研、教学、保健、康复为一体的三级儿童医院，并与昆明市儿童医院紧密联合，为全省儿童提供更加优良的医疗服务，有效缓解全省儿童看病难问题。
市卫生、规划、财政、人社、国土、土储中心、国资公司、儿童医院等部门负责人参加签约仪式，并于11日到香港大学深圳医院进行考察。
2、华润昆明儿童医院：可复制的公立医院股份制样本?
来源:健康界发表时间:2014-11-5 10:10:17
在昆明市儿童医院耳鼻喉科病房里，年轻妈妈林照丽辅导着6岁的儿子写作业。她儿子刚刚接受喉部手术，过两天便能出院。三年前，她儿子曾因患重症肺炎住进昆明市儿童医院老院区。林照丽说，那时医院里，“衣服晾出去10分钟就丢了”。相比之下，她对现在的昆明市儿童医院新院区更满意，“环境好，服务也好。”
拥有近百年历史的昆明市儿童医院是云南省唯一一家综合型儿童医院。因为有华润医疗的入股，昆明市儿童医院已变身股份制医院。如今，“华润昆明儿童医院”的标志
遍布于医院墙上。尽管外人无法洞悉医院背后发生过何种改变，昆明市儿童医院仍是昆明市及周边患儿家属的首选。
如果从2012年4月12日华润医疗与昆明市卫生局签署合资协议算起，华润医疗入股昆明市儿童医院已满两年半。经历谈判、签约、审批、注册、投后管理、磨合等多重环节，华润医疗与昆明市儿童医院的融合日趋稳定，“华润昆明儿童医院”的凝聚力逐渐成形。
从结果来看，股份制改革给昆明市儿童医院带来的当属正能量。该医院向健康界提供的数据显示，2011年至2013年，医院门急诊业务量每年复合增长率达14%。改制后，医院员工工资平均增长29.7%，核心骨干几乎一位没有流失，900张床位一床难求，医院二期即将动工开建，三甲医院等级评审近在眼前，申请JCI认证又纳入议程。
在2011年10月成立之后，华润医疗收购的第一家医院便是昆明市儿童医院。坚持收购主流公立医院，并绝对控股，是华润医疗选择标的的硬标准。参与昆明市儿童医院股份制改革，华润医疗展现了选择标的、风险把控、投后管理的综合能力。凭借此举，华润医疗在云南扎稳脚步，10月10日与玉溪市政府签署协议，又将入股玉溪市儿童医院，医院投资版图再次扩张，旗下控股医院将增至6家。
华润医疗现在已投入和确定投入的医院投资规模近100亿，而对昆明市儿童医院一期和二期的总投入达将到18亿元，后者未来会成为华润医疗旗下标杆型医院。
昆明市政府、华润医疗两方联手打造的昆明市儿童医院股份制样本，或许能给当下医院投资热潮带来一些理性与建设性的思考。华润医疗入股昆明市儿童医院后，一方面带来的体制机制变革红利为后者注入了新活力，另一方面，还面临着遗留资产处置不清晰、如何寻求合理回报、市场战略的重新考量等棘手考验。
政府主导推改制
昆明市儿童医院的前身为1920年英国教会(中华圣公会)创办的“惠滇医院”，于1950年由昆明市人民政府接管，1958年改建昆明市儿童医院，2011年8月成为昆明医科大学附属儿童医院。
该医院地段颇佳，老院位于紧邻市中心金碧广场的五华区书林街28号，新院位于南市区前兴路288号，新老院区的直线距离不足5公里。新院、老院共占地127亩，编
制床位900张，现有职工1500人，35个临床医技科室，内、外科均实行二级分科。该院2013年门诊量109万人次、出入院患儿超过4万人次、住院手术1万多例，目前最
高日门诊量超过5000人次。
在改制之前的几年里，占地仅13亩的老院区，处在由三栋楼围成三角形的狭小空间，几无再扩建改造的余地。为了改善患者就医环境，筹建新院区迫在眉睫。该院新院区得到政府拨地100余亩，预计需投入8亿元。昆明财政没有能力完全承担昆明市儿童医院新院区的建设投入。
起初，昆明市政府对昆明市儿童医院新院区建设的计划是由政府与医院出资共建。该计划在2008年被推翻。那年，曾主导了以“卖光”公立医院为特点的医改模式的原
宿迁市委书记仇和转调昆明市委书记，他把宿迁医改经验带到昆明，提出了“昆明市要全力实现招商引资新突破”的理念。由此，昆明市儿童医院新院区的融资渠道从原计划由政府和医院共同出资，调整为引入社会资本、按照股份制方式筹建新院。
2009年新医改启动不久，昆明成为首批16个国家级公立医院改革试点城市之一。该市政府随后决定，拿出昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院和昆明市口腔医院三家公立医院进行改制，并要求在2010年基本完成。昆明此举在众多公立医院改革试点城
市中，实属大胆出位。
为给公立医院改制保驾护航，昆明在制度设计上做了准备。2010年5月，昆明市政府提出，“按照保留存量、引进增量、增资扩股的模式改制公立医院，保留原医院名称。吸引各类社会资本参与，实行股份制办院，双方共同注册成立股份制医院，建立医院法人治理结构”。拟改制医院资产经中介机构审计评估、政府财政部门备案登记后，作为市政府的资产入股;市政府选定的合作方以现金入股。双方以出资额为基础计算各自的
股权比例，政府股权原则上不得低于34%。医院人员安置则可以概括为“老人老办法、新人新办法”，即保留所有“老人”事业单位身份和事业单位退休待遇。“股份制改革”成为昆明公立医院改革的标签式做法之一。
本着上述原则，昆明市第一人民医院和具有国企背景的云南城投签订了出资人协议。2010年6月，双方注册资本金7.5亿元，成立甘美医疗投资管理有限公司，其中云南城投现金出资4.5亿元、占股60%，昆明市第一人民医院以实物资产作价3亿元入股、占股40%。
与昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院要走股份制改革的路子不同，昆明市口腔医院选择了转让100%股权给主板上市公司通策医疗(600763SH)，并变更为营利性医疗机构。
前期审批过程曲折
按照设想，昆明市儿童医院和昆明市第一人民医院的改制方案基本相同。率先开始股份制改革的昆明市第一人民医院所摸索的改制路径，对于昆明市儿童医院而言更具参考价值。
可是结果外人意料。在2012年4月之前，昆明市儿童医院仍未找到投资方。在没
有政府资金配套、吸引社会资本迟迟无果的情况下，该院自谋出路，通过自筹资金1亿元、贷款近4亿元、每月还贷200万元的方式，改制前基本完成了新院区的基础建设。
华润医疗派驻昆明市儿童医院的孙峙峰现任该院行政院长。孙峙峰经历了项目从早期接触、谈判、签约、办执照到现在投后管理的完整过程，他向健康界讲述了双方前期接触的情况。
双方能牵手成功，中间还有一位“媒人”的功劳。为尽快给昆明市儿童医院找到合作伙伴，昆明市卫生局辗转多地，推介该医院改制项目，吸引到泰国正大集团、中国平安等投资机构前来接洽，但最终进入到实质性谈判的对象是中国建设银行全资拥有的投行建银国际。擅长投行业务的建银国际对参与昆明市儿童医院改制，感到“心里没底”，便拉拢新成立不久的行业投资者华润医疗，一起与昆明市政府谈判。孙峙峰称，后来谈着谈着，建银国际由于自己的原因中途退出，最后变成华润医疗与昆明市儿童医院一对一谈判。
“谈判过程中，关于某个条款或组织架构的设计，有很多来来回回，因为当时双方都没有太多经验。”孙峙峰告诉健康界，后来在深圳的那次关键谈判中，双方把所有协议内容都确定下来，于2012年4月12日在昆明正式签订合作协议。根据协议，双方注册成立华润昆明儿童医院管理有限公司，合资经营华润昆明儿童医院，医院初期保持非营利性质不变。在华润昆明儿童医院管理有限公司中，华润医疗与昆明市卫生局(代表昆明市政府)分别持股66%、34%。
从2012年4月到9月，华润医疗接连奔波在昆明多个政府部门之间，办理合资公司的注册、审批等手续。这个过程“真的很艰辛，太难了”。华润医疗总部设在香港，与昆明市卫生局联合成立的华润昆明儿童医院管理有限公司是中外合资公司，接下来需要办理的几个大执照涉及到商务部门的外资入境许可、工商部门的营业执照、卫生行政部门的执业许可证、医院的事业单位登记等，其中，每个环节都需要很多沟通解释工作。
现在回想两年前的各种审批，孙峙峰表示，“要取得的行政审批很多没有先例，又缺少具体配套政策做依据，多数是一事一议。此事背后折射出来的是我国对于公立医院改制项目的配套政策并不健全。”
2012年9月，华润昆明儿童医院管理有限公司第一届董事会举行，其中，华润医疗占据三席、昆明市政府占两席，后者两席中昆明市卫生局获得一席、昆明市儿童医院执行院长张铁松(原昆明市儿童医院副院长)占一席。此后，华润医疗派出的管理团队入驻昆明市儿童医院。
攻心为上
“谁挖的坑谁跳。你继续待在昆明吧。”原华润医疗CEO张海鹏(诗人、作家冯唐)对孙峙峰说。之后，华润医疗几名同事常驻在昆明市儿童医院，负责医院的投后管理。
打破体制机制束缚，建立新的法人治理结构和人事薪酬体系，这是昆明市儿童医院改制的后续变革得以推进、改制能量得以充分释放的基础。
在治理结构方面，昆明市儿童医院实行所有权和经营权相分离，利用董事会法人管理机制，实行总经理领导下的院长负责制。董事会是医院管理最高机构，对政府负责，同时负责制定医院发展战略、确定医院总体工作目标、选定院长等。华润昆明儿童医院管理有限公司设总经理，执行董事会决议，总经理下设行政院长和执行院长。
华润医疗进入初期，医院内部一开始对企业化管理理念不是很接受和认可。孙峙峰最初先分管采购，不管其他事务。他说，“传统公立医院院长的权力还是蛮大的，我们也不想医院立马变成我们设想的治理架构。双方要经过一个相互认同的阶段。”孙峙峰把更多的精力放在让医护人员能接受华润。他不断找医院骨干聊天，介绍华润，告诉他们华润医疗对医院有什么想法、管理方向等。华润医疗提出，要在三五年内把昆明市儿童医院打造成西南最好的儿童医院，五到十年建成全国一流的儿童医学中心。
华润医疗现金注资后，承担了昆明市儿童医院之前为建新院区所借的高息贷款，使医院轻装上陈。赢得医院的一定信任基础之后，华润医疗团队启动了人事薪酬体系调整。医院实行编制外员工与编制内员工在基本工资、奖金系数、福利缴纳等方面均等，同工同酬，激励外聘员工及刚入职员工的工作积极性。打破原有制度下绩效工资总额限制，将医院收益最大限度的回馈至员工。2013年该院业务上升40%，工资上升30%，是此前档案工资1.97倍。
保留所有“老人”事业单位身份和事业单位退休待遇，在编在岗“老人”薪酬水平高于改制前，对于“新人”按照“新办法”实行合同制。改制前，昆明市儿童医院作为事业单位增加编制需经层层审批，流程复杂，耗时较长。改制后，只需医院内部必要层级审批即可，大大提高流程效率，增加用人灵活性。
昆明市卫生局又为改制后的昆明市儿童医院新院区争取到100多个编制名额。执行院长张铁松向健康界表示，近期内，编制对医院招揽人才仍然重要，有些医生甚至愿意少拿一些工资也要争得编制。昆明市政府承诺，改制后的三年内，继续为昆明市儿童医院的在编“老人”划拨人头经费，而改制后入编的“新人”就没有此项财政拨款。编制对于昆明市儿童医院的医务人员来说，更像是一种名分，除了退休后的待遇，其实际影响十分有限。
杨雷此前是云南省人民医院神经外科副主任医师，于2013年11月由人才引进的方式加盟昆明市儿童医院。昆明市儿童医院为设置独立的神经外科酝酿许久。杨雷成为组建该院神经外科的不二人选。在他向医院提出采购设备需求的很短时间内，医院就为他把设备购置到位。杨雷对医院的快速反应感到惊讶，并觉得稍有压力，不禁牟足了劲，每天7点左右早早地到科室上班。杨雷的科室到第三个月以后就产生了结余，今年6月份科室绩效达到20多万，连科室里刚上班的小护士也敢购车代步。杨雷说，他现在只需要用关心科室发展、质量安全、团队建设等专业问题，其他事情都由医院职能部门为他服务了。
由于职工利益在改制后不降反升，大家对华润医疗另眼相看。健康界接触到的近十位医院中层，他们大都在言谈中流露出对华润集团的归属认同感。
投得好管得好
引入企业化管理是华润医疗实现医院改制目标的支柱环节。通过对医院实践分析，借鉴国内外业界经验，华润医疗将“四化加一化”管理理念植入昆明市儿童医院。“四化加一化”即信息化、企业化、流程化、酒店化、科研化。2013年11月，张海鹏向健康界披露华润医疗的战略规划时，就强调过“四化加一化”。
长期以来，医院作为国家公益性事业单位，不关注投入产出，管理较为粗放，存在资源浪费、效率低下等问题。“四化加一化”管理理念首先强调企业化，将成熟的企业管理理念应用于医院实践，从而提高医院运营效率。
昆明市儿童医院运营数据
2014年1月~9月，昆明市儿童医院收入达4.57亿元，同比2013年1月~9月增长38.5%。目前该医院每季度都举行一次运营分析会，来自华润医疗的专业团队对医院的各种数据进行分析解读，医院各科室可从中得到有价值的分析结果。
除打破体制机制束缚、引入企业化管理方式之外，华润医疗的资金注入和资源统筹也为昆明市儿童医院的股份制变革提供了保障。
华润医疗已为昆明市儿童医院新院一期、二期共计投资7.6亿元，投入的资金已用作偿还医院高息贷款、日常医疗设备采购、日常科研教学的支出、医院建设规划的支出。
华润医疗集团可为各下属医院医疗资源的交流和调配提供便利。华润医疗在中国一线城市及台湾建立了良好的医疗合作关系，可为员工创造高精尖的学习和深造机会。华润集团下属各业务单元之间还存在互惠合作可能。华润置地是国内领先的房地产商，在建筑方面拥有很强优势。医院建筑是房地产里“最重”的投资，房子盖得合理，成本控制得好，保工期，质量好，都是关系到医院运营的核心部分。即将开工的昆明市儿童医院新院区二期大楼有望由华润置地承接。
医疗行业是华润集团重点发展行业。华润集团计划用五到十年的时间，投建中国规模领先、医术过硬、服务优良、管理精益的医院网络。昆明市儿童医院是华润集团参与改制的第一家三级医院，未来会成为华润医疗旗下标杆型医院，获得更大支持。
对于来自政府的支持，孙峙峰用“可爱”来形容。昆明市政府作为医改的坚强后盾，对于昆明市儿童医院改制采取“不抛弃、不放弃”的原则，从资金保障、组织保障、人员保障等三个层面给予支持。昆明市卫生局帮助改制后的昆明市儿童医院新增编制，还从中协调医院跟其他政府部门的对接事宜。
时至今年4月，昆明市儿童医院改制已完成两年，改制已初显成效。而华润医疗更看重的是中长期收益，参与昆明市儿童医院的股份制改革为其将来再投入其他医院的改制提供重要参考，稳定了在医疗投资市场中的地位。
远虑近忧
股份制改革后的身份定性问题仍在困扰着昆明市儿童医院。
2012年国家成立了儿童医院建设项目，昆明市儿童医院作为云南省内唯一一家儿童专科医院被云南省卫生厅优先考虑，但由于股份制改革及其他多种原因，已不再是公立医院的昆明市儿童医院未能取得这笔3000万元的项目。
土地权属、房产等建筑屋权变更问题也是华润医疗面临的难题。医院“划拨地”性质的土地，在现行的法律法规下无法划拨到华润昆明儿童医院管理有限公司名下。同样，由于“土地、房屋不分离”的现行法律政策，房产等建筑物暂时无法划拨到该公司名下。
对于华润医疗入主昆明市儿童医院后带来的变化，昆明市卫生局、医院职工和患者都能看到。但从目前来看，华润医疗还没有找到合适的中长期利益回报解决方案。如果土地产权、房产权能划转到华润昆明儿童医院管理有限公司名下，该公司即可向医院收取一定租赁使用费作为回报。
华润集团的人事变动对昆明市儿童医院项目影响几何，这还是未知。今年6月，张海鹏请辞华润医疗CEO，原华润医疗副董事长陈刚接棒。孙峙峰对此表示，三年前张海鹏领导下华润医疗做出的市场判断、战略定位，到今天是否需要调整，还要看集团层面的商讨，毕竟市场环境与三年前有所不同。
但是，上述因素都不足以影响到昆明市儿童医院的日常运营。
在昆明市儿童医院工作近30年的张铁松向健康界表示，公立医院改制能走成功的并不多见，昆明市儿童医院股份制改革算是走上正轨。他“希望医院今后能够走得更好，不再是单打独斗，一定要把华润这艘大船充分利用起来，为医院腾飞做一些工作。”
昆明市儿童医院股份制改革的模式可否复制?华润医疗用行动作答。在前期多轮协商的基础上，10月10日，玉溪市政府与华润医疗在深圳签署合作框架协议。玉溪将与华润医疗联合办院，在发展现有玉溪市儿童医院的同时，另外投资4亿元，新建一所500张床位的三级儿童医院。玉溪市儿童医院是云南省除昆明市之外，州市中唯一的一所儿童医院。
孙峙峰向健康界表示，原来昆明市儿童医院项目中存在的土地、房屋产权问题在玉溪项目得以提前化解。玉溪市国有资产经营有限责任公司注册成立“玉溪儿童医院管理有限公司”，代表玉溪市政府出资与华润医疗联合办院。其中，华润医疗为控股方，占权比例为60%，而玉溪市国有资产经营有限责任公司占股40%。同在华润医疗旗下，玉溪市儿童医院可能未来与昆明市儿童医院产生紧密联合，产生区域协同效应。
“在现有情况下，我们能够把卫生局给的政策用到极致、能够把华润的管理经验用到极致，这就OK了。”孙峙峰说。
据健康界了解，昆明市儿童医院的土地及房产过户问题有了解决方案，正在推进中。(本文数据、图片来源于华润昆明儿童医院)
3、昆明儿童医院改制质疑与国家项目经费失之交臂
2012年08月20日10:54作者：孔令敏
本稿来源：《健康报》
云南省昆明市作为首批公立医院改革国家试点城市之一，其力推的“招商引资”式股份制改革备受关注和争议。在已确定的多家改制医院中，昆明市儿童医院最为牵动市民和业界的神经，因为对于这家医院来说，争论的焦点不是如何改制，而是到底该不该改制。
站在昆明市老城区最为繁华的金马碧鸡坊旁边，记者向一位老大爷问路。大爷耳朵有点背，不过一听到“医院”两个字，他还是立马给记者指出了几条路线：如果去儿童医院，就在那边，没几分钟的路，再多走一会儿，就是市第一人民医院；往另一个方向走，就是省第一人民医院，再远点就是昆医一附院，反正都不远。
在昆明市第一人民医院副院长曹海鹰的办公室里，依然悬挂着那张昆明市地图：在老城区拥挤的一环路内，云南省和昆明市众多知名公立医院林立，而在市民大量搬入、面积比老城区大近4倍的新市区，上规模的医院几乎还是一片空白。看到这张地图，不用任何说明，记者就能深切地体会到，在新城区建新医院的的确确已经迫在眉睫。然而，正是众多公立医院在新市区开设新院的资金缺口，将昆明市推到了股份制改革的风口浪尖。
建新院引来股份制改革
记者采访时，正值手足口病高发期，作为云南省唯一一家综合性儿童专科医院，昆明市儿童医院接诊了全省近1/5的手足口病患儿。由于每天有上百名患儿赶来就诊，手足口病门诊根本无法容纳，医院特地在院子里搭建了几个蓝色的大帐篷作为临时门诊。在专门收治重症手足口病患者的住院病区里，整层楼都住满了小患者，另外还有一些重症患儿在排队等候入院。
昆明市儿童医院前身是1920年英国教会创办的“惠滇医院”，紧邻金马碧鸡坊，占地仅有13亩。即便将原来的300张床位实际加到了550张，仍然满足不了一年近90万人次的就诊量。
2008年，昆明市政府决定在南市区建立儿童医院新院之际，原宿迁市委书记仇和调任昆明市委书记。他提出了“昆明市要全力实现招商引资新突破”的理念，新院的融资渠道由此也从原计划由政府和医院共同出资，变为引入社会资本、按照股份制方式筹建新院。随后，新一轮医改启动，昆明成为首批公立医院改革国家试点城市。该市政府进一步提出，要在2010年基本完成昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院和昆明市口腔医院三家医院的改制工作，并要求总结经验、逐步推广，“股份制改革”进而成为该市公立医院改革的标签式做法之一。
然而，在今年4月之前，昆明市儿童医院仍然没有找到合作伙伴。对于南市区新院，政府拨地113亩，预计投入8亿元。在政府没有资金投入、社会资本吸引不来的情况下，儿童医院通过自筹资金1亿元、贷款近4亿元、每月还贷200万元的方式，已基本完成了基础建设，新院预计将于今年10月正式投入使用。
就在全院职工都认为“股份制改革基本停步，政府势必会追加投入”之时，形势发生了变化：4月12日，昆明市卫生局和华润医疗集团签订了昆明市儿童医院股份制合作协议。根据协议，双方将注册成立华润昆明儿童医院有限公司，合资经营华润昆明儿童医院。医院性质初期为非营利性质，华润与卫生局分别持股66%和34%。经过近5年的酝酿，儿童医院终于即将走上改制之路。
虽然经过了4个月的筹备，但儿童医院职工对于改制还是“没有感觉”。医院一位相关管理者告诉记者，由于双方申请注册的公司还没有审批下来，改制没有进入实质性阶段，医院还没有看到华润的一分钱。
华润医疗集团有限公司高级经理刘辉则对改制信心满满。据他介绍，公司还没有注册下来，主要是因为虽然国家鼓励社会资本投资医院，但配套政策还没有跟进，目前还没有社会资本改制医院的申请流程，因此只能按照新建医院的手续来办理。“不过华润正在积极协调政府各方关系，在新院开业前，公司一定会注册下来，因为华润先期投入的5亿元已经到账。”刘辉肯定地告诉记者。
各院改制方式反响各异
在改制的三家市属医院中，于2011年3月完成改制，并实际投入运营的昆明市口腔医院，其改制方式与其他两家不同。这种不同不仅表现在其合作方是非国有资本的通策医疗投资股份有限公司，更在于改制之后的医院性质被定为营利性医疗机构。
在引入社会资本一年后，有媒体用“上下一片怨声”来描述昆明市口腔医院的现状。医院一位不愿透露姓名的医生告诉记者：“患者不见增加、医务人员大量流失、行政人员待遇太差，尽管改制只有一年，尚不能轻言失败，但绝对谈不上成功。”
究其受挫的根本原因，媒体分析认为，医院旧有体系难以打破，通策医疗为控制成本所进行的分配制度改革，遭到行政后勤人员、护士等收入下降者的强烈反对，而改制并未给医院带来预期中的显著发展，也让改革支持者有所不满。
按照昆明市卫生局的规划，昆明市第一人民医院和昆明市儿童医院的改制方案基本相同。因此，于2010年10月正式开始股份制改革的昆明市第一人民医院，其近两年的改制路径，对于昆明市儿童医院来说更具参考价值。
根据2010年昆明市政府出台的《昆明市公立医院改制工作的实施意见》，按照保
留存量、引进增量、增资扩股的模式改制公立医院。拟改制医院资产经中介机构审计评估、政府财政部门备案登记后，作为市政府的资产入股；市政府选定的合作方以现金入股。双方以出资额为基础计算各自的股权比例，政府股权原则上不得低于34%。人员安置则可以概括为“老人老办法、新人新办法”，即保留所有“老人”事业单位身份和事业单位退休待遇。
本着这些原则，2009年5月，昆明市第一人民医院和云南省城市建设投资有限公司（城投公司）签订了出资人协议；2010年6月，双方共同注册成立了甘美医疗投资管理有限公司（甘美公司），甘美公司注册资本金7.5亿元，其中城投公司现金出资4.5亿元，医院以实物资产作价3亿元入股，云南城投占60%的股权、医院占40%的股权。
改制之初，医院职工尽管也有过各种担忧，但在北市区新院还没有投入使用的情况下，城投公司并没有对医院的日常管理进行实质性的干预，除了医院院长李立多了甘美公司董事和总经理的身份外，医院最主要的变化就是购买设备的审批方变成了城投公司。另外，由于改制后医院的性质从公立医院变为股份制非营利性医院，医院拥有了更多调整职工薪酬的权利。
该院一位医生告诉记者，医务人员最关心的就是身份和待遇，既然身份没有变化，待遇还提高了，大家现在对改制没有什么异议，但时间长了就不好说了。
既然控了股，投资方对医院就必然有“改”也有“治”，曹海鹰告诉记者，城投公司对医院的干预是逐步的。接下来，医院将开始法人治理结构的调整，由甘美公司来整体管理医院，具体的做法是由甘美公司成立医院管理的各种部门，在李立总经理之下，新老两院将各设一位执行院长，下边再分设若干副院长。
可以说，到那时医院的改制才真正开始。曹海鹰表示：“改制肯定会遇到问题，遇到问题，我们相信政府一定会伸出手来管理。不管昆明模式怎么改，改革的前提是必须有政府的支撑，绝不能把医院‘一卖了之’。医疗机构毕竟是为社会大众服务的特殊部门，如果纯粹按照企业股份制改革的方式，肯定是行不通的。”
儿童医院改制引来质疑
体制改革在昆明市儿童医院内部引起了强烈的震动。一位与记者相熟的医生曾到该院短期调研，据他体会，医院从上到下对改制不太欢迎。其中最让医务人员想不通的是，
医改文件明确规定：对中医院、传染病院、精神病院、妇幼保健院和儿童医院等在投入政策上要予以倾斜。在改制结果尚不明朗的情况下，为什么要把儿童医院拿出来进行股份制改革？
据记者了解，在昆明市属9家医院里，昆明市儿童医院属于绝对的优质资源。近几年，该院业务量和总收入每年都以30%左右的速度递增，是市属医院中医生个人收入最高的医院。去年，该院还成为了昆明医科大学附属儿童医院，医疗水平及科研教学能力都将得到进一步提升。医院职工不由得进一步质疑，医院又不是发展得不好，为什么一定要改制。儿童医院建新院，不仅是百姓的需求，更应该是政府的责任。
一位不愿意透露姓名的医生对记者说，据他了解，昆明市儿童医院是全国第一家改制的儿童医院，作为全省唯一一家综合性儿童专科医院，一个省还是应该有一家公益性的儿童基本医疗服务单位。成为股份制医院后，控股者追求利润最大化的目的能否保证医院的公益性？
医务人员最为担心的还是自己的切身利益。虽然改制的原则是“老人老办法”，但随着改制的深入，一旦编制给取消了，大家的退休金怎么办？“新人新办法”同样存有问题，尽管昆明市卫生局为新院争取了100多个编制，但实际缺口最起码是500个，没有了编制，在全国儿科医生本就稀缺的情况下，吸引不来优秀的医护人员，医院的未来怎么办？
然而，让人困惑不解的是，既然医院内部反对者居多，改制方案为什么能在医院职代会上通过。对此，一位职工说：“职代会就像听证会，只要想通过就没有通不过的。”
投资商否认“赚快钱”
华润医疗集团和昆明市卫生局签约以后，刘辉时常来到昆明市儿童医院图书馆的一张桌子前办公。尽管医院上下见到刘辉都会客气地打招呼，但记者还是感觉到这种客气里包含着疏远的成分。对此，刘辉也有感觉，但他认为，医院内部有抵触，是他们对华润还不了解，华润对于医院的改制，首先就是文化的渗透。任何改革都有优胜劣汰，经过磨合，有些人可能会被淘汰，但大部分人一定会适应华润的企业文化和管理思路。
刘辉告诉记者，改制之后，华润不会派驻人员进驻医院，双方成立的公司会设立董事会，医院的重大决策都要经过集体讨论来决定，而日常决策和业务运营，还是由原来的领导班子承担。说白了，改制医院将要实行的是所有权和经营权分离的现代企业管理制度。在这一制度管理下，医院的发展就像骑马，会有激励机制这根鞭子，促使医院自我发展，也会制订监管措施这条缰绳，确保医院能够实现公司制定的发展目标。
既然医院的性质为非营利性，华润怎么获得利润？刘辉回答，作为非政府举办的非营利性医院，医院没有特需医疗方面的限制，因此在新院内可以设立更多的VIP服务。同时，医院还有很多协同产业，比如医疗设备、药品耗材的采购，公司可以成立单独的财务中心、流通中心，替代现有的供应商，从而从流通中收益。再比如，可以把一些科室如配镜中心、康复科、保健科等，托管给合同公司的医院管理团队来管理，托管费就
可以作为利润抽调出来。总之，华润作为一个全产业链的集团，下设药品、医疗设备等众多分公司，都可以通过和医院合作来收益。
“投资者的本意肯定是追求回报，但回报有很多种形式。”刘辉说，虽然当下投入医院很热门，但大部分资本都是只做投资不做运营，华润则是既要投入还要管理，肯定不是来挣快钱的。“华润医疗集团有限公司于去年10月才刚刚成立，昆明市儿童医院作为公司在国内收购的第一家医院，我们的目标是把医院的规模做大，再以此为据点，辐射发展。”
与国家项目经费失之交臂
对于昆明市儿童医院的改制，昆明市卫生局局长许勇刚特别强调，改制以后，昆明市儿童医院仍然是非营利性的，这一点非常重要，因为非营利性医院首先要满足基本的医疗服务需求。同时，改制并不等于政府就放弃了责任，事实上，对于公立医院、改制医院、民营医院政府都是有责任的。对于昆明市儿童医院新院，政府还是给了一百多个编制，该院从事基本医疗、公共卫生、应对突发事件等服务，政府都会买单。
在选择合作伙伴时，许勇刚说，政府也非常谨慎，最终确定的都是有实力的国有和省内集团。而社会资本办医遇到的最大瓶颈就是人才，为此，昆明市拿出优质的医疗资源来吸引优质的社会资本，目的就是把这些医院尽快地做大做强。至于在改制中必然会遇到的编制、待遇等问题，相应的配套政策势必要经历一个不断完善的过程，一旦将来事业单位和企业的各项待遇能够并轨，这些问题都将迎刃而解。
引入社会资本，并不光是为了解决钱的问题，许勇刚说，通过改制，昆明市儿童医院的服务能力和服务范围会快速提升，肯定会缓解昆明乃至云南省儿童就医资源紧张的问题。但更为重要的是，通过改制能够带来体制机制上的突破。站在一个更高的角度来看，卫生行政部门是想更合理地规划医疗卫生资源，昆明市政府是想通过竞争来提升医疗质量、提高医院效率，最终在保证基本医疗的前提下，完善昆明市的多元化医疗服务体系，更好地为老百姓服务。
一位知情人士则向记者透露，像昆明市儿童医院这样公益性比较强的医院，政府确实应该给予比其他医院更多的支持，政府也不是不想支持，只是想支持和能支持之间存在着巨大的资金差距。到目前为止，云南省财政有75亿元，只有预算没有钱。而昆明市财政已累计欠账1600多亿元。
然而，在昆明市儿童医院尚未拿到投资者一分钱的情况下，医院却先和今年国家设立的儿童医院建设项目失之交臂。云南省卫生厅一位官员用“爱莫能助”一词，向记者表达了对昆明市儿童医院的惋惜之情。他说，作为省里唯一一家儿童专科医院，卫生厅优先考虑的就是昆明市儿童医院，但由于医院改制，昆明市儿童医院最终没得到这笔近3000万元的国家项目经费。“卫生厅再怎么争取也没有用，因为昆明市儿童医院毕竟已经不是公立医院了。”
4、华润如何改造昆明儿童医院效果如何？
2014-10-21 09:22:49来源：健康智汇
已经在云南省昆明市儿童医院（以下称“昆儿”）工作了10年的闻青没有直说他对年轻医生的羡慕，而只是向众人讲述他自己的经历。
“那时候出去进修，我是跟医院借了几千块钱，回来之后每个月再从工资里面扣一点还给医院。”闻青又笑了起来，补了一句，“不能一个月扣太多，不然就没法过啦。”
根据昆儿的新政策，外出进修的医务人员每个月不仅可以拿到基础工资，而且还可以根据全院平均水平拿到奖金。这极大地激发了医务人员外出学习的热情，“我现在几乎每天都能收到外出进修的申请。”昆儿人力资源部主任巫雷嘉说。
这是华润医疗集团（以下称“华润医疗”）改制昆儿以来，实施的诸多新举措之一。
“这些管理措施总结起来就是‘四化加一化’，企业化、流程化、信息化、酒店化再加上科研化。”孙峙峰目前担任昆儿的行政院长，他也是华润医疗改制昆儿项目团队的元老级成员，“当时我们定下规矩，每个人都要对自己参与的项目负责到底。”
算起来，从2012年4月12日华润医疗与昆明市卫生局签署股份制合作协议至今，已经过去了近两年半的时间。从书林老院到前兴新院，再到已经提上日程的新院二期，昆儿从外到内一直在不断变化。
作为开创央企参与公立医院改制先河的案例，在整个新医改的大背景下，华润医疗与昆明市的合作自始至终都是各方关注的焦点。任何改变都会在舆论的聚光下被反复咀嚼。
华润医疗在2011年正式挂牌成立，成立后最主要的策略是参与公立医院改制，而且坚持绝对控股。按照华润医疗的考虑，绝对控股的最大优势是手握人事权。但绝对控股也相应增加了改制的难度。
尤其是整个社会和舆论环境，都表现出了社会资本参与公立医院改制的割裂氛围。一方面，医疗资源供不应求，使社会资本办医，包括参与公立医院改制呼声甚高；但另一方面，几乎所有的改制案例都面临着重重质疑和阻力。
华润医疗也不例外，就像昆儿改制之初、高州人民医院退出之后，种种质疑此起彼伏。在昆儿工作年头比较久的几位医生，甚至都还记得当年质疑得比较“狠”的几篇文章。
但变化还是慢慢来了。2013年下半年，《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》抛出8万亿的健康产业发展目标，引爆了社会资本进军医疗产业的热情。公立医院改制也正在各个层面上出现突破。
但挑战或许刚刚开始。对于几乎没有管理公立医院经验的社会资本而言，如何真正持续改善提升公立医院就是问题。而且，面对非营利性的公立医院，社会资本如何在确保公益性的前提下建立商业则是更大的难题。
这些问题不只是对华润医疗，对于整个参与公立医院改制的社会资本而言，仍需要付出更多探索。
1、人事制度“攻心计”
对社会资本参与公立医院改制而言，人的问题可以说是整个改制最核心的问题之一。
如何稳定并发展壮大医疗队伍，对社会资本来说，不仅关系到改制的合作能够达成，更关系到医院改制后可持续的发展。就像昆儿现任执行院长张铁松所言，“以前公立医院对人员的流动没那么敏感，但现在哪怕一名医务人员离开都会有很大压力。”
昆儿改制之初，医务人员对薪酬、待遇、保障甚至职业前景的忧虑同样存在，尤其是关于编制的问题。为了缓解这方面的阻力，昆明市采取了一个创新性的办法：设立昆明市卫生人才分中心，将编制内人员进行统一管理。
但这只是第一步，所有人都在关注，华润医疗到来之后究竟能够给昆儿带来怎样的改变？
从目前来看，新的绩效薪酬体系是华润医疗来到昆儿后推动的核心举措之一。从改革的出发点讲，新医改至今，改革者早已清楚的认识到，调动医务人员的积极性是改革成败的关键。
“我2010年到医院，清楚的记得第一份工资是568块钱。”来自昆儿护理部的周
诗琴说，“当时跟我一起来的还有40多个人，但没多久大多数人就都离开了。”当时
很多昆儿的医生还自嘲，自己成了其他医院的“代培工厂”。
华润医疗到来之后，着手从两个方面建立新的绩效薪酬体系：公平和效率。
公平就是弱化编制差异，实行同工同酬。全院职工无论有无编制，面临的都是相同的绩效考核体系。尤其是在职称方面的待遇，无论是编制内还是编制外的员工，只要考取相应职称，医院就会按照相应的职业资格给予相应的待遇。
此外，昆儿还取消原外聘职工每月10% 的绩效扣减于年终发放的政策，改为每月全额发放；完善五险一金福利待遇，包括为见习员工购买五险一金，为外聘员工缴纳失业保险等。
这项举措的影响正在逐步显现。“到今年9月底，我们一共招到了217个人，其中有编制的只有15个人。”人力资源部的付昕怡说，“可能编制的影响是几十年后退休
上的差异，但很多年轻医生并不特别在意。”
效率则是参考了企业化的管理方式，建立指标、目标明确的绩效考核体系。
“以前这个月和上个月的工资有差别，但我们又不好去问领导为什么。但现在我就很清楚，付出怎样的劳动、达到怎样的目标后能够获得怎样的报酬。”闻青谈到自己对新的绩效考核体系的直观感受。
为了能够“接地气”，在前后花了两个半月的时间，访谈了医院一千名职工中的六百人之后，华润医疗才在昆儿建立起这套全新的绩效考核系统。而这套考核系统所服务的公司总体战略目标，是用5-10年的时间成为全国儿科前三强。
“对于新的绩效薪酬体系，昆明市方面也给予相当大的支持，昆儿在员工工资总额方面可以采取更为灵活的机制。”孙峙峰说，而这套新的制度实施之后，效果也很快显现出来。“同新制度实施前相比，医院职工工资平均增长了将近30%，而且我们业务骨干没有一名流失。”
2、昆儿的“五化式”革新
医务人员待遇的持续改善，需要建立在医院持续发展的基础上。至少从已有的数据上看，华润医疗到来之后，昆儿在运营方面取得了进步。
门诊量方面，2012年是91.5万，而在2014年前9个月已经达到101万；住院量方面，2012年是2.6万，而在2014年前9个月时3.8万；医院收入方面，2012年为3.13亿，而在2014年前9个月则已经达到了4.36亿。
不过，昆儿现有的资源迅速饱和。“这个刚启用两年的新院区已满满当当，没有一间空房了。”在昆儿红色的新门诊大楼旁还有一片很大的空地，目前临时用作医院的停车场，孙峙峰说，“我们已经准备投资，在那片空地上建设新院二期工程。”
“还有，医院快速上升的业务量已超过医务人员增加的速度，这其实也给现有的医务人员带来了更多的工作压力。也使医院对医务人员的需求大大增加。”张铁松说。
从孙峙峰和张铁松关心的内容可以看出，两个人在医院管理当中的分工各有不同。孙峙峰作为行政院长，主要负责财务、基建、采购、信息、人力等偏向行政管理方面的工作，而张铁松作为执行院长，则主要负责医务、护理、质控、评审的医疗方面的工作。
这是华润医疗改制昆儿以后，医院所实行的新管理架构。根据协议，双方成立合资公司100%控股华润昆明市儿童医院。合资公司设董事会，实行董事会领导下的总经理负责制，总经理领导下的院长负责制。
目前合资公司董事会由5人组成，华润医疗总共占据三席，另外两席则是医院院长和卫生局副局长。在总经理之下则分设行政院长和执行院长，分管行政和医疗事务。在新的组织架构下，华润医疗逐步将“四化加一化”的管理思路付诸实践。
企业化管理除在绩效薪酬上的改革外，昆儿也改变了用人制度。特别是在医院中层，华润医疗接手后组织了一次全院规模的中层干部选拔。
“选拔的标准有四个，民主测评、业务考核、现场演讲以及院领导打分。”巫雷嘉说，“这次面向全院职工的选拔，对每个人都是平等。而且最后确实有好几位之前没有任何职位的医生和护士，成功担任科主任或护士长。”
流程化方面，昆儿在就诊流程方面也做了很大的改造。
新的门诊大楼启用后，昆儿不再使用医院传统的按照科室划分诊区的方式，而是根据身体部位来划分成头部诊区、腹部诊区等。医院也取消了挂号的环节，而主要采用预约的形式。患者在预约后，直接根据自身症状到相应诊区就诊。挂号费则在就诊后与药费一起结算。
“这样按部位划分诊区，方便患者寻找对应科室，很大程度上也避免了患者在医院内来回奔波的问题。而且通过对挂号、缴费这些流程的改善，也减少患者在医院内排队等待的时间。”张铁松说。
在前台改变服务流程的同时，昆儿也对医院的信息系统进行了升级换代。而作为主管医疗业务的执行院长，对于张铁松而言，如何推动这家位于西南地区的儿童医院在学科建设方面有所发展，实现科研化的既定目标，则是他最为关心的事情。
“目前，云南省儿科疾病研究所已经落户在我们这里，今年我们建立了烧烫伤、肿瘤、内分泌等专科，为不同特长的医务人员提供了发挥的空间。”但张铁松还是明显感到压力，“华润确定了中期和长期的明确目标，我们必须在影响力、学术水平、诊疗能力方面不断扩大影响。”
张铁松明谈到医院改制前后的不同，“以前做院长，可能更多是出于个人的热情和责任心，但现在除此之外，还有外在压力。”不仅是在院长，华润医疗将企业管理中制定商业计划的思路应用到医院管理中，所有的科室主任都要制定科室的年度发展计划。
“其实以前也会有，只不过那时候更多是态度、决心之类务虚的东西。”已经在昆儿工作了三十多年的新生儿科主任李杨方说，“但现在的发展规划则要非常具体，比如对科室现状的分析、学科的发展形势、竞争对手的状况，未来计划的规模、对人员的需求、达到怎样的标准等等，都要非常明确。”
就像华润当初到来时所强调的“事业心”那样，在优化了绩效考核和用人制度后，明确的目标反而更加激发了医生的进取心。“总会不断有新的事物、新的知识要接受、学习，困难当然也总会有，但是主动改变总比被动的等着被超越好。”李杨方说。
3、探路社会资本改制公立医院模式
经过了两年的沉淀，华润医疗总算在昆儿稳住了阵脚，而且正在被更多的认可。
今年10月10日，玉溪市人民政府、华润医疗签订合作框架协议，玉溪将与华润医疗联合办院，在发展壮大现有儿童医院的同时，投资4亿元，新建一所三级儿童医院。玉溪市儿童医院是云南省除昆明市之外，州市中唯一的一所儿童医院。
玉溪市市长饶南湖认为，这次合作是运用市场经济规律、引大引强联合发展社会事业的有效探索。华润医疗董事长贺旋表示，将积极推进华润昆明儿童医院与玉溪市儿童医院的协同合作，充分发挥区域性医疗合作的规模效应，并将派专业人员到玉溪对接。
在过去的一年当中，正在有越来越多的地方政府和公立医院向社会资本抛出橄榄枝。在北京市新近出台的促进健康服务业若干意见中就明确提到，允许公立医院以特许经营的方式开展与社会资本的合作。
不仅是政策，公立医院引入社会资本也越来越多的从理念付诸实践。除华润医疗外，包括凤凰医疗、北大医疗、中信医疗等医疗企业近期均在公立医院改制当中有所斩获。
不过“非营利性”的问题无法回避。无论是国家医改政策，还是地方政府的态度，都更加倾向于保持公立医院的非营利性、公益性。从已有的实践看，几个成功合作的案例都是建立在保持公立医院非营利性的基础之上。不过各方对如何建立商业模式的考虑则不同。
凤凰医疗参与的公立医院改制主要集中在北京地区，采用的主要改制方式是托管并不涉及公立医院产权，而是主要改变医院的运营管理模式。凤凰医疗的主要收益来源是管理费，以及通过药品耗材采购的供应链获得收益。凭借这一模式，凤凰医疗已经成功在香港上市。
成功参与广东省汕尾市三家公立医院改制的中信医疗，在接受媒体采访时也曾谈及未来关于商业模式的构想：区域性医疗产业化运营。按照中信医疗的构想，未来在保持公立医院非营利性的前提下，区域内布局康复、养老等机构，以此来获得收益。
对于现在的华润医疗而言，医疗版块仍在不断扩大，但在商业模式方面尚没有更多动作。根据华润医疗此前披露的信息，曾考虑过七种收益方式的构想，包括药品采购的供应链管理、IT服务、融资租赁、医疗建筑设计、咨询管理、医院管理培训以及医院托管。
不过，中信医疗、华润医疗关于商业模式的构想都是建立在公立医院改制并运营成功的基础上，即医疗服务将是整个商业模式的核心。但这本身可能需要相当长的时间作为沉淀，即便是采用相对轻资产模式运营的凤凰医疗，在成功上市前也经过了长达十多年的积累。
在社会办医整体环境格局已经发生转变的背景下，积累的时间也许不再需要那样长。对坚持探索社会资本参与公立医院改制的医疗企业而言，这是国家医改确定的方向，但探索一种尚无先例的模式，虽不平凡亦殊为艰难，未来仍有许多未知。
5、昆明儿童医院陷入改制迷茫
2012-08-17 09:23:04 | 来源:健康报| 分享
□本报记者孔令敏□
云南省昆明市作为首批公立医院改革国家试点城市之一，其力推的“招商引资”式股份制改革备受关注和争议。在已确定的多家改制医院中，昆明市儿童医院最为牵动市民和业界的神经，因为对于这家医院来说，争论的焦点不是如何改制，而是到底该不该改制。
站在昆明市老城区最为繁华的金马碧鸡坊旁边，记者向一位老大爷问路。大爷耳朵
有点背，不过一听到“医院”两个字，他还是立马给记者指出了几条路线：如果去儿童医院，就在那边，没几分钟的路，再多走一会儿，就是市第一人民医院；往另一个方向走，就是省第一人民医院，再远点就是昆医一附院，反正都不远。
在昆明市第一人民医院副院长曹海鹰的办公室里，依然悬挂着那张昆明市地图：在老城区拥挤的一环路内，云南省和昆明市众多知名公立医院林立，而在市民大量搬入、面积比老城区大近4倍的新市区，上规模的医院几乎还是一片空白。看到这张地图，不用任何说明，记者就能深切地体会到，在新城区建新医院的的确确已经迫在眉睫。然而，正是众多公立医院在新市区开设新院的资金缺口，将昆明市推到了股份制改革的风口浪尖。
建新院引来股份制改革
记者采访时，正值手足口病高发期，作为云南省唯一一家综合性儿童专科医院，昆明市儿童医院接诊了全省近1/5的手足口病患儿。由于每天有上百名患儿赶来就诊，手足口病门诊根本无法容纳，医院特地在院子里搭建了几个蓝色的大帐篷作为临时门诊。在专门收治重症手足口病患者的住院病区里，整层楼都住满了小患者，另外还有一些重症患儿在排队等候入院。
昆明市儿童医院前身是1920年英国教会创办的“惠滇医院”，紧邻金马碧鸡坊，占地仅有13亩。即便将原来的300张床位实际加到了550张，仍然满足不了一年近90万人次的就诊量。
2008年，昆明市政府决定在南市区建立儿童医院新院之际，原宿迁市委书记仇和调任昆明市委书记。他提出了“昆明市要全力实现招商引资新突破”的理念，新院的融资渠道由此也从原计划由政府和医院共同出资，变为引入社会资本、按照股份制方式筹建新院。随后，新一轮医改启动，昆明成为首批公立医院改革国家试点城市。该市政府进一步提出，要在2010年基本完成昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院和昆明市口腔医院三家医院的改制工作，并要求总结经验、逐步推广，“股份制改革”进而成为该市公立医院改革的标签式做法之一。
然而，在今年4月之前，昆明市儿童医院仍然没有找到合作伙伴。对于南市区新院，政府拨地113亩，预计投入8亿元。在政府没有资金投入、社会资本吸引不来的情况下，儿童医院通过自筹资金1亿元、贷款近4亿元、每月还贷200万元的方式，已基本完成了基础建设，新院预计将于今年10月正式投入使用。
就在全院职工都认为“股份制改革基本停步，政府势必会追加投入”之时，形势发生了变化：4月12日，昆明市卫生局和华润医疗集团签订了昆明市儿童医院股份制合作协议。根据协议，双方将注册成立华润昆明儿童医院有限公司，合资经营华润昆明儿童医院。医院性质初期为非营利性质，华润与卫生局分别持股66%和34%。经过近5年的酝酿，儿童医院终于即将走上改制之路。
央企参与公立医院改革的收益方法(整理)
卫生部部长陈竺：公立医疗机构不能再负债搞建设、盲目扩张，要为民间资本、社会资本进入卫生行业、满足不同层次的需求留出空间。 华润参与昆明市儿童医院股份制改造 2008年，昆明市政府决定在南市区建立儿童医院新院之际，昆明市委书记仇和提出“昆明市要全力实现招商引资新突破”的理念，新院的融资渠道由此也从原计划由政府和医院共同出资，变为引入社会资本、按照股份制方式筹建新院。 2009年，新一轮医改启动，昆明成为首批公立医院改革国家试点城市。市政府进一步提出，要在2010年基本完成昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院和昆明市口腔医院三家医院的改制工作，并要求总结经验、逐步推广，“股份制改革”成为昆明市公立医院改革的标签式做法之一。 2012年4月12日，昆明市卫生局和华润医疗集团签订了昆明市儿童医院股份制合作协议。根据协议，双方将注册成立华润昆明儿童医院有限公司，合资经营华润昆明儿童医院。医院性质初期为非营利性质，华润与卫生局分别持股66%和34%。 到2012年8月，双方申请注册的公司还没有审批下来，改制没有进入实质性阶段。据华润医疗集团有限公司高级经理刘辉介绍，公
司还没有注册下来，主要是因为虽然国家鼓励社会资本投资医院，但配套政策还没有跟进，目前还没有社会资本改制医院的申请流程，因此只能按照新建医院的手续来办理。“不过华润正在积极协调政府各方关系，在新院开业前，公司一定会注册下来，因为华润先期投入的5亿元已经到账。”刘辉肯定地告诉记者。 改制之后，医院将要实行的是所有权和经营权分离的现代企业管理制度。华润不会派驻人员进驻医院，由双方成立的公司设立董事会，医院的重大决策都要经过集体讨论来决定，而日常决策和业务运营，还是由原来的领导班子承担。在这一制度管理下，激励机制将促使医院自我发展，同时制订监管措施，确保医院能够实现公司制定的发展目标。 既然医院的性质为非营利性，华润怎么获得利润？刘辉回答，作为非政府举办的非营利性医院，医院没有特需医疗方面的限制，因此在新院内可以设立更多的VIP服务。同时，医院还有很多协同产业，比如医疗设备、药品耗材的采购，公司可以成立单独的财务中心、流通中心，替代现有的供应商，从而从流通中收益。再比如，可以把一些科室如配镜中心、康复科、保健科等，托管给合同公司的医院管理团队来管理，托管费就可以作为利润抽调出来。总之，华润作为一个全产业链的集团，下设药品、医疗设备等众多分公司，都可以通过和医院合作来收益。 昆明市卫生局局长许勇刚特别强调，改制以后，昆明市儿童医院仍然是非营利性的，这一点非常重要，因为非营利性医院首先要满足
昆明市儿童医院公立医院改革工作情况报告(初稿)
昆明市儿童医院股份制改制工作情况报告 市卫计委： 按照市卫计委关于昆明市对公立医院进行股份制改制会议要求，现将昆明市儿童医院公立医院股份制改制工作情况汇报如下： 一、基本情况 昆明市儿童医院是云南省唯一一所集医疗、教学、科研、保健、康复、预防为一体的综合性儿童医院，2012年4月12日，经昆明市委、市政府研究决定，华润医疗集团与昆明市卫生局合作,实行昆明市儿童医院的股份制改革并签订合作协议。改制后属华润昆明儿童医院管理有限公司，市政府以医院资产评估值为出资占34%股权，华润集团投资7.59亿元人民币占66%股权；医院的改制，由原市卫生局为政府出资人代表。 二、改制主要举措 （一）薪酬机制改革。优化薪酬激励方案，按照外部竞争力、绩效导向、向关键岗位倾斜、内部公平性、合法合规、简便高效的原则进行绩效分配，体现能者多得，多劳者多得，鼓励各层级员工晋升职称，自主进修学习，有效激励了外聘员工及刚入职员工的工作积极性。 （二）内部运行机制改革。一是拓宽人才招聘及引进渠道。二是完善了因事设岗、因岗设人的管理体系，建立了公开、平等、 - 1 -
竞争、择优的选拔制度。三是搭建了职工在职学习信息化学习平台，制定了医院员工学历教育和专业进修的管理规定。四是完全实现同工同酬。统一全院职工加班标准，规范津贴标准。取消了原外聘职工每月10%的绩效扣减于年终发放的政策，改为按月全额发放；全院推行合同制；简化了部分原有的津贴/补贴项目，增加非编员工的住房公积金的缴纳，真正实现同工同酬；同时持续优化，体现了向临床一线倾斜、向高风险和关键岗位倾斜、向业绩突出贡献者倾斜的原则。五是加强精益化管理，提高效率，减少浪费。 （三）信息化建设升级改造。优化就诊流程，方便患者。一是实现了住院系统信息化，优化了服务流程，将时间还给护士，将护士还给病人。二是推行无纸化改造，大量节省了纸质成本。三是取消挂号环节，并在各诊区分诊台设臵收费点、抽血点、取药点，实现信息动，病人不动，极大减少了患者在医院的折返时间，基本消除了医院“三长一短”现象。四是实行电子病历，统一管理住院病床，合理安排住院床位资源，有效提高了床位使用率。五是建立HRP系统，整合了全院的人财物管理业务流程、实现财务业务一体化，有效提高了工作效率。 （四）学科建设对标树杆。医院各科结合自身特点，在全国范围儿童医院寻找对标，向标杆学习，全面提升医疗服务水平。医院积极拓展新业务、技术，专科设臵已覆盖全部儿科亚专业，现有省级临床重点专科4个，市级临床重点专科8个。新成立了- 2 -
昆明儿童医院相关资料
目录 1、玉溪将与华润医疗集团联合办院，投资4亿新建一所三级儿童医院 (1) 2、华润昆明儿童医院：可复制的公立医院股份制样本? (2) 3、昆明儿童医院改制质疑与国家项目经费失之交臂 (10) 4、华润如何改造昆明儿童医院效果如何？ (15) 5、昆明儿童医院陷入改制迷茫 (19) 6、公立医院改制的“昆儿”样本 (24) 7、华润医疗CEO张海鹏：我们有七大收益方式 (29) 8、华润医疗成立专家顾问委员会 (37) 9、华润医疗拟巨资投中大“东院” (38) 10、华润儿童医院3年内完成二期从“儿童乐园”构想出发 (40) 11、华润医疗两年"烧钱"百亿业内:二十年才能收本 (41) 12、冯唐离职华润医疗陷人事动荡 (43) 13、有钱任性华润医疗打包收购16家医院 (47) 14、社会资本改制公立医院样本调查：华润医疗“五化”改造“昆儿” (48) 15、第二个“华源”？华润医疗整合难题 (54) 16、华润的“狂飙突进”：5年30家医院 (57) 1、玉溪将与华润医疗集团联合办院，投资4亿新建一所三级儿童医院 作者：来源：玉溪日报 本报讯（记者刘跃）在前期多轮协商洽谈并取得共识的基础上，10月10日，玉溪市人民政府、华润医疗集团在深圳举行签约仪式。根据合作框架协议，玉溪将与华润医疗集团联合办院，在发展壮大现有儿童医院的同时，投资4亿元，在玉溪市生态文化区新建一所集儿童疾病诊断、治疗、科研、教学、保健、康复为一体的三级儿童医院。 市委副书记、市长饶南湖，副市长杨洋，华润集团总经理乔世波，华润医疗集团董事长贺旋出席签约仪式。杨洋代表市政府与贺旋签订关于玉溪市儿童医院与华润医疗集团联合办院的框架合作协议。 饶南湖在致辞中说，儿童是祖国的未来、民族的希望，但当前西南边疆地区服务儿童的医疗资源缺乏，云南及玉溪尤为稀缺，亟须进一步加强。双方联合办院，符合党的十八届三中全会关于鼓励社会办医、优先支持举办非营利性医疗机构的精神和政策导向，符合玉溪234万群众的期盼，全市干部思想高度统一、充满期盼。此次合作，既是市委、市政府秉承“不求所有，但求增进群众福祉”的理念，运用市场经济规律、引大引强联合发展社会事业的有效探索，也是华润医疗集团开拓市场，加快战略布局的重要
昆明卫生人才网：2014年昆明市儿童医院招聘48人
昆明卫生人才网：2014年昆明市儿童医院招聘48人 2014卫生系统考试题库| 医疗卫生系统考试备考指导 一、招聘岗位名称、人数、专业及资格条件 (一)应聘人员需具备的基本条件 1、具有中华人民共和国国籍; 2、遵守宪法和法律; 3、具有良好的品行; 4、具有岗位所需的学历、专业或技能条件; 5、适应岗位要求的身体条件; 6、具有岗位所需要的其他条件。 (二)招聘岗位及条件 二、招聘范围、对象 面向全国公开招聘符合上述条件的各类高等院校全日制本科及其以上应往届毕业生，年龄须在35周岁及以下，即：1979年1月1日以后出生;具有中级职称任职资格的人员年龄在40周岁以下，即：1974年1月1日以后出生。事业单位在编在职人员不在本次公开招聘范围内。 三、报名时间、地点、方式和程序 本次考试报名全部采取网络报名的方式进行，应聘人员须登陆昆明卫生人才网进行网上报名。 (一)网络报名的时间 2014年5月17日10:00至5月22日17：00。 (二)网络报名的流程 1、登录昆明卫生人才网→进入报名界面按报名系统提示填写报名信息→上传近期清晰的免冠电子照片(白底彩照，160×210像素)→提交报名信息→按提示进行网上缴费。报名信息提交后可撤销进行修改操作，并重新提交报名信息后方可进行网上缴费，完成缴费之后将不可再对个人信息进行修改。 2、报考人员所学专业和学历等，须与招聘岗位要求一致，每人限报考一个单位一个岗位。 3、报考人员应对提交的报名信息负责，面试前将审核相关报考资格及材料原件;弄虚作假、徇私舞弊者，一经查实，2年内不得参加机关事业单位录聘用考试。 (三)缴费 报考人员在报名信息提交后，确认自己的信息不再有修改之后可同步按系统提示完成网上缴费。报名
昆明市儿童医院-招投标数据分析报告
招标投标企业报告昆明市儿童医院
本报告于 2019年11月30日 生成 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照 目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：招标数量、招标情况、招标行业分布、投标企业排名、中标企业 排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。
一、基本信息 1. 工商信息 企业名称：昆明市儿童医院统一社会信用代码：/ 工商注册号：/组织机构代码：/ 法定代表人：/成立日期：/ 企业类型：/经营状态：/ 注册资本：/ 注册地址：/ 营业期限：/ 至 / 营业范围：/ 联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 招标数量 637 企业招标数： 个 （数据统计时间：2017年至报告生成时间）
2.2 企业招标情况（近一年） 2019年07月59 企业近十二个月中，招标最多的月份为，该月份共有个招标项目。 仅展示最近10条招标项目 序号地区日期标题 1昆明2019-11-29昆明市儿童医院“2019年昆明市儿童医院护士鞋”采购项目 2昆明2019-11-27昆明市儿童医院SICU有创呼吸机等设备 3昆明2019-11-25昆明市儿童医院“2019年护士鞋 4昆明2019-11-25自动消毒机、数据采集器、RFID卡、员工工牌卡的登记管理 5昆明2019-11-21昆明市儿童医院注射泵、输液泵 6昆明2019-11-21昆明市儿童医院前兴院区保洁服务公开招标项目 7昆明2019-11-21昆明市儿童医院除颤起搏器分析仪等设备采购项目 8昆明2019-11-21昆明市儿童医院注射泵、输液泵 9昆明2019-11-20昆明市儿童医院服务部注销登记聘请财务咨询公司项目 10昆明2019-11-192020年昆明市儿童医院“在职会员蛋糕卷”公开招标采购项目招标公告2.3 企业招标行业分布（近一年）